Отчет о ходе реализации стратегии деятельности группы всемирного банка в российской федерации. Наша стратегия Практические шаги по реализации стратегии

Роман ПАШКОВ, начальник юридического управления ОАО «Международный банк финансов и инвестиций»

Не секрет, что в каждом российском коммерческом банке должна быть стратегия развития. Формат ее, конечно, разный, есть банки, где она занимает 2-3 страницы и их это устраивает, что явно ненормально. Однако контроль за реализацией стратегии развития банка – гораздо более редкое явление в банках, поскольку ему, в принципе, не уделяется должное внимание, так как прямых требований со стороны Банка России по этому вопросу нет.

Контроль за реализацией именно стратегии развития во многих российских банках не осуществляется, по крайней мере в смысле составления соответствующих документов и регламентарных процедур.
Можно отметить, что такой контроль относится в том числе к вопросам стратегического планирования деятельности банка. Именно такой контроль позволяет ответить на вопрос: выполняется ли миссия банка в разрезе его деятельности как кредитной организации с точки зрения достижения целевых показателей? Контрольные цифры отчета о выполнении стратегии развития позволяют представить картину в целом по банку.

План реализации стратегии развития
Целесообразно в банке ежегодно принимать советом директоров план реализации стратегии развития на текущий год с финансовыми показателями. Данный план содержит стратегические цели развития банка на текущий год. Все подразделения банка работают на его выполнение.
Можно даже говорить не о целесообразности, а о необходимости принятия такого плана, так как он существенно уменьшает стратегический риск банка с точки зрения ЦБ РФ. В то же время во многих банках нет даже таких нормативных документов, как «Методика оценки стратегического риска» или «Политика в области стратегического риска» или они рассматриваются как чисто формальные.
Стратегическими целями банка, достижение которых должен обеспечивать план, являются:
развитие внутренней методологической базы по вопросам планирования и контроля деятельности банка;
внедрение системы планирования и контроля деятельности банка на качественно новом технологическом уровне.
С этой целью план должен предусматривать решение следующих основных задач:
разработать и утвердить ряд внутренних документов по вопросам стратегического планирования и контроля хода реализации стратегии, подготовленных с учетом признанных в деловом сообществе современных подходов. При разработке этих документов в качестве основной методологии, применяемой в целях контроля хода реализации стратегии, предполагается использовать методологию системы сбалансированных показателей – ССП (Balanced Scorecard);
актуализировать внутренние документы по вопросам текущего планирования и контроля в увязке с положениями:
1) документов, отражающих вышеуказанные подходы к развитию системы стратегического планирования и контроля;
2) документов, определяющих новую систему оплаты труда и стимулирования работников банка;
автоматизация на единой программной платформе процедур планирования и контроля, в том числе реализации контроля стратегии, определенных внутренними документами банка, будет обеспечена в рамках работ по переводу на новый технологический уровень процедур в области управления активами и пассивами.
В плане совершенствования организационной структуры банка план должен включать механизмы решения следующих задач:
создания коллегиальных рабочих органов с участием представителей дочерних финансовых организаций, а также некредитных организаций для сближения методологических подходов к решению ряда задач в области управления по тем направлениям, где это применимо. В частности, к числу вопросов, требующих выработки согласованных подходов, представляется целесообразным отнести:
1) вопросы фондирования деятельности дочерних финансовых организаций, в том числе касающиеся привлечения этими организациями заемных средств на рынках капитала;
2) вопросы развития методологической базы, в том числе по оценке кредитных, структурных рисков банка и агрегированной оценке рисков;
3) вопросы управления персоналом;
в связи с планируемым расширением географии присутствия банка следует:
1) создать его новые представительства в регионах РФ и за рубежом;
2) в случае необходимости создать новые подразделения в рамках внутренней организационной структуры банка в соответствии с решениями органов управления;
3) обеспечить условия для функционирования созданных структурных единиц;
определения функционала, полномочий и ответственности в отношении новых элементов организационной структуры. Осуществить связанное с этим совершенствование внутренних документов банка.
Кроме того, необходимость совершенствования организационной структуры или функционала составляющих ее элементов может быть обусловлена внесением изменений в регулирующие деятельность банка законодательные и иные правовые акты, а именно:
принятия решений о создании новых дочерних организаций;
реорганизации отдельных структурных подразделений банка в целях развития системы управления его деятельностью.
С целью решения задач совершенствования системы управления персоналом план должен быть ориентирован на применение современных подходов и лучшей мировой практики в области управления персоналом, продолжение работы, направленной на повышение гибкости указанной системы, что означает возможность ее быстрой и эффективной адаптации вследствие изменения:
законодательных и нормативных актов, регулирующих деятельность банка;
конъюнктуры рынка труда;
социально-политической ситуации и иных факторов.
Решение вопросов, связанных с поиском, подбором и наймом персонала, следует осуществлять прежде всего за счет внешнего найма высококвалифицированных специалистов, исходя из конъюнктуры рынка труда. Наряду с этим сохранится применение подхода к формированию штата за счет внутреннего подбора персонала с учетом сформированного кадрового резерва. В этих целях предусматривается развитие системы адаптации новых сотрудников, а также дальнейшая реализация программы «Управление карьерой сотрудников».
Для повышения уровня мотивации работников планом должно предусматриваться внедрение новой системы оплаты труда и мотивации работников. В рамках деятельности, направленной на совершенствование системы обучения и профессионального развития, план должен обеспечивать решение следующих задач:
расширения перечня образовательных мероприятий, направленных на развитие определенных личностных качеств и управленческих навыков;
продолжение реализации программ обучения, ориентированных на развитие лидерских и управленческих качеств руководителей, приобретение необходимых профессиональных знаний и навыков.
В целях внедрения лучшей практики в области управления персоналом план должен обеспечить достижение следующих целей:
расширение взаимодействия в рамках межгосударственных объединений по вопросам профессионального развития персонала и обмена опытом, в том числе в рамках развития Соглашения о сотрудничестве между банками – членами Межбанковского объединения Шанхайской организации сотрудничества и Меморандума о сотрудничестве между государственными финансовыми институтами развития и поддержки экспорта стран – членов БРИКС;
изучения и использования опыта российских и иностранных институтов развития путем организации мероприятий по обмену опытом;
переведения системы управления персоналом на единую программную платформу.
В области развития информационно-технологического обеспечения деятельности банка на планируемый период план должен обеспечивать:
развитие ИТ-услуг, необходимых бизнес-процессам банка, в части их состава и уровня, определяемого функциональностью, доступностью, мощностью, безопасностью, непрерывностью предоставления ИТ-услуг;
совершенствование системы управления ИТ-деятельностью банка;
эффективное управление финансовыми и человеческими ресурсами, необходимыми для предоставления ИТ-услуг и функционирования системы управления ИТ-деятельностью.
При этом необходимо отметить, что такой план не идентичен финансовому плану, а также бюджету банка на текущий год. План реализации стратегии развития содержит и качественные ориентиры деятельности банка, не исключая и количественные показатели баланса. План реализации стратегии развития относится к обязательным вопросам корпоративного управления и является документом индикативного планирования в банке.
План реализации стратегии на текущий год очень тесно переплетается с вопросами бюджетирования в банке. В принципе, можно и высказать мысль, что такой план включает в себя и многие вопросы бюджетирования в разрезе стратегических целей. В то же время план полностью не отражает все вопросы бюджета банка в разрезе направлений деятельности по подразделениям.
Нельзя не затронуть и тот факт, что индикативное планирование, т. е. планирование целеполагания по ключевым показателям (индикаторам), приводит к ясному пониманию руководством банка тех целей, которые нужно достигать в краткосрочной перспективе. Такое планирование позволяет выбрать правильные и оптимальные методы достижения поставленных целей. Необходимо рассматривать также зависимость или влияние индикаторов изменений внешней среды (законодательство, действия конкурентов, появление новых технологий, клиентская база и т. д.) и внутренней среды банка (персонал, организация управления, применяемые банковские технологии, ресурсы и т. д.).
Оценка индикаторов изменений внешней среды может выглядеть так:
банк целенаправленно наращивает клиентскую базу, оставаясь в то же время ориентированным на обслуживание небольших предприятий реального сектора экономики;
считает благоприятной конкурентную среду с точки зрения применимости норм законодательства;
планомерно закупает оборудование для повышения надежности функционирования банка как кредитного учреждения;
отмечает высокую затрудненность фондирования ресурсов для развития на рынке.
Оценка индикаторов изменений внутренней среды банка может выглядеть так:
банк оценивает сложившийся коллектив как команду профессионалов, способную решать все поставленные задачи;
совершенствует процедуры корпоративного управления, считая оптимальной сложившуюся систему управления.
Общая оценка:
индикаторы внешней среды в настоящее время неблагоприятны для банка в части фондирования ресурсов, однако накопленные ресурсы банка позволяют преодолевать эти неблагоприятные моменты для его развития;
индикаторы внутренней и внешней среды банка являются условиями или переменными динамической части стратегии развитии в разрезе зависимости действий банка от индикаторов как вариационная модель развития бизнеса. В принципе, даже далеко не все крупные банки топ-100 закладывают такие показатели в свои стратегии развития, так как данные показатели очень часто не поддаются оценке в силу как качественного характера, так и неожиданного появления новых сторон явлений в общественной жизни страны. Нельзя не отметить, что влияние индикаторов является одним из вопросов для самооценки корпоративного управления в коммерческих банках.

Пример
План реализации стратегии банка на __год
1. О стратегических целях деятельности банка
Стратегия развития банка предполагает укрепление и расширение позиции банка на финансовом рынке по следующим направлениям:
укрепление и расширение позиций банка на рынке финансов должны развиваться по направлениям согласно стратегии его развития.
Необходимо развивать клиентскую базу. Для этого нужно:
1) организовать оперативное, качественное, высокотехнологичное расчетно-кассовое обслуживание клиентов, отвечающее современным требованиям развития бизнеса;
2) создать механизм, который будет привлекать и эффективно размещать денежные средства и ресурсы, который в состоянии обеспечить равновесие между такими показателями, как надежность, ликвидность и доходность активов;
3) создать механизм, который будет способствовать быстрому поиску и финансированию наиболее выгодных производственных, торговых и инвестиционных сделок и проектов. При этом должны быть обеспечены срочность, возвратность и платность;
4) осуществлять эффективную поддержку системы оценки и управления рисками, комплексную систему управления, которая соблюдает требования действующего законодательства и регулятивных норм, касающихся деятельности банка. Этим самым предотвращается риск непредвиденных убытков и не страдает его репутация;
осуществление процедур внутреннего контроля.
Также для расширения позиций банка необходимо осуществлять процедуру внутреннего контроля. Для того чтобы достичь более эффективного функционирования системы внутреннего контроля, необходимо осуществлять периодические проверки соблюдения работниками банка нормативных актов, действующего законодательства, стандартов, касающихся профессиональной деятельности, надлежащего уровня надежности, который соответствует характеру операций, проводимых в банке, и минимизации рисков его деятельности.
При проведении постоянного мониторинга можно быстро обнаружить и исправить недостатки системы внутреннего контроля. В стратегии развития банка и перспектив его развития предусмотрено четкое распределение полномочий и ответственности каждого его структурного подразделения, отвечающего за проведение операций. В случаях, когда функции подразделений пересекутся или же проведение сделки сулит высокий риск, следует проводить дополнительный контроль, принимать коллегиальное решение и проводить юридическую оценку проводимых банком операций и сделок;
реализация правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
Расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов, деятельность которых на начальном этапе взаимодействия с банком недостаточно изучена, повышает риск использования механизма банка для целей легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем.
При расширении клиентской базы и предлагаемого продуктового ряда банк использует специальную программу по изучению, идентификации клиента, а также мониторинга проводимых операций. Внедрение автоматизированной банковской системы, предусматривающей функции идентификации клиента, мониторинга платежей с позиции выявления подозрительных операций или операций, подпадающих под обязательный контроль, исключает возможность легализации доходов, полученных преступным путем, через расчетные инструменты банка.
Соблюдение принятых процедур внутреннего контроля осуществляется сотрудниками соответствующих структурных подразделений банка на всех уровнях управления рисками в предварительном, текущем и последующем порядке по линии административного и финансового контроля.
2. О стимулах трудовой деятельности
Обеспечение соответствия сотрудников банка, назначаемых на руководящие и иные должности, к которым действующими законодательными и нормативно-правовыми актами (в том числе актами Банка России) предъявляются специальные требования относительно образования, квалификации, стажа и иных аспектов их биографий, этим установленным требованиям. Строгое соблюдение всеми сотрудниками банка независимо от их должностей и выполняемых служебных функций кодекса корпоративного управления, содержащего основные положения, касающиеся деловой культуры банка.
В ближайшее время целью банковской политики будет являться совершенствование кадрового менеджмента с последующим его поддержанием на современном уровне с целью решения стратегии банковского развития.
Главное направление кадровой политики состоит из следующих основных моментов:
конструирования на длительной основе отношений с коллективом, направления средств и усилий на совершенствование личности абсолютно каждого сотрудника с последующим его закреплением в коллективе;
установления системы оплаты труда, которая будет адекватно учитывать результаты и затраты труда коллектива;
установки по отношению к коллективу эффективной финансовой политики, которая будет включать в себя социальные льготы и системы нематериального стимулирования процесса трудовой деятельности;
процесса адаптации в коллективе новых сотрудников, а также эффективное и своевременное осуществление подбора персонала;
совершенствования коллектива;
повышения и поддержания квалификации служащих и руководителей;
развития внутри банка коммуникации;
формирования с последующим поддержанием банковской корпоративной культуры;
оптимизации социально-психологической обстановки;
создания персоналу льгот и гарантий, которые предусмотрены законодательством РФ.
Профессионализм в работе банковских сотрудников, основанный на соблюдении норм деловой этики и принципов корпоративной культуры, является, пожалуй, самым главным условием развития банка.
3. О компетенции банковского совета директоров
Банковским советом директоров, как правило, производится общее руководство деятельностью. Исключение имеют вопросы, связанные с исполнительными органами банка и компетенцией общего собрания участников.
К исключительной компетенции банковского совета директоров в соответствии с уставом относятся:
создание внутреннего эффективного банковского контроля с его последующим функционированием;
регулярное рассмотрение на заседаниях совета директоров банка вопросов организации внутреннего контроля и мер по увеличению его эффективности, а также их обсуждение с компетентными исполнительными органами;
рассмотрение документации по осуществлению системы внутреннего контроля, которая заранее подготавливается исполнительными банковскими органами, службой внутреннего контроля или сотрудником, ответственным за противодействие отмыванию доходов, полученных незаконным путём, и финансирование терроризма, другими структурными банковскими подразделениями, аудиторской организацией, осуществляющей аудит;
принятие мер, способствующих активному выполнению исполнительными банковскими органами замечаний и предписаний службы внутреннего контроля, надзорных органов, аудиторской организацией, осуществляющей аудит;
проведение своевременной проверки на соответствие внутреннего контроля условиям и масштабам банковской деятельности при их изменении;
рассмотрение с последующим утверждением положения о банковской службе внутреннего контроля, планов осуществления проверок банковской службы внутреннего контроля и отчетов и предложений по их выполнению;
рассмотрение отчетов контролера банковской деятельности на рынке ценных бумаг в роли профессионального участника;
согласование назначения на должность кандидатуры банковского руководителя службы внутреннего контроля;
внесение предложений по кандидатурам, назначение которых на должности требует согласования с Банком России;
рекомендации в решении вопросов, касающихся реорганизации банка, заключения им сделок, распределения прибыли, участия в объединениях коммерческих организаций и других приоритетных направлений его деятельности;
рекомендации по размеру выплачиваемых компенсаций вознаграждений банковскому ревизору или членам ревизионной комиссии;
рассмотрение иных вопросов, которые не имеют отношения к исключительной компетенции общего банковского собрания участников, а также банковских исполнительных органов.
4. О стратегии банковского развития
Основой для достижения стратегических целей, поставленных перед банком, является институциональное развитие. Оно должно обеспечивать инфраструктуру, соответствующую потребностям развития и поддержке бизнеса клиентов банка.
Банком решаются задачи создания систем управления рисками, систем обеспечения управленческой отчетностью, автоматизированного документооборота, управления персоналом и модернизации учетных систем. В качестве одного из главных проектов банка выступает оптимизация его организационной структуры. Особое внимание уделено системе контроля и управления рисками, без усиления которой невозможно создание крупного и устойчивого финансового института.
Банковская деятельность складывается на основе следующих принципов:
первый и основной - работа, находящаяся в пределах имеющихся ресурсов. Обеспечивается это благодаря соответствию характера активов банка особенностям мобилизованных им ресурсов, обеспечению выгодного соответствия между привлеченными ресурсами и собственными средствами, а также контролю над банковской ликвидностью;
второй немаловажный принцип – это экономическая состоятельность, на которой базируется банковская деятельность, она подразумевает экономическую банковскую ответственность за результаты своей деятельности. Выражается эта самостоятельность в свободном распоряжении собственными банковскими средствами или привлеченными ресурсами, а также свободе выбора партнеров и клиентов. Однако следует обратить внимание, что под свободой действий подразумевается четкое соблюдения требований действующего законодательства. Следствием экономической самостоятельности является экономическая ответственность. Банк возлагает на себя риск в результате своих операций, отвечая всем своим имуществом и средствами по своим обязательствам;
построение взаимопонимания с партнерами и клиентами на взаимовыгодной основе, при этом сочетая интересы клиента со своими собственными средствами, является третьим принципом;
четвертым принципом банковской деятельности является то, что она регулируется.
Сфера банковской деятельности ориентирована на все сегменты рынка финансового и банковского обслуживания в полном соответствии с лицензией. Это обеспечивает:
уменьшение возможных рисков за счет оказываемых банковских услуг и диверсификации осуществляемых операций;
совершенствование и повышение качественного уровня банковского сервиса;
исключение возможного ухудшения обстановки для инвесторов.
Главными банковскими целями принято считать:
предоставление со стороны банка качественных и комплексных финансовых услуг своим клиентам;
создание надежных гарантированных условий обслуживания операций клиентов;
внедрение новых конкурентоспособных банковских технологий;
разработку стабильной клиентской базы с последующим ее расширением при помощи привлечения к обслуживанию клиентов;
внедрение новых продуктов, а также увеличение спектра банковских услуг;
последующее расширение уставного банковского фонда;
усиление финансового положения, а также достижение рентабельности проводимых операций с возможным риском, но не выше допустимого.
Благодаря банковскому развитию в данных направлениях увеличится эффективность его функционирования, расширится область деятельности, выработаются механизмы реагирования на изменения ситуации в экономике, а главное - обеспечивается стабильное финансовое положение.
Вышеперечисленные перспективные направления деятельности предполагают достижение основной цели – обеспечение дальнейшего роста собственных средств, в том числе прибыли банка. Кроме того, успешная работа по данным направлениям – это источник собственного развития и прогресса банка.

Отчет о реализации стратегии развития
Раз в полгода совет директоров утверждает отчет о реализации плана стратегии развития. Возможно и рассмотрение отчета в более короткие сроки, например раз в квартал. Такой отчет содержит описание основных операций банка по направлениям деятельности и контрольные цифры его финансового планирования. Отчет позволяет совету директоров получить представление о текущем состоянии дел в банке и соответственно тех вопросах, которым надо уделить внимание в силу недостаточных усилий со стороны исполнительных органов его управления.
Отчет может строиться по двум основным моделям:
1) тематический подход - блоки вопросов по основным направлениям деятельности банка. В таком случае отчет содержит основные управленческие показатели работы банка и его структурных подразделений;
2) проблемный подход - группировка по проблемным вопросам деятельности банка, которые требуют разрешения и реагирования со стороны его совета директоров в стратегической перспективе.
Если применять тематический подход, то целесообразно включение таких направлений, как кредитование, клиентская база, валютный контроль, операции с драгметаллами, межбанковское кредитование, вексельные операции. Информация по каждому направлению должна давать членам совета директоров обобщенную информацию по показателям, не углубляясь в ненужные детали. Отчет не должен носить некий формальный характер, а должен позволять представить картину текущего состояния дел в банке, являясь документом управленческой отчетности. Можно сказать, что он является самым главным документом управленческой отчетности банка или информацией управленческого учета.
Информация управленческого учета – это финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в банке, функционировании его структурных подразделений, выпускаемых им продуктах и услугах, клиентах банка. На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда для простоты управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, т. е. формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения.
Управленческая отчетность в банке нацелена на дополнительное раскрытие оперативных вопросов, которые требуют постоянного контроля со стороны менеджмента банка. В большей части российских банков она носит характер ситуационного мониторинга, а не представления отчетности на постоянной основе. В тоже время нельзя не отметить, что ряд параметров такой отчетности носит обязательный характер, в том числе документы службы внутреннего контроля, ответственного сотрудника ПОД/ФТ.
Важным является вопрос о том, чтобы совет директоров всегда имел представление в краткосрочной перспективе о выполнении стратегических целей развития банка. Вопрос о таком информировании является определяющим для выполнения им функций контроля за деятельностью органов управления. Совет директоров всегда должен иметь исчерпывающее представление о ситуации в банке как в целом в виде перспективы, так и по отдельным вопросам развития. Таким образом, совет директоров всегда должен представлять себе, что происходит в организации, с целью принятия стратегических решений по вопросам управления бизнесом банка.
Указание ЦБ РФ от 30.04.08 № 2005-У «Об оценке экономического положения банков» относит к стратегическому риску вопросы контроля стратегии развития банка со стороны совета директоров. Банк России рассматривает такой контроль в этом случае как обязательный. Сам характер вопросов оценки данного указания говорит об определенной направленности регулятора на повышение ответственности банков в деле контроля за реализацией собственных стратегий развития и исключает в какой-то степени формальный подход к делу.
Наряду с управленческой и бухгалтерской отчётностью банка отчёт о реализации стратегии развития должен содержать анализ достижения ряда суммирующих показателей, всесторонне освещающих её ход. Такой механизм создается на базе широко используемой в современной практике стратегического управления системы сбалансированных показателей (ССП), которая включает в себя следующие элементы:
стратегическую карту банка и стратегические карты самостоятельных структурных подразделений. Стратегическая карта визуализирует стратегию по целям и основным направлениям деятельности, объединенным между собой причинно-следственными связями;
систему сбалансированных финансовых и нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ), характеризующих стратегические цели банка;
портфель стратегических инициатив, необходимых для реализации стратегии;
стратегический бюджет банка, являющийся составной частью его бюджета и включающий затраты на реализацию программ и проектов банка, направленных на достижение стратегических целей.
Интегральным показателем реализации стратегии развития является конкурентоспособность банка. Её оценивают путём построения динамической модели конкурентоспособности, отражающей динамику интегрального показателя в течение анализируемого периода.
Оценка конкурентоспособности коммерческого банка включает в себя построение модели его деятельности и модели оценки уровня его конкурентоспособности. Разработанная динамическая имитационная модель оценки уровня конкурентоспособности КБ позволяет определить значения основных финансово-экономических показателей в будущих периодах, которые характеризуют эффективность финансовой деятельности банка, проанализировать уровень его конкурентоспособности, изменяя ее основные составляющие, а также способствует повышению эффективности управления банком.
Динамическая модель состоит из набора взаимосвязанных элементов, которые входят в модель в качестве переменных. Основным компонентом динамической имитационной модели КБ является прибыль.
Для оценки конкурентоспособности КБ определены следующие показатели:
уровень конкурентоспособности услуги;
уровень кредитного риска;
индекс банковского риска.
Разработанная модель позволяет определить уровень конкурентоспособности банка в общем виде; для более точной оценки необходимо вводить дополнительные параметры, характеризующие конкурентоспособность банка. Полученные результаты позволят его руководству более точно выработать стратегию развития с учетом его конкурентоспособности.
На основе расчета уровня конкурентоспособности и выявления факторов руководство банка может определить его конкурентные преимущества и определить перспективу развития бизнеса.
Дальнейшие исследования оценки уровня конкурентоспособности должны быть направлены, с одной стороны, на разработку механизма оценки конкурентоспособности, который позволит на основе имеющихся этапов оценки и соответствующих методов анализа разработать управленческие решения по повышению уровня конкурентоспособности банка, а с другой - на разработку информационно-аналитической системы оценки конкурентоспособности банка, позволит уменьшить потери информации между различными уровнями управления и будет способствовать принятию обоснованных, оперативных управленческих решений.

Пример

Отчёт (раз в полгода) о выполнении плана реализации стратегии развития банка на __ года
По состоянию на ___ _____ 20___ года активы банка составили ___ тыс. рублей. Чистая ссудная задолженность достигла ___ тыс. рублей. Прибыль по результатам за 1-е полугодие 20__ года составила до __ тыс. рублей. Средства клиентов на 01 __ 20__ года достигли ___ тыс. рублей.

Уставный капитал
В 1-м полугодии 20___ года уставный капитал банка не увеличивался и составил ______ рублей.

Межбанковское кредитование
Постоянными контрагентами по межбанковскому кредитованию являются ___ банков, среди которых – ведущие российские банки. Оборот по МБК в среднем ежемесячно составлял по итогам первого полугодия 20____ года ____ млрд рублей. Размещалось на максимуме в ____ 20___ года ___ миллионов рублей, привлечение в ___ 20___ года на максимуме ____ миллионов рублей. Активно развиваются банкнотные операции.

Валютный контроль
Среднемесячно в первом полугодии 20___ года на обслуживании в банке находилось ____ паспортов сделок, переводы за границу в долларах – в среднем ежемесячно ___ миллионов долларов, на максимуме в ____ 20___ года в сумме ____ тысяч долларов США. Переводы в евро незначительны, максимально ____ евро в феврале 20____ года.

Вексельные операции
В среднем ежемесячно в 1-м полугодии 20___ года банк выпускал ____ собственных векселей на сумму ____ миллионов рублей ежемесячно. Операции со сторонними векселями составляли в среднем ежемесячно ____ миллионов рублей. Основные эмитенты учтенных векселей _____.

Клиентская база
Остатки на клиентских счетах имеют тенденцию к увеличению. Дебетовые обороты по счетам клиентов в среднем ежемесячно составляли в 1-м полугодии 20___ года свыше ____ млрд рублей. Клиентская база стабильная. Ежемесячно в среднем открывалось по ___ счетов.

Кредитование
В среднем кредитовалось ежемесячно в 1-м полугодии 20___ года до ___ клиентов. Ссудная задолженность составляла до ___ млн рублей. Кредитуются предприятия московского региона.

Будущее – стратегический аудит
В более широком плане стоит вопрос о том, реализуется ли в принципе миссия банка как кредитной организации. Для такой оценки необходимо проведение стратегического аудита как оценки всего банка с учетом внешней среды. Стратегический аудит относится к такой же трудной оценке, как эффективность бизнес-процессов банка.
Стандартные службы внутреннего контроля не в состоянии проводить такую оценку в силу отсутствия необходимой квалификации и управленческого опыта. Службы внутреннего контроля как часть внутреннего контроля банков обычно оценивают банковские операции только с точки зрения их соответствия нормативным документам Банка России.
Вероятно, для проведения стратегического аудита целесообразно образовывать временную рабочую группу на основании решения совета директоров. Временной интервал такого аудита - один год; утверждается отчет о результатах стратегического аудита советом директоров. Такой отчет позволил бы провести комплексную оценку стратегического видения места банка как части банковской системы России.
Форма отчета как предполагаемый вопросник также подлежит утверждению советом директоров банка. Вероятно, правильным было бы разработать отдельное положение о стратегическом аудите в банке и вряд ли разумно было бы включать стратегический аудит в проверки службы внутреннего контроля банка. Члены рабочей группы должны иметь необходимый доступ ко всей внутренней документации банка для достоверных выводов о его деятельности. Время работы такой рабочей группы целесообразно было бы определить в диапазоне 15-30 календарных дней.
Необходимо отметить, что в нормативных документах ЦБ РФ понятие стратегического аудита отсутствует, едва касаясь процедур вопросов реализации стратегии развития банка. И в ближайшее время Банк России не намерен уделять пристальное внимание этому вопросу. Рекомендации в форме вопросника также отсутствуют со стороны регулятора, рекомендации касаются вопросов только разработки стратегии развития банка и ее содержания. Пока ЦБ РФ нацелен на развитие бизнес-планирования как части постоянного финансового планирования.

***
Таким образом, мы рассмотрели основные процедуры контроля за реализацией стратегии развития банка и привели практические формы данной процедуры. Надеемся, что в будущем в банках будут уделять более пристальное внимание данному вопросу, пусть и с некоторой долей формальности. К сожалению, подчеркнем еще раз, Банк России относится к данным проблемам как к малозначительным.
Указание № 2005-У в части оценки стратегического риска требует, чтобы банк осуществлял такой контроль. Однако это касается только стратегического риска, и не более того. На постоянной основе регулятор не требует от банков осуществлять такой мониторинг, применяя более «тяжелые» критерии оценки банков со стороны своего надзорного блока.

"Бухгалтерия и банки", 2013, N 9

Не секрет, что в каждом российском коммерческом банке должна быть стратегия развития. Формат ее, конечно, разный, есть банки, где она занимает 2 - 3 страницы и их это устраивает, что явно ненормально. Однако контроль за реализацией стратегии развития банка - гораздо более редкое явление в банках, поскольку ему в принципе не уделяется должное внимание, так как прямых требований со стороны Банка России по этому вопросу нет.

Контроль за реализацией именно стратегии развития во многих российских банках не осуществляется, по крайней мере в смысле составления соответствующих документов и регламентарных процедур.

Можно отметить, что такой контроль относится в том числе к вопросам стратегического планирования деятельности банка. Именно такой контроль позволяет ответить на вопрос: выполняется ли миссия банка в разрезе его деятельности как кредитной организации с точки зрения достижения целевых показателей? Контрольные цифры отчета о выполнении стратегии развития позволяют представить картину в целом по банку.

План реализации стратегии развития

Целесообразно в банке ежегодно принимать советом директоров план реализации стратегии развития на текущий год с финансовыми показателями. Данный план содержит стратегические цели развития банка на текущий год. Все подразделения банка работают на его выполнение.

Можно даже говорить не о целесообразности, а о необходимости принятия такого плана, так как он существенно уменьшает стратегический риск банка с точки зрения Банка России. В то же время во многих банках нет даже таких нормативных документов, как "Методика оценки стратегического риска" или "Политика в области стратегического риска", или они рассматриваются как чисто формальные.

Стратегическими целями банка, достижение которых должен обеспечивать план, являются:

• развитие внутренней методологической базы по вопросам планирования и контроля деятельности банка;
• внедрение системы планирования и контроля деятельности банка на качественно новом технологическом уровне.

С этой целью план должен предусматривать решение следующих основных задач:

• разработать и утвердить ряд внутренних документов по вопросам стратегического планирования и контроля хода реализации стратегии, подготовленных с учетом признанных в деловом сообществе современных подходов. При разработке этих документов в качестве основной методологии, применяемой в целях контроля хода реализации стратегии, предполагается использовать методологию системы сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard);
• актуализировать внутренние документы по вопросам текущего планирования и контроля в увязке с положениями:

1. документов, отражающих вышеуказанные подходы к развитию системы стратегического планирования и контроля;
2. документов, определяющих новую систему оплаты труда и стимулирования работников банка;

• автоматизация на единой программной платформе процедур планирования и контроля, в том числе реализации контроля стратегии, определенных внутренними документами банка, будет обеспечена в рамках работ по переводу на новый технологический уровень процедур в области управления активами и пассивами.

В плане совершенствования организационной структуры банка план должен включать механизмы решения следующих задач:

• создания коллегиальных рабочих органов с участием представителей дочерних финансовых организаций, а также некредитных организаций для сближения методологических подходов к решению ряда задач в области управления по тем направлениям, где это применимо. В частности, к числу вопросов, требующих выработки согласованных подходов, представляется целесообразным отнести:

1. вопросы фондирования деятельности дочерних финансовых организаций, в том числе касающиеся привлечения этими организациями заемных средств на рынках капитала;
2. вопросы развития методологической базы, в том числе по оценке кредитных, структурных рисков банка и агрегированной оценке рисков;
3. вопросы управления персоналом;

• в связи с планируемым расширением географии присутствия банка следует:

1. создать его новые представительства в регионах РФ и за рубежом;
2. в случае необходимости создать новые подразделения в рамках внутренней организационной структуры банка в соответствии с решениями органов управления;
3. обеспечить условия для функционирования созданных структурных единиц;

• определения функционала, полномочий и ответственности в отношении новых элементов организационной структуры. Осуществить связанное с этим совершенствование внутренних документов банка.

Кроме того, необходимость совершенствования организационной структуры или функционала составляющих ее элементов может быть обусловлена внесением изменений в регулирующие деятельность банка законодательные и иные правовые акты, а именно:

• принятия решений о создании новых дочерних организаций;
• реорганизации отдельных структурных подразделений банка в целях развития системы управления его деятельностью.

С целью решения задач совершенствования системы управления персоналом план должен быть ориентирован на применение современных подходов и лучшей мировой практики в области управления персоналом, продолжение работы, направленной на повышение гибкости указанной системы, что означает возможность ее быстрой и эффективной адаптации вследствие изменения:

• законодательных и нормативных актов, регулирующих деятельность банка;
• конъюнктуры рынка труда;
• социально-политической ситуации и иных факторов.

Решение вопросов, связанных с поиском, подбором и наймом персонала, следует осуществлять прежде всего за счет внешнего найма высококвалифицированных специалистов, исходя из конъюнктуры рынка труда. Наряду с этим сохранится применение подхода к формированию штата за счет внутреннего подбора персонала с учетом сформированного кадрового резерва. В этих целях предусматривается развитие системы адаптации новых сотрудников, а также дальнейшая реализация программы "Управление карьерой сотрудников".

Для повышения уровня мотивации работников планом должно предусматриваться внедрение новой системы оплаты труда и мотивации работников. В рамках деятельности, направленной на совершенствование системы обучения и профессионального развития, план должен обеспечивать решение следующих задач:

• расширение перечня образовательных мероприятий, направленных на развитие определенных личностных качеств и управленческих навыков;
• продолжение реализации программ обучения, ориентированных на развитие лидерских и управленческих качеств руководителей, приобретение необходимых профессиональных знаний и навыков.

В целях внедрения лучшей практики в области управления персоналом план должен обеспечить достижение следующих целей:

• расширение взаимодействия в рамках межгосударственных объединений по вопросам профессионального развития персонала и обмена опытом, в том числе в рамках развития Соглашения о сотрудничестве между банками - членами Межбанковского объединения Шанхайской организации сотрудничества и Меморандума о сотрудничестве между государственными финансовыми институтами развития и поддержки экспорта стран - членов БРИКС;
• изучение и использование опыта российских и иностранных институтов развития путем организации мероприятий по обмену опытом;
• переведение системы управления персоналом на единую программную платформу.

В области развития информационно-технологического обеспечения деятельности банка на планируемый период план должен обеспечивать:

• развитие ИТ-услуг, необходимых бизнес-процессам банка, в части их состава и уровня, определяемого функциональностью, доступностью, мощностью, безопасностью, непрерывностью предоставления ИТ-услуг;
• совершенствование системы управления ИТ-деятельностью банка;
• эффективное управление финансовыми и человеческими ресурсами, необходимыми для предоставления ИТ-услуг и функционирования системы управления ИТ-деятельностью.

При этом необходимо отметить, что такой план не идентичен финансовому плану, а также бюджету банка на текущий год. План реализации стратегии развития содержит и качественные ориентиры деятельности банка, не исключая и количественные показатели баланса. План реализации стратегии развития относится к обязательным вопросам корпоративного управления и является документом индикативного планирования в банке.

План реализации стратегии на текущий год очень тесно переплетается с вопросами бюджетирования в банке. В принципе можно высказать мысль, что такой план включает в себя и многие вопросы бюджетирования в разрезе стратегических целей. В то же время план полностью не отражает все вопросы бюджета банка в разрезе направлений деятельности по подразделениям.

Нельзя не затронуть и тот факт, что индикативное планирование, т.е. планирование целеполагания по ключевым показателям (индикаторам), приводит к ясному пониманию руководством банка тех целей, которых нужно достигать в краткосрочной перспективе. Такое планирование позволяет выбрать правильные и оптимальные методы достижения поставленных целей. Необходимо рассматривать также зависимость или влияние индикаторов изменений внешней среды (законодательство, действия конкурентов, появление новых технологий, клиентская база и т.д.) и внутренней среды банка (персонал, организация управления, применяемые банковские технологии, ресурсы и т.д.).

Оценка индикаторов изменений внешней среды может выглядеть так:

• банк целенаправленно наращивает клиентскую базу, оставаясь в то же время ориентированным на обслуживание небольших предприятий реального сектора экономики;
• считает благоприятной конкурентную среду с точки зрения применимости норм законодательства;
• планомерно закупает оборудование для повышения надежности функционирования банка как кредитного учреждения;
• отмечает высокую затрудненность фондирования ресурсов для развития на рынке.

Оценка индикаторов изменений внутренней среды банка может выглядеть так:

• банк оценивает сложившийся коллектив как команду профессионалов, способную решать все поставленные задачи;
• совершенствует процедуры корпоративного управления, считая оптимальной сложившуюся систему управления.

Общая оценка:

• индикаторы внешней среды в настоящее время неблагоприятны для банка в части фондирования ресурсов, однако накопленные ресурсы банка позволяют преодолевать эти неблагоприятные моменты для его развития;
• индикаторы внутренней и внешней среды банка являются условиями или переменными динамической части стратегии развития в разрезе зависимости действий банка от индикаторов как вариационной модели развития бизнеса. В принципе даже далеко не все крупные банки топ-100 закладывают такие показатели в свои стратегии развития, так как данные показатели очень часто не поддаются оценке в силу как качественного характера, так и неожиданного появления новых сторон явлений в общественной жизни страны. Нельзя не отметить, что влияние индикаторов является одним из вопросов для самооценки корпоративного управления в коммерческих банках.

Пример 1 . План реализации стратегии банка на ____ год

1. О стратегических целях деятельности банка

Стратегия развития банка предполагает укрепление и расширение позиции банка на финансовом рынке по следующим направлениям:

• укрепление и расширение позиций банка на рынке финансов должны развиваться по направлениям согласно стратегии его развития.

Необходимо развивать клиентскую базу. Для этого нужно:

1. организовать оперативное, качественное, высокотехнологичное расчетно-кассовое обслуживание клиентов, отвечающее современным требованиям развития бизнеса;
2. создать механизм, который будет привлекать и эффективно размещать денежные средства и ресурсы, который в состоянии обеспечить равновесие между такими показателями, как надежность, ликвидность и доходность активов;
3. создать механизм, который будет способствовать быстрому поиску и финансированию наиболее выгодных производственных, торговых и инвестиционных сделок и проектов. При этом должны быть обеспечены срочность, возвратность и платность;
4. осуществлять эффективную поддержку системы оценки и управления рисками, комплексную систему управления, которая соблюдает требования действующего законодательства и регулятивных норм, касающихся деятельности банка. Этим самым предотвращается риск непредвиденных убытков и не страдает его репутация;

• осуществление процедур внутреннего контроля.

Также для расширения позиций банка необходимо осуществлять процедуру внутреннего контроля. Для того чтобы достичь более эффективного функционирования системы внутреннего контроля, необходимо осуществлять периодические проверки соблюдения работниками банка нормативных актов, действующего законодательства, стандартов, касающихся профессиональной деятельности, надлежащего уровня надежности, который соответствует характеру операций, проводимых в банке, и минимизации рисков его деятельности.

При проведении постоянного мониторинга можно быстро обнаружить и исправить недостатки системы внутреннего контроля. В стратегии развития банка и перспектив его развития предусмотрено четкое распределение полномочий и ответственности каждого его структурного подразделения, отвечающего за проведение операций. В случаях, когда функции подразделений пересекутся или же проведение сделки сулит высокий риск, следует проводить дополнительный контроль, принимать коллегиальное решение и проводить юридическую оценку проводимых банком операций и сделок;

• реализация правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов, деятельность которых на начальном этапе взаимодействия с банком недостаточно изучена, повышает риск использования механизма банка для целей легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем.

При расширении клиентской базы и предлагаемого продуктового ряда банк использует специальную программу по изучению, идентификации клиента, а также мониторинга проводимых операций. Внедрение автоматизированной банковской системы, предусматривающей функции идентификации клиента, мониторинга платежей с позиции выявления подозрительных операций или операций, подпадающих под обязательный контроль, исключает возможность легализации доходов, полученных преступным путем, через расчетные инструменты банка.

Соблюдение принятых процедур внутреннего контроля осуществляется сотрудниками соответствующих структурных подразделений банка на всех уровнях управления рисками в предварительном, текущем и последующем порядке по линии административного и финансового контроля.

2. О стимулах трудовой деятельности

Обеспечение соответствия сотрудников банка, назначаемых на руководящие и иные должности, к которым действующими законодательными и нормативно-правовыми актами (в том числе актами Банка России) предъявляются специальные требования относительно образования, квалификации, стажа и иных аспектов их биографий, этим установленным требованиям. Строгое соблюдение всеми сотрудниками банка независимо от их должностей и выполняемых служебных функций кодекса корпоративного управления, содержащего основные положения, касающиеся деловой культуры банка.

В ближайшее время целью банковской политики будет являться совершенствование кадрового менеджмента с последующим его поддержанием на современном уровне с целью решения стратегии банковского развития.

Главное направление кадровой политики состоит из следующих основных моментов:

• конструирования на длительной основе отношений с коллективом, направления средств и усилий на совершенствование личности абсолютно каждого сотрудника с последующим его закреплением в коллективе;
• установления системы оплаты труда, которая будет адекватно учитывать результаты и затраты труда коллектива;
• установки по отношению к коллективу эффективной финансовой политики, которая будет включать в себя социальные льготы и системы нематериального стимулирования процесса трудовой деятельности;
• процесса адаптации в коллективе новых сотрудников, а также эффективного и своевременного осуществления подбора персонала;
• совершенствования коллектива;
• повышения и поддержания квалификации служащих и руководителей;
• развития внутри банка коммуникации;
• формирования с последующим поддержанием банковской корпоративной культуры;
• оптимизации социально-психологической обстановки;
• создания персоналу льгот и гарантий, которые предусмотрены законодательством РФ.

Профессионализм в работе банковских сотрудников, основанный на соблюдении норм деловой этики и принципов корпоративной культуры, является, пожалуй, самым главным условием развития банка.

3. О компетенции банковского совета директоров

Банковским советом директоров, как правило, производится общее руководство деятельностью. Исключение имеют вопросы, связанные с исполнительными органами банка и компетенцией общего собрания участников.

К исключительной компетенции банковского совета директоров в соответствии с уставом относятся:

• создание внутреннего эффективного банковского контроля с его последующим функционированием;
• регулярное рассмотрение на заседаниях совета директоров банка вопросов организации внутреннего контроля и мер по увеличению его эффективности, а также их обсуждение с компетентными исполнительными органами;
• рассмотрение документации по осуществлению системы внутреннего контроля, которая заранее подготавливается исполнительными банковскими органами, службой внутреннего контроля или сотрудником, ответственным за противодействие отмыванию доходов, полученных незаконным путем, и финансированию терроризма, другими структурными банковскими подразделениями, аудиторской организацией, осуществляющей аудит;
• принятие мер, способствующих активному выполнению исполнительными банковскими органами замечаний и предписаний службы внутреннего контроля, надзорных органов, аудиторской организацией, осуществляющей аудит;
• проведение своевременной проверки на соответствие внутреннего контроля условиям и масштабам банковской деятельности при их изменении;
• рассмотрение с последующим утверждением положения о банковской службе внутреннего контроля, планов осуществления проверок банковской службы внутреннего контроля и отчетов и предложений по их выполнению;
• рассмотрение отчетов контролера банковской деятельности на рынке ценных бумаг в роли профессионального участника;
• согласование назначения на должность кандидатуры банковского руководителя службы внутреннего контроля;
• внесение предложений по кандидатурам, назначение которых на должности требует согласования с Банком России;
• рекомендации в решении вопросов, касающихся реорганизации банка, заключения им сделок, распределения прибыли, участия в объединениях коммерческих организаций и других приоритетных направлений его деятельности;
• рекомендации по размеру выплачиваемых компенсаций, вознаграждений банковскому ревизору или членам ревизионной комиссии;
• рассмотрение иных вопросов, которые не имеют отношения к исключительной компетенции общего банковского собрания участников, а также банковских исполнительных органов.

4. О стратегии банковского развития

Основой для достижения стратегических целей, поставленных перед банком, является институциональное развитие. Оно должно обеспечивать инфраструктуру, соответствующую потребностям развития и поддержке бизнеса клиентов банка.

Банком решаются задачи создания систем управления рисками, систем обеспечения управленческой отчетностью, автоматизированного документооборота, управления персоналом и модернизации учетных систем. В качестве одного из главных проектов банка выступает оптимизация его организационной структуры. Особое внимание уделено системе контроля и управления рисками, без усиления которой невозможно создание крупного и устойчивого финансового института.

Банковская деятельность складывается на основе следующих принципов:

• первый и основной - работа, находящаяся в пределах имеющихся ресурсов. Обеспечивается это благодаря соответствию характера активов банка особенностям мобилизованных им ресурсов, обеспечению выгодного соответствия между привлеченными ресурсами и собственными средствами, а также контролю над банковской ликвидностью;
• второй немаловажный принцип - это экономическая состоятельность, на которой базируется банковская деятельность, она подразумевает экономическую банковскую ответственность за результаты своей деятельности. Выражается эта самостоятельность в свободном распоряжении собственными банковскими средствами или привлеченными ресурсами, а также в свободе выбора партнеров и клиентов. Однако следует обратить внимание, что под свободой действий подразумевается четкое соблюдение требований действующего законодательства. Следствием экономической самостоятельности является экономическая ответственность. Банк возлагает на себя риск в результате своих операций, отвечая всем своим имуществом и средствами по своим обязательствам;
• построение взаимопонимания с партнерами и клиентами на взаимовыгодной основе, при этом сочетая интересы клиента со своими собственными средствами, является третьим принципом;
• четвертым принципом банковской деятельности является то, что она регулируется.

Сфера банковской деятельности ориентирована на все сегменты рынка финансового и банковского обслуживания в полном соответствии с лицензией. Это обеспечивает:

• уменьшение возможных рисков за счет оказываемых банковских услуг и диверсификации осуществляемых операций;
• совершенствование и повышение качественного уровня банковского сервиса;
• исключение возможного ухудшения обстановки для инвесторов.

• предоставление со стороны банка качественных и комплексных финансовых услуг своим клиентам;
• создание надежных гарантированных условий обслуживания операций клиентов;
• внедрение новых конкурентоспособных банковских технологий;
• разработку стабильной клиентской базы с последующим ее расширением при помощи привлечения к обслуживанию клиентов;
• внедрение новых продуктов, а также увеличение спектра банковских услуг;
• последующее расширение уставного банковского фонда;
• усиление финансового положения, а также достижение рентабельности проводимых операций с возможным риском, но не выше допустимого.

Благодаря банковскому развитию в данных направлениях увеличится эффективность его функционирования, расширится область деятельности, выработаются механизмы реагирования на изменения ситуации в экономике, а главное - обеспечивается стабильное финансовое положение.

Вышеперечисленные перспективные направления деятельности предполагают достижение основной цели - обеспечение дальнейшего роста собственных средств, в том числе прибыли банка. Кроме того, успешная работа по данным направлениям - это источник собственного развития и прогресса банка.

Отчет о реализации стратегии развития

Раз в полгода совет директоров утверждает отчет о реализации плана стратегии развития. Возможно и рассмотрение отчета в более короткие сроки, например раз в квартал. Такой отчет содержит описание основных операций банка по направлениям деятельности и контрольные цифры его финансового планирования. Отчет позволяет совету директоров получить представление о текущем состоянии дел в банке и соответственно тех вопросах, которым надо уделить внимание в силу недостаточных усилий со стороны исполнительных органов его управления.

Отчет может строиться по двум основным моделям:

1. тематический подход - блоки вопросов по основным направлениям деятельности банка. В таком случае отчет содержит основные управленческие показатели работы банка и его структурных подразделений;
2. проблемный подход - группировка по проблемным вопросам деятельности банка, которые требуют разрешения и реагирования со стороны его совета директоров в стратегической перспективе.

Если применять тематический подход, то целесообразно включение таких направлений, как кредитование, клиентская база, валютный контроль, операции с драгметаллами, межбанковское кредитование, вексельные операции. Информация по каждому направлению должна давать членам совета директоров обобщенную информацию по показателям, не углубляясь в ненужные детали. Отчет не должен носить некий формальный характер, а должен позволять представить картину текущего состояния дел в банке, являясь документом управленческой отчетности. Можно сказать, что он является самым главным документом управленческой отчетности банка или информацией управленческого учета.

Информация управленческого учета - это финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в банке, функционировании его структурных подразделений, выпускаемых им продуктах и услугах, клиентах банка. На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда для простоты управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, т.е. формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения.

Управленческая отчетность в банке нацелена на дополнительное раскрытие оперативных вопросов, которые требуют постоянного контроля со стороны менеджмента банка. В большей части российских банков она носит характер ситуационного мониторинга, а не представления отчетности на постоянной основе. В то же время нельзя не отметить, что ряд параметров такой отчетности носит обязательный характер, в том числе документы службы внутреннего контроля, ответственного сотрудника ПОД/ФТ.

Важным является вопрос о том, чтобы совет директоров всегда имел представление в краткосрочной перспективе о выполнении стратегических целей развития банка. Вопрос о таком информировании является определяющим для выполнения им функций контроля за деятельностью органов управления. Совет директоров всегда должен иметь исчерпывающее представление о ситуации в банке как в целом в виде перспективы, так и по отдельным вопросам развития. Таким образом, совет директоров всегда должен представлять себе, что происходит в организации, с целью принятия стратегических решений по вопросам управления бизнесом банка.

Указание Банка России от 30.04.2008 N 2005-У "Об оценке экономического положения банков" относит к стратегическому риску вопросы контроля стратегии развития банка со стороны совета директоров. Банк России рассматривает такой контроль в этом случае как обязательный. Сам характер вопросов оценки данного указания говорит об определенной направленности регулятора на повышение ответственности банков в деле контроля за реализацией собственных стратегий развития и исключает в какой-то степени формальный подход к делу.

Наряду с управленческой и бухгалтерской отчетностью банка отчет о реализации стратегии развития должен содержать анализ достижения ряда суммирующих показателей, всесторонне освещающих ее ход. Такой механизм создается на базе широко используемой в современной практике стратегического управления системы сбалансированных показателей (ССП), которая включает в себя следующие элементы:

• стратегическую карту банка и стратегические карты самостоятельных структурных подразделений. Стратегическая карта визуализирует стратегию по целям и основным направлениям деятельности, объединенным между собой причинно-следственными связями;
• систему сбалансированных финансовых и нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ), характеризующих стратегические цели банка;
• портфель стратегических инициатив, необходимых для реализации стратегии;
• стратегический бюджет банка, являющийся составной частью его бюджета и включающий затраты на реализацию программ и проектов банка, направленных на достижение стратегических целей.

Интегральным показателем реализации стратегии развития является конкурентоспособность банка. Ее оценивают путем построения динамической модели конкурентоспособности, отражающей динамику интегрального показателя в течение анализируемого периода.

Оценка конкурентоспособности коммерческого банка включает в себя построение модели его деятельности и модели оценки уровня его конкурентоспособности. Разработанная динамическая имитационная модель оценки уровня конкурентоспособности КБ позволяет определить значения основных финансово-экономических показателей в будущих периодах, которые характеризуют эффективность финансовой деятельности банка, проанализировать уровень его конкурентоспособности, изменяя ее основные составляющие, а также способствует повышению эффективности управления банком.

Динамическая модель состоит из набора взаимосвязанных элементов, которые входят в модель в качестве переменных. Основным компонентом динамической имитационной модели КБ является прибыль.

Для оценки конкурентоспособности КБ определены следующие показатели:

• уровень конкурентоспособности услуги;
• уровень кредитного риска;
• индекс банковского риска.

Разработанная модель позволяет определить уровень конкурентоспособности банка в общем виде; для более точной оценки необходимо вводить дополнительные параметры, характеризующие конкурентоспособность банка. Полученные результаты позволят его руководству более точно выработать стратегию развития с учетом его конкурентоспособности.

На основе расчета уровня конкурентоспособности и выявления факторов руководство банка может определить его конкурентные преимущества и определить перспективу развития бизнеса.

Дальнейшие исследования оценки уровня конкурентоспособности должны быть направлены, с одной стороны, на разработку механизма оценки конкурентоспособности, который позволит на основе имеющихся этапов оценки и соответствующих методов анализа разработать управленческие решения по повышению уровня конкурентоспособности банка, а с другой - на разработку информационно-аналитической системы оценки конкурентоспособности банка, позволит уменьшить потери информации между различными уровнями управления и будет способствовать принятию обоснованных, оперативных управленческих решений.

Пример 2 . Отчет (раз в полгода) о выполнении плана реализации стратегии развития банка на__ ____ года

По состоянию на__ ________ 20__ года активы банка составили ________ тыс. рублей. Чистая ссудная задолженность достигла ________ тыс. рублей. Прибыль по результатам за I полугодие 20__ года составила до ________ тыс. рублей. Средства клиентов на 1 __ 20__ года достигли ________ тыс. рублей.

Уставный капитал

В I полугодии 20__ года уставный капитал банка не увеличивался и составил ________ рублей.

Межбанковское кредитование

Постоянными контрагентами по межбанковскому кредитованию являются _______ банков, среди которых - ведущие российские банки. Оборот по МБК в среднем ежемесячно составлял по итогам первого полугодия 20__ года ________ млрд рублей. Размещалось на максимуме в ____ 20__ года ________ миллионов рублей, привлечение в ___ 20__ года на максимуме ________ миллионов рублей. Активно развиваются банкнотные операции.

Валютный контроль

Среднемесячно в I полугодии 20__ года на обслуживании в банке находилось ________ паспортов сделок, переводы за границу в долларах - в среднем ежемесячно ________ миллионов долларов, на максимуме в ________ 20__ года в сумме ________ тысяч долларов США. Переводы в евро незначительны, максимально ________ евро в феврале 20__ года.

Вексельные операции

В среднем ежемесячно в I полугодии 20__ года банк выпускал ________ собственных векселей на сумму ________ миллионов рублей ежемесячно. Операции со сторонними векселями составляли в среднем ежемесячно ________ миллионов рублей. Основные эмитенты учтенных векселей ________.

Клиентская база

Остатки на клиентских счетах имеют тенденцию к увеличению. Дебетовые обороты по счетам клиентов в среднем ежемесячно составляли в I полугодии 20__ года свыше ________ млрд рублей. Клиентская база стабильная. Ежемесячно в среднем открывалось по ________ счетов.

Кредитование

В среднем кредитовалось ежемесячно в I полугодии 20__ года до ________ клиентов. Ссудная задолженность составляла до ________ млн рублей. Кредитуются предприятия московского региона.

Будущее - стратегический аудит

В более широком плане стоит вопрос о том, реализуется ли в принципе миссия банка как кредитной организации. Для такой оценки необходимо проведение стратегического аудита как оценки всего банка с учетом внешней среды. Стратегический аудит относится к такой же трудной оценке, как эффективность бизнес-процессов банка.

Стандартные службы внутреннего контроля не в состоянии проводить такую оценку в силу отсутствия необходимой квалификации и управленческого опыта. Службы внутреннего контроля как часть внутреннего контроля банков обычно оценивают банковские операции только с точки зрения их соответствия нормативным документам Банка России.

Вероятно, для проведения стратегического аудита целесообразно образовывать временную рабочую группу на основании решения совета директоров. Временной интервал такого аудита - один год; утверждается отчет о результатах стратегического аудита советом директоров. Такой отчет позволил бы провести комплексную оценку стратегического видения места банка как части банковской системы России.

Форма отчета как предполагаемый вопросник также подлежит утверждению советом директоров банка. Вероятно, правильным было бы разработать отдельное положение о стратегическом аудите в банке, и вряд ли разумно было бы включать стратегический аудит в проверки службы внутреннего контроля банка. Члены рабочей группы должны иметь необходимый доступ ко всей внутренней документации банка для достоверных выводов о его деятельности. Время работы такой рабочей группы целесообразно было бы определить в диапазоне 15 - 30 календарных дней.

Необходимо отметить, что в нормативных документах Банка России понятие стратегического аудита отсутствует, едва касаясь процедур вопросов реализации стратегии развития банка. И в ближайшее время Банк России не намерен уделять пристальное внимание этому вопросу. Рекомендации в форме вопросника также отсутствуют со стороны регулятора, рекомендации касаются вопросов только разработки стратегии развития банка и ее содержания. Пока Банк России нацелен на развитие бизнес-планирования как части постоянного финансового планирования.

* * *

Таким образом, мы рассмотрели основные процедуры контроля за реализацией стратегии развития банка и привели практические формы данной процедуры. Надеемся, что в будущем в банках будут уделять более пристальное внимание данному вопросу, пусть и с некоторой долей формальности. К сожалению, подчеркнем еще раз, Банк России относится к данным проблемам как к малозначительным.

Указание N 2005-У в части оценки стратегического риска требует, чтобы банк осуществлял такой контроль. Однако это касается только стратегического риска, и не более того. На постоянной основе регулятор не требует от банков осуществлять такой мониторинг, применяя более "тяжелые" критерии оценки банков со стороны своего надзорного блока.

Начальник

юридического управления

ОАО "Международный банк

финансов и инвестиций"

• Отчет о корпоративной социальной ответственности
• Финансовый отчет
• Стратегия развития Сбербанка до 2018 года
• Котировки акций Сбербанка
• Кредитные рейтинги
• Калькулятор инвестора
• Часто задаваемые вопросы

Дополнительные материалы

• Дочерние и зависимые компании
• Участие в ассоциациях
• Отдельные финансовые показатели в разрезе юрисдикций

Реализация стратегии

Стратегия развития Группы Сбербанка до 2018 года была утверждена Наблюдательным советом 11 ноября 2013 года. В 2014 году банк разработал и внедрил механизм реализации стратегии и приступил к выполнению ключевых стратегических программ. Системные преобразования, предусмотренные Стратегией, не теряют своей актуальности и в изме-нившихся условиях, а некоторые качественные изменения требуют еще более быстрой реализации.

По итогам 2014 года по каждому из стратегических направлений развития банк добился существенного прогресса. Наиболее значимые успехи Сбербанк показал в области инновационного банкинга, повышения операционной эффективности и перекрестных продаж.

С клиентом на всю жизнь:

«Мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель - превосходить ожидания наших клиентов»

Сбербанк ведет планомерную работу по постоянному улучшению качества предоставляемых услуг клиентам и расширению продуктовой линейки.

Результаты ежегодного опроса показали, что восприятие клиентами Сбербанка значительно выросло по ряду показателей:

В 2014 году банк усовершенствовал модель работы со всеми сегментами корпоративных клиентов. Одним из результатов стало увеличение количества продуктов на клиента во всех массовых сегментах корпоративного бизнеса:

Сбербанк уделяет большое внимание продвижению перекрестных продаж в розничном сегменте. В 2014 году количество продуктов на одного активного розничного клиента выросло до 2,0.

В Сбербанке создана одна из крупнейших и доступных банковских программ лояльности в России. По итогам 2014 года количество клиентов, подключенных к программе, достигло 14,2 млн человек. Партнерская сеть насчитывает более 1000 ведущих компаний.

Команда и Культура:

«Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества»

• В 2014 году Сбербанк занял 3 место среди лучших работодателей в России для студентов и выпускников в рейтинге Universum Global.
• Уровень текучести персонала в Сбербанке в 2014 году снизился на четверть, а индекс вовлеченности повысился с 61% до 69%.
• В 2014 году начал работу Корпоративный университет Сбербанка. Данное учебное заведение не имеет аналогов в России среди корпоративных университетов. В 2014 году по программам и проектам Корпоративного университета прошли обучение 26 100 человек.
• В рамках коммуникации стратегии, миссии и ценностей на всех уровнях организации состоялись стратегические конференции во всех территориальных и дочерних банках. Каждый руководитель на своем уровне принял участие в продвижении обновленных миссии и ценностей Группы. Это обеспечивает единообразное понимание путей развития Сбербанка и слаженную работу всей команды.

Технологический прорыв:

«Мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации»

В Стратегии развития 2014-2018 были определены два ключевых вектора развития технологий: завершение начатой в 2008 году модернизации и создание условий для реализации самых инновационных решений. В 2014 году Группа Сбербанка добилась существенного прогресса по всем направлениям:

• DenizBank признан самым инновационным банком мира по версии Bank Administration Institute (BAI) за качество и инновационность внутренних процессов.
• Сбербанк Онлайн был признан лучшим «Мобильным банком» и интернет-банком России и Центральной и Восточной Европы (по версии Global Finance и Synnovate).
• Число активных пользователей SMS-сервиса «Мобильный банк» выросло на 40%, Сбербанк Онлайн на 109%.
• 1,65 млн клиентов использует услугу Сбербанк Бизнес Онлайн. Ежедневно обрабатывается более 1 млн документов.
• На 95% завершен процесс объединения Автоматизированных Банковских Систем (АБС) территориальных банков Сбербанка и перехода на единую ИТ платформу.
• Началась работа по развитию концепции оптимального продуктового предложения для клиента в рамках проектов по развитию технологий Big Data.

Финансовая результативность:

«Мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности»

• Сбербанк добился высоких результатов и продолжает работу над повышением операционной эффективности - рост доходов существенно превысил рост расходов, в результате отношение расходов к операционным доходам снизилось до 43,4% (-2,7 п.п. к результату 2013 года).
• Внедрена методология использования показателя рентабельности капитала с учетом рисков ( Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) - рентабельность капитала с учетом риска RAROC ). Применение RAROC обеспечивает гибкость ценового предложения для клиента по отдельным продуктам, исходя из соотношения уровня риска и совокупной доходности по всем направлениям бизнеса банка с данным клиентом.
• Внедрены инструменты и инфраструктура расчета коэффициентов ликвидности Базель III в дочерних банках.

Зрелая организация:

«Мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций»

• Достигнут существенный прогресс в части внедрения в дочерних банках Группы эффективных систем управления рисками.
• По итогам 2014 года карьерный портал «Сбербанк Талантов» вошел в ТОП-8 лучших интернет-сайтов мира в номинации «Скрытые сокровища» (Buried treasures). Данный портал был успешно интегрирован с внутренней системой SAP Recruiting и с тремя ведущими интернет-площадками по поиску работы (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• В рамках повышения уровня корпоративного управления и соответствия лучшим мировым практикам в 2014 году начата реализация плана по внедрению положений новой редакции Кодекса корпоративного управления Банка России, создана Служба корпоративного секретаря, принято решение о сокращении численного состава Наблюдательного совета с 17 до 14 человек в соответствии со стандартами лучшей мировой практики по корпоративному управлению.
• Дальнейшее развитие получила система управленческой отчетности (Management Information System), представляющая менеджменту информацию о ключевых бизнес-показателях банка. В рамках усовершенствования системы MIS в 2014 году удалось добиться представления информации в разрезе по основным показателям с детализацией вплоть до отдельного клиента или бизнес-единицы. Система MIS используется как основа для бизнес-планирования и построения мотивационных схем на всех уровнях менеджмента банка.

Основной принцип нашей стратегии - высокий уровень интеграции корпоративного и розничного бизнеса. Прочно закрепив свое место на рынке как универсальный банк, мы продолжаем динамично развиваться.

Дмитрий Орлов
Председатель Совета Директоров

Стратегия банка «Возрождение» основывается на развитии по ключевым направлениям, связанным с потребностями корпоративного и розничного секторов российской экономики, и обеспечении долговременного роста стоимости бизнеса в интересах своих акционеров.

Основным приоритетом банка является предоставление комплексного обслуживания юридическим и физическим лицам, улучшение качества сервиса в целях усиления конкурентоспособности и развития бренда. Банк органично сочетает инвестиции в расширение бизнеса с политикой оптимизации расходов для повышения эффективности и обеспечения высокой доходности операций.

Корпоративный бизнес является ключевым направлением развития банка «Возрождение». В корпоративном бизнесе банк ориентируется на развитие долгосрочного сотрудничества с клиентами при сохранении оптимального баланса рисков. Увеличение клиентской базы осуществляется за счет привлечения клиентов малого и среднего бизнеса, индивидуальной работы с крупными клиентами, акцентирования внимания на клиентах банка, сеть филиалов которых совпадает с региональным присутствием отделений банка.

Ключевой фактор успеха заключается в комплексном подходе к обслуживанию каждого корпоративного клиента и его сотрудников, повышении качества сервиса, отличающихся подходах в работе с различными клиентскими сегментами. Банк выстраивает отношения с клиентом, исходя из его потребностей и предлагая не отдельную услугу, а необходимый набор продуктов для каждого клиента.

Розничный сегмент является вторым ключевым направлением развития бизнеса, как в ближайшие годы, так и в отдаленной перспективе.

Основными продуктовыми направлениями розничного сегмента являются:

• Вклады;
• Потребительское и ипотечное кредитование;
• Операции с банковскими картами, в том числе кредитование на их основе;
• Платежный и кассовый сервис для частных лиц, в том числе и с помощью дистанционного банковского обслуживания.

При этом надо отметить, что банк рассматривает вклады населения как важнейший источник фондирования кредитных операций и как фактор, стабилизирующий деятельность банка, даже во время значительных изменений рыночных условий.

К числу основных технологических задач, требующих решения для реализации стратегии банка, относятся:

• Оптимизация внутренних бизнес-процессов для обеспечения финансовой устойчивости банка за счет повышения эффективности его бизнес-модели, высоких стандартов качества совершения операций и консервативной политики рисков;
• Формирование современной инфраструктуры обслуживания, предоставление на ее основе качественных банковских услуг и обеспечение высокого уровня информационной безопасности для клиентов;
• Повышение качества клиентского обслуживания на основе использования передовых информационных и телекоммуникационных технологий;
• Повышение качества и оперативности взаимодействия с органами государственной власти, а также иными организациями;
• Повышение квалификации персонала в области информационных и телекоммуникационных технологий;
• Противодействие использованию информационных и телекоммуникационных технологий, угрожающих деятельности банка.

С учетом географической диверсификации своего бизнеса, банк придерживается стратегии регионального развития, основанной на расширении присутствия в тех регионах, где уже расположены филиалы банка. Увеличение инфраструктуры продаж на основе офисов и устройств самообслуживания в сочетании с интернет- и мобильным банком планируется осуществлять с целью долгосрочного и сбалансированного роста всех направлений бизнеса и в соответствии с потребностями рынка в каждом конкретном регионе.

Стратегия маркетинга банка «Возрождение» неразрывно связана с бизнес-задачами банка и направлена на рост конкурентоспособности продуктов и повышения лояльности и удовлетворенности клиентов путем:

• Развития каналов продаж (в том числе филиальной сети);
• Создания и поддержки продуктов, более полно отвечающих запросам клиентов, чем продукты конкурентов;
• Обеспечения высоких стандартов обслуживания клиентов;
• Развития бренда банка.

Стратегия банка предусматривает непрерывное развитие системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров. Банк стремится к повышению эффективности работы Совета Директоров, в том числе через применение процедур самооценки и оптимизацию процессов взаимодействия с исполнительным менеджментом. Участие Совета Директоров в текущей деятельности банка расширяется за счет совершенствования процедур контроля исполнения его решений оперативным руководством банка.

Наша стратегия в действии

Практические шаги по реализации стратегии

Практические шаги по реализации стратегии банка «Возрождение» разделяются по основным направлениям деятельности банка (корпоративному и розничному бизнесам) и направлены на реализацию сбалансированной кредитной и ресурсной политики, надежное управление рисками и рост эффективности проведения операций.

В отношении развития корпоративного бизнеса банк намерен:

• Повышать эффективность взаимодействия с клиентской базой за счет работы с максимальным количеством предприятий в регионах присутствия банка,
• Развивать продажи в сегменте среднего и малого бизнеса,
• Диверсифицировать клиентскую базу для снижения рисков, связанных с уходом крупных клиентов, в первую очередь за счет работы по привлечению на обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса,
• Усилить работу по удержанию клиентов,
• Развивать кросс-продажи,
• Разрабатывать новые продукты, исходя из возникающих потребностей клиентов,
• Привлекать новых клиентов,
• Увеличивать количество зарплатных проектов в целях расширения клиентской базы держателей банковских карт,
• Развивать эквайринговую сеть.

В розничном сегменте бизнеса банк ставит перед собой стратегическую задачу сохранить позиции в TOП-15 российских банков по объему привлеченных средств населения. Доля средств населения в балансе банка «Возрождение» будет поддерживаться на уровне не менее 40%.

Долю банка на рынке вкладов планируется увеличить до 1%. При этом уровень доходности вкладов будет выстраиваться исходя из рынка и предложений основных банков-конкурентов, а также внутренних потребностей банка в ресурсах.

Банк «Возрождение» планирует постоянно улучшать потребительские свойства депозитов и сопутствующего сервиса, ориентируясь на изменение спроса со стороны потребителей и других рыночных условий.

Формирование розничного кредитного портфеля банка планируется осуществлять за счет выдачи кредитов уже существующим клиентам с подтвержденной кредитной или платежной историей, а также физическим лицам, работающим на предприятиях - клиентах банка по зарплатным проектам.

При этом банк «Возрождение» по-прежнему будет развивать инфраструктуру обслуживания банковских карт как основу для привлечения клиентов на зарплатные проекты с последующей активной кросс-продажей им всей линейки продуктов и услуг для частных клиентов.

Стратегической целью банка «Возрождение» является развитие информационных и телекоммуникационных технологий для повышения конкурентоспособности, снижения себестоимости и трудоемкости банковских технологических процессов, повышения эффективности системы управления банка.

Для достижения этих целей банк планирует:

• Развивать услуги, предоставляемые посредством многоканального дистанционного банковского обслуживания (МДБО) для управления счетами и активами клиентов;
• Постоянно оптимизировать и повышать мобильность информационной инфраструктуры за счет централизации и виртуализации вычислительных ресурсов, интеграции информационных систем и унификации банковских технологических процессов;
• Развивать систему мониторинга банковских технологических процессов;
• Развивать системы принятия решений за счет централизации отчетности, системы оценки и управления рисками.

В рамках развития стратегии регионального развития банк планирует усиливать свои позиции в следующих регионах:

• Московский регион. В данный регион входят подразделения банка, расположенные в Москве, Московской области и близлежащих к ней областях - Тульской, Ярославской, Калужской и Рязанской.
• Южный регион. В данный регион входят подразделения банка, расположенные в Ростовской и Волгоградской областях, Краснодарском и Ставропольском крае.
• Северо-западный регион. В данный регион входят подразделения банка, расположенные в Санкт-Петербурге, Мурманске, Петрозаводске, Калининграде.

Стратегические приоритеты

Стратегические приоритеты банка «Возрождение» связаны с развитием основных направлений деятельности:

• Развитием корпоративного сегмента бизнеса
• Развитием розничного сегмента бизнеса
• Увеличением объема непроцентных доходов
• Развитием технологий ведения бизнеса
• Развитием филиальной сети банка
• Усовершенствованием системы внутреннего управления
• Развитием системы управления рисками.