Opracuj plan rozwoju firmy. Jak stworzyć strategiczny plan rozwoju biznesu

Kształtowanie celów i strategii rozwoju…………………………………22 3.1 Misja korporacji (przedsiębiorstwa)………………………………………22 3.2 Główne cele firmy przedsiębiorstwo………… …………………………………..24 3.3 Ogólna strategia…………………………………………………………….. 27 Wniosek……… ……………………………………………………………….30 Lista wykorzystanych źródeł……………………………………… ………………..31 Załącznik nr 1 ………………………………………………………………………………32 Wprowadzenie Planowanie strategiczne działań wewnątrzgospodarczych każdego przedsiębiorstwa (firmy) jest ściśle związane z realizacją ogólnej polityki gospodarczej lub strategii państwa na rzecz rozwoju całych systemów rynkowych. Obecnie najważniejszym warunkiem planowania strategicznego i wzrostu wielkości produkcji w przedsiębiorstwach krajowych stał się rozwój stosunków wolnorynkowych, ich stałe i ciągłe doskonalenie.

Opracowanie strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

Uwaga

Podczas planowania następuje przejście z poziomu planowania strategicznego do budżetowania, podczas którego ustalane i uzgadniane są docelowe wskaźniki i strategie ich osiągnięcia, sporządzane i uzgadniane są plany operacyjne oraz budżety działów. Podczas planowania możliwe jest także przejście od dołu do góry, czyli z poziomu budżetowania do planowania strategicznego.

Wyjaśnia to fakt, że gdy plany są szczegółowe i wyjaśnione, pojawiają się nowe informacje, które nie były wcześniej brane pod uwagę, ale wymagają dokładnego rozważenia i uwzględnienia. Po przejściu od planowania strategicznego do budżetowania następujące wzrosty:

• dokładność obliczeń (zawężony jest zakres możliwych wartości planowanych wskaźników);
• formaty planowania;
• stopień koordynacji planów;
• określenie stopnia odpowiedzialności za wyniki.

Opracowanie i wdrożenie planu rozwoju przedsiębiorstwa

Opracowanie misji i strategii rozwoju organizacji Aby zrozumieć, w jakim kierunku zmierzać i rozwijać się, firma powinna przede wszystkim określić swoją misję, czyli główny cel swojego istnienia. Misja organizacji z konieczności odzwierciedla zakres działalności i jej ostateczny cel.

W oparciu o przyjętą misję opracowywane są strategie rozwoju firmy, które zapewnią realizację misji. Strategie rozwoju, po pierwsze, powinny obejmować wszystkie aspekty misji firmy, a po drugie, nie powinny odbiegać od jej znaczenia.
Spełnienie pierwszego warunku jest konieczne do pomyślnej realizacji misji firmy, drugiego – aby nie marnować zasobów i wysiłków firmy na rozwiązywanie problemów, które nie służą realizacji misji firmy. Opracowując strategie rozwoju firmy, należy dokładnie sprawdzić ich związek z przyjętą misją.

Przykład opracowania strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

Oznacza to, że angażują się w analizę strategiczną, która jest również jednym z elementów planowania strategicznego. Innymi słowy, większość małych i średnich firm tak naprawdę również korzysta z planowania strategicznego, jednak w przeciwieństwie do dużych graczy na rynku robią to niesystematycznie i nie w pełni.

I nawet w dużych firmach zdarza się, że strategiczne plany rozwoju opracowane z dużym nakładem czasu i wysiłku pozostają tylko planami. Może to być spowodowane wieloma czynnikami zewnętrznymi i wewnętrznymi, z których najczęstsze to brak rzetelności w metodyce planowania i zaburzenie powiązań pomiędzy strategiami, planami rozwoju biznesu i budżetami firm.

Opracowanie rocznego planu rozwoju firmy

Informacje

Dlatego plan strategiczny musiał zostać opracowany z 15-letnim wyprzedzeniem. Spotkałem firmy, które niekoniecznie musiały opracowywać plan strategiczny na dłuższy okres, a jednak to zrobiły.

Przykładowo jedna regionalna firma działająca na rynku urządzeń przemysłowych opracowuje plan strategiczny na 10 lat. Jednocześnie spółka nie posiada projektów rozwojowych, które wymuszałyby planowanie na tak długi okres.

A rynek nie jest tak przewidywalny, że można patrzeć tak daleko. W tym przypadku wszystko tłumaczy się dużym optymizmem i wiarą w sukces dyrektora generalnego firmy.

Plan rozwoju firmy

Przykładowo, jeśli sytuacja rynkowa jest w miarę stabilna, a firma od długiego czasu z powodzeniem na niej funkcjonuje, może sobie pozwolić na przewidywanie wyników w dłuższej perspektywie w oparciu o „strategię sukcesu”. Jeśli na rynku panuje gorączka, a firma nie czuje się wystarczająco stabilna, zmuszona jest pracować nad „strategią przetrwania”, w której długoterminowe prognozowanie jest niepraktyczne ze względu na niepewność dalszego rozwoju sytuacji.

W takim przypadku biznesplan sporządzany jest na okres od roku do trzech lat. Biznesplan firmy Wołga na okres trzech lat znajduje się w tabeli.

2. Jak wynika z danych biznesplanu, strategie firmy i jej cele są realistyczne i całkiem możliwe do osiągnięcia. Spółka Wołga prowadzi rentowną działalność, jej przychody operacyjne są wystarczająco zrównoważone i pozwalają na utrzymanie zadanego poziomu rentowności przy jednoczesnym zwiększaniu wolumenów sprzedaży.

Plan strategiczny firmy

Oferujemy metodologię opracowania najskuteczniejszego planu rozwoju strategicznego oraz rekomendacje, które pomogą uniknąć ryzyka błędnych prognoz, opowiemy o kolejności tworzenia strategicznego planu rozwoju, ujawnimy powiązania pomiędzy kontekstem, celami i zasobów przedsiębiorstwa, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w strategicznym planie rozwoju. Oczywiście strategiczne plany rozwoju dużych, średnich i małych firm będą się różnić ze względu na różnicę w skali działalności gospodarczej, specyfice prowadzonego biznesu, złożoności struktury organizacyjnej i procesów biznesowych. Ale w każdym przypadku dobrze opracowany strategiczny plan rozwoju powstaje na podstawie kolejno realizowanych etapów: Analiza kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji Na wyniki każdej firmy wpływa wiele różnych czynników.

Przykład planu rozwoju przedsiębiorstwa

Określ konkretne obszary działalności firmy, rynki docelowe i miejsce firmy na tych rynkach.2. Formułować długoterminowe i krótkoterminowe cele firmy, strategie i taktyki ich osiągnięcia.

Ważny

Zidentyfikuj osoby odpowiedzialne za wdrożenie każdej strategii.3. Wybierz skład i określ wskaźniki towarów i usług, które firma zaoferuje konsumentom.

Ocenić koszty produkcyjne i handlowe ich stworzenia i wdrożenia.4. Ocenić zgodność personelu firmy i warunków motywowania jego pracy z wymogami osiągnięcia wyznaczonych celów.5. Określ kompozycję działań marketingowych firmy na badania rynku, reklamę, promocję sprzedaży, ustalanie cen, kanały sprzedaży itp.6. Ocenić sytuację majątkową i finansową przedsiębiorstwa, zgodność zasobów finansowych i rzeczowych z realizacją jej celów.7.

Próbka strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

Idealnie byłoby, gdyby dla każdego celu strategicznego przedsiębiorstwa (projektu rozwojowego) był sporządzony pełnoprawny biznes plan, jednak w praktyce można całkowicie ograniczyć się do takiego rozwiązania. Pełnoprawny biznesplan sporządza się tylko dla nowych projektów deweloperskich, które wymagają znacznych inwestycji, a dla wszystkich mniej lub bardziej standardowych projektów deweloperskich biznesplan można sporządzić w okrojonym tomie, zawierającym tylko niezbędne elementy.

Oczywiście każdy projekt deweloperski jest na swój sposób wyjątkowy, niemniej jednak każda firma aktywnie zaangażowana w rozwój może zidentyfikować kilka rodzajów projektów rozwojowych, które realizuje prawie co roku. Takimi projektami może być np. otwarcie nowego sklepu, wprowadzenie na rynek nowego produktu, wejście na nowy rynek sprzedażowy itp. Te projekty deweloperskie można uznać za typowe.

Przykład planu rozwoju społecznego przedsiębiorstwa

Tłumaczono to faktem, że po pierwsze pracowali głównie na rynkach zagranicznych, a po drugie budowa samolotu trwała kilka lat. Rynki zagraniczne uznawano za bardziej stabilne od rosyjskiego, a poza tym łatwiej było zebrać informacje o tych rynkach. Przedsiębiorstwo uważało, że stać go na planowanie na okres pięciu lat, nie odważyło się jednak planować na okres dłuższy. Od dołu wybór okresu planowania strategicznego był ograniczony okresem budowy samolotu.

Jedno z przedsiębiorstw zajmujących się komunikacją satelitarną było zmuszone wybrać okres planowania strategicznego na 15 lat. Zrobili to nie dlatego, że byli miłośnikami planowania długoterminowego.

Faktem jest, że planowali wdrożyć projekt rozwojowy związany z utworzeniem i wyniesieniem na orbitę nowego satelity. Projekt miał się zwrócić w ciągu około 15 lat.

Przykład strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

Etapy opracowywania planu strategicznego ustalane są zgodnie z formatem planu strategicznego i logiką jego przygotowania.

• Misja firmy;
• koncepcja strategiczna rozwoju firmy;
• cele firmy;
• strategia firmy;
• cele strategiczne spółki (projekty rozwojowe);
• opis celów strategicznych (cele i rezultaty, plany wdrożeniowe, budżety itp.). Wyniki analizy strategicznej mogą stanowić załącznik do planu strategicznego, jednak nie jest to obowiązkowe.

  Przedstawiony skład planu strategicznego jest tylko jednym z możliwych. Nie rości sobie absolutnej słuszności.

  Tyle, że format ten został już niejeden raz sprawdzony w praktyce, dlatego też został on przedstawiony w tym artykule. Każda firma może opracować swój własny, unikalny format planu strategicznego.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota zarządzania strategicznego; uzasadnienie strategii rozwoju przedsiębiorstwa, opracowanie planu działań dotyczącego jej wdrożenia dla Salonu Kwiat Pomarańczy: analiza czynnikowego wpływu otoczenia zewnętrznego organizacji, wybór i ocena opcji rozwiązań.

praca na kursie, dodano 24.04.2012


Procedura opracowywania i wdrażania strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia wewnętrznego Fora-Pharm SPb LLC oraz wpływu otoczenia zewnętrznego na organizację. Opracowywanie rekomendacji i działań mających na celu zwiększenie wolumenu sprzedaży firmy.

teza, dodana 25.01.2012


Zasady kształtowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa i wdrażania zarządzania strategicznego. Pojęcie i cel strategii przedsiębiorstwa. Etapy planowania strategicznego. Rodzaje planowania strategicznego i ogólne spojrzenie na strukturę planu strategicznego.

praca na kursie, dodano 29.06.2010


Kategoria ekonomiczna „małe przedsiębiorstwa” w Rosji. Strategie i aspekty regulacyjne rozwoju małych przedsiębiorstw. Krótki opis przedsiębiorstwa, analiza mankamentów strategii zarządzania. Opracowanie pakietu strategicznych dokumentów rozwojowych.

praca na kursie, dodano 22.03.2012


Opracowanie strategii personalnej przedsiębiorstwa TNG Group LLC w oparciu o badanie organizacji i przeprowadzenie analiz. Określenie celu, istoty i znaczenia strategii personalnej organizacji oraz opracowanie propozycji poprawy jej efektywności w czasach kryzysu.

praca magisterska, dodana 12.08.2010


Teoretyczne podstawy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, klasyfikacja i wybór strategii rozwoju organizacji. Ogólna charakterystyka działalności i analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa. Opracowanie strategii i rekomendacji dotyczących jej wdrożenia.

praca na kursie, dodano 28.06.2012


Istota zarządzania strategicznego i jego kluczowe pojęcia. Procedura opracowania i wdrożenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Opracowanie i ocena opcji rozwiązań w celu ustalenia preferowanego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa Comedy Club Production LLC.

praca na kursie, dodano 20.06.2014


Ogólne zasady kształtowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa i wdrażania zarządzania strategicznego. Krótki opis działalności przedsiębiorstwa centrum handlowego „AvtoRim”, analiza kondycji finansowej. Wybór strategii rozwoju firmy i etap jej realizacji.

praca na kursie, dodano 11.06.2014

Na przykładzie rozważanego przez nas strategicznego planu rozwoju spółki Wołga sprawdzimy, czy istnieją jakieś powiązania pomiędzy powyższymi planami. Chociaż osiągnięcie wysokiego poziomu dokładności danych i zapewnienie połączenia wszystkich elementów planowania przy sporządzaniu prognozy na rok jest całkiem możliwe, przy opracowywaniu planu strategicznego na pięć lat znaczna liczba założeń i założeń dotyczących rozwoju należy podjąć decyzję. Dlatego dobrze byłoby, aby wszystkie zainteresowane strony (właściciele, zarząd, zarząd) uzgadniając plan strategiczny, wiedziały, jakie ryzyka mogą utrudniać jego realizację i co firma może zrobić, aby zminimalizować ich wystąpienie.

Indywidualny plan rozwoju: przykład, konkretne działania i cel

Przykładowo, jeśli sytuacja rynkowa jest w miarę stabilna, a firma od długiego czasu z powodzeniem na niej funkcjonuje, może sobie pozwolić na przewidywanie wyników w dłuższej perspektywie w oparciu o „strategię sukcesu”. Jeśli na rynku panuje gorączka, a firma nie czuje się wystarczająco stabilna, zmuszona jest pracować nad „strategią przetrwania”, w której długoterminowe prognozowanie jest niepraktyczne ze względu na niepewność dalszego rozwoju sytuacji. W takim przypadku biznesplan sporządzany jest na okres od roku do trzech lat.

Biznesplan firmy Wołga na okres trzech lat znajduje się w tabeli. 2. Jak wynika z danych biznesplanu, strategie firmy i jej cele są realistyczne i całkiem możliwe do osiągnięcia. Spółka Wołga prowadzi rentowną działalność, jej przychody operacyjne są wystarczająco zrównoważone i pozwalają na utrzymanie zadanego poziomu rentowności przy jednoczesnym zwiększaniu wolumenów sprzedaży.

Przykład opracowania strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

• poszukiwanie optymalnych środków do osiągnięcia celu (ważny jest wybór odpowiedniego sposobu realizacji planu, który jest najbardziej odpowiedni pod względem szybkości realizacji, poziomu oddziaływania, kosztów itp.);
• ocena obecnej sytuacji (bez zrozumienia bieżących problematycznych i obiecujących obszarów pracy nie da się opracować planu rozwoju, który znacząco usprawni procesy i schematy biznesowe);
• wybór strategii (strategia wpływa na zasady i sposoby rozwoju zarówno działu sprzedaży, jak i całej firmy);
• zdefiniowanie listy konkretnych działań (posiadanie szczegółowej listy zadań pozwoli szybciej uzyskać pożądane rezultaty).
Proces opracowywania planu rozwoju działu sprzedaży można przedstawić jako sekwencyjną realizację szeregu działań.

Opracowanie i wdrożenie planu rozwoju przedsiębiorstwa

INSTYTUT ZARZĄDZANIA I BIZNESU W NIŻNYM NOWGORODZIE Katedra Zarządzania Praca dydaktyczna w dyscyplinie „Zarządzanie strategiczne” Temat: Plan strategiczny rozwoju przedsiębiorstwa i metodyka jego przygotowania na przykładzie fabryki mebli UTA LLC Ukończone przez studenta Wydziału Zarządzania kurs (strumień) Sprawdzona ocena „” 2010 2010 Zawołże Spis treści Wprowadzenie……………………………………………………………………………..2 Krótki opis firmy………………… ………… ……………………3 1. Analiza konkurencji……………………………………………………….5 1.1 Analiza otoczenia zewnętrznego, analiza SWOT… …… ………………………..5 1.2 Ocena sił konkurencyjnych……………………………………………..11 1.3 Tworzenie kluczowych czynników sukcesu……………… ……… ……………..13 2. Analiza portfela zamówień……………………………………………………..16 2.1 Charakterystyka działalności…………… …………… …………….16 2.2 Ocena działań z wykorzystaniem macierzy portfela…20 3.

Opracowanie strategicznego planu rozwoju przedsiębiorstwa

Rejestruje wszystkie ryzyka i szanse, które są istotne dla firmy, sposoby ich minimalizowania i wdrażania (w istocie są to strategie firmy), a także odpowiedzialnych (właścicieli) każdego z ryzyk i szans. Podsumowanie Wybierając strategię rozwoju firmy, należy skupić się na swoich mocnych stronach (wysoka jakość produktów, obsługa klienta, pozytywna reputacja biznesowa), aby wykorzystać możliwości rozwoju biznesu (zwiększenie sprzedaży, wypuszczenie nowego typu produktu, świadczenie dodatkowych usług klienci). Jednocześnie konieczne jest wzmocnienie jego słabych stron (deprecjacja środków, niewystarczające kwalifikacje kadr, uzależnienie od kredytów), aby zminimalizować ryzyko zagrożeń zewnętrznych (wzrost cen surowców, rosnąca konkurencja na rynku, spadek konsumpcji popyt).

Strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa

Dlatego obecnie planowanie strategiczne w przedsiębiorstwach powinno być nastawione na ich długoterminowy rozwój, osiąganie wyższych wskaźników wzrostu gospodarczego w oparciu o stopniowe doskonalenie różnych czynników produkcyjnych, technicznych oraz struktur organizacyjnych i zarządczych, w celu zapewnienia wysokiej jakości pracy personelu i poziom życia swoich pracowników. Powyższe wyjaśnia znaczenie tej pracy. Ze względu na istotność tematu i stopień jego rozwinięcia w niniejszym opracowaniu postawiono sobie następujący cel: rozważenie mechanizmu tworzenia strategicznego planu rozwoju na przykładzie grupy spółek UTA.

Plan rozwoju firmy

Ważny

Do słabych stron mogą należeć takie elementy, jak brak kierunku strategicznego, pogarszająca się pozycja konkurencyjna, przestarzały sprzęt, niskie marże produktów, niezdolność do przeciwstawienia się presji konkurencyjnej, opóźnienia w badaniach i rozwoju, niemożność finansowania zmian strategicznych itp. 3. Wśród szans przedsiębiorstwa można wyróżnić możliwość wejścia na nowe rynki, rozpoczęcia produkcji powiązanych produktów, możliwość przejścia na bardziej efektywne strategie, obniżenie cen surowców itp. 4. Zagrożenia dla przedsiębiorstwa obejmują możliwość pojawienia się nowych konkurentów, zwiększoną sprzedaż produktu zastępczego, spowolnienie wzrostu rynku, wzrost presji konkurencyjnej, zmieniające się potrzeby itp.

Planowanie rozwoju działu sprzedaży

Podsumowanie Kompletny plan rozwoju strategicznego przedsiębiorstwa obejmuje następujące sekcje:

• Wyniki analizy kontekstu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji w momencie opracowywania planu.
• Opis bieżącej działalności i długoterminowych celów rozwoju organizacji.
• Opis misji firmy i strategii rozwoju.
• Strategie funkcjonalne oddziałów firmy.
• Opis projektów rozwoju firmy.
• Biznesplany dotyczące realizacji projektów deweloperskich.
• Opis metod zarządzania ryzykiem dla realizacji planu strategicznego.

Opracowanie strategicznego planu rozwoju jest podstawą wyboru długoterminowych celów przedsiębiorstwa i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie strategiczne pomaga efektywnie alokować i wykorzystywać zasoby firmy, aby osiągnąć główne cele i założenia wybranej misji.

Uwaga

Formułujemy strategiczne cele rozwoju firmy. Jednakże tworzenie strategicznego planu rozwoju firmy nie ogranicza się do opracowania misji i strategii. Oprócz samego kierunku działania (czyli strategii) konieczne jest także opracowanie kryteriów sukcesu (wskaźników docelowych) i sposobów ich osiągnięcia (planów rozwoju biznesu). Tylko w tym przypadku można mieć pewność, że firma posiada jasny program realizacji swojej misji, poparty planami działań i wyliczeniami zasobów niezbędnych do ich realizacji.

Cele strategiczne (lub kluczowe wskaźniki docelowe) muszą być konkretne i mierzalne, aby na koniec każdego okresu było jasne, w jakim stopniu strategia została wdrożona i jaka jest dynamika jej wdrażania. Na przykład, jeśli taki wskaźnik strategii docelowej, jak zwiększenie wolumenu sprzedaży, można wyrazić jako procentowy wzrost w porównaniu do wolumenów z poprzedniego okresu lub w określonej kwocie.

Plan rozwoju przedsiębiorstwa na 3-5 lat, krótki przykład

Dzięki wzrostowi zysku netto firma może rozwiązać problem dużej zależności od finansowania zewnętrznego poprzez inwestowanie uzyskanych zysków w uzupełnienie kapitału obrotowego na potrzeby prowadzenia przedsiębiorstwa. Zapewnienie związku pomiędzy strategiami, planami rozwoju biznesu i budżetami organizacji Idealnie, opracowując plan rozwoju strategicznego, firma musi zapewnić powiązania pomiędzy strategiami, planami rozwoju biznesu oraz budżetami firmy i oddziałów. Relacja ta gwarantuje pomyślną realizację planu strategicznego, ponieważ docelowe wskaźniki strategii firmy zostaną powiązane z parametrami planu rozwoju biznesu, na podstawie którego planowane są wszystkie budżety firmy. W konsekwencji realizacja celów budżetowych doprowadzi do osiągnięcia celów strategicznych spółki. Wizualnie zależność tę przedstawiono na ryc. 3.

O konieczności planowania rozwoju organizacji decyduje przede wszystkim fakt, że we współczesnych warunkach gospodarczych przetrwają jedynie organizacje, które szybko i adekwatnie reagują na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy organizacja posiada system planowania funkcjonalnego. Ponadto planowanie jest podstawą wszelkich działań organizacyjnych, ponieważ bez niego nie da się zapewnić spójności pracy, kontrolować procesów biznesowych, określić zapotrzebowania na zasoby, a także motywować pracowników.

Planowanie jako kategorię ekonomiczną można rozpatrywać z zarządczego i ogólnoekonomicznego punktu widzenia.

Planowanie jest jedną z głównych funkcji zarządzania. Funkcje zarządzania mają na celu osiągnięcie celu, który kształtuje się w ramach funkcji planowania. Ponadto planowanie ma na celu ścisłe regulowanie zachowania obiektu w procesie osiągania jego celów. Związek pomiędzy planowaniem a innymi funkcjami zarządzania przedstawiono na rys. 1.1.

Funkcjonować planowanie stanowi podstawę podejmowania decyzji zarządczych i obejmuje określenie celów i zadań zarządzania organizacją, opracowanie sposobów realizacji przedstawionych planów dla osiągnięcia tych celów (czyli opracowanie strategii rozwoju organizacji), a także obliczenie niezbędne zasoby i ich dystrybucja. W tym sensie planowanie to przewidywanie możliwych ryzyk, które mogą powstać w wyniku działań organizacji. Całkowite wyeliminowanie ryzyka jest niemożliwe, ale można nim zarządzać poprzez efektywne planowanie (foresight).

Planowanie jest często uważane za proces opracowywania planu rozwoju organizacji. Rozwój rozumiany jest jako nieodwracalna, ukierunkowana, naturalna zmiana systemów. Należy pamiętać, że w wyniku rozwoju obiekt uzyskuje nowy stan jakościowy, tj. nastąpiła zmiana w jego składzie lub strukturze.

Konieczne jest rozróżnienie pojęć „ rozwój organizacji», « funkcjonowanie organizacji" I " rozwój organizacji" Po pierwsze, rozwój jest możliwy tylko dla funkcjonującej organizacji, po drugie, rozwój, w przeciwieństwie do wzrostu, który wiąże się ze zmianą ilościową przy zachowaniu integralności tego, co ulega zmianie, zawsze wiąże się ze zmianami jakościowymi i strukturalnymi w organizacji.

Rozwój organizacji determinowany jest z reguły zmianami czynników zewnętrznych i wewnętrznych.

Czynniki zewnętrzne rozwój organizacji:

• polityka;
• gospodarka;
• socjokultura;
• technologie;
• konsumenci;
• dostawcy;
• konkurentów.

Czynniki wewnętrzne rozwój organizacji:

• zarządzanie organizacją (strategie rozwoju, struktura organizacyjna, wizerunek organizacji, itp.);
• proces transformacji zasobów (materialnych, finansowych, ludzkich, tymczasowych, informacyjnych, energetycznych itp.).

Oprócz wymienionych czynników można zauważyć zmiany w środowisku, potrzeby i interesy człowieka i społeczeństwa, globalny stan cywilizacji światowej itp.

Oczywiście planując rozwój organizacji należy uwzględnić zmiany wszystkich powyższych czynników. W tym miejscu może pojawić się pytanie: czy takie planowanie pokrywa się z procesem tworzenia strategii rozwoju organizacji? Oczywiście jest to zbieżne, z tą tylko różnicą, że zjawisko rozwoju nie pojawia się w momencie tworzenia (po raz pierwszy) strategii, lecz w momencie jej udoskonalania lub dostosowywania. To jest właśnie główny aspekt planowania rozwoju organizacji.

W tym zakresie planowanie rozwoju organizacji niesie ze sobą istotne korzyści, w szczególności umożliwia:

• w pełni wykorzystywać istniejące możliwości otoczenia zewnętrznego;
• identyfikować pojawiające się problemy;
• zidentyfikować mocne strony organizacji i wykorzystać je do rozwiązania istniejących problemów i ograniczenia zagrożeń zewnętrznych;
• zachęcać menedżerów do wdrażania swoich decyzji;
• poprawić koordynację działań w organizacji;
• tworzyć przesłanki do podnoszenia kwalifikacji menedżerów;
• zwiększyć świadomość pracowników;
• racjonalnie dystrybuuj zasoby;
• poprawić kontrolę w organizacji.

Planując należy wziąć pod uwagę etap rozwoju organizacji. Rozwój organizacji w skali czasu można przedstawić w ujęciu cyklu życia, oznaczającego zarówno procesualność rozwoju, jak i jego etapowość. Spojrzenie na organizację przez pryzmat cykli rozwojowych pozwala dokładniej określić jej główne systemy wartości i orientacje, określić stojące przed nią zadania, a także cechy podejść do zarządzania.

Metodologiczną podstawą badania cyklu życia organizacji jest teoria poszukiwania równowagi pomiędzy kompleksem a otoczeniem. Mówimy o uzyskaniu przez jednostkę gospodarczą dynamicznej równowagi zarówno z otoczeniem zewnętrznym, jak i wewnętrznym organizacji. To dynamiczny charakter równowagi czyni organizację stabilną i daje jej możliwość istnienia w czasie i przestrzeni. Stan nierównowagi może oznaczać proces destrukcji organizacji i późniejszą jej likwidację.

Nie powinniśmy jednak zapominać, że rozwój każdej organizacji ma charakter cykliczny: po wzroście następuje upadek, następuje depresja, po czym ponownie następuje wzrost i cykl się powtarza. Czynnikami wpływającymi na cykliczny rozwój organizacji są:

• organizacja gospodarki narodowej (struktura branż i ich priorytetowość);
• zmiany demograficzne;
• procesy innowacyjne i inwestycyjne;
• procesy wymiany na rynkach towarowych i pieniężnych;
• zmiany cen zasobów materialnych;
• zmiany cen produktów rolnych (nieurodzaje, ceny produktów rolnych);
• specyfika organizacji bankowej;
• zakłócenie równowagi produkcyjnej (nadprodukcja). To planowanie rozwoju organizacji, które pozwala osiągnąć równowagę. W procesie planowania rozwoju organizacji wyróżnia się kilka etapów, których zależność przedstawiono na ryc. 1.2.

Integralną częścią procesu planowania rozwoju organizacji jest przestrzeganie zasad planowania, które określają jego charakter i treść. A. Fayol zidentyfikował cztery podstawowe zasady planowania: jedność, ciągłość, elastyczność i dokładność. Później A. Ansoff uzasadnił inną kluczową zasadę planowania – zasadę partycypacji. W warunkach stosunków wolnorynkowych wyróżnia się także zasady planowania, takie jak niezależność i efektywność. Treść tych zasad przedstawia tabela. 1.1.

Wdrożenie tych zasad pozwala zaplanować proces produkcyjny zgodnie z potrzebami odbiorców i producentów, ocenić realizację planów oraz znacząco obniżyć koszty pracy, koszty materiałów, zapasów i produkcji w toku.

Nie należy zapominać, że proces planowania ma charakter probabilistyczny. Tłumaczy się to tym, że planowanie zawsze opiera się na danych z poprzednich okresów działalności organizacji, tj. opiera się na niekompletnych danych, nawet przy ugruntowanej rachunkowości i rachunkowości zarządczej. Problem w tym, że niektórych aspektów funkcjonowania organizacji, np. cykli gospodarczych, warunków politycznych, nie da się ocenić.

Procedura planowania rozwoju organizacji to przejrzysty algorytm przygotowywania decyzji, w przeciwieństwie do spontanicznych, sytuacyjnych decyzji zarządczych. Chociaż korzyści płynące z planowania są oczywiste, improwizacja przy podejmowaniu decyzji zarządczych jest nie tylko nieunikniona, ale także konieczna. W procesie planowania rozwoju organizacje rozważają i oceniają alternatywne opcje przyszłych działań, spośród których wybierana jest ta najlepsza.

Plan rozwoju organizacji określa działania niezbędne do stworzenia nowej generacji produktów i usług oraz wyraźniej nakreśla ścieżkę do nowych stanowisk kierowniczych. Służy jako wytyczna do opracowania planu dywersyfikacji (poszerzenia asortymentu produktów i usług, a co za tym idzie produkcji), planu likwidacji, który wskazuje, z których dywizji i produkcji organizacja powinna zrezygnować, planu badań i rozwoju, obejmującego działania na rzecz rozwoju nowych produktów i usług.

Plan rozwoju organizacji jest szczegółowo określony, uwzględniając konkretne programy, projekty i pojedyncze wydarzenia.

Obiekt planistyczny rozwój organizacji to funkcje, jakie pełni ona w toku swojej działalności. W zależności od specyfiki swojej działalności poszczególne organizacje pełnią odmienne funkcje. Najczęstsze z nich to:

• badania i rozwój nowych produktów i usług;
• marketing, który ma na celu zapewnienie wiarygodnej prognozy popytu i wielkości sprzedaży towarów lub usług;
• tworzenie i wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów;
• produkcja, w procesie której zasoby początkowe przekształcają się w produkty gotowe;
• sprzedaż (sprzedaż) produktów i usług.

Należy zaznaczyć, że planowanie rozwoju organizacji wpływa nie tylko na procesy biznesowe zachodzące w organizacji, ale także na procesy zarządcze. W związku z tym przedmiotem planowania rozwoju organizacji są wszelkie procesy funkcjonalne, w tym produkcja i zarządzanie, które realizowane są w poszczególnych działach.

Rozwój organizacji zawsze wiąże się z wykorzystaniem zasobów, dlatego zasoby są przedmiotem planowania. Co więcej, planując rozwój organizacji, biorą pod uwagę nie tylko zasoby dostępne, ale także wszystkie niezbędne. Celem planowania zasobów jest przede wszystkim optymalizacja ich wykorzystania. Klasyfikacja zasobów w organizacji może być różna. Najczęściej identyfikowane są następujące rodzaje zasobów:

• zasoby ludzkie (personel organizacji);
• zasoby materialne;
• zasoby finansowe;
• źródła informacji itp.

We współczesnej literaturze obok powyższych zasobów organizacje wyróżniają zasoby czasu i talenty przedsiębiorcze – jako rodzaj zasobów ludzkich, reprezentowanych przez działania polegające na koordynowaniu i łączeniu wszystkich pozostałych zasobów. Ten rodzaj zasobu przejawia się w zdolności do prowadzenia działalności produkcyjnej i handlowej w sposób jak najbardziej racjonalny, w oparciu o innowacyjność, odpowiedzialność i chęć podejmowania ryzyka.

Obecność przedmiotu i przedmiotu planowania pozwala na utworzenie systemu planowania rozwoju organizacji. Obejmuje kilka form i rodzajów planowania, z których jednym jest planowanie biznesowe.

Każda firma potrzebuje strategicznego planu rozwoju, nawet jeśli jej kierownictwo jeszcze o tym nie pomyślało. Porozmawiajmy o tym, czym jest strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa, z czego się składa i jakich narzędzi użyć do jego sporządzenia.

O czym jest ten artykuł?:

Zawsze jest strategia, nawet jeśli menadżer w ogóle o niej nie myśli. Nawet małe firmy mają swoje własne cele strategiczne, takie jak „staraj się powtarzać wszystko, co robią liderzy branży” lub „monitoruj główne trendy i dopasowuj się do nich”. .” Im większe przedsiębiorstwo, tym wyższy koszt błędów w zarządzaniu, tym bardziej konieczna jest znajomość swoich celów strategicznych i ścieżek prowadzących do ich osiągnięcia.

Co to jest plan strategiczny

Według wszystkich kanonów zarządzania planowanie jest najważniejszą funkcją cyklu zarządzania. W tym przypadku teorię całkowicie potwierdza praktyka: jeśli w przedsiębiorstwie nie ma planowania, to możemy powiedzieć, że nie ma tam zarządzania. Nie ma bieżącego planowania, co oznacza, że ​​nie ma zarządzania operacyjnego. Co więcej, jeśli cele strategiczne są jasne, organizacja może istnieć przez jakiś czas. Wykorzystywanie zasobów jest nieefektywne; rzeczywiste terminy nigdy nie będą odpowiadać pożądanym, ale sformułowane długoterminowe cele, zrozumienie docelowych wolumenów sprzedaży, polityki asortymentowej i niezbędnych zasobów pozwolą nam przynajmniej w jakiś sposób ruszyć do przodu, choć z duże straty.

Inaczej jest w przypadku planowania operacyjnego. Wydaje się, że wszyscy pracują, wszyscy są zajęci, niektóre problemy są stale rozwiązywane. Nie jest tylko jasne, dlaczego te problemy ciągle pojawiają się, przedsiębiorstwo wymierza czas, a wszelkie zmiany sytuacji zewnętrznej za każdym razem stają się co najmniej przyczyną awaryjnej pracy, a nawet niemal zagrażają przyszłości organizacji.

Cel planu strategicznego

Plan strategiczny systematyzuje długoterminowe parametry docelowe, ustalając związek pomiędzy wskaźnikami rynkowymi, które należy osiągnąć, zadaniami produkcyjnymi, które należy rozwiązać, a niezbędnymi do tego zasobami finansowymi.

Strategia marketingowa opracowywana jest w oparciu o prognozę rozwoju rynków zbytu oraz aktualną pozycję przedsiębiorstwa. W tym przypadku prognoza rozwoju to szerokie pojęcie, które obejmuje rozwój technologii, procesy globalizacji gospodarki, sytuację demograficzną, a w niektórych przypadkach średnioterminową międzynarodową sytuację polityczną – wszystko to może mieć istotny wpływ albo na całą branżę lub na działalność konkretnego przedsiębiorstwa.

Strategia produkcji powinna uwzględniać nie tylko rozwój technologii produkcji danej grupy produktów, ale także dynamikę rynków towarowych, prognozy zmian cen energii, usług transportowych itp.

Strategia finansowa obejmuje politykę inwestycyjną, źródła finansowania, dynamikę zmian stóp procentowych i kursów walut, prognozy budżetów długo- i średnioterminowych, docelowe wskaźniki efektywności zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i według rodzaju aktywów.

Strategiczny plan rozwoju powinien nie tylko określać cele, ale także uzasadniać ich wybór. Pożądane jest, aby strategia działania była metodologicznie uzasadniona. Można też polegać na intuicji menedżera, jednak najczęściej dobra intuicja biznesowa to połączenie doświadczenia i wykształcenia.

Określenie punktu wyjścia do planowania strategicznego

Plan strategiczny polega na określeniu celów i sposobów ich osiągnięcia. Aby cele były adekwatne i osiągalne, a metody realnie wykonalne, konieczne jest prawidłowe określenie punktu wyjścia.

Nie wynaleziono jeszcze lepszego sposobu analizy aktualnego stanu przedsiębiorstwa niż analiza SWOT. Nazwa metody (skrót od angielskich słów: mocne strony – mocne strony, słabe strony – słabe strony, szanse – szanse, zagrożenia – zagrożenia) mówi sama za siebie. Polega na identyfikacji czterech grup czynników: mocnych i słabych stron organizacji, szans i zagrożeń ze strony otoczenia zewnętrznego.

Ogólnie rzecz biorąc, Analiza SWOT jest narzędzie, które powinno stać się stałym nawykiem każdego menedżera zainteresowanego przyszłością swojego przedsiębiorstwa. Już samo jego wysokiej jakości wdrożenie może zapewnić zrozumienie kierunków rozwoju.

Przykład wykorzystania analizy SWOT w planowaniu strategicznym

Jak potężne jest to narzędzie może pokazać ten przykład konsultacji z kadrą kierowniczą jednej z firm integrujących systemy bezpieczeństwa. Było to w 2012 roku: rubel był bardzo „silny”, sprzedaż samochodów zagranicznych biła nowe rekordy, nie było oznak kryzysu. Ekspresową analizę przedsiębiorstwa i branży przeprowadzono wyłącznie w oparciu o ogólnodostępne dane: stronę internetową firmy oraz kilka specjalistycznych publikacji na ten temat. Następnie zastosowano metodę analizy SWOT, która w tamtym czasie zidentyfikowała kluczowe czynniki:

Silne strony:

• silna pozycja na rynku, z wysoką barierą wejścia dla nowych uczestników;
• stosunkowo niska konkurencja w tym segmencie usług;
• stosunkowo wysoki udział kosztów usług w porównaniu do kosztów sprzętu w całym rynku.

Słabe strony: niski udział przedsiębiorstwa w rozwijającym się rynku.

Możliwości środowiska zewnętrznego:

• roczny wzrost rynku do 2015 roku o co najmniej 10%;
• usługi nadawcze na rynki regionalne (gdzie przewidywany jest rozwój) za pośrednictwem klientów posiadających sieć oddziałów;
• rozwój specjalistycznego oprogramowania i sprzętu wyprodukowanego w Rosji;
• wzmocnienie wymagań prawnych dotyczących bezpieczeństwa w różnych obszarach działalności i gałęziach przemysłu;
• stały wzrost znaczenia zapewnienia bezpieczeństwa informacji i środowiska.

Zagrożenia zewnętrzne:

• możliwy wzrost cen zagranicznego oprogramowania i sprzętu, który ma kluczowe znaczenie dla szeregu usług;
• załamanie gospodarcze w wielu branżach będących odbiorcami usług bezpieczeństwa;
• tendencja do konsolidacji uczestników rynku;
• problemy z finansowaniem dużych projektów długoterminowych;
• obniżone marże ze względu na zwiększone wymagania klientów.

Na tej podstawie sformułowano cel strategiczny przedsiębiorstwa do 2015 roku: wzrost sprzedaży usług na poziomie 13–15% rocznie przy zachowaniu dotychczasowej rentowności. Dlaczego miałby nastąpić taki wzrost? W przeciwnym razie bowiem udział przedsiębiorstwa w rynku będzie się zmniejszał, co grozi przejściem z segmentu „znaków zapytania” do po pewnym czasie znalezienia się w segmencie „przegranych”, zgodnie z terminologią macierzy BCG. Aby osiągnąć ten cel, oprócz głównego kierunku prac w segmencie premium, zaproponowano dodatkowe możliwości rozwoju.

Zbieżność ze stanem faktycznym okazała się na tyle trafna, że ​​nigdy nie udało mi się obalić opinii kierownictwa o otrzymaniu poufnej informacji od jednego z pracowników, mimo że w przedsiębiorstwie panowały bardzo rygorystyczne środki bezpieczeństwa. Czas pokazał, że większość zagrożeń zrealizowała się właśnie w ciągu najbliższych trzech lat, choć w momencie analizy wydawać by się mogło, że nic nie zapowiadało tak dramatycznego rozwoju wydarzeń.

Definicja strategii rynkowej

Odpowiedź nie zawsze jest oczywista; często opracowanie planu strategicznego wymaga dodatkowego wysiłku. Aby odpowiedzieć na pytania analizy SWOT, należy osobno określić pozycję firmy na rynku, kierunek rozwoju programu produkcyjnego i strategię konkurencji.

Aby znaleźć odpowiedzi na te pytania, możesz skorzystać z dowolnych metod, nawet intuicyjnych. Jednak zastosowanie znanych i sprawdzonych technik z pewnością ułatwi tę pracę. Jedną z nich jest matryca Boston Consulting Group, która pomaga określić aktualny etap cyklu życia przedsiębiorstwa lub produktu. Metoda opiera się na koncepcji cyklu życia, który dla każdego przedsiębiorstwa i produktu dzieli się na cztery główne etapy: fazę początkową, intensywny wzrost, stabilność i upadek.

Z marketingowego punktu widzenia etapy te odpowiadają połączeniu udziału przedsiębiorstwa w rynku i tempa wzrostu rynku:

1. Niski udział w rynku przedsiębiorstwa przy jego szybkim wzroście.
2. Rosnący udział firmy w szybko rozwijającym się rynku.
3. Duży udział w załamanym rynku.
4. Niski udział produktów firmy w depresyjnym rynku.

W związku z tym przepływy finansowe na każdym etapie można zdefiniować jako:

1. Niski napływ przy wysokich wymaganiach inwestycyjnych.
2. Rosnące dochody i duże zapotrzebowanie na inwestycje.
3. Wysoki dochód bez inwestycji (stąd nazwa „dojne krowy”).
4. Spadek dochodów w przypadku braku inwestycji.

Pomimo uproszczeń i konwencji tej metodologii, pozwala ona dość łatwo wyznaczyć strategiczną linię rozwoju.

Ocena ryzyka i szans podczas przygotowywania planu strategicznego

Inną sprawdzoną metodą analizy strategicznej jest Macierz Ansoffa. Metoda ta wykorzystuje kombinację produktu z rynkiem, oceniając je pod kątem nowości:

• istniejące produkty na istniejącym rynku;
• istniejące produkty na nowym rynku;
• nowe produkty na istniejącym rynku;
• nowe produkty na nowym rynku.

Każda sytuacja ma swoją własną strategię (w kolejności rosnącego ryzyka):

1. wzmocnienie pozycji rynkowych;
2. rozwój rynku;
3. rozwój nowych produktów (w ramach istniejącej linii produktowej);
4. dywersyfikacja działalności, czyli wejście na nowe rynki z nowymi produktami.

Konkurencyjna strategia

Przygotowując strategiczny plan rozwoju przedsiębiorstwa, metoda Portera, oparta na porównaniu przewag konkurencyjnych: czy to pod względem kosztów, czy pod względem różnic we właściwościach konsumenckich produktu, pomaga wybrać optymalną strategię konkurencji. W porównaniu ze skalą działalności przedsiębiorstwa – w jednym segmencie lub na całym rynku – wyłaniają się trzy strategie konkurencyjne: przywództwo cenowe, różnicowanie lub koncentracja na konkretnym segmencie.

Macierz Thompsona-Stricklanda służy temu samemu celowi, w pewnym sensie łącząc podejścia poprzednich metod. W zależności od połączenia tempa wzrostu rynku i siły pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa powstaje dwanaście opcji strategicznych.

Metody te można krytykować za ich wady, których nie są pozbawione. Tak czy inaczej, zastosowanie choćby jednej, a najlepiej kilku z tych metod, z pewnością pozwoli na jasne zrozumienie rzeczywistej pozycji firmy na rynku, a także zestawu możliwych strategii.

Model biznesowy

Porównując wyniki stosowania tych metod, należy dojść do konkretnego cyfrowego wyrazu celów i planów strategicznych – modelu biznesowego. Jeżeli opracowanie celów strategicznych i głównych sposobów ich osiągnięcia jest wyłączną prerogatywą najwyższego kierownictwa, wówczas menedżerowie średniego szczebla powinni również brać udział w kształtowaniu modelu biznesowego, umożliwi to uszczegółowienie i dokładniejsze uzasadnienie elementu finansowego .

Model biznesowy jest być może kluczowym dokumentem strategicznego planu rozwoju organizacji, w którym wszystkie cele i zadania są przedstawione w postaci konkretnych liczb, według których przedsiębiorstwo będzie żyć i realizować swoje cele strategiczne. To, co jest mierzalne, jest wykonalne.

Skalowalność modelu biznesowego pozwala na wykorzystanie go zarówno jako odrębnego elementu planowania, jak i głównej części planu strategicznego. Najważniejsze jest zasada konstrukcji.

Model biznesowy rozpoczyna się od szczegółowego planu przychodów opartego na prognozie sprzedaży w ujęciu fizycznym i dynamice cen. Następnie sporządzane są plany, również w ujęciu rzeczowym i pieniężnym, dla każdego rodzaju produkcji i ogólnych kosztów działalności niezbędnych do zapewnienia docelowej dynamiki sprzedaży.

Na ostatnim etapie część finansowa powinna zostać zbilansowana:

• powstające podatki;
• dynamika stóp procentowych i inflacji;
• harmonogram i wielkość finansowania itp.

Wynikiem powinien być prognozowany bilans, plany przychodów i wydatków, przepływów pieniężnych i inwestycji w podziale na lata i miesiące.

Jak każdy plan, model biznesowy należy co roku dostosowywać. Zmiany można wprowadzać nie tylko w perspektywie krótkoterminowej – na nadchodzący rok, ale także w horyzoncie planistycznym średnioterminowym (od trzech do pięciu lat). Jeśli konieczna jest zmiana celów długoterminowych, oznacza to niedociągnięcia we wstępnym planowaniu strategicznym. Ale nie ma się czym martwić; wraz z doświadczeniem dokładność prognozowania wzrośnie, a obecność dowolnego planu, który nie jest nawet w pełni zweryfikowany, zapewnia już niezaprzeczalne korzyści w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

WIDEO: Jak formułować cele strategiczne

Doradza Aleksiej Purusow, dyrektor finansowy grupy Ralf Ringer.