Образец СТП «Планирование производства. Анализ планирования деятельности производственного подразделения предприятия на примере ОАО «Амурский кабельный завод План организации производства пример

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию.

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

• Стратегический бизнес-план;
• План производства (план продаж и операций);
• Главный календарный план производства;
• План потребности в ресурсах;
• Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

• Цель плана;
• Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
• Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
• Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля.

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• Желательный уровень материально-производственных запасов;
• Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рисунок 2.3 Бизнес-план.

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

• Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
• Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
• Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
• Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
• Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций.

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.

Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов , или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II).

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе.

Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.

В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.

Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива.

Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.

Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.

Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий.

На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

• Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
• В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
• Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
• Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
• Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
• Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
• В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
• Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса) . Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8.

Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса.

Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса.

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.

В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость.

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9.

Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства.

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются.

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.

Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.

Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.

Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.

ПРИМЕР

Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства?

Ответ

Суммарный объем производства – 10 000 единиц

Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня

Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц

Рисунок 2.10 Субподряд.

Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.

Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10.

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость.

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.

Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.

Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.

Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.

В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных, или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.

Рисунок 2.11 Гибридная стратегия.

Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11.

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.

Разработка плана производства запасов

В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды.

Обычно фирмы производят запасы, когда:

• Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
• Изделия варьируются незначительно;
• Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции;
• У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация:
• Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
• Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования;
• Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования;
• Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается;

  Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).

В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования.

Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства.

1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования.

2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем.

3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:

Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов

4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.

5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период.

ПРИМЕР

Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции.

Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет.

Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице:

Период	1	2	3	4	5	Итого
Прогноз (наборы)	110	120	130	120	120	600

a.Какой объем продукции следует производить в каждый период?
b.Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?
c.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $5 за набор в каждый период на основании конечного объема материально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов?
d.Какой будет общая сумма затрат по плану?

Ответ
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 +80 – 100 ==580 наборов

Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов
b.Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос

Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов

Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12.

Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2:

Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.

Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов.

Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.

Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200

Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов

Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.

Расходы по плану составят:

Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200

Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000

Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200

Разработка плана производства под заказ

При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции.

Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда:

• Товар производится в соответствии со спецификациями клиента.
• Клиент готов ждать выполнения заказа.
• Изготовление и хранение изделия дорого стоит.
• Предлагается несколько вариантов изделия.

Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов.

Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.

Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация:

• Прогноз по периодам на срок горизонта планирования.
• Сведения о начальном портфеле заказов.
• Необходимый конечный портфель заказов.

Портфель заказов . При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий.Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов.Портфель заказов обычно предполагает поставку в будущем и не содержит отказов и просроченных заказов. Мастерская по изготовлению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на несколько недель вперед.Это и будет портфель заказов.Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю заказов.Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов.

План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства:

1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования.

2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов.

3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле:

Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов

4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.

5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.

ПРИМЕР

Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов.

Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?

Ответ

Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520часов

Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа

Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле:

Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства

На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов

На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа

Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14.

Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ.

Планирование ресурсов

Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса:

1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?

2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?

Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.

Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.

Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется.

Например, необходимый объем дерева:

Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов

Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов

Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов

Рисунок 2.15 Опись ресурсов.

Необходимый объем трудовых ресурсов:

Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов

Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов

Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов

Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.

РЕЗЮМЕ

Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.

Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.

План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.

Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.

План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания запланированного портфеля заказов.

Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Приоритет
Производительность
Планирование производственных ресурсов (MRP II)
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу)
Стратегия равномерного производства
Стратегия субподряда
Гибридная стратегия
План равномерного производства
Портфель заказов
Опись ресурсов

ВОПРОСЫ

1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования?

2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства?

3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них:

• Стратегический бизнес-план
• План производства
• Главный график производства
• План потребности в ресурсах
• Контроль производственной деятельности.

4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

7.Что такое MRP с обратной связью?

8.Что такое MRP II?

9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий?

11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий?

12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют?

15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ.

16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов?

17.Назовите этапы разработки плана производства запасов.

18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов.

19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов?

20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ.

21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется?

ЗАДАЧИ

2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов?

Ответ:300 единиц

2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве?

Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы

2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день?

2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев?

1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122

2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1

2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев?

2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц.

2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц

Объем производства в каждый период = 125 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, в 5-ый период – 115..

2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства.

Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице.

a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым?

b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме?

c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период?

Ответ: a. 9 единиц

b. 1-ый период, минус 1

c. 10 единиц, 4 единицы

2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c?

Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650

Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600

2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце.

Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица

2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц.

2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, а объем производства – 800 единиц, каким будет конечный объем портфеля заказов?

Ответ:200 единиц

2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц.

Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц

Недельный объем производства = 700 единиц

Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц

2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц.

Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц.

2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц.

Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек

Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц

2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц.

Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов?

Производственный план — неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные или прочие рабочие процессы фирмы. Здесь необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с производственными помещениями, их расположением, c оборудованием и персоналом, а также уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков. Следует кратко пояснить, как организована система выпуска товаров (предоставления услуг) и как осуществляется контроль над производственными процессами. Необходимо также уделить внимание вопросам расположения производственных мощностей и размещения инструментов, оборудования и рабочих мест. В этом разделе должны быть указаны сроки поставок и перечислены основные поставщики; описано, насколько быстро фирма может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг. Важным элементом производственного плана является также описание требований фирмы к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача этого раздела бизнес-плана — определение и аргументация выбора фирмой того или иного производственного процесса и оборудования.

Следует отметить, что к составлению данного раздела бизнес-плана привлекаются отраслевые специализированные проектные компании, что вполне объяснимо, поскольку выбор технологии и способа организации производственного процесса во многом определяет эффективность любого производственного проекта.

Производственная система

Любая организация имеет производственную систему, в которую поступают различные вводимые ресурсы (персонал, технологии, капитал, оборудование, материалы и информация) и в которой они преобразуются в товары или услуги (рис. 1).

Рис. 1. Производственная система

Планирование производства

Производственные планы обычно классифицируются по широте охвата (стратегические и операционные), временным рамкам (краткосрочные и долгосрочные); характеру (общие и конкретные) и способу использования (одноразовые и постоянные) (табл. 1).

Таблица 1. Типы производственных планов

Если говорить о долгосрочном стратегическом планировании, то на этом уровне принимаются решения по четырем основным направлениям: загрузка производственных мощностей (в каком количестве будет производиться товар или предоставляться услуга), размещение производственных мощностей (где будет производиться товар или предоставляться услуга), производственный процесс (какие производственные методы и технологии будут применяться для выпуска товара или предоставления услуги) и размещение инструментов и оборудования (как будут размещаться рабочие центры и оборудование на предприятиях). Решив для себя эти стратегические вопросы, разработчик должен также составить и включить в производственный план своего бизнес-плана три следующих документа: общий (агрегатный) план (каков общий производственный план по всем видам товаров или услуг, предлагаемых фирмой), главный график работ (сколько единиц каждого вида товара или услуг должна будет выпустить или предоставить фирма за определенный период времени) и план потребности фирмы в материальных ресурсах (какие материалы и в каком количестве потребуются компании для выполнения главного графика работ). Эти планы называются тактическими.

Планирование загрузки производственных мощностей

Предположим, что фирма АБВ решила выпускать газонокосилки. Путем всестороннего маркетингового исследования и анализа рынка она определяет, что самым большим спросом у потребителей пользуются инструменты среднего класса. Итак, фирма знает, что ей следует выпускать. Далее ей надо определить, в каком количестве производить товар, т.е. сколько газонокосилок выбранной модели надо производить за определенный период времени. Именно от этого решения будут зависеть другие вопросы, связанные с планированием загрузки производственных мощностей.

Планирование загрузки производственных мощностей базируется на прогнозах будущего спроса, которые трансформируются в требования к объемам производства. Например, если фирма АБВ будет выпускать газонокосилки только одной конкретной модели, планирует продавать их в среднем по 3000 руб. за штуку и предполагает, что в течение первого года сможет достичь объема продаж в размере 3 млн. руб., значит, ей потребуются производственные мощности, позволяющие выпускать 1000 косилок в год (3000 х 1000 = 3 000 000 руб.). Так определяются физические требования к загрузке производственных мощностей. Понятно, что если компания АБВ будет производить несколько моделей газонокосилок и еще какой-нибудь инвентарь, то в этом случае расчеты будут более сложными.

Если компания существует давно, то коммерческий прогноз будущего спроса сравнивается с ее фактическими производственными мощностями, что позволяет определить, понадобятся ли ей при таком спросе дополнительные мощности. Следует отметить, что планирование загрузки производственных мощностей — это деятельность, которой занимаются не только производственные фирмы, но и компании сферы услуг. Так, администраторы учебных заведений аналогичным образом определяют количество мест, необходимых для обеспечения учебного процесса для прогнозируемого числа студентов, а менеджеры сетей быстрого питания — сколько гамбургеров им нужно приготовить в час пик.

Когда данные коммерческого прогноза относительно будущего спроса трансформированы в требования к загрузке производственных мощностей, компания приступает к разработке других планов, которые должны обеспечить ей выполнение этих конкретных требований. Однако и фирме, и лицам, которым она представит свой бизнес-план, следует помнить, что планы загрузки производственных мощностей впоследствии могут меняться — как в сторону увеличения, так и уменьшения. В долгосрочной перспективе эти показатели изменяются довольно существенно, потому что фирма приобретает новое оборудование или продает имеющиеся у нее производственные мощности, но в краткосрочном периоде модификации не должны быть значительными. Компания может ввести дополнительную рабочую смену, изменить объем сверхурочных работ, сократить продолжительность некоторых рабочих смен, временно приостановить производство или пригласить сторонние организации в качестве субподрядчиков для выполнения тех или иных операций. Кроме того, если товар компании можно хранить длительное время и особенно если он носит сезонный характер (как, например, газонокосилки компании АБВ), в периоды спада спроса она может создавать дополнительные запасы и реализовывать их в периоды пиковых продаж, т.е. в то время, когда имеющиеся у нее производственные мощности не способны в полной мере удовлетворить спрос на ее товары.

Планирование размещения производственных мощностей

Если фирма планирует в будущем расширять свои производственные мощности, в описываемом нами разделе бизнес-плана она должна указать, какие здания и сооружения ей понадобятся для обеспечения нормального рабочего процесса. Эту деятельность называют планированием размещения производственных мощностей. Дислокация зданий и сооружений любой компании, прежде всего, определяется тем, какие факторы сильнее всего влияют на ее общие производственные издержки и расходы на сбыт. Это такие факторы, как наличие квалифицированного персонала, затраты на оплату труда, стоимость электроэнергии, близость поставщиков и потребителей и т.д. Следует отметить, что важность и значимость этих факторов, как правило, варьируется в зависимости от бизнеса, в котором работает компания.

Так, например, многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий (и нуждающиеся в первую очередь в большом числе квалифицированных технических специалистов для нормального функционирования), сосредоточены в крупных городах, где есть университеты и крупные научно-исследовательские центры. С другой стороны, многие компании, специализирующиеся на трудоемком производстве, размещают свои производственные мощности за границей — как правило, в странах с низким уровнем заработной платы. Например, многие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, активно создают научно-исследовательские центры в Индии, которая в последнее время славится своими специалистами в этой области, способными работать с не менее высокой производительностью, чем их американские и европейские коллеги, но за значительно меньшую плату. Американские производители автомобильных покрышек традиционно строят свои предприятия на севере штата Огайо, что позволяет им работать в непосредственной близости от своих основных потребителей — гигантских автомобилестроительных компаний Детройта. Если же говорить о сервисных фирмах, то для них решающим фактором обычно является удобство потребителей, в результате чего большинство крупных торговых центров размещают на больших автомагистралях, а кафе и рестораны — на оживленных городских улицах.

Какие же факторы будут наиболее важными для фирмы АБВ из нашего примера? Очевидно, что ей потребуется квалифицированный технический персонал, умеющий проектировать и производить газонокосилки. Не меньшую роль играет в данном случае и размещение потребителей, что означает, что свои предприятия ей лучше всего разместить вблизи крупных сельскохозяйственных центров. После выбора региона фирме потребуется выбрать конкретное место и земельный участок.

Планирование производственного процесса

В ходе планирования производственного процесса компания определяет, каким именно способом будет производиться ее продукт или услуга. Составляя план производственного процесса для включения его в свой бизнес-план, фирма должна тщательно проанализировать и оценить имеющиеся у нее производственные методы и технологии и выбрать те, которые смогут наиболее эффективно способствовать достижению ее конкретных производственных целей. При выборе любого производственного процесса, как в производственной, так и в сервисной сфере, существуют различные варианты. Например, начиная свой путь в ресторанном бизнесе, компания может выбирать между предприятием быстрого обслуживания; предприятием быстрого обслуживания с ограниченным меню; предприятием, специализирующимся на доставке готовых блюд или на обслуживании автомобилистов; она может выбрать такой вариант, как ресторан типа «люкс», предлагающий блюда для гурманов, и т.д. Планируя свой производственный процесс, фирма должна ответить на ряд ключевых вопросов, которые и определят ее окончательный выбор. Какая технология будет ею использоваться: стандартная или персонализированная? В какой степени будет автоматизирован ее производственный процесс? Что важнее для фирмы: эффективность или гибкость производственной системы?

Так, например, фирма АБВ вполне может выбрать такой распространенный и эффективный способ организации производственного процесса, как конвейерная сборка, особенно если она не планирует производить газонокосилки по специальным заказам клиентов. Но если компания намерена выпускать персонализированные товары с учетом конкретных пожеланий потребителей, — что, следует признать, становится все более и более распространенным подходом как в производственной, так и сервисной сфере, — то ей, конечно, понадобятся совершенно иные технологии и производственные методы.

Следует отметить, что планирование производственного процесса — задача чрезвычайно важная и сложная. Определить оптимальное сочетание таких показателей, как уровень затрат, качество, эффективность труда и т.д., очень трудно, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Это означает, что даже незначительное изменение одного компонента производственного процесса обычно влечет за собой целый ряд изменений в других его компонентах. Именно вследствие этой сложности задача планирования производственных процессов, как правило, возлагается на высококвалифицированных специалистов в производственной сфере, деятельность которых контролирует непосредственно высшее руководство фирмы.

Планирование размещения оборудования

Последним стратегическим решением при составлении производственного раздела бизнес-плана является оценка и выбор оптимального размещения оборудования, инструментов и рабочих центров. Эту процедуру называют планированием размещения оборудования. Цель в данном случае заключается в том, чтобы физически разместить оборудование, инструменты, рабочие центры и места таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность производственного процесса и при этом сделать так, чтобы персоналу — а зачастую и потребителям — было удобно их использовать.

Составление плана размещения оборудования начинается с оценки необходимого для этого физического пространства. На этом этапе фирма должна определить, какие производственные площади, помещения для хранения инструментов и оборудования, складские помещения, мастерские, комнаты для отдыха работников, офисы и т.д. ей понадобятся для обеспечения нормального производственного процесса. Затем на основе уже имеющихся у нее производственных планов компания может оценить различные варианты конфигурации и размещения оборудования с точки зрения его производственной эффективности. В данном случае вырабатывать решение фирмам помогают самые разные методы и инструменты — от элементарных масштабированных планов и карт до сложных компьютерных программ, которые позволяют обрабатывать огромные объемы переменных показателей и распечатывать разные варианты планов размещения станков, инструментария и другого оборудования.

Существуют три основных подхода к физической организации производственного процесса. В схеме производственного процесса все элементы (рабочие центры, оборудование, подразделения) компонуются на производственных площадях на основе сходства функций, которые они выполняют. Второй способ размещения оборудования и рабочих мест — линейная (или поточная) планировка размещения оборудования. В этом случае компоненты производственного процесса распределяются в пространстве в соответствии с последовательными этапами производства товара. Третий подход — планировка, обусловленная фиксированной позицией изделия. Он используется в тех случаях, если из-за внушительных размеров или по каким-либо другим причинам изготавливаемое изделие должно на протяжении всего производственного процесса оставаться на одном месте, в фиксированном положении, а к нему доставляются материалы, инструменты, оборудование и персонал. Примерами такой планировки могут служить ангары в авиастроительстве или верфи в судостроении.

Составление общего (агрегатного) плана

Определившись со стратегическими вопросами, компания приступает к принятию тактических решений и прежде всего — к общему, агрегатному планированию своей производственной деятельности и необходимых для нее производственных ресурсов. Результатом данного процесса является документ, известный под названием общий (агрегатный) план, который составляется на определенный период времени — как правило, на один год.

Общее (агрегатное) планирование позволяет компании включить в бизнес-план, что называется, общую картину. При составлении общего (агрегатного) плана на основе прогнозов будущего коммерческого спроса и планирования загрузки производственных мощностей фирмой определяются уровни запасов, нормы выработки и количество персонала (в месяц), которое потребуется ей в течение ближайшего года. Следует помнить, что основное внимание при этом сосредоточено на общей концепции производства, а не на конкретных деталях. Так, в ходе агрегатного планирования рассматриваются целые категории товаров, а не отдельные их виды. Например, в общем плане компании, специализирующейся на выпуске лакокрасочных материалов, будет указано, сколько литров фасадной краски ей потребуется изготовить за определенный период, однако не конкретизируется, каких цветов и в какой расфасовке она будет выпущена. Такие планы особенно важны для крупных производственных предприятий, выпускающих большой ассортимент товаров. В небольшой фирме, выпускающей какое-либо одно изделие (как, например, компания АБВ из нашего примера), общий план будет напоминать скорее главный график работ, разве что составленный на более продолжительный период (подробнее об этом — в следующем разделе). Таким образом, можно сказать, что правильно составленный общий (агрегатный) план отражает два основных показателя деятельности компании: оптимальную норму выработки и общее количество персонала, которое потребуется фирме в каждый конкретный период в рамках данного плана.

Составление главного графика работ

Главный график работ составляется на основе описанного выше общего (агрегатного) плана. Можно сказать, что это более подробный вариант агрегатного плана. В главном графике указываются количество и тип каждого вида изделия, выпускаемого компанией; как, когда и где они будут изготавливаться на следующий день, на следующей неделе, в следующем месяце; в него также включаются сведения о необходимой рабочей силе и о потребностях фирмы в товарно-материальных запасах (т.е. о совокупности всех запасов предприятия, включая запасы сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, незавершенного производства и готовых товаров).

Прежде всего, главный график работ составляется с целью дизагрегировать общий (агрегатный) план, т.е. разбить его на отдельные подробные операционные планы по каждому товару или услуге, которые предлагает компания. Впоследствии все эти отдельные планы объединяют в общий главный график работ.

Планирование потребности в материалах

Определив, какие именно виды товаров или услуг она будет выпускать или предоставлять, фирма должна проанализировать каждый из них и максимально точно определить свои потребности в сырье, материалах, комплектующих и т.д. Планирование потребности в материалах — это расширенная концепция планирования, включающая элементы моделирования и возможность составления различных сценариев развития событий в зависимости от ситуации. Пользуясь этой концепцией, фирма может составить точный график своих будущих потребностей в материалах, необходимых для производства ее конечных продуктов, выразив их в конкретных числовых показателях. Благодаря появлению сложнейших компьютерных программ современные менеджеры получили возможность подробно анализировать все спецификации и технические характеристики своих товаров и услуг, а также точно определять все материалы, сырье и комплектующие, необходимые для их производства или предоставления. Эта важнейшая информация в совокупности с компьютеризованными данными по товарно-материальным запасам позволяет менеджерам определить количество каждой детали, имеющейся на складе, и, следовательно, вычислить, на какой период фирма обеспечена материальными запасами. После того как компания определится со сроком выполнения заказа (т.е. временем между подтверждением заказа на материалы и получением этих материалов) и с требованиями относительно буферных (резервных) запасов (о них мы поговорим позднее), все эти данные вводят в компьютер, и они становятся базой для обеспечения фирмы необходимыми ей материальными ресурсами. Таким образом, благодаря системе планирования потребности в материалах фирма имеет достаточно надежные гарантии того, что все нужные ей материалы будут в наличии и в нужном количестве, когда в них возникнет необходимость в производственном процессе.

Новейшее программное обеспечение для работы с системами планирования потребности в материалах обладает поистине огромными возможностями в том, что касается планирования производственных операций и составления графиков работ. Благодаря ему менеджеры, принимая решения о распределении ресурсов фирмы, могут учесть различные ограничивающие и ситуативные факторы, такие как простои оборудования, нехватка трудовых ресурсов, узкие места производственного процесса, дефицит важного сырья и т.д.

Инструменты производственного планирования

Далее рассматриваются инструменты составления производственных планов, благодаря которым фирма может значительно повысить эффективность данного процесса и представить в своем бизнес-плане действительно четкий и полный план своей будущей производственной деятельности.

Если в течение нескольких дней наблюдать за работой менеджеров низшего звена, то можно убедиться, что они постоянно обсуждают, какие работы необходимо выполнить их подчиненным, в каком порядке, кто именно и какие операции будет выполнять и к какому сроку должна быть закончена та или иная работа. Вся эта деятельность объединяется под одним общим названием — повременное (календарное) планирование. Ниже мы рассмотрим три основных инструмента, которые используются менеджерами в этом процессе: график Ганта, схему распределения нагрузки и сетевой анализ PERT.

График Ганта

Данный инструмент — график Ганта — был создан в начале 1900-х годов Генри Гантом, соратником знаменитого теоретика и практика в сфере научного управления Фредерика Тейлора. По сути график Ганта представляет собой гистограмму, на которой по горизонтали откладываются временные периоды, а по вертикали — все виды рабочей деятельности, для которых, собственно, и составляется график. Столбцы отображают запланированный и реальный результаты производственного процесса за определенный период времени. Таким образом, график Ганта наглядно отображает, какие производственные задачи и когда должны выполняться, и позволяет сравнивать запланированный результат с реальным выполнением работ. Это довольно простой, но удобный и полезный инструмент, с помощью которого менеджеры могут довольно точно определить, что еще нужно сделать для завершения конкретного рабочего задания или проекта, и оценить, как оно выполняется — с опережением графика, по графику или с опозданием. В последнем случае им следует предпринять меры для исправления ситуации.

Схема распределения нагрузки

Схема распределения нагрузки — это не что иное, как несколько видоизмененный график Ганта. В отличие от графика Ганта в ней по вертикали указываются не виды работ, а отделы либо конкретные организационные ресурсы. Благодаря этому инструменту фирмы могут более эффективно планировать и контролировать использование производственных мощностей организации.

Сетевой анализ PERT

Следует, однако, отметить, что график Ганта и схема распределения нагрузки удобны, если необходимо контролировать выполнение относительно небольшого числа разных видов работ, причем не взаимосвязанных между собой. Если же фирме необходимо спланировать масштабный проект, — например, нацеленный на полную реорганизацию какого-либо из ее подразделений, на снижение затрат или на разработку нового вида товаров или услуг, — то ей потребуется координировать действия сотрудников самых разных отделов и служб. Иногда при реализации таких проектов приходится координировать сотни и даже тысячи видов работ, многие из которых должны выполняться одновременно, а к другим можно приступать только после того, как будут закончены предыдущие. Понятно, например, что во время строительства здания нельзя положить крышу, не возведя стены. В таких ситуациях менеджеры используют другой инструмент, известный под названием сетевой анализ PERT (от англ. Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра планов).

Сетевой анализ PERT представляет собой диаграмму, в которой отображается последовательность всех работ, которые должны быть выполнены в рамках проекта, а также временные и денежные затраты по каждой из них. Этот метод был разработан в конце 1950-х годов для координации работ по созданию подводной лодки Polaris — проекта, в котором принимали участие более трех тысяч разных подрядчиков. Благодаря сетевому анализу PERT менеджер проекта может определить, что именно необходимо сделать в рамках проекта и какие события будут зависеть друг от друга, а также выявить потенциальные проблемы проекта. Кроме того, с помощью PERT он без труда сравнит, как могут повлиять на график выполнения работ и на затраты по проекту те или иные альтернативные действия. В итоге благодаря сетевому анализу PERT менеджер в случае необходимости может перераспределить имеющиеся в распоряжении его фирмы ресурсы, не допуская тем самым отклонения реализации проекта от намеченного графика.

Для того чтобы построить сетевой график PERT, необходимо знать и понимать четыре важные концепции: события, виды работ, период спада и критический путь. События — это конечные точки, которые отделяют друг от друга основные виды работ и указывают на завершение одного и начало следующего. Виды работ — это время или ресурсы, необходимые для перехода от одного события к другому. Период спада - это период времени, в течение которого выполнение отдельного вида работ можно замедлить, и это не приведет к замедлению реализации всего проекта. Критический путь — это самая длинная или занимающая больше всего времени последовательность событий и видов работ в сети PERT. Любая задержка в завершении событий на критическом пути неизменно приводит к задержке окончания проекта в целом. Другими словами, виды работ на критическом пути имеют нулевой период спада.

Для того чтобы составить сетевую диаграмму PERT, менеджеру необходимо определить все основные виды работ, необходимые для завершения предстоящего проекта, расположить их в порядке выполнения и оценить, какое время потребуется для реализации каждого из них. Этот процесс можно представить в виде пяти этапов.

1. Определить все значимые виды работ, которые предстоит выполнить для завершения данного проекта. В ходе выполнения каждого из этих видов работ происходят определенные события или достигаются определенные результаты.

2. Определить порядок событий, возникших на предыдущем этапе.

3. Составить диаграмму потока видов работ от начала до конца, определив отдельно каждый вид работ и его взаимосвязь с остальными видами работ. События на диаграмме обозначаются кружками, а работы — стрелками; в итоге получается четкая блок-схема, которая называется PERT-сетью (рис. 2).

4. Оценить время, необходимое для выполнения каждого вида работы. Эта операция выполняется благодаря использованию так называемого взвешенного среднего. Для получения этого показателя берут оптимистичную оценку времени, t 0 , т.е. оценку продолжительности выполнения того или иного вида работ в идеальных условиях; наиболее вероятную оценку времени, t m , т.е. оценку продолжительности выполнения данного вида работы при нормальных условиях; и пессимистичную оценку времени, t p , т.е. оценку продолжительности выполнения работы в наихудших возможных условиях. В итоге имеем следующую формулу для вычисления ожидаемого времени t e:

5.

6. Используя сетевую диаграмму, которая оценивает срок выполнения каждого вида работ в рамках проекта, спланировать даты начала и окончания каждого вида работы и проекта в целом.

Рис. 2. Пример сетевой диаграммы PERT

Как мы уже говорили выше, такой инструмент, как сетевой анализ PERT, как правило, используют для планирования очень сложных проектов, состоящих из сотен и даже тысяч событий. Поэтому расчеты в данном случае выполняются с помощью компьютерной техники с применением специального программного обеспечения.

Методы производственного планирования

Современным менеджерам приходится решать очень сложную задачу — планировать деятельность своих организаций в сложной и предельно динамичной внешней среде. Для ее решения хорошо зарекомендовали себя: менеджмент проектов и планирование на основе сценариев. Оба метода преследуют одну первостепенную цель — повысить гибкость компании, без которой добиться успеха в современном постоянно меняющемся мире бизнеса невозможно.

Менеджмент проектов

Сегодня очень многие производственные фирмы работают на проектной основе. Проектом называют серию взаимосвязанных работ, которая имеет четкие точки начала и завершения. Проекты варьируются по значимости и масштабам; это может быть как проект по запуску космического корабля, так и организация спортивного мероприятия на местном уровне. Почему же компании все чаще организуют и планируют свою деятельность на основе проектов? Дело в том, что этот подход наилучшим образом соответствует динамичной внешней среде, требующей от современных организаций повышенной гибкости и умения быстро реагировать на любые изменения ситуации. Современные фирмы реализуют необычные и даже поистине уникальные производственные проекты, связанные с решением огромного множества сложных взаимосвязанных задач, выполнение которых требует специфических навыков и квалификации. Все это абсолютно не вписывается в стандартные процедуры производственного планирования, которыми может воспользоваться фирма в своей рутинной, повседневной деятельности. Каковы же особенности планирования проектов?

Процесс планирования проектов

В ходе реализации типичного проекта работа выполняется специальной проектной группой, члены которой назначаются для работы над ним временно. Все они подчиняются менеджеру проекта, который координирует их работу в сотрудничестве с другими отделами и подразделениями. Однако, поскольку любой проект представляет собой временное мероприятие, проектная группа существует только до того времени, пока не выполнит стоящие перед ней задачи. Затем группу расформировывают, а ее членов перебрасывают на работу над другими проектами, либо они возвращаются в отделы, где работают постоянно, либо уходят из компании.

Процесс планирования любого проекта, в том числе и производственного, включает в себя ряд этапов. Он начинается с четкого определения целей проекта. Данный этап обязателен, поскольку менеджер и члены команды должны четко знать, чего они должны достичь к моменту завершения проекта. Затем необходимо определить все виды работ, которые предстоит выполнить в рамках проекта, и ресурсы, необходимые для этого. Иными словами, на данном этапе необходимо ответить на следующий вопрос: какие затраты труда и материалов потребуются для реализации этого проекта? Данный этап зачастую связан с определенными трудностями и требует немалых затрат времени, особенно если проект принципиально нов или даже уникален, т.е. когда компания не имеет никакого опыта реализации проектов такого типа.

После определения видов работ необходимо определить последовательность их выполнения и взаимосвязи между ними. Что нужно сделать в первую очередь? Какие работы можно выполнять одновременно? В данном случае лицо, планирующее производственный проект, может воспользоваться любым из инструментов производственного планирования, описанных ранее: составить график Ганта, график распределения рабочей нагрузки или сетевую диаграмму PERT.

Затем следует составить график реализации проекта. Первым делом предварительно оценивается срок выполнения каждой работы, а на базе этой оценки составляется общий график проекта и определятся точная дата его окончания. После этого график проекта сравнивают с установленными ранее целями и вносят необходимые изменения и корректировки. Если оказывается, что срок реализации проекта слишком большой — что не соответствует целям компании относительно данного проекта, — менеджер может выделить дополнительные ресурсы на наиболее важные виды работ, чтобы ускорить время реализации всего проекта.

С появлением множества всевозможных компьютерных программ, работающих по Интернету, процедура планирования и управления производственными проектами значительно упростилась. Следует также отметить, что зачастую в этой деятельности принимают активное участие поставщики фирмы и даже ее потребители.

Планирование по сценариям

Сценарий — это прогноз вероятного будущего развития событий, который характеризуется определенной последовательностью этих событий. В данном случае оценивается, как то или иное развитие событий скажется на среде, в которой действует компания, на самой фирме, на действиях ее конкурентов и т.д. Различные предположения способны привести к различным выводам. Цель подобного анализа заключается не в том, чтобы попытаться предсказать будущее, а в том, чтобы максимально прояснить ситуацию и сделать ее как можно определеннее, «проиграв» возможные варианты развития событий с учетом разных исходных условий. Даже сам по себе процесс составления сценариев заставляет руководителей компании переосмыслить и лучше понять суть бизнес-среды, поскольку в ходе этой деятельности они рассматривают ее с такой точки зрения, с которой, возможно, никогда не стали бы.

Несмотря на то что планирование по сценариям представляет собой весьма полезный способ предсказать будущие события (которые возможно предсказать в принципе), понятно, что спрогнозировать случайные, произвольные события очень трудно. Например, вряд ли кто-то мог предсказать столь стремительное распространение и невероятную популярность Интернета в последние десятилетия. Подобные события, несомненно, будут происходить и в дальнейшем. И хотя предсказать их и правильно на них отреагировать чрезвычайно трудно, менеджерам необходимо стремиться к тому, чтобы хоть как-то защитить свои организации от их последствий. Этой цели и служит планирование по сценариям, в том числе в производственной сфере.

Контроль над производством

Важным элементом производственного плана в рамках любого бизнес-плана является описание того, как фирма намерена осуществлять контроль над своей производственной системой, в частности, над такими ее элементами, как затраты, закупки, техническое обслуживание и качество.

Контроль над затратами

Считается, что американские менеджеры нередко относятся к контролю над затратами как некоему корпоративному «крестовому походу», который время от времени предпринимается и проводится под предводительством бухгалтерии фирмы. Именно бухгалтеры устанавливают нормы затрат на единицу продукции, и любому отклонению менеджеры должны найти объяснение. Материальные затраты компании выросли? Может, недостаточно эффективно используется рабочая сила? Возможно, чтобы сократить объем брака и отходов, необходимо повысить квалификацию рабочих? Однако сейчас большинство специалистов убеждены, что контроль над затратами должен играть основную роль уже на этапе разработки и планирования производственной системы организации и что этой деятельностью должны постоянно заниматься все без исключения менеджеры фирмы.

В настоящее время многие организации активно используют подход к контролю над затратами, основанный на так называемых центрах затрат. Это центры ответственности, для которых ведется обособленный учет затрат, но которые напрямую не связаны с получением прибыли; эффективность деятельности таких подразделений определяется исходя из соответствия фактических затрат запланированному или нормативному объему.

Поскольку все затраты должны контролироваться на определенном организационном уровне, компании необходимо четко определить, на каком уровне контролируются те или иные затраты, и требовать отчета менеджеров компании по тем затратам, которые входят в сферу их компетенции.

Контроль над закупками

Чтобы эффективно и результативно производить те или иные товары и предоставлять услуги, компания должна быть постоянно обеспечена всеми необходимыми ресурсами, в том числе материалами. Ей необходимо постоянно следить за дисциплиной поставок, отслеживать характеристики товаров, их качество, количество, а также цены, предлагаемые поставщиками. Эффективный контроль над закупками не только позволяет гарантировать наличие всех необходимых фирме ресурсов в нужном объеме, но их надлежащее качество, а также надежные продолжительные и взаимовыгодные отношения с поставщиками. Все эти моменты должны быть отражены в производственном разделе бизнес-плана.

Что же может сделать компания, чтобы упростить и повысить эффективность контроля над вводимыми ресурсами? Во-первых, собрать максимально полную и точную информацию о датах и условиях поставок. Во-вторых, собрать данные о качестве поставок и о том, насколько они соответствуют производственным процессам компании. И, в-третьих, получить данные о ценах поставщиков, в частности, о соответствии фактических цен ценам, которые были указаны ими при размещении заказа.

Вся эта информация используется для составления рейтингов и выявления ненадежных поставщиков, что позволяет фирме выбирать лучших партнеров в будущем и отслеживать различные тенденции. Так, поставщиков можно оценивать, например, по скорости их реакции на изменение спроса, по качеству обслуживания, уровню надежности и конкурентоспособности. Более подробно об отношениях с поставщиками мы поговорим в следующем разделе.

Контроль над поставщиками

Современные производители стремятся сформировать с поставщиками прочные партнерские взаимоотношения. Вместо того чтобы иметь дело с десятками продавцов, которые непременно будут конкурировать друг с другом за заказчика, фирмыпроизводители сегодня нередко выбирают двух-трех поставщиков и налаживают с ними тесные взаимоотношения, повышая в итоге как качество поставляемых продуктов, так и эффективность этого сотрудничества.

Некоторые фирмы направляют своих инженеров-проектировщиков и других специалистов к своим поставщикам, чтобы решать всевозможные технические проблемы; другие регулярно направляют на предприятия поставщиков группы инспекторов, которые оценивают различные аспекты их деятельности, в том числе методы поставок, особенности производственного процесса, способы статистического контроля, которые применяются поставщиками для выявления дефектов и их причин, и т.д. Иными словами, сегодня компании всех стран делают то, что традиционно всегда делали в Японии — они стремятся наладить долгосрочные взаимоотношения со своими поставщиками. Поставщики, ставшие партнерами компании-производителя, способны обеспечить более высокое качество ресурсов и снизить процент брака и уровень затрат. Если же возникают какие-либо проблемы с поставщиками, открытые и прямые каналы связи позволяют решать их быстро и эффективно.

Контроль над товарно-материальными запасами

Чтобы эффективно и результативно добиваться поставленных целей, любая компания должна контролировать пополнение своих товарно-материальных запасов. Для этого применяется система повторного заказа по достижении определенного уровня запаса.

Система перезаказа данного типа используется для минимизации текущих издержек, связанных с хранением запасов, и обеспечения надлежащего уровня обслуживания потребителей (поскольку благодаря ей снижается вероятность того, что в определенный момент нужного товара не окажется на складе).

Используя различные статистические процедуры, компании, как правило, устанавливают точку перезаказа на уровне, который гарантирует наличие такого количества товарно-материальных запасов, которого будет достаточно, чтобы продержаться в период между размещением повторного заказа и его выполнением. При этом они обычно сохраняют некоторый дополнительный «подстраховочный» запас, который позволяет избежать полного исчерпания запаса в непредвиденных обстоятельствах. Этот так называемый «буфер», или резерв, служит компании надежной защитой, если в период между повторным заказом и его выполнением возникает большая, чем обычно, потребность в товаре или материале, либо если пополнение запаса задержится по непредвиденным причинам.

Один из самых простых, но очень эффективных способов использования системы перезаказа по достижении определенного уровня запасов состоит в том, чтобы хранить отслеживаемые запасы в двух разных контейнерах. При этом товары или материалы берут из одного контейнера до тех пор, пока он не опустеет. В этот момент делают перезаказ, и до его выполнения изделия берут из второго контейнера. Если компания правильно определила спрос, то перезаказанный товар поступит раньше, чем опустеет второй контейнер, и задержки не произойдет.

Второй современный и уже весьма распространенный способ перезаказа по достижении определенного уровня запаса основан на компьютерном контроле. В данном случае все продажи автоматически регистрируются центральным компьютером, который запрограммирован на то, чтобы инициировать процедуру нового заказа, когда запас на складе достигает определенного критического уровня. В настоящее время такими системами активно пользуются многие розничные магазины. Еще одна довольно распространенная система — система перезаказа через определенный интервал времени. В данном случае контроль над запасами осуществляется исключительно на основе четко определенного временного фактора.

Контроль над техническим обслуживанием

В производственном разделе бизнес-плана необходимо также указать, как фирма будет контролировать эффективность технического обслуживания. Для того чтобы быстро и результативно обеспечивать потребителей товарами или услугами, компания должна создать производственную систему, гарантирующую максимально эффективное использование оборудования и его минимальные простои. Поэтому менеджеры, кроме всего прочего, должны постоянно контролировать качество технического обслуживания. Значимость и важность этой деятельности в большой мере зависит от используемых компанией производственных технологий. Так, например, даже незначительный сбой стандартного сборочного конвейера может остановить работу сотен рабочих.

Различают три основных вида технического обслуживания в производственных организациях. Профилактический ремонт проводится до аварии. Восстановительный ремонт требует полной или частичной замены механизма или его ремонта на месте непосредственно после поломки. Условный ремонт — это капитальный ремонт или замена деталей по результатам ранее проведенного технического осмотра.

Следует отметить, что потребность в контроле над техническим обслуживанием должна учитываться уже на этапе проектирования оборудования. Так, если сбой или простой оборудования приводит к серьезным проблемам производственной системы или слишком дорого обходится компании, то она может повысить надежность механизмов, станков и прочего инструментария, заложив в проект оборудования дополнительные характеристики. В компьютерные системы, например, с этой целью часто вводятся дублирующие, резервные подсистемы. Кроме того, оборудование может быть изначально сконструировано таким образом, чтобы упростить и сделать дешевле его последующее техническое обслуживание. Следует учитывать, что чем меньше компонентов входит в оборудование, тем реже возникают поломки и неисправности. Кроме того, детали, которые часто выходят из строя, целесообразно разместить в легкодоступном месте или даже смонтировать в отдельные узлы, которые при поломке можно будет быстро извлечь и заменить.

Контроль качества

Контроль качества — это комплексная программа, ориентированная на потребителя и нацеленная на неуклонное повышение качества производственных процессов компании и производимых ею товаров или предоставляемых услуг. В производственном разделе бизнес-плана следует указать, как фирма будет осуществлять контроль качества.

Эта деятельность предусматривает постоянное отслеживание качества продуктов, чтобы они неизменно соответствовали установленному стандарту. Контроль качества необходимо выполнять несколько раз, начиная с первоначального поступления вводимых ресурсов в производственную систему фирмы. И эта деятельность должна продолжаться в течение всего производственного процесса и заканчиваться контролем готовых товаров или услуг на выходе из производственной системы. Данная процедура предусматривает также оценку качества на промежуточных стадиях процесса преобразования; понятно, что чем раньше вы выявите брак, или неэффективный, или лишний элемент производственного процесса, тем меньше будут ваши затраты на исправление ситуации.

Прежде чем осуществлять контроль качества, менеджеры должны задаться вопросом, надо ли проверять 100% произведенных товаров (или услуг) или можно обойтись выборками. Первый вариант проверки целесообразен, если стоимость постоянной оценки очень низка либо если последствия статистической ошибки чрезвычайно серьезны (например, если фирма производит сложное медицинское оборудование). Статистические выборки обходятся дешевле, и иногда это единственный вариант контроля качества, оправданный с экономической точки зрения.

Выборочный контроль при приемке заключается в оценке закупленных или изготовленных фирмой материалов или товаров; это одна из форм упреждающего контроля или контроля на основе обратной связи. В данном случае делается определенная выборка, после чего решение относительно того, принять или забраковать всю партию, принимается по результатам анализа этой выборки, исходя из оценки риска.

Контроль производственного процесса — это процедура, при которой выборка проводится в процессе преобразования вводимых ресурсов в товары либо услуги, благодаря чему определяется, не вышел ли из-под контроля сам производственный процесс. При данном типе контроля часто используются статистические тесты, с помощью которых на разных этапах производственного процесса определяется, насколько отклонения вышли за пределы приемлемого уровня качества. Поскольку никакой производственный процесс не может считаться совершенным и некоторые незначительные отклонения просто неизбежны, такие тесты позволяют компании вовремя выявить серьезные проблемы, т.е. проблемы с качеством, на которые компании следует реагировать незамедлительно.

Инструменты производственного контроля

Очевидно, что успех любой организации в значительной мере обусловлен ее способностью результативно и эффективно производить товары или предоставлять услуги. Оценить эту способность можно при помощи целого ряда методов производственного контроля.

Производственный контроль, как правило, заключается в наблюдении за производственной деятельностью организации или отдельного подразделения с целью обеспечения ее соответствия ранее составленному графику. Производственный контроль используется для определения способности поставщиков обеспечить соответствующее качество и количество поставок с наименьшими затратами, а также для отслеживания качества выпускаемых продуктов с целью обеспечения их соответствия установленным стандартам и проверки состояния производственного оборудования. Мы уже обсудили основные аспекты контроля над производственными операциями, но два важнейших инструмента производственного контроля — контрольный график TQM и модель экономичного размера заказа — заслуживают более пристального внимания.

Контрольные графики TQM

Следует помнить, что эффективный контроль качества, о котором мы говорили выше, направлен не только на выпуск качественных товаров или предоставление качественных услуг. Чтобы обеспечить высокое качество как самих продуктов, так и процессов, с помощью которых они выпускаются, компания должны контролировать все аспекты своей производственной системы. Современные фирмы выполняют эту задачу благодаря инструменту, известному под названием контрольный график TQM.

Контрольный график TQM — это эффективный инструмент производственного контроля. По сути он представляет собой график, в котором указываются определенные статистическим способом верхний и нижний контрольные пределы и отображаются результаты измерений за отчетный период. Контрольные графики наглядно показывают, не вышел ли производственный процесс за рамки заранее установленных для него контрольных пределов. До тех пор пока результаты проверок на разных этапах производственного процесса находятся в пределах определенного допустимого диапазона, считается, что система находится под контролем (рис. 3). Если результаты измерений выходят за установленные пределы, то отклонения считаются недопустимыми. Постоянные мероприятия, направленные на улучшение качества, должны со временем привести к сужению диапазона между верхним и нижним контрольными пределами, так как в их процессе устраняются наиболее частые причины отклонений.

Рис. 3. Пример контрольного графика

При составлении такого графика необходимо прежде всего учитывать, что в каждом производственном процессе могут существовать два источника отклонений. Первый из них — это непредсказуемость, вследствие которой могут возникать соответствующие отклонения. Такие отклонения возможны в любом процессе, и контролировать их без фундаментальных изменений самого процесса невозможно. Другой источник — это неслучайные обстоятельства. Подобные отклонения можно выявить, и они подлежат контролю. Понятно, что контрольные графики применяются для выявления именно таких причин отклонений.

Контрольные графики составляются с учетом некоторых базовых статистических концепций, в том числе всем известного закона нормального распределения (он гласит, что отклонения, как правило, распределяются по форме колоколообразной кривой), и среднеквадратического отклонения (мера изменчивости в группе числовых данных). При составлении контрольного графика верхний и нижний пределы обусловлены степенью отклонения, которая считается допустимой. По закону нормального распределения около 68% набора значений находятся в диапазоне от +1 до -1 от показателя среднеквадратического отклонения. (По мере увеличения размера выборки выборочное распределение все больше приближается к нормальному.) При этом 95% значений лежат в диапазоне от +2 до -2 от показателя среднеквадратического отклонения. В процессе контроля производственных операций пределы обычно устанавливаются в диапазоне трех среднеквадратических отклонений; это значит, что 97,5% значений должны лежать в пределах контрольного диапазона (рис. 4).

Рис. 4. Пример контрольного графика с контрольным диапазоном в три среднеквадратических отклонения

Если среднее значение по выборке выходит за пределы контрольного диапазона, т.е. находится выше его верхнего предела либо ниже нижнего, это означает, что производственный процесс, по всей видимости, вышел из-под контроля и компании необходимо сделать все возможное, чтобы выявить причины возникшей проблемы.

Модель EOQ

Мы уже говорили, что контроль над товарно-материальными запасами фирмы - важнейший аспект производственного контроля. Инвестиции фирм в эти запасы, как правило, значительны; поэтому каждая организация стремится как можно точнее определить, в каком объеме заказывать новые товары и материалы и как часто это следует делать. В этом им помогает так называемая модель EOQ.

Модель оптимального (экономичного) размера заказа (economic order quantity - EOQ) предназначена для определения количества товаров, которое следует заказывать, чтобы удовлетворить прогнозируемый спрос и минимизировать затраты на хранение и приобретение товарно-материальных запасов.

С помощью модели EOQ минимизируются два вида затрат — на выполнение заказа и текущие издержки. По мере роста объема заказов увеличивается среднее количество товарно-материальных запасов, соответственно растут и текущие издержки на их содержание. Однако размещение больших заказов означает меньшее их количество и, следовательно, сокращение затрат на их выполнение. Наименьшие суммарные расходы и соответственно наиболее экономичный размер заказа наблюдаются в нижней точке кривой суммарных расходов. Эту точку, в которой затраты на выполнение заказа и текущие издержки равны, называют точкой наиболее экономичного размера заказов. Для вычисления этого показателя нужны следующие данные: прогнозируемая потребность в запасах на определенный будущий период (D); затраты на размещение одного заказа (ОС); затраты или цена приобретения (V) и текущие издержки, связанные с хранением и обработкой всего объема товарных запасов, в процентах (CC). Имея все эти данные, можно воспользоваться стандартной формулой EOQ:

Следует, однако, помнить, что использование модели EOQ предусматривает, что потребность и срок реализации заказа точно известны и постоянны. В противном случае ее использовать не следует. Так, например, она вообще неприменима для определения объемов заказа деталей, применяемых в производственном процессе, поскольку они, как правило, поступают со склада крупными и неравномерными партиями. Но значит ли это, что модель EOQ бесполезна для производственных фирм? Вовсе нет. Ее вполне можно применять для определения оптимального размера затрат и выявления необходимости изменить размер партии заказа. Хотя, следует признать, что для определения размеров партий в условиях непостоянных потребностей и в прочих нестандартных ситуациях используются более сложные модели.

Современные аспекты производства

При подготовке производственного раздела бизнес-плана важно помнить о современных реалиях производственной сферы. Сегодня компаниям приходится решать множество сложнейших задач, связанных с повышением производительности. Они должны стремиться к тому, чтобы максимально использовать преимущества новых технологий, внедрять описанную концепцию TQM; сертифицировать свои продукты путем получения сертификата ISO 9000; постоянно сокращать товарноматериальные запасы; налаживать партнерские взаимоотношения с поставщиками; добиваться конкурентного преимущества благодаря гибкости и быстрой реакции на изменения спроса и т.д. Поэтому фирме следует отразить в своем бизнес-плане, как будут выполняться все эти задачи.

Технологии

Постоянно усиливающаяся конкуренция на большинстве рынков сбыта вынуждает производителей поставлять потребителям все более высококачественные продукты по все более низкой цене, значительно сокращая при этом время их вывода на рынок. Ускорению процесса разработки новых видов продуктов способствуют два фактора: нацеленность фирмы на сокращение цикла разработки и эффективность инвестиций в новые технологии.

Одним из наиболее эффективных инструментов, с помощью которых современные производители сокращают время вывода новых товаров и услуг на рынок, является комплексная автоматизация производства (Computer Integrated Manufacturing — CIM). CIM — это результат объединения стратегического бизнес-плана и производственного плана компании с компьютерным программным обеспечением. В ее основе лежат технологии автоматизированного проектирования (Computer-Aided Design - CAD) и автоматизированного производства (Computer-Aided Manufacturing - САМ). В результате появления и широкого распространения всевозможных средств автоматизации прежний способ разработки продуктов безнадежно устарел. С помощью компьютерной техники, позволяющей визуально отображать графические объекты, инженеры-конструкторы проектируют новые изделия намного быстрее и эффективнее, чем раньше. Автоматизированное производство стало возможным благодаря использованию компьютеров в ходе управления производственным процессом. Так, станки с числовым управлением можно запрограммировать на выпуск новых моделей буквально в считанные секунды.

По мнению специалистов, дальнейшее совершенствование технологии CIM позволит обеспечить непрерывность всего производственного цикла. Если каждый этап — от размещения заказа на сырье до отгрузки готовой продукции — будет отображаться в виде числовых показателей и обрабатываться на компьютере, компании получат возможность очень быстро реагировать на любые изменения рынка. Они смогут вносить сотни изменений в проект в считанные часы, быстро переходить на выпуск самых различных вариаций продуктов и изготавливать их очень небольшими партиями. Организации, в которой применяется комплексная автоматизация производства, не придется останавливать сборочную линию и тратить драгоценное время на замену прессовочных штампов или другого оборудования для выпуска нового стандартного либо нестандартного изделия. Одно изменение в программе компьютера, на которое уйдет несколько секунд, — и производственный процесс полностью перестроен.

Важнейшим условием эффективной работы современных компаний является постоянное обновление технологии, с помощью которой вводимый поток сырьевых материалов превращается в поток готовых продуктов. Основные технологические изменения обычно предполагают автоматизацию производства, о которой мы говорили выше, а также внедрение нового оборудования, инструментов или рабочих методик и компьютеризацию.

Однако, судя по всему, самым значительным технологическим изменением в последние годы стала всеобщая компьютеризация. В большинстве организаций сегодня разработаны сложнейшие информационные системы. Например, во многих розничных сетях применяются подключенные к компьютерам сканеры, с помощью которых можно мгновенно получить полную информацию об интересующем вас товаре (его цену, код и т.д.). И конечно, в наши дни вы не найдете ни одного офиса, в котором не использовалась бы компьютерная техника.

Внедрение TQM

В настоящее время философию TQM внедрили у себя уже очень многие компании. Идеей всеобщего управления качеством охвачены не только крупные, но и мелкие фирмы и предприятия. TQM (total quality management) — это концепция, подразумевающая участие всех работников фирмы в повышении качества продуктов и услуг, оптимизации производственных процессов и управления и т.д.

К сожалению, надо признать, что успешными были не все усилия, направленные на реализацию концепций TQM. Проведенные в этой области исследования не подтверждают, что фирмы, внедрившие TQM, неизменно работают с более высокими показателями эффективности, чем компании, которые этого не сделали. Существует целый ряд факторов, способных в значительной мере снижать эффективность TQM. В частности, исследователи обнаружили, что успех применения некоторых основных концепций TQM — например, использование команд, эталонное тестирование, дополнительное обучение и расширение полномочий служащих — в значительной мере зависит от текущей производительности компании.

Если говорить о технологическом аспекте, то в ходе реализации концепции TQM главное внимание уделяется разработке гибких процессов, которые призваны обеспечить поддержку непрерывному повышению качества. Дело в том, что работники, принявшие философию TQM, постоянно ищут, что можно улучшить или исправить, поэтому рабочие процессы должны легко приспосабливаться к постоянным изменениям. В связи с этим для успешной реализации программы TQM компания должна постоянно повышать квалификацию своего персонала. Ей необходимо обеспечить своих работников возможностью приобретать и развивать навыки в таких областях, как решение проблем, принятие решений, ведение переговоров, проведение статистического анализа и командная работа. Работники этих компаний должны уметь анализировать и интерпретировать данные, а фирмам следует снабжать свои рабочие команды всей необходимой информацией о качестве выпускаемых продуктов, в частности, о нормах повреждений, брака, отходов и т.д. Они также должны информировать персонал о мнении потребителей, предоставлять им сведения, необходимые для составления контрольных графиков и работы с ними. И конечно же, структура организации должна обеспечивать рабочие команды достаточными полномочиями, необходимыми для постоянного улучшения производственных операций.

Реинжиниринг

Реинжиниринг — термин для обозначения радикальных изменений всех или части рабочих процессов компании с целью повышения производительности и улучшения финансовых показателей. В процессе реинжиниринга структура, технологии и персонал компании претерпевают серьезные изменения, поскольку в данном случае методы выполнения работы в организации пересматриваются практически с нуля. В ходе реинжиниринга менеджеры постоянно задают вопросы: «Как еще можно улучшить данный процесс?» или «Каким способом можно выполнять данное рабочее задание быстрее и качественнее?» и т.д.

Независимо от того, чем вызвана необходимость изменений — колебаниями спроса, изменением экономической ситуации или сменой стратегического курса организации, — особа, которая решила провести реинжиниринг, должна в первую очередь оценить эффективность работы персонала и качество взаимодействия людей внутри организации. После критической оценки рабочих процессов компания приступает к поиску способов, позволяющих повысить производительность труда и качество выпускаемой продукции: начать реализовывать программу TQM, изменять организационную культуру или внедрять другие изменения. Однако в любом случае суть реинжиниринга заключается в том, что компания полностью отказывается от старых способов работы и принимает решение радикально изменить свой рабочий процесс.

У вас может возникнуть вопрос: не является ли термин «реинжиниринг» синонимом TQM? Ни в коем случае! Хотя оба этих процесса направлены на внедрение изменений в организации, цели и средства у них совершенно разные. Программа TQM основана на идее непрерывных, постепенных изменений. Это означает постоянное улучшение работы организации, дела которой в целом идут нормально. Кроме того, TQM реализуется «снизу вверх», и основной упор делается на участии работников в принятии решений относительно планирования и реализации этой программы. А реинжиниринг — это радикальное изменение способов работы организации. Этот процесс предусматривает коренные изменения и полную перестройку рабочих методик. Мероприятия по реинжинирингу инициируются высшим руководством фирмы, но когда этот процесс завершается, практически все сотрудники обычно получают более широкие полномочия на своих рабочих местах.

Характерной особенностью реинжиниринга является то, что приходится начинать с нуля и заново обдумывать и перестраивать всю схему работы, т.е. структуру всех рабочих процессов. Традиционные, известные пути и способы сразу исключаются. Иными словами, компания полностью отказывается от постепенных преобразований в производственной системе, поскольку способы и методы, с помощью которых компания будет производить товары или предоставлять услуги, радикально изменяются. Изобретаются и внедряются совершенно новые рабочие процессы и операции. При реинжиниринге то, что было раньше, ни в коем случае не должно служить даже отправной точкой, ведь реинжиниринг — радикальное, коренное изменение самих основ организации. Несмотря на значительные стрессы и усиление неуверенности персонала, которые, как правило, сопровождают процесс реинжиниринга, он способен дать отличные результаты.

Стандарты ISO

Чтобы открыто и явно продемонстрировать свое стремление к повышению качества, современные организации стараются пройти сертификацию ISO. В чем ее суть? Это стандарты управления качеством, на которые ориентируются компании во всем мире. Они охватывают буквально все вопросы: от правил составления контракта до разработки продуктов и их поставок. Стандарты ISO устанавливаются Международной организацией по стандартизации и используются как международный оценочный критерий для сравнения фирм, работающих на глобальном рынке. Наличие у компании сертификата свидетельствует о том, что в ней разработана и внедрена эффективная система управления качеством.

Сертификаты качества сегодня получают небольшие сбытовые и консалтинговые компании, фирмы-разработчики программного обеспечения, городские предприятия коммунального обслуживания и даже некоторые финансовые и общеобразовательные институты.

Однако следует помнить, что, хотя сертификат и обеспечивает фирму массой преимуществ и значительно укрепляет ее конкурентные позиции, главной целью компании должен быть сам процесс повышения качества ее товаров или услуг. Иными словами, получение сертификата не должно быть самоцелью; стремясь к этому, компания должна создать рабочие процессы и производственную систему, которые позволят всем ее работникам выполнять свою работу с неизменно высоким качеством.

Сокращение товарно-материальных запасов

Как мы уже говорили, весьма значительную часть активов большинства компаний составляют ее товарно-материальные запасы. Фирмы, которым удается существенно сократить уровень своих запасов, — т.е. сырья, полуфабрикатов и готовых товаров на складе, — могут значительно снизить затраты на их хранение и таким образом повысить свою производительность. То, как фирма намерена решать эту задачу, также следует отразить в производственном разделе бизнес-плана.

Современные компании относятся к этой проблеме очень серьезно. В последние годы менеджеры всех стран активно ищут способы повышения эффективности управления товарно-материальными запасами. Так, на этапе поступления вводимых ресурсов они стремятся улучшить информативную связь между внутренними производственными графиками и прогнозируемым потребительским спросом. От менеджеров по маркетингу все чаще требуют точной и оперативной информации о будущих объемах продаж, которую затем объединяют с конкретными данными о производственных системах компании и в результате определяют оптимальный объем производства, способный удовлетворить существующий спрос. Для выполнения этой функции как нельзя лучше подходят системы планирования производственных ресурсов.

Сегодня компании всего мира активно экспериментируют с другой методикой, которая уже долгое время с успехом применяется в Японии и носит название система «точно в срок» (Just-In-Time — JIT). Согласно этой системе, товары и материалы поступают к производителю точно в тот момент, когда в них возникает необходимость в производственном процессе, а не хранятся на складе. Конечная цель внедрения системы JIT — полностью избавиться от складов сырья благодаря точнейшей координации производственного процесса и процесса поставки. Если такая система работает эффективно, это обеспечивает производителю немалые преимущества: снижаются его материальные запасы, сокращается время наладки оборудования, ускоряется цикл прохождения изделием процессов преобразования, сокращается время производства, высвобождаются производственные площади и зачастую даже повышается качество выпускаемой продукции. Конечно, для того чтобы добиться всего этого, необходимо найти поставщиков, которые будут вовремя поставлять качественные материалы.

Следует, однако, учитывать, что систему JIT может использовать не каждый производитель. Так, для ее внедрения необходимо, чтобы поставщики были расположены близко к предприятиям покупателя и поставляли материалы без дефектов. Эта система требует также надежных транспортных связей между поставщиками и производителем, эффективных методов приемки, обработки и распределения материалов, тщательного планирования производственного процесса. Если же все эти условия выполнены, JIT поможет значительно сократить складские издержки фирмы.

Аутсорсинг и другие виды партнерства с поставщиками

В разделе бизнес-плана, посвященном производству, необходимо также указать, как компания намерена работать с поставщиками и повышать эффективность этого процесса. Как уже говорилось, одним из самых основных направлений в производственной сфере в последнее время стала устойчивая тенденция к формированию партнерских отношений между производителями и поставщиками. Следует отметить, что, кроме всего прочего, это зачастую предусматривает передачу части работ, когда изготовители, стремясь снизить высокие трудозатраты, передают процесс производства некоторых деталей и комплектующих своим поставщикам, которые могут изготовить их с меньшими затратами. Эти отношения получили название аутсорсинга.

Сегодня альянсы производителей и поставщиков стали намного теснее и прочнее. Поставщики все больше вовлекаются в производственный процесс изготовителя продукции. Многие операции, которые раньше входили исключительно в компетенцию производителей, теперь выполняются их основными поставщиками, т.е. происходит передача части работ сторонним исполнителям. При этом производители все чаще играют роль «дирижеров» и ограничиваются тем, что только координируют деятельность разных поставщиков. По мнению специалистов, тенденция к прочному и тесному партнерству поставщиков и производителей в будущем сохранится, поскольку последние постоянно ищут все новые источники конкурентного преимущества на глобальном рынке, и один из таких источников — тесные взаимоотношения с поставщиками.

Гибкость как конкурентное преимущество

В современном стремительно меняющемся мире бизнеса компании, не способные быстро приспосабливаться к переменам, обречены на неудачу. Поскольку данная способность обеспечивается гибкостью производственного процесса, многие организации активно разрабатывают и внедряют гибкие производственные системы.

Современные фабрики и заводы нередко напоминают кадры из научнофантастического фильма, в котором дистанционно управляемые тележки развозят заготовки по компьютеризованным центрам механической обработки. Роботы автоматически изменяют положение заготовок, а станок, манипулируя сотнями инструментов, превращает заготовку в готовую деталь. Каждые полторы минуты с конвейера сходит законченное изделие, несколько отличное от предыдущих. В цеху нет ни рабочих, ни привычных станков. Никаких дорогостоящих простоев оборудования, необходимых для замены штампов или инструментария. Одна современная машина способна выпускать десятки и даже сотни самых разных деталей, изготавливая их в любом запрограммированном порядке.

Уникальной особенностью гибких производственных систем является объединение процессов автоматизированного проектирования, инженерно-конструкторской разработки и собственно производства, благодаря чему заводы могут производить небольшие, заказные партии по ценам, которые раньше были возможны только при массовом производстве.

В результате использования гибких производственных систем на смену экономии от масштаба приходит экономия от широты ассортимента. Организациям больше не обязательно производить тысячи идентичных продуктов, чтобы снизить свои удельные издержки. Чтобы перейти к выпуску нового изделия, им необходимо менять не станки и оборудование, а всего лишь внести изменения в компьютерную программу.

Скорость как конкурентное преимущество

Известно, что компания, которая способна быстро разрабатывать и выводить на рынок сбыта новые товары и услуги, обеспечивает себя значительным конкурентным преимуществом. Потребители отдают предпочтение той или иной фирме не только потому, что ее продукция или услуги дешевле, имеют оригинальную конструкцию или отличаются высоким качеством, но нередко и потому, что они высоко ценят возможность получить их как можно быстрее. Можно привести множество примеров компаний, достигших значительных успехов в сокращении времени проектирования и производства товаров и услуг. Для ускорения производственного процесса и усиления давления на конкурентов многие организации во всем мире стремятся сократить бюрократические ограничения и упростить свои организационные структуры; они создают комплексные рабочие группы, перестраивают структуру сбыта, используют методы JIT, системы CIM, гибкие производственные системы и т.д. И все это необходимо отобразить в производственном плане, указав, какие возможности ускорения цикла вывода на рынок новых товаров или услуг имеются в вашем распоряжении.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1.2 Особенности планирования деятельности подразделений предприятия

2.2 Оценка системы планирования деятельности производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что внутрифирменное планирование необходимо для нормального функционирования и развития предприятия. Планирование определяет основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Назначение планирования - правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения. Планирование обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Следовательно, необходимо качественное проведение внутрифирменного планирования, что обеспечит дальнейшее успешное развитие фирмы и ее процветание.

Цель данной работы - изучение планирования деятельность отдельного подразделения предприятия.

Объект исследования - ОАО «Амурский кабельный завод» - предприятие г. Хабаровска.

Предмет исследования - планирование деятельности производственного подразделения предприятия.

Оперативно-производственное планирование обеспечивает конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест) и достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы планирования деятельности отдельного подразделения предприятия;

Провести анализ планирования деятельности производственного подразделения предприятия в ОАО «Амурский кабельный завод»;

Разработать направления совершенствования системы планирования производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод».

Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе рассматривается сущность планирование на предприятии, особенности планирования деятельности подразделений предприятия, организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия.

Во второй главе проведена оценка системы планирования деятельности производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод».

В третьей главе представлены направления совершенствования системы планирования производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод»

Библиографический список включает 19 наименований источников, в частности, работы таких авторов, как Алексеева М., Бовыкин В. И., Бузырев В.В., Бухалков М. И., Веснин В. Р., Виссема Х., Герчикова И.Н. Грибов В.Д., Грищенко В., Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. и др.

1. Теоретические основы планирования деятельности отдельного подразделения предприятия

1.1 Сущность планирование на предприятии

Планирование -- это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени

определение задач и средств их решения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Объектом планирования на предприятии являются все функциональные процессы, включая развитие производства и совершенствование управления.

Сущность системного подхода в планировании: все сферы деятельности предприятия, например планирование стандартизации, качества, стратегии состоят из функциональных блоков; существуют отдельные стадии производственного процесса (планирование технической подготовки производства, основного, вспомогательного и обслуживающего производства); отдельные факторы производства (планирование персонала, сбыта).

Примерный перечень функциональных блоков предприятий включает: общее руководство; линейное и оперативное руководство производством; управление экономической деятельностью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и социальным развитием; программно-целевое управление.

Принципы планирования: все производственные процессы осуществляются в конкретных подразделениях; управленческие процессы на предприятии выполняются на рабочих местах, службах, отделах и т.п.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

1.2 Особенности планирования деятельности подразделений предприятия

Обеспечение равномерной, ритмичной работы подразделений предприятия - это цель оперативного планирования -

Оперативное планирование - планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах. Оперативное планирование осуществляется только на предприятиях и представляет собой органическую составную часть и завершающий этап внутрипроизводственного планирования на месяц, декад), сутки, час и т.д.

Оперативное планирование является продолжением текущего и краткосрочного планирования производства, формируя производственные программы и задания подразделениям вплоть до конкретного рабочего места. Основными типами оперативных планов являются оперативно-календарный план, сменно-суточное задание и план-график движения продукта в рамках технического процесса.

Оперативно-календарный план содержит последовательность и сроки запуска-выпуска изделий и их партий по дням недели, загрузку технологических линий и оборудования и является основным документом для разработки сменно-суточных заданий. В сменно-суточном задании указываются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимых для нормального функционирования производственного процесса как данного цеха, так и смежных с ним. Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения продуктов, отдельных частей изделий.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

Составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

Оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

1.3 Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия

Организационно-иерархическая соподчиненность планов предприятия

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования (табл. 1).

Таблица 1 - Соотносимость показателей планирования

Основные показатели по видам планирования
стратегическое	долгосрочное		оперативно-календарное
Наименование продукта	Перечень важнейшей номенклатуры продукции	Перечень и количество всей номенклатуры	Подетальный перечень и количество всей номенклатуры
Ориентировочная, подлежащая уточнению сумма затрат, в рублях	Сумма расходования ресурсов по видам	Сумма расходования ресурсов по видам и номенклатуре выпускаемой продукции	Подетальные и пооперационные нормы расходования ресурсов по видам
Ориентировочные сроки исполнения	Kалендарные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей	Ответственные исполнители и соисполнители по видам работ	Подробный перечень исполнителей по этапам, видам и номенклатуре продукции	Подетальное распределение работ среди исполнителей
Эффективность достижения цели, окупаемость затрат	Превышение дохода над расходами	Сумма чистого дохода	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом (табл.2).

Таблица 2 - Целевая направленность предприятия по приоритетному виду деятельности

Вид деятельности	Целевая направленность предприятия, ориентированная на определенный тип стратегии	Предпочтения к формируемой организационной структуре управления
Производство	Минимизация затрат Обновление ассортимента продукции Обновление технологии Гибкое использование производственных площадей и оборудования Гибкое изменение состава трудовых ресурсов	Степень формализации (степень жесткости закрепленных функций) Преобладание вертикальных связей и административно-организационных воздействий Адаптивность к изменяющимся воздействиям (маневренность)
Маркетинг	Активность в сфере сбыта Адекватная и своевременная реакция на спрос и предложение Адекватная и своевременная реакция на изменение цен Прогнозирование тенденций в конкуренции Прогнозирование тенденций спроса Расширение рынка Разработка концепции маркетинга	Степень централизации -- децентрализации принятия решений
Инновации	Выявление научно-технического профиля предприятия Обновление ассортимента выпускаемой продукции Прогнозирование тенденций в области технологии Проектирование продукции, ориентированной на прибыль Быстрая реакция на изменения во внешней среде Создание технологий Адаптация новой технологии к условиям предприятия Прогнозирование перехода на новую продукцию (технологию) Согласование сроков создания новой продукции и технологии Аналитический, научный подход к нововведениям	Лидерство в исследованиях Обеспечение высокого потенциала исследовательского подразделения
Инвестиции	Обеспечение дохода (прибыли) от вложенных средств Обеспечение диверсификации вложений (несколько объектов с различными сроками реализации проектов) Обеспечение платежеспособности предприятия	Рост соотношения доходов и суммы акционерного капитала
Планирование	Обеспечение рентабельности производства Обеспечение производительности на предприятии Баланс портфеля заказов Оптимизация размера прибыли Обеспечение заданного темпа роста объема продаж или прибыли	Укрепление престижа марки Уменьшение уязвимости Соответствие роста параметрам потенциала Устойчивость функционирования

Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (табл. 3).

Таблица 3 - Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования

Периодичность плана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативно- календарный	Заказы потребителей	Подетально-натуральные нормы и нормативы	Цехи, участки, бригады
	Преимущественно заказы потребителей	Натуральные -- по видам изделий, стоимостные -- подробно, нормы и нормативы, трудовые -- подробно	Цехи, функциональные отделы, лаборатории
Среднесрочный	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы
Долгосрочный	В основном прогнозы, частично заказы	Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, доход	Функциональные отделы, лаборатории, некоторые цехи
Стратегический	Прогнозы	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность	Отделы: маркетинга, технический, финансовый, капитального строительства

С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания: изготовление и доводка опытных образцов новой продукции, закупка необходимых материалов, инструмента, подготовка квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании и др.

После освоения производства новых изделий все мероприятия, связанные с их разработкой и подготовкой к производству, исключаются из долгосрочного плана. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного объекта не перспективного, а действующего производства, а на отдаленную перспективу намечается новая цель и весь процесс повторяется.

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Переходя от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:

Определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;

Выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между цехами;

Разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных цеховых планах;

Распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между цехами, службами и видами работ и их перераспределение при обнаружении диспропорций.

Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

2. Анализ планирования деятельности производственного подразделения предприятия на примере ОАО «Амурский кабельный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Амурский кабельный завод»

Открытое акционерное общество «Амурский кабельный завод» зарегистрированное 12 августа 1992 г. Постановлением N 526/7 Главы Ленинской районной администрации г. Хабаровска (регистрационный номер 1241.368.401.1197).

ОАО «Амурский кабельный завод» специализируется на разработке, производстве, сервисном, обслуживании средств автоматизации и регулирования технологических процессов в АСУТП, приборов промышленного контроля, в т.ч. приборов тепло-расходометрии, и характеризуется как предприятие механосборочного типа с многономенклатурным мелкосерийным-серийным производством, выпускающим электроисполнительные механизмы и приборную технику. Выпускаемая продукция, в основном, относится к особо сложной с длительностью производственного цикла в пределах одного месяца. Номенклатура комплектующих изделий составляет порядка 5 тыс. позиций, материалов - 8 тыс. позиций, деталей и узлов собственного изготовления - около 30 тыс. позиций.

Организационная структура Общества включает в себя функциональные блоки:

Производственный, включающий в себя цеха основного и вспомогательного производства, технические службы, отдел капитального строительства (ОКС), управление автоматизированных систем и процессов управления (УАСПУ). Руководство блоком входит в компетенцию вице-президента;

Маркетинговый - включает в себя отдел маркетинга и отдел отгрузки. На основе изучения рынка и маркетингового анализа формирует перспективную ассортиментную политику: развивает торгово-коммерческую деятельность. Руководит блоком помощник генерального директора - начальник отдела маркетинга;

Финансовый, включающий в себя финансово-экономические службы, ведущий оперативный бухгалтерский учет и отчетность Общества;

Инженерный центр (ИЦ) - осуществляет деятельность в области научно-исследовательских: опытно-конструкторских и маркетинговых работ по созданию конкурентоспособных (в т.ч. новых) изделий в соответствии с технической политикой Общества, ИЦ возглавляет директор центра, является самостоятельным хозрасчетным подразделением со счетом в банке.

Подразделения со статусом ЦФО самостоятельно осуществляют производственно-хозяйственную деятельность, распределение хозрасчетного дохода, приема и увольнения кадров (кроме руководителя).

Цех гальванических и лакокрасочных покрытий № 4 - специализируется на гальванопокрытии (цинкование, никелирование, оксидирование и др.) и покраске деталей.

Литейный цех № 7 - специализируется на литье под давлением из силумина и пластмасс.

Структура завода предусматривает в настоящее время наличие вспомогательных цехов и обслуживающих служб.

Инструментальный цех № 20 - специализируется на изготовлении штампов, литейных форм, приспособлений, вспомогательного и режущего инструмента.

Электромеханический отдел (ЭМО) производит капитальный, средний ремонт механической, энергетической части оборудования предприятия, обслуживание энергохозяйства.

Обслуживающие службы - включают в себя складское хозяйство, склады БК, транспортный цех.

Форма взаимоотношений производственной структуры (сборочных, заготовительных и вспомогательных цехов) строится на арендной форме, т.е. полной самостоятельности в организации труда, оплаты труда, подбора кадров и финансовой ответственности.

На предприятии принята комплектно-узловая система оперативно-производственного планирования. В качестве планово-учетной единицы приняты узлы, соответствующие подклассам 2, 3, 4 согласно единому классификатору изделий.

2.2 Анализ системы планирования деятельности производственного подразделения предприятия

В соответствии с назначением оперативно-производственного планирования на предприятии выделены следующие функции: оперативное планирование; оперативный учет и контроль хода производства; анализ и оперативное регулирование производственного процесса.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется тремя последовательными этапами:

1. Формирование годовой программы предприятия для определения затрат на подготовку производства.

2. Дальнейшая детализация годовой программы предприятия по срокам и установление производственных заданий цехам.

3. Распределение планируемых работ по подразделениям на месяц и на отдельные декады с окончательным уточнением плановых заданий. Задачи оперативно-производственного планирования: формирование планов производства по выпускным цехам, контроль хода выполнения планов, расчет производственной программы по цехам в объемном выражении, подведение итогов выполнения номенклатурного плана, ритмичности выпуска изделий; расчеты незавершенного производства; формирование оперативного планирования и учета по заготовительным цехам, расчеты процентов выполнения номенклатурного плана, учет расхода материалов на план, факт, определение уровня комплектности; планирование и учет выполнения объемов услуг на сторону; расчет внутризаводских цен по цехам основного производства, взаиморасчеты между цехами.

Характерной чертой задач оперативно-производственного планирования является их тесная увязка с данными оперативного учета и их использование для экономического анализа. Одним из важнейших требований к организации оперативного учета является необходимость четкой увязки учетных показателей с плановыми и обеспечение своевременного отражения и точной фиксации отклонений в процессе производства.

На предприятии применяется комплектно-групповая система оперативно-производственного планирования.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется на двух уровнях: на межцеховом уровне - производственно-диспетчерский отдел; на внутрицеховом уровне - планово-распределительные бюро цехов.

В качестве календарного времени планирования принято: на межцеховом уровне - год, квартал, месяц; на внутрицеховом уровне - месяц, пятидневка, смена.

Межцеховые перерывы обусловлены тем, что сроки окончания производства составных частей деталей сборочных единиц в разных цехах различны и детали пролеживают в ожидании комплектности. Это пролеживание (перерывы комплектования) происходит. тогда, когда готовые заготовки, детали или узлы должны «пролеживать» в связи с незаконченностью других заготовок, деталей, узлов, входящих совместно с первыми в один комплект. Такие перерывы возникают при переходе продукции от одной стадии производства к другой или из одного цеха в другой.

Планово-учетной единицей в планировании принят условный комплект.

Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих структурно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

3. Совершенствование системы планирования производственного подразделения ОАО «Амурский кабельный завод»

Применение комплектно-групповой системы оперативно-производственного планирования на анализируемом предприятии не оправдано. Чаще всего комплектно-групповая система применяется на предприятиях и цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями.

На анализируемом предприятии наблюдается неравномерный выпуск изделий. Это можно проиллюстрировать производственной программой предприятии (табл. 4).

В существующих условиях более целесообразно применение комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования, так как комплектно-узловая система эффективна, когда продукция имеет длительный цикл изготовления и выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, то есть сборочная единица.

Сроки изготовления деталей, входящих в сборочную единицу, выбираются так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки.

Таблица 4 - Производственная программа предприятия

Наименование продукции

Статистика по объемам продаж

Количество исполнений

Отклонение от прогноза на 2006 г.

Объем производства (прогноз на 2007 г.)

1. Однооборотные

исполнительные

механизмы

модернизация

Модернизация

модернизация

Исполнительных механизмов для Трубопроводной Арматуры (однооборотные Фланцевые Электрические Механизмы)

3. Механизмы Сигнализации Положения

(модернизация)

4. Пускатели Бесконтактные Реверсивные

В том числе:

(модернизация) SMD-технология

(модернизация) SMD-технология

5. Блок ручного управления

в том числе:

6.Ручные задатчик

в том числе:

7. Прибор индикации

8. Регулирующие приборы

в том числе:

9. Усилители тиристорные трехпозиционные

в том числе:

10. Блок задатчика

12.Блок сигнализации

13. Блок демпфирования

14. Блок нелинейных преобразований

15. Блок селектирования

16. Блок вычислительных

17. Регулирующие микропроцессорные контроллеры

18. контролер Локальный микропроцессорный

19. Расходомер-счетчик воды ультразвуковой

20. Теплосчетчик-расходомер воды ультразвуковой

UFEC-001, UFEC-Волга, UFEC-TBM

21. Измерительные преобразователи

в том числе:

ИП-Т10(Т10И)

ИС-С10(ИС01)

Блок питания

22. Нормирующие преобразователи

в том числе:

(модернизация) SMD-технология

Блок стирания

Блок шлюза

23. Система АСУ ТП Учета теплоносителей

24. Станки универсальные бытовые деревообрабатывающие

25. Сторонние заказы по производству деталей и узлов (тыс. и/час)

Выбор комплектно-узловой системы оперативно-производственного планирования обусловлен следующими факторами: отсутствие стабильности выпуска изделий; номенклатура деталей и сборочных единиц в изделии; неравномерный выпуск разной номенклатуры изделий; специализация цехов и участков; унификация деталей и сборочных единиц в изделиях; выбор планово-учетной единицы планирования; темп производства; состав календарно-плановых нормативов, с учетом следующих положительных характеристик в условиях многономенклатурного мелкосерийного производства: наглядность, четкость и обоснованность плановых заданий; возможность четкой увязки номенклатурных и объемных показателей; возможность децентрализации внутрицехового оперативно-производственного планирования при сохранении действенного за выполнением плана цехами по номенклатуре и объемным показателям; связь между планами производства и планами материально-технического обеспечения цехов; тесная связь и преемственность между межцеховым и внутрицеховым уровнем планирования; достаточная самостоятельность и инициатива...

Подобные документы

Сущность и основные этапы процесса планирования деятельности подразделений предприятия. Используемые методы и приемы, нормативно-правовое регулирование оперативно-производственного планирования, существующие недостатки и возможные пути их устранения.

реферат , добавлен 02.04.2014


Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Сущность и задачи оперативно-производственного планирования на предприятии, его виды. Методы, нормы и нормативы разработки оперативных планов производства. Изучение спроса, анализ деятельности и формирование плана производства на примере ОАО "Луч".

курсовая работа , добавлен 22.05.2012


Регулирование пропорций производства. Содержание планирования деятельности предприятия. Границы, принципы планирования. Структура планов предприятия. Организация внутрипроизводственного планирования. Общие понятия стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 24.11.2008


Сущность планирования, его значение в современной экономике. Система планов на предприятии и их взаимосвязь. Принципы и методы планирования. Общая характеристика ООО ИПП "ТехАртКом". Анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 03.04.2012


Исследование сущности и основных задач процесса планирования в условиях рыночной экономики. Изучение системы планов на предприятии и их взаимосвязи. Характеристика ОАО "Уральский завод химических реактивов" как объекта производственного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 03.08.2014


Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 16.03.2010


Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России. Комплексный анализ, оценка финансово-хозяйственной деятельности и стратегического планирования ОАО "Мценский литейный завод".

курсовая работа , добавлен 27.08.2012


Роль планирования экономической деятельности в современных рыночных отношениях. Основные показатели планов внутрихозяйственной деятельности предприятия. Изучение классических и новых принципов и методов рыночного планирования в современном производстве.

реферат , добавлен 18.06.2010


Организация планирования химической промышленности. Прогнозирование производственной мощности на предприятии ОАО "Казаньоргсинтез". Рекомендации по улучшению финансовой деятельности предприятия. Стратегическая программа инновационной деятельности.

Основа планирования работы любого предприятия - производственный план. В этом документе фиксируются объём и порядок производства товаров или оказания услуг с сопутствующими характеристиками: объёмом использованного сырья, себестоимостью, затратами труда. Рассмотрим, как следует составлять производственный план, каким целям он служит, что обязательно нужно отразить в этом документе и его образец.

Что такое производственные план

Производственным планом называется документ, с помощью которого руководство предприятия организует работу и контролирует трудовой процесс, потребление сырья и энергии, занятость персонала. План производства - это основа деятельности компании. Без него невозможно эффективно контролировать предприятие, отслеживать прибыль и убытки, находить пути для оптимизации.

Такой документ ставит задачу для каждого отдела/структурного подразделения. Производственный план составляется на каждом предприятии самостоятельно. Найти готовый шаблон фактически невозможно: у каждой организации своя специфика. В то же время, есть общепринятые подходы и алгоритмы составления этого документа. Их использование значительно упрощает процедуру. Также важно знать, что нельзя написать планирование один раз и постоянно им пользоваться. Документ требует регулярной корректировки.

Работа в соответствии с производственным планом более перспективна

Что он дает

Любой производственный план служит одновременно нескольким целям:

1. Определение количества единиц товаров и услуг, нужного для получения прибыли.
2. Планирование конкретного размера прибыли, соотношения расходов и доходов, любых других важных финансовых показателей.
3. Оценка эффективности использования ресурсов и сырья.
4. Контроль качества. В документе можно зафиксировать конкретные характеристики товаров и добиваться их.
5. Планирование расходов сырья.
6. Поиск путей оптимизации процесса и вариантов работы.
7. Контроль мощностей.
8. Контроль эффективности использования трудовых ресурсов.
9. Оценка эффективности сбыта.
10. Разработка оптимальных путей использования бюджета.
11. Стандартизация отчётности.

Таким образом, перечень задач, решаемых производственным планом, очень широк. Кроме того, в зависимости от пожеланий руководства, в документ могут быть включены любые другие показатели и цели для структурных подразделений. Документ помогает вырабатывать стратегию развития - перечень конкретных действий предприятия, необходимых для достижения целей работы. План помогает эффективно распределять ресурсы.

Разновидности производственных планов

Все производственные планы можно разделить на следующие виды:

1. Краткосрочные - 1-2 года. Разделяются на кварталы и полугодия. Устанавливают, каких целей предприятие должно добиться в течение года.
2. Среднесрочные - от 2 до 5 лет. Главная цель - определить организационную структуру, численность работников, капитальные вложения и производственные мощности, объём годовых доходов и динамику роста, потребности в инвестициях, займах.
3. Долгосрочные - от 10 лет и выше. Цель - выработка экономической стратегии, определение места организации на рынке, позиции среди конкурентов.

Долгосрочным план конкретизируется в среднесрочном, среднесрочный - в краткосрочном. Все три плана должны согласоваться между собой. Они не могут противоречить друг. Планирование должно предусматривать динамику развития. Из документов должно следовать, каких показателей будет предприятие последовательно достигать.

Крупные организации составляют все 3 вида планов, менее масштабные - только среднесрочные и краткосрочные. Работа любого предприятия, особенного производящего материальные ценности, без плана неэффективна. Стратегия развития необходима даже в сфере услуг и торговле.

Составление план лучше доверить специалистам с профильным образованием

Особенности составления плана

Производственный план - это не один документ, а сразу несколько. В самый стандартный комплект входят:

1. План по основной деятельности, фиксирующий цели предприятия, категории товаров и объёмы их производства.
2. График работы - перечень категорий товаров с указанием их количества, себестоимости, необходимо сырья. Динамика производства - сколько товара производить и сбывать в каждом месяце, в каждом году.
3. Таблица потребностей компании в средствах, инвестициях, займах.

Среди важных показателей, которые должен фиксировать план любого производственного предприятия, следует назвать:

• тарифы на коммунальные услуги, затраты на их оплату;
• фонд оплаты труда;
• расход сырья на единицу товара или услуги;
• технология производственного процесса;
• маржинальная прибыль;
• наличие специалистов с определённым уровнем квалификации;
• суммы заёмных средств, размер процентов.

Выявление загрузки мощностей

Определение загрузки мощностей - то есть оптимальных методов использования оборудования и сырья для выпуска максимального объёма продукции - одна из важнейших частей производственного плана. Каким образом её вычисляют?

1. Определяют наиболее востребованные на рынке категорий и конкретные модели товаров.
2. Рассчитывают количество ресурсов, которые необходимо использовать для изготовления одной единицы.
3. Прогнозируют количество единиц товаров, способных быть реализованными в максимально короткие сроки.
4. Определяют, сколько единиц товара и в какие сроки может производить имеющееся оборудование.
5. Анализируют, в течение какого времени можно производить необходимые партии товаров на имеющемся оборудовании.

Это упрощённый алгоритм вычисления мощностей. Как правило, данные операции доверяют профессиональным экономистам. Чтобы корректно вычислить модности, нужно знать производительность оборудования, скорость работы персонала и расход сырья. Этот процесс связан с планированием и предположением ситуации на рынке. Установить точный необходимый объём производства почти невозможно. Успехом считается достичь наиболее близких к реальности показателей.

Образец производственного плана с указанием единиц продукции на каждый месяц работы

Отражение производственного процесса

Любой образец производственного плана предприятия обязательно должен включать описание производственного процесса: как глобального, так и относительно каждой модели товаров. Только точная фиксация всего процесса поможет грамотно планировать и оптимизировать работу.

Удобнее всего отразить производственный процесс в виде схемы, где каждое действие будет отображено поэтапно.

Понятная схема с указанием задействованного оборудования, персонала и сырья поможет руководству оценить эффективность сложившегося порядка работы и при необходимости найти пути для оптимизации. На основе анализа можно будут определить оптимальные методы работы.

График работ

Производственный план включает раздел, где описывается график работ, а именно:

• количество смен, продолжительность;
• количество выходных дней/отсутствие выходных дней;
• количество работников в смене;
• ожидаемая производительность каждой смены.

Помещение или территория для размещения оборудования

В таком документе описываются все имеющиеся помещения с указанием их назначения. Нужно зафиксировать площадь, высоту потолков, состояние (требуется ли ремонт), подключенные коммуникации, входы, выходы, окна, при необходимости описать отделку. Сделать вывод о пригодности помещения для производства в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ помещения покажет, что оно непригодно для увеличения производительности, в среднесрочный план нужно внести поиск подходящей недвижимости с уточнением конкретных требований. Важно отразить преимущества и недостатки имеющегося цеха для достижения максимальной прибыли.

Предприятие может планировать открытие новых цехов, создание представительств в других регионах - всё это необходимо также зафиксировать в среднесрочном и долгосрочном планировании. Обязательно с описанием требований к недвижимости.

Составители плана самостоятельно продумывают его структуру

Потребность в материалах и поставщики сырья

Планирование помогает грамотно использовать ресурсы, но только в том случае, когда содержит информацию о материалах и их поставщиках. Сведения о качестве и стоимости сырья помогут оценивать качество продукции и целесообразность работы с конкретным поставщиком. Информация об условиях работы с контрагентами, поможет при необходимости быстро прогнозировать, как скажется на производстве изменение цены на какой-либо его товар.

Самым удобным способом описать потребность в материалах и их поставщиках - это таблицы для каждого товара. Укажите:

• вес/цвет/размер товара;
• его ключевые характеристики;
• полный состав с указанием использованных объёмов сырья;
• возможность замены каких-либо компонентов;
• информацию о поставщике;
• цену каждого компонента.

Постоянные затраты

Важный раздел, в котором будет представлен аналогичный для большинства предприятий перечень постоянных расходов:

• аренда помещения;
• коммунальные расходы;
• сырье и исходные материалы;
• налоги и обязательные платежи;
• логистика и транспорт;
• фонд оплаты труда.

В документе следует зафиксировать текущие и планируемые значения каждого расхода, возможно с указанием допустимых границ. Такой подход поможет сделать план более гибким, адаптированным к меняющимся условиям рынка. Знание допустимых границ каждого направления постоянных расходов поможет при необходимости оперативнее регулировать цены на продукцию.

Себестоимость продукции

Производитель обязательно считает полную себестоимость для каждого своего товара. Без знания этого показателя невозможно грамотно подобрать цену, а значит оно грозит убытками. Для вычисления полной себестоимости складывают все значения затраченных ресурсов:

• исходные материалы;
• амортизация оборудования;
• коммунальные и прочие энергетические расходы;
• зарплата работника;
• зарплата управляющего персонала;
• страховые взносы;
• расходы на транспорт;
• реклама;
• сбытовые расходы.

Пример производственного плана

Типичный пример производственного плана на 1 год представлен на изображении ниже. Он выполнен по наиболее распространённой структуре и отражает наиболее важные для производителя показатели. Использовать чужие планы не стоит, но можно анализировать их и адаптировать для своего производства.

Вариант производственного плана

Часто встречающиеся ошибки

Самые распространённые ошибки при составлении такого документа - неправильный учёт расхода материалов, некорректная оценка мощности оборудования, завышенное ожидание спроса. Эти неточности пагубно отражаются на содержании документа: он меньше связан с реальностью. Неверная стратегия развития, выстроенная на ошибочных расчётах неизбежно приведёт к банкротству.

Поэтому крайне важно максимально точно отслеживать показатели и при необходимости корректировать их. Чем больше предприятие будет следить за содержанием производственного плана, тем вероятнее достижение оптимального соотношения доходов и расходов.

При планировании крайне важно учитывать вероятность внезапных обстоятельств: поломки оборудования, крупного частного заказа или срыв поставки сырья. У предприятия должны быть предусмотрены меры на каждый такой случай. Разумнее первоначально заложить более низкие показатели, не на пределе возможностей оборудования, а при успехах их немного повышать.

Анализ планирования деятельности производственного подразделения предприятия на примере ОАО «Амурский кабельный завод»

Краткая характеристика предприятия ОАО «Амурский кабельный завод»

Открытое акционерное общество «Амурский кабельный завод» зарегистрированное 12 августа 1992 г. Постановлением N 526/7 Главы Ленинской районной администрации г. Хабаровска (регистрационный номер 1241.368.401.1197).

ОАО «Амурский кабельный завод» специализируется на разработке, производстве, сервисном, обслуживании средств автоматизации и регулирования технологических процессов в АСУТП, приборов промышленного контроля, в т.ч. приборов тепло-расходометрии, и характеризуется как предприятие механосборочного типа с многономенклатурным мелкосерийным-серийным производством, выпускающим электроисполнительные механизмы и приборную технику. Выпускаемая продукция, в основном, относится к особо сложной с длительностью производственного цикла в пределах одного месяца. Номенклатура комплектующих изделий составляет порядка 5 тыс. позиций, материалов - 8 тыс. позиций, деталей и узлов собственного изготовления - около 30 тыс. позиций.

Организационная структура Общества включает в себя функциональные блоки:

• - производственный, включающий в себя цеха основного и вспомогательного производства, технические службы, отдел капитального строительства (ОКС), управление автоматизированных систем и процессов управления (УАСПУ). Руководство блоком входит в компетенцию вице-президента;
• - маркетинговый - включает в себя отдел маркетинга и отдел отгрузки. На основе изучения рынка и маркетингового анализа формирует перспективную ассортиментную политику: развивает торгово-коммерческую деятельность. Руководит блоком помощник генерального директора - начальник отдела маркетинга;
• - финансовый, включающий в себя финансово-экономические службы, ведущий оперативный бухгалтерский учет и отчетность Общества;
• - инженерный центр (ИЦ) - осуществляет деятельность в области научно-исследовательских: опытно-конструкторских и маркетинговых работ по созданию конкурентоспособных (в т.ч. новых) изделий в соответствии с технической политикой Общества, ИЦ возглавляет директор центра, является самостоятельным хозрасчетным подразделением со счетом в банке.

Подразделения со статусом ЦФО самостоятельно осуществляют производственно-хозяйственную деятельность, распределение хозрасчетного дохода, приема и увольнения кадров (кроме руководителя).

Цех гальванических и лакокрасочных покрытий № 4 - специализируется на гальванопокрытии (цинкование, никелирование, оксидирование и др.) и покраске деталей.

Литейный цех № 7 - специализируется на литье под давлением из силумина и пластмасс.

Структура завода предусматривает в настоящее время наличие вспомогательных цехов и обслуживающих служб.

Инструментальный цех № 20 - специализируется на изготовлении штампов, литейных форм, приспособлений, вспомогательного и режущего инструмента.

Электромеханический отдел (ЭМО) производит капитальный, средний ремонт механической, энергетической части оборудования предприятия, обслуживание энергохозяйства.

Обслуживающие службы - включают в себя складское хозяйство, склады БК, транспортный цех.

Форма взаимоотношений производственной структуры (сборочных, заготовительных и вспомогательных цехов) строится на арендной форме, т.е. полной самостоятельности в организации труда, оплаты труда, подбора кадров и финансовой ответственности.

На предприятии принята комплектно-узловая система оперативно-производственного планирования. В качестве планово-учетной единицы приняты узлы, соответствующие подклассам 2, 3, 4 согласно единому классификатору изделий.