Μαθήματα: Οργάνωση του συστήματος προμήθειας σε μια εταιρεία. Διαχείριση βιομηχανικού εφοδιασμού μιας εταιρείας Βασικά στοιχεία προμήθειας μιας επιχείρησης

ΕΙΣΑΓΩΓΗ………………………………………………………………………………..3

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC «BEREG» …………………………………………………………………………………………… .5

1.1 Η ουσία του συστήματος τροφοδοσίας, οι λειτουργίες και οι μορφές του……………………………………………………………………………

1.2 Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας………………….

1.3 Τρόποι βελτίωσης της οργάνωσης του συστήματος τροφοδοσίας…………………………………..13

2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC «BEREG»…………………………………………………………………………………………………… .15

2.1 Σύντομη περιγραφή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης Bereg LLC……………………………15

2.2 Ανάλυση της δομής και της δυναμικής του εμπορικού κύκλου εργασιών…………………………………………………………………………….

2.3 Ανάλυση της χρήσης των εργατικών πόρων και των μισθών της επιχείρησης…………………………………………………….

2.4 Ανάλυση των οικονομικών αποτελεσμάτων και της αποδοτικότητας της επιχείρησης ………………24

2.5 Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας στην επιχείρηση

LLC "Bereg"………………………………………………………………………………..26

3. ΕΡΓΟ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC “BEREG”……………………………………………………………………………………………………… ……………….…29

3.1 Δημιουργία πρόσθετων κέντρων διανομής της Bereg LLC……………………29

3.2 Σύστημα αυτοματισμού προμηθειών CFT–Ηλεκτρονικές προμήθειες…………………………….34

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ…………………………………………………………………………….37

ΑΝΑΦΟΡΕΣ……………………………………………………………………………………… 39

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Προκειμένου να παρέχονται στην επιχείρηση τα υλικά που χρειάζεται σύμφωνα με τις διαπιστωθείσες ανάγκες, οργανώνονται τα logistics της επιχείρησης. Καθήκον της είναι να προσδιορίσει τις ανάγκες της επιχείρησης για υλικά και τεχνικούς πόρους, να βρει τρόπους κάλυψης αυτών των αναγκών, να οργανώσει την αποθήκευση των υλικών, καθώς και να παρακολουθήσει τη σωστή χρήση των υλικών και τεχνικών πόρων και να βοηθήσει στην εξοικονόμησή τους.

Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, οι εργαζόμενοι στον εφοδιασμό πρέπει να μελετήσουν και να λάβουν υπόψη την προσφορά και τη ζήτηση για όλους τους υλικούς πόρους που καταναλώνει η επιχείρηση, το επίπεδο και τις αλλαγές στις τιμές για αυτούς και για τις υπηρεσίες των ενδιάμεσων οργανισμών, να επιλέξουν την πιο οικονομική μορφή διανομής προϊόντων , βελτιστοποιήστε τα αποθέματα και μειώστε το κόστος μεταφοράς, προμήθειας και αποθήκευσης.

Για την αδιάλειπτη λειτουργία της παραγωγής είναι απαραίτητη η καθιερωμένη υποστήριξη logistics (MTS), η οποία στις επιχειρήσεις πραγματοποιείται μέσω αρχών logistics. Δεν έχει μικρή σημασία η συνεχής βελτίωση του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων υπηρεσιών logistics, η ανάπτυξη της αποθήκευσης, η μείωση της εργασίας χαμηλής παραγωγικότητας κατά την εκτέλεση φόρτωσης και εκφόρτωσης και άλλες εργασίες, η εισαγωγή επιστημονικής οργάνωσης της εργασίας, η ευρεία χρήση τεχνολογία υπολογιστών και αυτοματοποιημένα συστήματα ελέγχου.

Η παρουσία παραγόντων παραγωγής, μεταφοράς, εμπορίου και κοινωνικοοικονομικών παραγόντων που επηρεάζουν τη διαδικασία προμήθειας αγαθών και η σημασία της ίδιας της διαδικασίας για την αποτελεσματική λειτουργία μιας εμπορικής επιχείρησης, μας επιτρέπουν να μιλήσουμε για τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος του μαθήματος έργο

Ο στόχος του προγράμματος μαθημάτων είναι να οργανώσει ένα σύστημα προμήθειας στην επιχείρηση Bereg LLC

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, πρέπει να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

Προσδιορισμός της ουσίας, του ρόλου και των βασικών αρχών της οργάνωσης της προμήθειας αγαθών σε ένα δίκτυο λιανικής εμπορίας.

Ανάλυση μορφών και λειτουργιών της προσφοράς εμπορευμάτων.

Εντοπισμός τρόπων βελτίωσης της οργάνωσης του συστήματος τροφοδοσίας

Ανάλυση των κύριων οικονομικών δεικτών της εμπορικής επιχείρησης Bereg LLC

Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας της Bereg LLC

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επιχείρηση Bereg LLC, αντικείμενο είναι η οργάνωση του συστήματος προμήθειας στην επιχείρηση Bereg LLC.

Η εργασία του μαθήματος αποτελείται από τρία κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο παρέχει θεωρητικές πτυχές της οργάνωσης του συστήματος εφοδιασμού σε μια επιχείρηση. Το δεύτερο κεφάλαιο διεξάγει μια μελέτη της οικονομικής δραστηριότητας και αναλύει την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης του συστήματος εφοδιασμού στην επιχείρηση Bereg LLC. Το τρίτο κεφάλαιο προτείνει μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας της Bereg LLC

Η επιστημονική και θεωρητική βάση του μαθήματος είναι τα έργα συγγραφέων όπως οι Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. και τα λοιπά.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC "BEREG"

1.1 Η ουσία του συστήματος τροφοδοσίας, οι λειτουργίες και οι μορφές του

Η προμήθεια logistics είναι ένας τύπος εμπορικής δραστηριότητας για την παροχή υλικών και τεχνικών πόρων για την παραγωγική διαδικασία, που πραγματοποιείται, κατά κανόνα, πριν από την έναρξη της παραγωγής.

Ο κύριος στόχος των logistics είναι να φέρει υλικούς πόρους σε συγκεκριμένες παραγωγικές επιχειρήσεις, στον τόπο κατανάλωσης που έχει προκαθοριστεί από τη σύμβαση.

Οι λειτουργίες logistics ταξινομούνται σε:

Βασικός

Βοηθητικά (εμπορικά και τεχνολογικά)

Οι κύριες λειτουργίες εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν την άμεση αγορά και ενοικίαση υλικών πόρων από βιομηχανικές επιχειρήσεις, συνοδευόμενη από αλλαγή στη μορφή της αξίας.

Οι υποστηρικτικές λειτουργίες εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν το μάρκετινγκ και τις νομικές. Οι λειτουργίες μάρκετινγκ εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν θέματα εντοπισμού και επιλογής συγκεκριμένων προμηθευτών υλικών πόρων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι ενδιάμεσες δομές μπορεί να ενεργούν ως προμηθευτές. Οι νομικές λειτουργίες σχετίζονται με τη νομική υποστήριξη και προστασία των δικαιωμάτων ιδιοκτησίας, την προετοιμασία και διεξαγωγή επιχειρηματικών διαπραγματεύσεων και τη νομική καταχώριση των συναλλαγών και τον έλεγχο της εκτέλεσής τους.

Οι τεχνολογικές λειτουργίες περιλαμβάνουν θέματα παράδοσης και αποθήκευσης υλικών πόρων. Προηγούνται μια σειρά από βοηθητικές λειτουργίες για την αποσυσκευασία, την αποσυντήρηση, την προετοιμασία και την προεπεξεργασία.

Οι υλικοί πόροι που καταναλώνονται στις επιχειρήσεις μπορούν να χωριστούν σε βασικά υλικά και βοηθητικά υλικά. Οι κυριότερες περιλαμβάνουν πρώτες ύλες που δεν έχουν υποστεί πρωτογενή επεξεργασία. Οι πρώτες ύλες που έχουν υποστεί μικρό βαθμό επεξεργασίας και τα προσυναρμολογημένα μέρη που αποτελούν σημαντικό μέρος του τελικού προϊόντος ταξινομούνται ως ημικατεργασμένα προϊόντα. Η αγορά τους δεν διαφέρει από την αγορά συμβατικών πρώτων υλών και υλικών.

Τα βοηθητικά υλικά καταλαμβάνουν συνήθως ένα μικρό μέρος του τελικού προϊόντος. Αυτά περιλαμβάνουν όλα τα είδη μεταλλικών προϊόντων, σύρμα, μπουλόνια στερέωσης κ.λπ.

Υπάρχει μια ομάδα υλικών παραγωγής που διασφαλίζουν τη θέση σε λειτουργία μηχανημάτων και εξοπλισμού. Αυτά περιλαμβάνουν διάφορους τύπους καυσίμων και λιπαντικών, ψυκτικό υγρό, ηλεκτρική ενέργεια κ.λπ.

Τα συστατικά προϊόντα περιλαμβάνουν προϊόντα που δεν απαιτούν πρόσθετη επεξεργασία.

Διάφοροι τύποι υλικών πόρων παρουσιάζονται στο Σχ. 1. 1.1

Εικ.1.1.1 Ταξινόμηση υλικών

Ανάλογα με το σύστημα προμήθειας και τα χαρακτηριστικά της κίνησης των υλικών πόρων από τους προμηθευτές στους καταναλωτές, διακρίνονται οι μορφές διαμετακόμισης και αποθήκης υλικής και τεχνικής υποστήριξης.

Η φόρμα διαμετακόμισης καταλαμβάνει σημαντικό μέρος του συνολικού όγκου των προμηθειών, είναι πιο οικονομική και έχει σχετικά υψηλή ταχύτητα παράδοσης. Στη μορφή διαμετακόμισης της προσφοράς, οι υλικοί πόροι μετακινούνται απευθείας από τον προμηθευτή στον καταναλωτή, παρακάμπτοντας τις ενδιάμεσες βάσεις και τις αποθήκες των ενδιάμεσων οργανισμών. Η επιλογή μιας διαμετακομιστικής μορφής προμήθειας καθορίζεται πρωτίστως από τον όγκο των πόρων που καταναλώνονται και το ποσοστό διαμετακόμισης ή προσαρμοσμένης παράδοσης που έχει καθοριστεί για αυτήν. Ο κανόνας διαμετακόμισης ορίζεται ως η ελάχιστη επιτρεπόμενη συνολική ποσότητα υλικών που αποστέλλεται από τον κατασκευαστή στον καταναλωτή με μία παραγγελία. Ο κανόνας παραγγελίας ορίζεται ως η μικρότερη ποσότητα υλικών για μία παραγγελία που γίνεται αποδεκτή από τον κατασκευαστή για εκτέλεση σε περίπτωση υποχρεωτικής παραγγελίας για την ταυτόχρονη παράδοση πολλών ομοιογενών τύπων υλικών σε έναν καταναλωτή.

Υλικοί πόροι μπορούν επίσης να παρέχονται σε μια επιχείρηση χρησιμοποιώντας μια μορφή προμήθειας αποθήκης, η οποία χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη συχνότητα παραδόσεων των απαιτούμενων παρτίδων υλικών. Το έντυπο αποθήκης συμβάλλει στη σχετική μείωση του αποθέματος και διασφαλίζει την πληρότητα των προμηθειών. Με μια μορφή προμήθειας αποθήκης, τα προϊόντα από τις αποθήκες των ενδιάμεσων οργανισμών μπορούν να εισάγονται σε μικρές ποσότητες και με μεγαλύτερη συχνότητα, γεγονός που συμβάλλει στη μείωση των αποθεμάτων υλικών πόρων μεταξύ των καταναλωτών. Ωστόσο, στην περίπτωση αυτή, οι τελευταίοι επιβαρύνονται με πρόσθετο κόστος επεξεργασίας, αποθήκευσης και μεταφοράς αποθήκης από τις βάσεις των ενδιάμεσων οργανισμών.

Για μια μελέτη σκοπιμότητας της επιλογής της μορφής προμήθειας, χρησιμοποιείται ο τύπος:

P max K (P tr – P skl) / (C skl – S tr), όπου

P max - η μέγιστη ποσότητα υλικού που είναι οικονομικά εφικτό να ληφθεί από οργανισμούς αποθήκης, φύση, μονάδες. Μετρήσεις;

K - συντελεστής χρήσης στοιχείων ενεργητικού παραγωγής και διατήρησης αποθεμάτων, %;

P tr και P skl - το μέσο μέγεθος της παρτίδας παράδοσης, αντίστοιχα, για τις μορφές προμήθειας διαμετακόμισης και αποθήκης, σε είδος, μονάδες. Μετρήσεις;

Ντμίτρι Πέροφ,Ειδικός στα περιοδικά «Logistics and Management» και «Warehouse Technologies»

Η οικοδόμηση ενός συστήματος προμήθειας στις μεταποιητικές επιχειρήσεις είναι μια εργασία έντασης εργασίας. Κατά κανόνα, όταν το βάζουν μπροστά σε έναν επιμελητή, δεν ξέρει από πού να ξεκινήσει. Αλλαγή επιμέρους επιχειρηματικών διαδικασιών; Ή ολόκληρο το σύστημα ως σύνολο; Συνήθως η κατάσταση είναι η εξής: η επιχείρηση έχει ήδη ένα σύστημα η ίδια, αλλά δεν είναι αρκετά αποτελεσματικό και πρέπει να αλλάξει. Δηλαδή, το έργο μπορεί να ονομαστεί αναδιοργάνωση του συστήματος παροχής. Θα σας πω για την εμπειρία μου σε αυτό το θέμα.

Μια τυπική λίστα προβλημάτων στη σύγχρονη κατασκευή μοιάζει κάπως έτσι.

1. Μεγάλο εργατικό κόστος για τη λογιστικοποίηση της κίνησης υλικών, εξαρτημάτων, ημικατεργασμένων προϊόντων και προϊόντων εντός της αλυσίδας παραγωγής.

2. Διπλός επανυπολογισμός για κάθε πράξη μεταφοράς αποθεμάτων.

3. Πολλαπλή αναζήτηση και αναγνώριση προϊόντων και ανταλλακτικών.

4. Κόστος εργασίας για την παρακολούθηση αριθμών προϊόντων.

5. Οι πληροφορίες σχετικά με την εκτέλεση της παραγγελίας φτάνουν καθυστερημένα.

6. Είναι αδύνατο να εκτιμηθεί το φορτίο σε συγκεκριμένο εξοπλισμό σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή.

7. Εγγραφές για εργασίες σύμφωνα με το τυπικό ωράριο.

8. Δεν υπάρχει πραγματική εκτίμηση της παραγωγικής ικανότητας.

9. Υπερφορτωμένη παραγωγική ικανότητα.

10. Χωρίς λογιστική εξοπλισμό.

11. Αδυναμία καθορισμού διαδρομής κατά τον προγραμματισμό (καθορίζεται στην παραγωγή).

12. Δεν λαμβάνεται υπόψη ο χρόνος αλλαγής εξοπλισμού.

13. Δεν λαμβάνεται υπόψη ο χρόνος στεγνώματος ή αποθήκευσης.

14. Σφάλματα αποθήκης.

15. Λογιστικές αποκλίσεις.

16. Ανίχνευση εξαρτημάτων κατά την εισερχόμενη επιθεώρηση.

17. Έλλειψη υλικών 7-8%.

18. Τακτοποίηση σχέσεων με πελάτες σε περίπτωση μη τήρησης των προθεσμιών παραγγελιών (11% μη τήρησης της έκθεσης για την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας κάλυψης των αναγκών των πελατών).

19. Κόστος εργασίας για έλεγχο εισροών και εκροών.

20. Προβλήματα με τη λογιστική των προϊόντων στις αποθήκες παραγωγής.

21. Δεν υπάρχει περιγραφή συγκεκριμένου εξοπλισμού (οι εκπρόσωποι τύπου δεν μπορούν πάντα να εκτελέσουν τη διαδικασία).

22. Συνολικός εισερχόμενος έλεγχος προϊόντων συνεργασίας.

23. Επεξεργασία ελαττωμάτων σε συνεργασία.

24. Υψηλό κόστος συνεργασίας.

25. Έναρξη παραγγελίας πολλαπλών επιπέδων.

26. Αποδοχή τεμαχίων κατά βάρος.

Η λίστα είναι αρκετά μεγάλη και μπορεί να φαίνεται ότι μόνο η αυτοματοποίηση μπορεί να λύσει όλα αυτά τα προβλήματα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, αυτό συμβαίνει: εάν οι επιμελητές δεν θέλουν να ξαναχτίσουν το σύστημα, λένε ότι τίποτα δεν μπορεί να γίνει χωρίς μια σύγχρονη λύση πληροφοριών. Εάν μια εταιρεία δεν είναι έτοιμη να εφαρμόσει ένα τέτοιο σύστημα (για παράδειγμα, δεν έχει τα χρήματα για αυτό), μπορεί απλά να τα παρατήσει. Είναι σωστό? Από τη δική μου εμπειρία μπορώ να πω σίγουρα ότι όχι. Ο αυτοματισμός είναι, φυσικά, καλός, αλλά το σύστημα δεν μπορεί να λύσει κανένα από αυτά τα σημεία μόνο του, χωρίς οργανωτικά μέτρα. Και η συμβουλή μου: άσχετα αν θα υπάρξει αυτοματισμός ή όχι, αλλάξτε την κατάσταση, οργανωθείτε ξανά.

Δημιουργία δομής διαχείρισης αλλαγών

Το πρώτο βήμα μπορεί να φαίνεται ασήμαντο, αλλά είναι πολύ σημαντικό. «Μολύνετε» συναισθηματικά έναν ορισμένο αριθμό εργαζομένων, ρυθμίστε τους να αλλάξουν την τρέχουσα κατάσταση. Αυτό είναι ένα πραγματικά σημαντικό σημείο για να ξεκινήσετε. Το πόσο θα αλλάξει μια επιχείρηση κατά τη διάρκεια της διαδικασίας μετασχηματισμού εξαρτάται πρωτίστως από τη συναισθηματική διάθεση αυτό είναι το «καύσιμο» που τροφοδοτεί τη «μηχανή» της αλλαγής και για να «κινηθεί» χρειάζεται περισσότερο καύσιμο. Πρέπει να υπάρχει μια ομάδα ανθρώπων, αυτό θα εξαλείψει την πιθανότητα διακοπής των αλλαγών.

Μαζί με το «αρχηγείο» σας, εξερευνήστε ξανά το «πεδίο μάχης» - τη λίστα των προβλημάτων. Συμπληρώστε και, εάν χρειάζεται, αλλάξτε το, καθορίστε στρατηγική και τακτική. Το κύριο αντικείμενο αλλαγής είναι η οργανωτική δομή και το σύστημα των επιχειρηματικών προτύπων. Υπάρχουν δύο άκρα εδώ: «παλιές» επιχειρήσεις που έχουν κληρονομήσει συστήματα προτύπων πολλαπλών τόμων και επικεντρώνονται στη μαζική παραγωγή και «νέες» εταιρείες των οποίων οι διαδικασίες δεν έχουν καθιερωθεί, η δομή δεν έχει επισημοποιηθεί και για τις οποίες δεν υπάρχουν πρότυπα σε όλα. Και οι δύο πρέπει να δημιουργήσουν ένα νέο σύστημα προτύπων και κανονισμών, το οποίο θα πρέπει να αντικατοπτρίζει την τρέχουσα κατάσταση. Αυτή θα είναι η στρατηγική. Το σύνολο των προτύπων μπορεί να είναι το εξής.

1. Εταιρικό πρότυπο. Η διαδικασία παρουσίασης και παράδοσης προϊόντων στο γραφείο τεχνικού ελέγχου, στην επιτροπή εξαγωγών και στον εκπρόσωπο πελατών.

2. Enterprise standard. Ένταξη παραγγελιών στην παραγωγή.

3. Enterprise standard. Η διαδικασία παραλαβής, αποθήκευσης, διανομής και αποστολής τελικών προϊόντων.

4. Enterprise standard. Η διαδικασία διεξαγωγής εισερχόμενου ελέγχου των αγορασθέντων προϊόντων.

5. Enterprise standard. Λειτουργική διαχείριση παραγωγής.

6. Enterprise standard. Διατήρηση της συμμόρφωσης των προϊόντων (αγορασμένα εξαρτήματα, υλικά, εξαρτήματα και μονάδες συναρμολόγησης) κατά την αποθήκευση και τη μετακίνηση.

Τα πρότυπα πρέπει να συμμορφώνονται με το GOST R ISO 9001-2001 «Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας». Αυτά, με τη σειρά τους, θα πρέπει να βασίζονται σε οδηγίες, παραδείγματα των οποίων δίνονται παρακάτω.

1. Οδηγίες. Η διαδικασία διεκπεραίωσης αιτήσεων στο τμήμα πωλήσεων.

2. Οδηγίες. Η διαδικασία προετοιμασίας και υποστήριξης αποστολής παραγγελιών πώλησης.

3. Οδηγίες. Οργάνωση της διαδικασίας αγορών στο τμήμα αγορών.

Το τμήμα ελέγχου πρέπει να έχει επαρκή βαρύτητα και να είναι ανεξάρτητο από άλλα τμήματα της επιχείρησης

Οι οδηγίες αποσκοπούν στη λεπτομερή περιγραφή των διατάξεων των προτύπων και στην εξάλειψη των ασάφειων στην ερμηνεία. Αυτό μπορεί να είναι εκφοβιστικό για πολλούς διευθυντές. Κάποιος θα αποφασίσει να το εγκαταλείψει λόγω πολυπλοκότητας, κάποιος θα δώσει εντολή στην υπάρχουσα δομή να αλλάξει μόνη της, κάποιος θα αποφασίσει να αναθέσει τα πάντα και να απευθυνθεί σε μια εταιρεία συμβούλων. Πιστεύω ότι όλες αυτές οι επιλογές είναι λάθος. Ωστόσο, δεν υπάρχει τίποτα κακό με την επίλυση αυτού του προβλήματος. Είναι απαραίτητο να διαθέσετε ή να δημιουργήσετε εκ νέου μια οργανική μονάδα στην επιχείρησή σας που διαχειρίζεται αλλαγές, η οποία δεν αποτελεί μέρος των υπαρχουσών διαδικασιών. Μερικοί άνθρωποι το αποκαλούν "τμήμα ελέγχου". Το όνομα δεν είναι απολύτως σωστό, αφού ο έλεγχος είναι μόνο μέρος των αρμοδιοτήτων του τμήματος. Η πλήρης αλυσίδα μοιάζει με αυτό:

Δημιουργία μοντέλου για την τρέχουσα και μελλοντική κατάσταση του οργανισμού.

Σχέδιο δράσης για τη μετατροπή του οργανισμού για μελλοντικούς στόχους και στόχους.

Έλεγχος αλλαγών - σύστημα τακτικής ενημέρωσης και παρακολούθησης της εφαρμογής του σχεδίου δράσης.

Είναι επίσης απαραίτητο να αναγνωριστεί ότι οποιοδήποτε περιβάλλον θα αντισταθεί στην αλλαγή, συνειδητά ή όχι, επομένως αυτή η νέα δομή πρέπει να αναφέρεται απευθείας στον Διευθύνοντα Σύμβουλο ή στο διοικητικό συμβούλιο, να έχει επαρκή βαρύτητα και να είναι ανεξάρτητη από την υπόλοιπη επιχείρηση.

Αναλυτικά τα προβλήματα εφοδιασμού

Έχοντας δημιουργήσει μια δομή που διαχειρίζεται τις αλλαγές στην εταιρεία, δεν χρειάζεται να αναλάβετε άμεσα παγκόσμιες αλλαγές: εκτός από μια αρνητική αντίδραση από άλλα τμήματα, δεν θα πάρετε τίποτα. Επίσης, δεν πρέπει να εμπλακείτε σε παγκόσμια προετοιμασία αλλαγών, να αφιερώσετε χρόνια σε μια πλήρη ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης, στην πλήρη κατασκευή ενός νέου μοντέλου ή στον προγραμματισμό γεγονότων. Το περιβάλλον αλλάζει τόσο γρήγορα που, έχοντας σκεφτεί όλα τα μικρά πράγματα στο δρόμο προς έναν στόχο, μπορεί να διαπιστώσετε ότι δεν χρειάζεται πλέον να τον πετύχετε. Η τακτική της «μάχης» σας θα πρέπει να είναι μια διαδικασία πολλαπλών επαναλήψεων: πάρτε το πρόβλημα, κατανοήστε το, ελέγξτε τι θα επηρεαστεί από τις αλλαγές, σχεδιάστε ένα σχέδιο, εφαρμόστε το, αναλύστε τι επηρεάζεται πραγματικά. Για την εφαρμογή τέτοιων τακτικών, είναι απαραίτητο να ταξινομηθούν όλα τα προβλήματα με βάση το βαθμό σπουδαιότητας, τον αντίκτυπο στους συνολικούς δείκτες, την πολυπλοκότητα, το κόστος των αλλαγών και την αναμενόμενη επίδραση των αλλαγών.

Το εμπόριο χάνει τις πωλήσεις μόνο ειδών που είναι σε έλλειψη, ενώ η παραγωγή, λόγω ενός μπουλονιού, μπορεί να χάσει μια παραγγελία για ένα προϊόν αξίας πολλών χιλιάδων ρούβλια

Πρώτα απ 'όλα, από τη λίστα προβλημάτων είναι απαραίτητο να επιλέξετε ποσοτικά μετρήσιμα, για παράδειγμα, στην παραπάνω λίστα, αυτά είναι προβλήματα 17 και 18. Δεν περιέχουν όλα τα προβλήματα ρητά ποσοτικές μετρήσεις, αλλά με κάποια σκέψη μπορούν συνήθως να εισαχθούν . Η έλλειψη ποσοτικών χαρακτηριστικών δεν επιτρέπει τον έλεγχο της διαδικασίας. Επομένως δεν χρειάζεται να τα χρησιμοποιήσετε. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε μερικά από τα προβλήματα.

Έλλειψη υλικών 7-8%

Πρώτα πρέπει να διατυπώσετε σωστά το πρόβλημα. Πρέπει να χωριστεί σε μικρότερες ερωτήσεις που μπορούν εύκολα να απαντηθούν. Για ένα έλλειμμα θα έμοιαζε έτσι.

1. Δομή ελλείμματος. Σε ποια είδη υπάρχει έλλειψη και πόσο σταθερή είναι;

2. Ποιες είναι οι οικονομικές συνέπειες των ελλείψεων υλικών;

3. Τι σε έναν οργανισμό συμβάλλει στις ελλείψεις;

4. Τι εκτός του οργανισμού συμβάλλει στην έλλειψη;

5. Ποιο επίπεδο ελλείμματος θα μπορούσε να είναι αποδεκτό στην πρώτη επανάληψη των μέτρων για τη μείωσή του;

Είναι απαραίτητο να ληφθούν απαντήσεις σε όλα αυτά τα ερωτήματα και μόνο μετά από αυτό θα είναι δυνατή η λήψη συγκεκριμένων ενεργειών. Το πιθανότερο είναι ότι δεν θα μπορέσει να βρει τις απαντήσεις μια για πάντα. Θα πρέπει να περάσετε από την αλυσίδα πολλές φορές. Ορισμένες ερωτήσεις απαιτούν απαντήσεις κάθε λίγα χρόνια και πρέπει να επιλύονται στο υψηλότερο επίπεδο. Για παράδειγμα, υπάρχει έλλειψη στρατηγικών (για την επιχείρηση) πρώτων υλών, δηλαδή πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται σε όλα σχεδόν τα προϊόντα. Ας πούμε, εάν έχετε ένα εργοστάσιο προϊόντων σκυροδέματος, τότε το ζήτημα της χρόνιας έλλειψης τσιμέντου πρέπει να επιλυθεί σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου, αυτό το ζήτημα είναι ως επί το πλείστον εξωτερικό και μπορεί να επιλυθεί μόνο εν μέρει εντός της επιχείρησης για παράδειγμα, αλλάζοντας το σχεδιασμό των προϊόντων, τη δομή της παραγωγής τους ή χρησιμοποιώντας τεχνολογίες εξοικονόμησης υλικών. Αυτό μπορεί να υπονοηθεί μόνο στα πρότυπα και τις οδηγίες της εταιρείας.

Ορισμένες ερωτήσεις απαιτούν απαντήσεις πολλές φορές το χρόνο. Τα πιο συχνά ζητήματα είναι σε επιχειρησιακό επίπεδο, μπορούν επίσης να αντικατοπτρίζονται σε πρότυπα και οδηγίες με τη μορφή μεθόδων, σχημάτων αλληλεπίδρασης και οργανωτικών δομών.

Προκειμένου να προσδιοριστεί η δομή της έλλειψης, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μια ανάλυση ABC/XYZ της ανάγκης για όλα τα υλικά και εξαρτήματα στην παραγωγή. Μετά από αυτό, έχοντας καθορίσει τη δομή της κατανάλωσης, είναι δυνατό να προσδιοριστεί η δομή του ελλείμματος. Πρέπει να σημειωθεί ιδιαίτερα ότι η διεξαγωγή ανάλυσης ABC ανά κόστος ή ποσότητα, όπως συνήθως γίνεται σε εμπορικές επιχειρήσεις, δεν είναι κατάλληλη για παραγωγή. Το εμπόριο χάνει τις πωλήσεις μόνο ειδών που είναι σε έλλειψη, ενώ η παραγωγή μπορεί να χάσει μια παραγγελία για ένα προϊόν αξίας πολλών χιλιάδων ρούβλια λόγω ενός μπουλονιού σεντ, επομένως η ανάλυση πρέπει να πραγματοποιείται στο πλαίσιο των τελικών προϊόντων. Η συνοδευτική πολυπλοκότητα είναι ότι τα υλικά μπορούν να συμπεριληφθούν σε διαφορετικά προϊόντα, διαφορετικού κόστους και να παράγονται σε διαφορετικές ποσότητες. Θα πρέπει να εισαγάγουμε κάποια σταθμισμένη μέση εκτίμηση για κάθε υλικό, αυτό είναι ένα από τα ερωτήματα που διατυπώσαμε - οι οικονομικές συνέπειες της έλλειψης.

Έχοντας λάβει εννέα ομάδες αγαθών ως αποτέλεσμα της ανάλυσης, είναι απαραίτητο να μελετήσουμε καθεμία από αυτές, ίσως κατά τη διάρκεια της ερευνητικής διαδικασίας να χωριστούν σε πολλές ακόμη υποομάδες. Για κάθε υποομάδα, πρέπει να αναπτυχθούν στρατηγικές προμηθειών και αλγόριθμοι, οι οποίοι πρέπει να αντικατοπτρίζονται σε πρότυπα και οδηγίες. Για παράδειγμα, η ομάδα AX μπορεί να αγοραστεί με μακροπρόθεσμα συμβόλαια, με προβλεπόμενο σημείο παραγγελίας, δεν χρειάζεται να αναλυθεί το επερχόμενο πρόγραμμα παραγωγής δεν απαιτούνται ή θα πρέπει να είναι ελάχιστες.

Η ομάδα AY απαιτεί ήδη μια πιο σύνθετη προσέγγιση. Είναι απαραίτητο να βρούμε τι προκαλεί διακυμάνσεις στην ανάγκη για ένα δεδομένο υλικό και πόσο προβλέψιμες είναι αυτές οι διακυμάνσεις (πιθανολογική προσέγγιση) και ελεγχόμενες. Εάν μπορείτε να απομονώσετε το ελεγχόμενο τμήμα, τότε μπορείτε να το δουλέψετε σαν να εργάζεστε στην ομάδα AX. Για το μη διαχειριζόμενο μέρος, θα χρειαστεί να αναπτυχθεί μια ξεχωριστή στρατηγική προμηθειών: μεγάλα αποθέματα ασφάλειας, ολοκληρωμένη παρακολούθηση του χαρτοφυλακίου παραγγελιών. Εδώ περισσότερες υπηρεσίες θα συμμετέχουν ήδη στη διαδικασία. Μπορεί να μην είναι απαραίτητο να αυξηθούν οι χρόνοι παράδοσης για παραγγελίες που περιέχουν τέτοια υλικά, αλλά αυτό απαιτεί αυστηρότερη διαχείριση. Οι παραγγελίες με ελλείψεις υλικών αυτής της κατηγορίας θα πρέπει να λάβουν το πράσινο φως μετά την αγορά του υλικού που καθυστερεί την εκπλήρωσή τους.

Το γενικό διάγραμμα του οργανισμού θα περιλαμβάνει όλες τις οργανικές μονάδες που εμπλέκονται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο στην επιχειρηματική διαδικασία αγοράς υλικών. Για κάθε υποομάδα υλικών, θα περιγραφεί η δική της ιδιωτική επιχειρηματική διαδικασία, η οποία μπορεί να μην χρησιμοποιεί όλες τις οργανικές μονάδες ή μπορεί να συμπίπτει με την επιχειρηματική διαδικασία άλλης υποομάδας υλικών. Κάθε ιδιωτική διαδικασία μπορεί να έχει το δικό της κέντρο ευθύνης, για παράδειγμα, η αποθήκη υλικών που δίνει την παραγγελία θα είναι υπεύθυνη για την παραγγελία υλικών AH. Η παραγγελία υλικών CZ μπορεί να είναι ευθύνη του τμήματος πωλήσεων, το οποίο διασφαλίζει ότι τα παραγγελθέντα εξαρτήματα θα συμπεριληφθούν σε ένα προϊόν που θα πωληθεί αμέσως. Μπορεί να αποφασιστεί η παραγωγή της ομάδας BY μέσω συνεργασίας σε άλλη επιχείρηση, όπου το κόστος παραγωγής, αποθήκευσης και παράδοσης είναι χαμηλότερο.

Οι αλλαγές ενδέχεται επίσης να επηρεάσουν το τμήμα σχεδιασμού και αποστολής. Άλλωστε, οι ελλείψεις συνδέονται πάντα με το πρόγραμμα παραγωγής και δεν υπάρχουν μεμονωμένα από αυτό.

Ταυτόχρονα, τα τμήματα μάρκετινγκ, σχεδιασμού και τεχνολογίας μπορούν να αναπτύξουν τις δραστηριότητές τους σε ξεχωριστές ομάδες. Για παράδειγμα, το τμήμα μάρκετινγκ μπορεί να επανατοποθετήσει προϊόντα με υλικά στην ομάδα AZ, έτσι ώστε αυτά τα υλικά να μετακινηθούν στην ομάδα AX. Το τμήμα σχεδιασμού μπορεί να τροποποιήσει προϊόντα για να ενοποιήσει εξαρτήματα, κυρίως κατηγορία C. Σε κάθε περίπτωση, η χρήση τέτοιων σπάνιων υλικών και αγορασμένων προϊόντων πρέπει να αιτιολογείται και να επιτρέπεται. Το τμήμα τεχνολογίας μπορεί να τροποποιήσει την τεχνολογία κατασκευής, για παράδειγμα, αντικαθιστώντας τη χύτευση, η οποία είναι αποτελεσματική στη μαζική παραγωγή, με κατεργασία τυπικών τεμαχίων κατεργασίας, η οποία είναι βέλτιστη σε μεμονωμένη παραγωγή.

Δεν θα εξετάσουμε όλες τις κατηγορίες υλικών που μπορεί να ληφθούν από την ανάλυση και τα απαραίτητα μέτρα. Αυτή η διαδικασία είναι δημιουργική και κάθε επιχείρηση τη λύνει διαφορετικά. Απλώς θα τονίσω για άλλη μια φορά ότι η ίδια η ανάλυση και η μεθοδολογία της πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστο μέρος του εταιρικού προτύπου. Το πρότυπο πρέπει να βασίζεται στις βέλτιστες πρακτικές. Επομένως, όλες οι διατάξεις πρέπει να ελεγχθούν και είτε να εγκριθούν είτε να απορριφθούν.

Γνωρίζοντας τους κινδύνους καθυστερήσεων παραγγελιών, το τμήμα πωλήσεων μπορεί να αξιολογήσει πιο ευέλικτα τους όρους των συμβάσεων και να αναζητήσει συμβιβασμούς με τον πελάτη ήδη στο στάδιο των πωλήσεων

Το πέμπτο ζήτημα παρέμεινε ανεξέταστο - το αποδεκτό επίπεδο ελλείμματος στην πρώτη επανάληψη. Οι μαξιμαλιστές θα πουν: «μηδέν και μόνο μηδέν» και θα κάνουν λάθος. Πρέπει να πληρώσετε για τα πάντα σε αυτόν τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένου του "μηδέν". Σύμφωνα με το νόμο του Pareto, το 20% της προσπάθειας δίνει το 80% του αποτελέσματος, το υπόλοιπο 20% του αποτελέσματος απαιτεί το 80% της προσπάθειας. Θα ήταν ρεαλιστικό να μειωθεί το επίπεδο έλλειψης κατά 80% από το σημερινό, δηλαδή από 7-8% σε 1,5%, διότι η έλλειψη υλικών δεν είναι το μόνο πρόβλημα της επιχείρησης. Είναι σημαντικό ο επιμελητής να μπορεί να το μεταφέρει αυτό στη γενική διοίκηση.

Συνεργαστείτε με παρόχους

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στη συνεργασία με τους προμηθευτές. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η αξιοπιστία των προμηθευτών, οι πιθανοί χρόνοι παράδοσης, οι συνθήκες, οι τιμές. Υπάρχει μεγάλος κίνδυνος στη συνεργασία με μονοπωλητές. Εάν είναι αδύνατο να βρεθεί εναλλακτικός προμηθευτής, είναι απαραίτητο να ασφαλιστείτε έναντι του κινδύνου μη παράδοσης.

Αυτό πρέπει να γίνει, πρώτα απ 'όλα, με τη βοήθεια τεχνολογικών μέτρων: πρέπει να είστε σε θέση να κατασκευάσετε ένα προϊόν από εναλλακτικά υλικά ή με μια εναλλακτική σειρά που σας επιτρέπει να εξομαλύνετε την έλλειψη υλικού τη στιγμή που ξεκινά η παραγγελία . Ίσως θα έπρεπε να υπάρχουν άλλες προσεγγίσεις στην αλληλεπίδραση με τον προμηθευτή, συνεργασία με άλλους καταναλωτές του υλικού, απόκτηση μεριδίου της επιχείρησης του προμηθευτή, άσκηση πιέσεων για τη θέσπιση ποσοστώσεων προμήθειας.

Υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για την επιλογή προμηθευτών και αντίστοιχες μεθοδολογίες. Για εμάς δεν είναι τόσο σημαντικό πώς γίνεται αυτή η επιλογή, το κυριότερο είναι ότι είναι δικαιολογημένη. Αλλά όταν σχεδιάζουμε οργανωτικές αλλαγές, είναι σημαντικό να μην ξεχνάμε ποιος θα το εφαρμόσει, πόσο συχνά χρειάζεται να αναθεωρείται για κάθε ομάδα υλικών και ποιος θα το ελέγξει και πώς.

Τακτοποίηση σχέσεων με πελάτες σε περίπτωση μη τήρησης των προθεσμιών παραγγελίας (11% μη συμμόρφωση)

Ας αναλύσουμε ξανά το πρόβλημα σε μια σειρά απλών ερωτήσεων.

1. Ποιες είναι οι καθυστερήσεις σε όρους, απόλυτες και σχετικές;

2. Ποιες είναι οι πραγματικές πληρωμές κυρώσεων για παραγγελίες;

3. Ποια είναι η πιθανότητα δικαστικών εξόδων;

4. Τι ποσοστό των ληξιπρόθεσμων παραγγελιών υπόκεινται σε κυρώσεις, νομικές διαδικασίες ή επιλύονται χωρίς πληρωμή;

5. Τι συνεπάγεται μια «ειρηνική» λύση για τη διατάραξη μιας παραγγελίας Υπάρχουν κρυφά κόστη με τη μορφή μισθών για «διαπραγματευτές», δώρων, παραχωρήσεων και εκπτώσεων σε επόμενες παραγγελίες;

6. Χάνονται οι προθεσμίες από την παραγωγή, το τμήμα αγορών, το τμήμα logistics, το τμήμα πωλήσεων και τους υπεργολάβους;

7. Πόσοι πελάτες χάνονται ως αποτέλεσμα χαμένων προθεσμιών;

8. Ποιο είναι το αποδεκτό ποσοστό των χαμένων προθεσμιών στην πρώτη επανάληψη;

Όλες αυτές οι ερωτήσεις μπορούν να περιγραφούν εν συντομία ως «η πηγή προέλευσης και η τιμή του τεύχους». Μπορείτε να πραγματοποιήσετε ανάλυση SWOT για κάθε περίπτωση χαμένων προθεσμιών, να τις ταξινομήσετε, να εντοπίσετε σημεία συμφόρησης στη δομή της επιχείρησης που προκαλούν χαμένες προθεσμίες, να αξιολογήσετε την πιθανότητα του κινδύνου αποτυχίας παραγγελίας και να αναπτύξετε μέτρα για τη μείωση των κινδύνων. Παρόμοια με την περίπτωση των ελλειμμάτων, δεν πρέπει να επιδιώκετε μηδενικούς δείκτες: είναι ακριβό. Αρκεί να μειώσετε το ποσοστό σε μια διαχειρίσιμη αξία, μπορείτε να καταλήξετε σε μια φιλική συμφωνία με τους περισσότερους πελάτες, χωρίς κυρώσεις. Η διαχειριζόμενη αποτυχία τήρησης των προθεσμιών είναι επακριβώς προβλεπόμενος χρόνος καθυστέρησης. Γνωρίζοντας τους κινδύνους καθυστερήσεων παραγγελιών, το τμήμα πωλήσεων μπορεί να αξιολογήσει πιο ευέλικτα τους όρους των συμβάσεων και να αναζητήσει συμβιβασμούς με τον πελάτη ήδη στο στάδιο των πωλήσεων.

Τα προβλήματα των ελλείψεων υλικών και των χαμένων προθεσμιών είναι πιθανό να σχετίζονται, αλλά ο βαθμός στον οποίο το ένα επηρεάζει το άλλο μπορεί να ποικίλλει. Είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι συνδέσεις των προβλημάτων μεταξύ τους και να εξαλειφθούν οι αντιφάσεις στις προγραμματισμένες δραστηριότητες με τέτοιο τρόπο ώστε να μην επιδεινώνουν την κατάσταση, αλλά, αντίθετα, να συμβάλλουν στην επίλυσή της. Μια γενική σύσταση σε τέτοιες περιπτώσεις: για προβλήματα που σχετίζονται έντονα, είναι σκόπιμο να συνδυάζονται κέντρα ευθύνης και για τα ασθενώς σχετιζόμενα, να διαχωρίζονται. Για παράδειγμα, εάν κατά την ανάλυση διαπιστωθεί ότι το 90% των χαμένων παραγγελιών προκαλείται από έλλειψη υλικών, τότε αυτά είναι στενά συνδεδεμένα προβλήματα, το κέντρο ευθύνης για το χρονοδιάγραμμα των παραγγελιών σε αυτήν την περίπτωση θα πρέπει να είναι το στοιχείο της δομής υπεύθυνος για την προμήθεια. Αν αποδειχτεί ότι σε 9 περιπτώσεις στις 10 η παραγωγή διαταράσσεται, τότε δεν έχει νόημα να γίνει υπεύθυνος ο εφοδιασμός για τις προθεσμίες.

Απόλυτος εισερχόμενος έλεγχος προϊόντων συνεργασίας

Το πρόβλημα είναι διαφανές, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι χρονικές και οικονομικές μετρήσεις του και να προχωρήσουμε σε ποσοτικούς δείκτες.

1. Κόστος εισερχόμενου ελέγχου κάθε προϊόντος.

2. Χρονικές καθυστερήσεις εξαρτημάτων κατά την εισερχόμενη επιθεώρηση.

Και τα δύο χαρακτηριστικά απαιτούν μείωση. Ο απόλυτος έλεγχος προκαλείται από την πλήρη δυσπιστία του συνεργάτη. Ο εισερχόμενος έλεγχος, φυσικά, αυξάνει το επίπεδο ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων, αλλά ταυτόχρονα διαφθείρει τον προμηθευτή. Ο ένας εξοικονομεί έλεγχο εξόδου, γνωρίζοντας ότι όλα θα ελεγχθούν ξανά, ο άλλος βάζει εμπόδιο στη ροή των ελαττωμάτων. Αυτό ακριβώς είναι το πρόβλημα που δεν μπορεί να λυθεί ούτε με μεθόδους πληροφόρησης ούτε με τεχνολογία. Το μόνο που χρειάζεται εδώ είναι οργανωτικά μέτρα. Είναι απαραίτητο να αυξηθεί το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ συνδεδεμένων επιχειρήσεων. Δεν χρειάζεται να εγκαταλείψετε εντελώς τον εισερχόμενο έλεγχο: όπως λένε, εμπιστευτείτε, αλλά επαληθεύστε. Αλλά μπορείτε να μεταβείτε στον επιλεκτικό έλεγχο των κομμάτων.

Οι μέθοδοι μαθηματικού ελέγχου έχουν από καιρό αναπτυχθεί και, επιπλέον, τυποποιηθεί. Πρέπει να συνεργαστούμε με τους εταίρους με τον ίδιο τρόπο όπως και με τους προμηθευτές: να εξαλείψουμε τα μονοπώλια, να εφαρμόσουμε οικονομικές μεθόδους επιρροής και να παρέχουμε τεχνολογική υποστήριξη. Σε τελική ανάλυση, ο συνεργάτης πρέπει να αναλάβει την ευθύνη για τα προϊόντα που παράγονται. Επιπλέον, πρέπει να είναι υπεύθυνος όχι μόνο για την ποιότητα του προϊόντος, αλλά και για την έγκαιρη παράδοση του. Όλες οι δραστηριότητες για τη συνεργασία με τους εταίρους πρέπει επίσης να ρυθμίζονται.

Η μελέτη καθενός από τα προβλήματα της επιχείρησης, η ανάπτυξη μέτρων για την επίλυσή τους, όπως ήταν, επιβάλλει μια άλλη ανίχνευση σε ήδη υπάρχουσες διαδικασίες και τις τροποποιεί. Σταδιακά η επιχείρηση προσαρμόζεται περισσότερο στις τρέχουσες συνθήκες. Αυτή είναι η μετάβαση στη διαχείριση της αλλαγής. Τώρα πρέπει να μάθετε να τα διαχειρίζεστε με την ταχύτητα με την οποία αλλάζουν οι συνθήκες, έτσι ώστε ο νόμος του Πάρκινσον «Ο ρυθμός ανάπτυξης των αναγκών μας ξεπερνά συνεχώς τον ρυθμό ανάπτυξης των ευκαιριών» τουλάχιστον εν μέρει διαψεύδεται από εσάς προσωπικά.

Για μεγάλες επιχειρήσεις που αποτελούνται από έναν αριθμό υποκαταστημάτων, ο καταλληλότερος τύπος δομής παρουσιάζεται στο Σχ. 1.2.2.

Χαρακτηριστικό αυτού του τύπου δομής είναι ότι τα τμήματα έχουν τις δικές τους υπηρεσίες προμήθειας με λειτουργίες σχεδιασμού και λειτουργικής ρύθμισης της προμήθειας εργαστηρίων παραγωγής και χώρων με υλικούς πόρους, καθώς και παρακολούθησης της εφαρμογής τους.

Η διαμόρφωση ενός κανονιστικού πλαισίου, η πρόβλεψη και η ανάπτυξη σχεδίων για την υλικοτεχνική προμήθεια, η δημιουργία οικονομικών σχέσεων και ο συντονισμός του έργου των υπηρεσιών προμήθειας που περιλαμβάνονται στην επιχείρηση επικεντρώνονται στη βάση της υπηρεσίας προμήθειας της επιχείρησης. Η αλληλεπίδραση των τμημάτων της υπηρεσίας προμήθειας της επιχείρησης πραγματοποιείται βάσει λειτουργικών συνδέσεων και όχι διοικητικής υπαγωγής.

Ένας από τους κρίκους στην οργάνωση της υλικοτεχνικής προμήθειας είναι η αποθήκευση, το κύριο καθήκον της οποίας είναι η παραλαβή και αποθήκευση υλικών, η προετοιμασία τους για κατανάλωση παραγωγής και η άμεση προμήθεια εργαστηρίων με τους απαραίτητους υλικούς πόρους. Οι αποθήκες, ανάλογα με τη σύνδεσή τους με την παραγωγική διαδικασία, χωρίζονται σε: υλικό, παραγωγή, και πωλήσεις.

Αναπληρωτής διευθυντής της επιχείρησης
Διοικητική υπαγωγή Λειτουργική υπαγωγή Αποθήκες Αποθήκες

Ρύζι. 1.2.2 Διάγραμμα της οργανωτικής δομής της υπηρεσίας προμήθειας

Οι αποθήκες υλικών, ή οι αποθήκες logistics, έχουν σχεδιαστεί κυρίως για να εκτελούν εργασίες αποθήκης με όλους τους εισερχόμενους υλικούς και τεχνικούς πόρους. Αυτά μπορεί να είναι: πρώτες ύλες, υλικά, ημικατεργασμένα προϊόντα, εξαρτήματα κ.λπ.

Οι βιομηχανικές αποθήκες έχουν σχεδιαστεί για να εκτελούν εργασίες αποθήκης με υλικά ίδιας παραγωγής. Αυτές μπορεί να είναι αποθήκες για την αποθήκευση του δικού σας εξοπλισμού και εργαλείων.

Οι αποθήκες πωλήσεων έχουν σχεδιαστεί για να στεγάζουν τα τελικά προϊόντα της επιχείρησης.

Άλλες εξειδικευμένες αποθήκες της επιχείρησης έχουν σχεδιαστεί για να εκτελούν εργασίες αποθήκης με υλικά ειδικού σκοπού.

Έτσι, ο εφοδιασμός μιας επιχείρησης με υλικούς πόρους περιλαμβάνει τις ακόλουθες λειτουργίες:

· προμήθεια και παράδοση υλικών.

· αποθήκευση και διασφάλιση της ασφάλειάς τους.

· Επεξεργασία και προετοιμασία υλικών για βιομηχανική χρήση.

· Διαχειριση μεταφορών.

1.3 Τρόποι βελτίωσης της οργάνωσης του συστήματος τροφοδοσίας

Πολλές επιχειρήσεις προσπαθούν να βελτιώσουν την εξοικονόμηση κόστους, αξιοποιώντας τις λειτουργίες προμήθειας και προμηθειών. Αναδεικνύοντας τις δραστηριότητες προμήθειας ως κέντρα κερδοφορίας, οι προνοητικές εταιρείες ενισχύουν τις σχέσεις με τους προμηθευτές και δίνουν στην προσφορά μεγαλύτερο ρόλο στη στρατηγική ανάπτυξη του οργανισμού.

Τα θέματα προμήθειας λαμβάνουν παραδοσιακά ιδιαίτερη προσοχή από τη διοίκηση της εταιρείας. Τα τελευταία χρόνια, η επίδραση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του συστήματος εφοδιασμού στο πρόβλημα της διατήρησης της ανταγωνιστικότητάς τους από τις επιχειρήσεις έχει αυξηθεί σημαντικά. Δεν είναι μυστικό ότι ένας από τους καλύτερους και δοκιμασμένους στο χρόνο τρόπους για την αύξηση της κερδοφορίας, τη διατήρηση προϊόντων υψηλής ποιότητας και την τόνωση της καινοτομίας είναι η μείωση του κόστους των αγοραζόμενων υλικών και υπηρεσιών. Για να επιτευχθεί αυτό, απαιτείται μια ολιστική προσέγγιση στη διαχείριση των σχέσεων προμηθευτών, η οποία θα συνέδεε τη στρατηγική προμήθειας με την εφαρμογή της και θα ενίσχυε τη συμμετοχή των προμηθευτών στο έργο της εταιρείας.

Η επιλογή ενός προμηθευτή είναι η βάση για τη δημιουργία μιας βιώσιμης βάσης εφοδιασμού για κάθε επιχείρηση

Ο προμηθευτής πρέπει να ικανοποιεί την ποιότητα και τον όγκο των προϊόντων που παρέχονται, τους όρους παράδοσης του προϊόντος, την τιμή και το επίπεδο εξυπηρέτησης. Κατά την επιλογή ενός προμηθευτή, σημαντικοί παράγοντες είναι η τεχνική του κατάσταση, η ανάπτυξη της υποδομής, η οικονομική κατάσταση, οι εργασιακές σχέσεις και η τοποθεσία του.

Οι αποφάσεις σχετικά με την επιλογή προμηθευτή μπορούν να θεωρηθούν ως επιλογή υπό συνθήκες αβεβαιότητας, η οποία συνδέεται με αρκετά υψηλό κίνδυνο. Ο κίνδυνος θα αυξηθεί κατά την αγορά άγνωστων πρώτων υλών ή προϊόντων. Επομένως, θα πρέπει να απευθυνθείτε σε πρόσθετες πηγές πληροφοριών.

Όλα αυτά υποδηλώνουν ότι η αξιολόγηση προμηθευτών είναι μια συνεχής διαδικασία παρακολούθησης της απόδοσης των υφιστάμενων προμηθευτών. Συνήθως, οι επιχειρήσεις πελατών χωρίζουν τους υπάρχοντες προμηθευτές σε δύο ομάδες. Το πρώτο περιλαμβάνει νέους προμηθευτές των οποίων η αξιοπιστία δεν έχει ακόμη επαληθευτεί. Η δεύτερη ομάδα αποτελείται από προμηθευτές που έχουν ήδη αποδείξει τον εαυτό τους τα προηγούμενα χρόνια. Αυτοί οι προμηθευτές αξιολογούνται συνεχώς από τυπικές και ανεπίσημες προοπτικές. Η άτυπη αξιολόγηση περιλαμβάνει την αξιολόγηση των προσωπικών επαφών με τον προμηθευτή και τους υπαλλήλους του. Είναι σημαντικό να αξιολογούνται οι δραστηριότητες όχι μόνο του υπάρχοντος προμηθευτή, αλλά και του δυνητικού. Η επαλήθευση των δραστηριοτήτων ενός δυνητικού προμηθευτή απαιτεί συχνά σημαντική επένδυση χρόνου και χρήματος. Κατά την αξιολόγηση των πιθανών προμηθευτών, οι πιο σημαντικοί παράγοντες είναι οι τεχνικές και μηχανικές δυνατότητες του προμηθευτή, το σχέδιο παραγωγής και το οικονομικό του σχέδιο και η ικανότητά του να διαχειρίζεται αποτελεσματικά την παραγωγή.

Η κύρια κατεύθυνση για τη βελτίωση της διαχείρισης της υλικοτεχνικής διαδικασίας εφοδιασμού είναι η ανάπτυξη οικονομικά εφικτών άμεσων μακροπρόθεσμων οικονομικών σχέσεων μεταξύ των επιχειρήσεων. Δημιουργούν πιο ευέλικτες συνθήκες προσφοράς και πωλήσεων, διασφαλίζουν τον απαιτούμενο ρυθμό παράδοσης προϊόντων, αυξάνουν την παραγωγικότητα και την παραγωγικότητα της εργασίας, βελτιώνουν τη χρήση των παραγωγικών περιουσιακών στοιχείων των καταναλωτικών επιχειρήσεων και ταυτόχρονα συμβάλλουν στη διαμόρφωση βιώσιμων χαρτοφυλακίων παραγγελιών από προμηθευτές.

Είναι επίσης σημαντικό να επεκταθεί και να βελτιωθεί το χονδρικό εμπόριο μέσων παραγωγής μέσω εδαφικών βάσεων εφοδιασμού και πωλήσεων, αποθηκών και καταστημάτων. Το χονδρικό εμπόριο περιλαμβάνει την πώληση προϊόντων που παρέχονται μέσω άμεσων οικονομικών σχέσεων, μέσω βάσεων, αποθηκών, καταστημάτων εδαφικών αρχών εφοδιασμού, καθώς και το εμπόριο με προμήθεια πλεονασμάτων που διατίθενται από μεμονωμένες επιχειρήσεις. Σας επιτρέπει να δημιουργήσετε πιο ευέλικτες συνθήκες για την παροχή των καταναλωτών σύμφωνα με τις παραγγελίες τους, για να προσδιορίσετε καλύτερα την πραγματική ανάγκη για υλικά και προϊόντα επιχειρήσεων και οργανισμών, τόσο σε όγκο και εύρος όσο και σε χρόνο.

2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC "BEREG"

2.1 Σύντομη περιγραφή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης Bereg LLC

Η Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης "Bereg" ιδρύθηκε το 2006. Η κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης είναι το χονδρικό και λιανικό εμπόριο αλιευτικών προϊόντων, που πραγματοποιείται στην περιοχή Σαμάρα.

Η έδρα βρίσκεται στη Σαμάρα και ένα από τα διαρθρωτικά της τμήματα βρίσκεται στην πόλη Σαμάρα. Tolyatti. Η προσεκτική επιλογή συνεργατών, η συνεχής επέκταση της ποικιλίας και η διαμόρφωση μιας ευέλικτης τιμολογιακής πολιτικής επιτρέπουν στην επιχείρηση να είναι κερδοφόρα και να αυξάνει το μερίδιό της στην αγορά προϊόντων ψαριών.

Βασικές αρχές λειτουργίας της Bereg LLC:

Μεγάλη γκάμα προϊόντων

Υψηλή ποιότητα των παρεχόμενων προϊόντων

Αυστηρή τήρηση υγειονομικών και υγειονομικών κανόνων και απαιτήσεων

ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣ

Τακτικότητα παραδόσεων

Καταρτισμένο προσωπικό

Ατομική προσέγγιση σε κάθε πελάτη.

Ας παρουσιάσουμε στον Πίνακα 2.1.1 τα στοιχεία που χαρακτηρίζουν τη δομή του κύκλου εργασιών λιανικής για την περίοδο 2008-2009. για τις κύριες ομάδες προϊόντων που πωλούνται στο τμήμα της Bereg LLC στο Togliatti.

Πίνακας 2.1.1

Δομή κύκλου εργασιών λιανικού εμπορίου 2008-2009 ανά κύριες ομάδες προϊόντων

Αν αναλύσετε τη δομή του κύκλου εργασιών λιανικού εμπορίου, μπορείτε να εντοπίσετε μια αλλαγή στα μερίδια των αγαθών που πωλούνται στις παρουσιαζόμενες ομάδες, η οποία εξηγείται από τις αλλαγές στις προτιμήσεις των καταναλωτών και την εμφάνιση νέων ανταγωνιστών που παρέχουν διαφορετικούς όρους πληρωμής.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ………………………………………………………………………………..3

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC «BEREG» …………………………………………………………………………………………… .5

1.1 Η ουσία του συστήματος τροφοδοσίας, οι λειτουργίες και οι μορφές του……………………………………………………………………………

1.2 Μεθοδολογία για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας………………….

1.3 Τρόποι βελτίωσης της οργάνωσης του συστήματος τροφοδοσίας…………………………………..13

2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC «BEREG»…………………………………………………………………………………………………… .15

2.1 Σύντομη περιγραφή των δραστηριοτήτων της επιχείρησης Bereg LLC……………………………15

2.2 Ανάλυση της δομής και της δυναμικής του εμπορικού κύκλου εργασιών…………………………………………………………………………….

2.3 Ανάλυση της χρήσης των εργατικών πόρων και των μισθών της επιχείρησης…………………………………………………….

2.4 Ανάλυση των οικονομικών αποτελεσμάτων και της αποδοτικότητας της επιχείρησης ………………24

2.5 Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας στην επιχείρηση

LLC "Bereg"………………………………………………………………………………..26

3. ΕΡΓΟ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC “BEREG”……………………………………………………………………………………………………… ……………….…29

3.1 Δημιουργία πρόσθετων κέντρων διανομής της Bereg LLC……………………29

3.2 Σύστημα αυτοματισμού προμηθειών CFT–Ηλεκτρονικές προμήθειες…………………………….34

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ…………………………………………………………………………….37

ΑΝΑΦΟΡΕΣ……………………………………………………………………………………… 39

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Προκειμένου να παρέχονται στην επιχείρηση τα υλικά που χρειάζεται σύμφωνα με τις διαπιστωθείσες ανάγκες, οργανώνονται τα logistics της επιχείρησης. Καθήκον της είναι να προσδιορίσει τις ανάγκες της επιχείρησης για υλικά και τεχνικούς πόρους, να βρει τρόπους κάλυψης αυτών των αναγκών, να οργανώσει την αποθήκευση των υλικών, καθώς και να παρακολουθήσει τη σωστή χρήση των υλικών και τεχνικών πόρων και να βοηθήσει στην εξοικονόμησή τους.

Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, οι εργαζόμενοι στον εφοδιασμό πρέπει να μελετήσουν και να λάβουν υπόψη την προσφορά και τη ζήτηση για όλους τους υλικούς πόρους που καταναλώνει η επιχείρηση, το επίπεδο και τις αλλαγές στις τιμές για αυτούς και για τις υπηρεσίες των ενδιάμεσων οργανισμών, να επιλέξουν την πιο οικονομική μορφή διανομής προϊόντων , βελτιστοποιήστε τα αποθέματα και μειώστε το κόστος μεταφοράς, προμήθειας και αποθήκευσης.

Για την αδιάλειπτη λειτουργία της παραγωγής είναι απαραίτητη η καθιερωμένη υποστήριξη logistics (MTS), η οποία στις επιχειρήσεις πραγματοποιείται μέσω αρχών logistics. Δεν έχει μικρή σημασία η συνεχής βελτίωση του επιπέδου προσόντων των εργαζομένων υπηρεσιών logistics, η ανάπτυξη της αποθήκευσης, η μείωση της εργασίας χαμηλής παραγωγικότητας κατά την εκτέλεση φόρτωσης και εκφόρτωσης και άλλες εργασίες, η εισαγωγή επιστημονικής οργάνωσης της εργασίας, η ευρεία χρήση τεχνολογία υπολογιστών και αυτοματοποιημένα συστήματα ελέγχου.

Η παρουσία παραγόντων παραγωγής, μεταφοράς, εμπορίου και κοινωνικοοικονομικών παραγόντων που επηρεάζουν τη διαδικασία προμήθειας αγαθών και η σημασία της ίδιας της διαδικασίας για την αποτελεσματική λειτουργία μιας εμπορικής επιχείρησης, μας επιτρέπουν να μιλήσουμε για τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος του μαθήματος έργο

Ο στόχος του προγράμματος μαθημάτων είναι να οργανώσει ένα σύστημα προμήθειας στην επιχείρηση Bereg LLC

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, πρέπει να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

Προσδιορισμός της ουσίας, του ρόλου και των βασικών αρχών της οργάνωσης της προμήθειας αγαθών σε ένα δίκτυο λιανικής εμπορίας.

Ανάλυση μορφών και λειτουργιών της προσφοράς εμπορευμάτων.

Εντοπισμός τρόπων βελτίωσης της οργάνωσης του συστήματος τροφοδοσίας

Ανάλυση των κύριων οικονομικών δεικτών της εμπορικής επιχείρησης Bereg LLC

Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας της Bereg LLC

Αντικείμενο της μελέτης είναι η επιχείρηση Bereg LLC, αντικείμενο είναι η οργάνωση του συστήματος προμήθειας στην επιχείρηση Bereg LLC.

Η εργασία του μαθήματος αποτελείται από τρία κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο παρέχει θεωρητικές πτυχές της οργάνωσης του συστήματος εφοδιασμού σε μια επιχείρηση. Το δεύτερο κεφάλαιο διεξάγει μια μελέτη της οικονομικής δραστηριότητας και αναλύει την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης του συστήματος εφοδιασμού στην επιχείρηση Bereg LLC. Το τρίτο κεφάλαιο προτείνει μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης του συστήματος προμήθειας της Bereg LLC

Η επιστημονική και θεωρητική βάση του μαθήματος είναι τα έργα συγγραφέων όπως οι Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. και τα λοιπά.

1. ΘΕΩΡΗΤΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ENTERPRISE LLC "BEREG"

1.1 Η ουσία του συστήματος τροφοδοσίας, οι λειτουργίες και οι μορφές του

Η προμήθεια logistics είναι ένας τύπος εμπορικής δραστηριότητας για την παροχή υλικών και τεχνικών πόρων για την παραγωγική διαδικασία, που πραγματοποιείται, κατά κανόνα, πριν από την έναρξη της παραγωγής.

Ο κύριος στόχος των logistics είναι να φέρει υλικούς πόρους σε συγκεκριμένες παραγωγικές επιχειρήσεις, στον τόπο κατανάλωσης που έχει προκαθοριστεί από τη σύμβαση.

Οι λειτουργίες logistics ταξινομούνται σε:

Βασικός

Βοηθητικά (εμπορικά και τεχνολογικά)

Οι κύριες λειτουργίες εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν την άμεση αγορά και ενοικίαση υλικών πόρων από βιομηχανικές επιχειρήσεις, συνοδευόμενη από αλλαγή στη μορφή της αξίας.

Οι υποστηρικτικές λειτουργίες εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν το μάρκετινγκ και τις νομικές. Οι λειτουργίες μάρκετινγκ εμπορικής φύσης περιλαμβάνουν θέματα εντοπισμού και επιλογής συγκεκριμένων προμηθευτών υλικών πόρων. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι ενδιάμεσες δομές μπορεί να ενεργούν ως προμηθευτές. Οι νομικές λειτουργίες σχετίζονται με τη νομική υποστήριξη και προστασία των δικαιωμάτων ιδιοκτησίας, την προετοιμασία και διεξαγωγή επιχειρηματικών διαπραγματεύσεων και τη νομική καταχώριση των συναλλαγών και τον έλεγχο της εκτέλεσής τους.

Οι τεχνολογικές λειτουργίες περιλαμβάνουν θέματα παράδοσης και αποθήκευσης υλικών πόρων. Προηγούνται μια σειρά από βοηθητικές λειτουργίες για την αποσυσκευασία, την αποσυντήρηση, την προετοιμασία και την προεπεξεργασία.

Οι υλικοί πόροι που καταναλώνονται στις επιχειρήσεις μπορούν να χωριστούν σε βασικά υλικά και βοηθητικά υλικά. Οι κυριότερες περιλαμβάνουν πρώτες ύλες που δεν έχουν υποστεί πρωτογενή επεξεργασία. Οι πρώτες ύλες που έχουν υποστεί μικρό βαθμό επεξεργασίας και τα προσυναρμολογημένα μέρη που αποτελούν σημαντικό μέρος του τελικού προϊόντος ταξινομούνται ως ημικατεργασμένα προϊόντα. Η αγορά τους δεν διαφέρει από την αγορά συμβατικών πρώτων υλών και υλικών.

Τα βοηθητικά υλικά καταλαμβάνουν συνήθως ένα μικρό μέρος του τελικού προϊόντος. Αυτά περιλαμβάνουν όλα τα είδη μεταλλικών προϊόντων, σύρμα, μπουλόνια στερέωσης κ.λπ.

Υπάρχει μια ομάδα υλικών παραγωγής που διασφαλίζουν τη θέση σε λειτουργία μηχανημάτων και εξοπλισμού. Αυτά περιλαμβάνουν διάφορους τύπους καυσίμων και λιπαντικών, ψυκτικό υγρό, ηλεκτρική ενέργεια κ.λπ.

Τα συστατικά προϊόντα περιλαμβάνουν προϊόντα που δεν απαιτούν πρόσθετη επεξεργασία.

Διάφοροι τύποι υλικών πόρων παρουσιάζονται στο Σχ. 1. 1.1

Εικ.1.1.1 Ταξινόμηση υλικών

Ανάλογα με το σύστημα προμήθειας και τα χαρακτηριστικά της κίνησης των υλικών πόρων από τους προμηθευτές στους καταναλωτές, διακρίνονται οι μορφές διαμετακόμισης και αποθήκης υλικής και τεχνικής υποστήριξης.

Η φόρμα διαμετακόμισης καταλαμβάνει σημαντικό μέρος του συνολικού όγκου των προμηθειών, είναι πιο οικονομική και έχει σχετικά υψηλή ταχύτητα παράδοσης. Στη μορφή διαμετακόμισης της προσφοράς, οι υλικοί πόροι μετακινούνται απευθείας από τον προμηθευτή στον καταναλωτή, παρακάμπτοντας τις ενδιάμεσες βάσεις και τις αποθήκες των ενδιάμεσων οργανισμών. Η επιλογή μιας διαμετακομιστικής μορφής προμήθειας καθορίζεται πρωτίστως από τον όγκο των πόρων που καταναλώνονται και το ποσοστό διαμετακόμισης ή προσαρμοσμένης παράδοσης που έχει καθοριστεί για αυτήν. Ο κανόνας διαμετακόμισης ορίζεται ως η ελάχιστη επιτρεπόμενη συνολική ποσότητα υλικών που αποστέλλεται από τον κατασκευαστή στον καταναλωτή με μία παραγγελία. Ο κανόνας παραγγελίας ορίζεται ως η μικρότερη ποσότητα υλικών για μία παραγγελία που γίνεται αποδεκτή από τον κατασκευαστή για εκτέλεση σε περίπτωση υποχρεωτικής παραγγελίας για την ταυτόχρονη παράδοση πολλών ομοιογενών τύπων υλικών σε έναν καταναλωτή.

Υλικοί πόροι μπορούν επίσης να παρέχονται σε μια επιχείρηση χρησιμοποιώντας μια μορφή προμήθειας αποθήκης, η οποία χαρακτηρίζεται από μεγαλύτερη συχνότητα παραδόσεων των απαιτούμενων παρτίδων υλικών. Το έντυπο αποθήκης συμβάλλει στη σχετική μείωση του αποθέματος και διασφαλίζει την πληρότητα των προμηθειών. Με μια μορφή προμήθειας αποθήκης, τα προϊόντα από τις αποθήκες των ενδιάμεσων οργανισμών μπορούν να εισάγονται σε μικρές ποσότητες και με μεγαλύτερη συχνότητα, γεγονός που συμβάλλει στη μείωση των αποθεμάτων υλικών πόρων μεταξύ των καταναλωτών. Ωστόσο, στην περίπτωση αυτή, οι τελευταίοι επιβαρύνονται με πρόσθετο κόστος επεξεργασίας, αποθήκευσης και μεταφοράς αποθήκης από τις βάσεις των ενδιάμεσων οργανισμών.

Για μια μελέτη σκοπιμότητας της επιλογής της μορφής προμήθειας, χρησιμοποιείται ο τύπος:

P max K (P tr – P skl) / (C skl – S tr), όπου

P max - η μέγιστη ποσότητα υλικού που είναι οικονομικά εφικτό να ληφθεί από οργανισμούς αποθήκης, φύση, μονάδες. Μετρήσεις;

K - συντελεστής χρήσης στοιχείων ενεργητικού παραγωγής και διατήρησης αποθεμάτων, %;

P tr και P skl - το μέσο μέγεθος της παρτίδας παράδοσης, αντίστοιχα, για τις μορφές προμήθειας διαμετακόμισης και αποθήκης, σε είδος, μονάδες. Μετρήσεις;

C tr και C skl - το ποσό του κόστους για την παράδοση και την αποθήκευση των υλικών, αντίστοιχα, για τις μορφές προμήθειας διαμετακόμισης και αποθήκης, % της τιμής.

Σημαντικά στάδια στην οργάνωση των logistics της βιομηχανίας είναι ο προσδιορισμός των πόρων και η σύναψη επιχειρηματικών συμβάσεων για την προμήθεια προϊόντων.

Προδιαγραφή πόρων σημαίνει αποκρυπτογράφηση της διευρυμένης ονοματολογίας για συγκεκριμένους τύπους, μάρκες, προφίλ, ποιότητες, τύπους, μεγέθη και άλλα χαρακτηριστικά. Η υλική υποστήριξη της παραγωγής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο σωστά συντάσσονται οι προδιαγραφές των υλικών πόρων. Εάν η προδιαγραφή είναι ανακριβής, αυτό μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα οι πραγματικές προμήθειες να μην καλύπτουν την πραγματική ζήτηση. Τα προϊόντα παρέχονται βάσει συμβάσεων, οι οποίες χρησιμεύουν ως έγγραφο που καθορίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των μερών. Τα συμβόλαια αναφέρουν το όνομα του προϊόντος, την ποσότητα, την ποικιλία, την πληρότητα, την ποιότητα και την ποιότητα του προϊόντος, αναφέροντας τα πρότυπα και τους τεχνικούς όρους, τις απαιτήσεις για τη συσκευασία και τα δοχεία, τον χρόνο παράδοσης του προϊόντος, τη συνολική διάρκεια της σύμβασης, την τιμή του παρεχόμενου προϊόντος και του συνολικού κόστους του, όροι πληρωμής, προβλέπει την ευθύνη των μερών για τήρηση των όρων των συμβάσεων. Μετά τη σύναψη συμβάσεων, τα τμήματα προμηθειών των επιχειρήσεων πρέπει να διασφαλίζουν την έγκαιρη και πλήρη παραλαβή των υλικών, την ποσοτική και ποιοτική αποδοχή τους και τη σωστή αποθήκευση στις αποθήκες της επιχείρησης.

Ο υλικοτεχνικός εφοδιασμός των επιχειρήσεων στοχεύει στη μείωση του κόστους παραγωγής και στη δημιουργία συνθηκών για μια αδιάλειπτη παραγωγική διαδικασία. Περιλαμβάνει την επίλυση των παρακάτω προβλημάτων.

Καθορισμός μεθόδου προμήθειας

Η οργάνωση της διαδικασίας προμήθειας περιλαμβάνει:

· Δημιουργία υποδομής διεργασιών.

· δημιουργία οργανωτικής δομής διαχείρισης προμηθειών.

Ας δούμε καθένα από αυτά τα συστατικά.

1. Η υποδομή ανεφοδιασμού περιλαμβάνει τμήματα αποθηκών και εγκαταστάσεων μεταφοράς.

2. Η βάση για τον καθορισμό της οργανωτικής δομής της διαχείρισης της προσφοράς θα πρέπει να είναι οι αρχές που παρέχουν όλες τις λειτουργίες διαχείρισης ενός συνόλου τμημάτων. Αυτά είναι, πρώτα απ 'όλα, η διαχείριση χαμηλού επιπέδου, η ευελιξία, ένα αποτελεσματικό σύστημα επικοινωνίας, η αρχή της ενότητας της διοίκησης και η σαφής οριοθέτηση των λειτουργιών.

Υπάρχουν 2 κύριες επιλογές για την οργάνωση της προσφοράς, οι οποίες διαφέρουν θεμελιωδώς μεταξύ τους ως προς την ικανότητά τους να εφαρμόζουν μια συστηματική προσέγγιση για τη διαχείριση των ροών υλικών κατά τη διαδικασία παροχής πρώτων υλών στην επιχείρηση:

· συγκεντρωτική?

· αποκεντρωμένη.

Το πώς ακριβώς οργανώνεται η προσφορά εξαρτάται από τον τύπο και το μέγεθος του οργανισμού. Σε έναν μικρό οργανισμό, ένας υπάλληλος μπορεί να είναι υπεύθυνος για όλες τις αγορές. Ένας μεσαίου μεγέθους οργανισμός μπορεί να έχει ένα τμήμα που στελεχώνεται από προσωπικό αγορών, ναυλωτές, εργάτες αποθήκης κ.λπ. Σε έναν μεγάλο οργανισμό, η προμήθεια μπορεί να περιλαμβάνει εκατοντάδες άτομα που συντονίζουν τεράστιες αγορές υλικών.

Εάν ένας οργανισμός προσεγγίσει τη διαδικασία προμήθειας από μια αποκεντρωμένη θέση, τότε οι υπάλληλοι του τμήματος θα πραγματοποιήσουν ανεξάρτητα τις προμήθειες, ο καθένας για το δικό του τμήμα (Παράρτημα 1).

Πλεονεκτήματα αυτής της προσέγγισης:

1. ο χρήστης γνωρίζει τις ανάγκες του τμήματος καλύτερα από οποιονδήποτε άλλον.

2. την ικανότητα ταχύτερης ικανοποίησης της ανάγκης για υλικούς πόρους.

Μειονεκτήματα των αποκεντρωμένων προμηθειών:

1. Κατά την επίλυση λειτουργικών ζητημάτων, οι εργαζόμενοι μπορεί να μην παρατηρήσουν τάσεις στις αλλαγές στον προγραμματισμό του οργανισμού στο σύνολό του.

2. Ανεπαρκής επαγγελματισμός των εργαζομένων και προβλήματα στον καθορισμό των ευκαιριών προσφοράς.

3. Κανένα τμήμα δεν μπορεί να είναι αρκετά μεγάλο ώστε να πραγματοποιεί λειτουργικές αναλύσεις σε τομείς όπως τα τελωνεία, οι υπηρεσίες μεταφορών, η αποθήκευση, η διαχείριση αποθεμάτων, η ανάλυση αγορών κ.λπ.

Όπως μπορείτε να δείτε, οι εργασίες "τι να αγοράσετε" και «πόσο θα αγοράσει» αποφασίζει η διεύθυνση παροχής υπηρεσιών. Οι εργασίες για την αποθήκευση αγορασμένων αντικειμένων εργασίας πραγματοποιούνται επίσης εδώ.

Τα καθήκοντα «από ποιον να αγοράσετε» και «υπό ποιες προϋποθέσεις να αγοράσετε» επιλύονται από τη διεύθυνση προμηθειών. Οι παραπάνω εργασίες προμήθειας γίνονται και εδώ, δηλ. συνάπτονται συμβάσεις και παρακολουθείται η εφαρμογή τους. Ως αποτέλεσμα, η λειτουργία της διαχείρισης της ροής υλικών στη διαδικασία εφοδιασμού μιας επιχείρησης με πρώτες ύλες μοιράζεται μεταξύ διαφόρων υπηρεσιών και η αποτελεσματική εφαρμογή της είναι δύσκολη.

Για την πραγματοποίηση κεντρικών αγορών, συνήθως οργανώνεται ένα τμήμα προμηθειών, το οποίο συγκεντρώνει όλες τις λειτουργίες προμήθειας του οργανισμού, γεγονός που επιτρέπει την απόκτηση ορισμένων οφελών:

1. ενοποίηση όλων των αγορών παρόμοιων ή παρόμοιων υλικών, που καθιστά δυνατή τη λήψη εκπτώσεων για μεγάλες παραγγελίες.

2. συντονισμός των σχετικών δραστηριοτήτων για τη μείωση του κόστους μεταφοράς, αποθήκευσης και συντήρησης.

3. Εξάλειψη των επικαλύψεων λειτουργιών και περιττών τεχνικών.

4. Να έχει ένα ενιαίο σημείο επαφής με τους προμηθευτές και να τους παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες και υπηρεσίες.

5. συγκέντρωση ευθύνης για την προμήθεια, η οποία διευκολύνει την εφαρμογή του διαχειριστικού ελέγχου (Παράρτημα 2).

6. Αυτή η επιλογή περιλαμβάνει τη συγκέντρωση όλων των λειτουργιών παροχής στο ένα χέρι. Αυτή η δομή δημιουργεί άφθονες ευκαιρίες για υλικοτεχνική βελτιστοποίηση της ροής υλικών στο στάδιο της προμήθειας ειδών εργασίας.

Προκειμένου να οργανωθεί σωστά η διαδικασία προμήθειας σε μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο να γνωρίζετε μεθόδους προγραμματισμού εφοδιασμού, από τις οποίες μπορείτε να επιλέξετε μια συγκεκριμένη μέθοδο ή ομάδα μεθόδων για εφαρμογή στην επιχείρηση και αποτελεσματική χρήση στο μέλλον.

Οι μέθοδοι σχεδιασμού προμήθειας σε μια επιχείρηση περιλαμβάνουν τα ακόλουθα κύρια συστήματα: MRP I, MRP II, JIT, CIM, ERP κ.λπ.

Το MRP I («Προγραμματισμός Απαιτήσεων Υλικών») είναι ένα σύστημα που αποτελείται από μια σειρά από διαδικασίες, κανόνες και απαιτήσεις που σχετίζονται με υλικοτεχνική υποστήριξη, συγχρονισμένες έγκαιρα για κάθε μονάδα εξαρτημάτων που απαιτούνται για την τήρηση του προγράμματος παραγωγής.

Οι στόχοι αυτού του συστήματος:

· κάλυψη των αναγκών σε υλικά, εξαρτήματα και εξαρτήματα για τον προγραμματισμό της παραγωγής.

· προγραμματισμός εργασιών παραγωγής, χρονοδιαγράμματα παράδοσης, εργασίες αγορών.

Το σύστημα MRP I ξεκινά τη δουλειά του καθορίζοντας πόσα τελικά προϊόντα πρέπει να παραχθούν και σε ποιο χρονικό πλαίσιο. Το σύστημα στη συνέχεια καθορίζει το χρονοδιάγραμμα και τις απαιτούμενες ποσότητες υλικών πόρων για την κάλυψη των αναγκών του προγράμματος παραγωγής.

Στην έξοδο, το σύστημα παρέχει ένα σύνολο εγγράφων, συμπεριλαμβανομένων σχεδίων για την παράδοση υλικών πόρων ανά τμήμα, όγκους και χρόνους παράδοσης. Έτσι, το MRP I σχεδιάζεται να «σπρώξει» υλικούς πόρους σε όλα τα τμήματα.

Το MRP II ("Σχεδιασμός Πόρων Παραγωγής") είναι ένα σύστημα κλειστού βρόχου που σχετίζεται με λεπτομερή προγραμματισμό παραγωγής, οικονομικό σχεδιασμό υλικών και κόστους παραγωγής και μοντελοποίηση προόδου παραγωγής. Αυτό το σύστημα διαφέρει από το MRP I ως προς την ευελιξία σχεδιασμού, παρέχοντας καλύτερη οργάνωση των προμηθειών και καλύτερη ανταπόκριση στις αλλαγές της ζήτησης. Σημαντική θέση στο MRP II καταλαμβάνουν οι μπλοκ πρόβλεψης ζήτησης, παραγγελιών και διαχείρισης αποθεμάτων.

Ως αποτέλεσμα της χρήσης αυτού του συστήματος, μειώνονται οι υλικοί πόροι στην αποθήκη, επιλύονται προβλήματα βελτιστοποίησης των ροών υλικών και άλλα θετικά αποτελέσματα.

Το JIT (έννοια ακριβώς στην ώρα) χαρακτηρίζεται από ελάχιστα αποθέματα, μικρές αλυσίδες εφοδιασμού και αγοραστικές σχέσεις με έναν μικρό αριθμό αξιόπιστων προμηθευτών και μεταφορέων.

CIM (η έννοια της «μηχανογραφημένης ολοκληρωμένης παραγωγής») - περιλαμβάνει την ενοποίηση όλων των υποσυστημάτων του συστήματος διαχείρισης (διαχείριση προμηθειών, προετοιμασία σχεδιασμού και παραγωγής, συστήματα μεταφοράς και αποθήκευσης κ.λπ.)

ERP (Enterprise Resource Planning) - περιλαμβάνει προηγμένο σχεδιασμό και προγραμματισμό, τελικό σχεδιασμό πόρων, διαχείριση δεδομένων προϊόντος κ.λπ. Το κύριο καθήκον του συστήματος ERP είναι η επίτευξη βελτιστοποίησης (από άποψη χρόνου και πόρων) των διαδικασιών που αναφέρονται.

Όταν διαμορφωθεί και επιλεγεί η μορφή οργάνωσης και σχεδιασμού προμήθειας, η διοίκηση της επιχείρησης αποφασίζει για την επιλογή της μεθόδου προμήθειας.

Η επιλογή της μεθόδου προμήθειας εξαρτάται από:

· σχετικά με την πολυπλοκότητα του τελικού προϊόντος.

· για τη σύνθεση των συστατικών και των υλικών.

Μπορείτε να εξετάσετε τις πιο συχνά χρησιμοποιούμενες μεθόδους.

1. Αγορά αγαθών σε μία παρτίδα. Η μέθοδος περιλαμβάνει την προμήθεια αγαθών σε μεγάλες ποσότητες κάθε φορά (χύμα αγορές).

Τα πλεονεκτήματά του: ευκολία στη γραφειοκρατία, εγγυημένη παράδοση ολόκληρης της παρτίδας, αυξημένες εμπορικές εκπτώσεις.

Μειονεκτήματα: μεγάλη ανάγκη για χώρο αποθήκης, πιο αργός κύκλος εργασιών κεφαλαίου.

2. Τακτικές αγορές σε μικρές ποσότητες. Σε αυτή την περίπτωση, ο αγοραστής παραγγέλνει την απαιτούμενη ποσότητα αγαθών, η οποία του παρέχεται σε παρτίδες για μια ορισμένη περίοδο.

Τα πλεονεκτήματα είναι τα εξής: ο κύκλος εργασιών του κεφαλαίου επιταχύνεται, καθώς τα αγαθά πληρώνονται καθώς παραλαμβάνονται μεμονωμένες αποστολές. επιτυγχάνεται εξοικονόμηση χώρου αποθήκευσης. Τα έξοδα τεκμηρίωσης της παράδοσης μειώνονται, αφού γίνεται μόνο παραγγελία για το σύνολο της προμήθειας.

Μειονεκτήματα: πιθανότητα παραγγελίας υπερβολικών ποσοτήτων. την ανάγκη πληρωμής για ολόκληρη την ποσότητα που καθορίζεται στην παραγγελία.

3. Καθημερινές (μηνιαίες) αγορές σύμφωνα με τα φύλλα προσφοράς. Αυτή η μέθοδος αγοράς χρησιμοποιείται ευρέως όπου αγοράζονται φθηνά και γρήγορα χρησιμοποιημένα αγαθά. Οι δηλώσεις προσφορών καταρτίζονται καθημερινά (μηνιαία) και περιλαμβάνουν τις ακόλουθες πληροφορίες:

· Πλήρης κατάλογος αγαθών.

· Ποσότητα εμπορευμάτων σε απόθεμα.

· απαιτούμενη ποσότητα αγαθών.

Πλεονεκτήματα: επιτάχυνση του κύκλου εργασιών κεφαλαίου. μείωση του κόστους αποθήκευσης και αποθήκευσης· έγκαιρη παράδοση.

4. Παραλαβή αγαθών ανάλογα με τις ανάγκες. Αυτή η μέθοδος είναι παρόμοια με την τακτική παράδοση αγαθών, αλλά έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

· η ποσότητα δεν ορίζεται, αλλά καθορίζεται κατά προσέγγιση.

· Οι προμηθευτές επικοινωνούν με τον αγοραστή πριν ολοκληρώσουν κάθε παραγγελία.

· πληρώνεται μόνο η ποσότητα των αγαθών που παραδίδονται.

· κατά τη λήξη της σύμβασης, ο πελάτης δεν είναι υποχρεωμένος να αποδεχθεί και να πληρώσει για αγαθά που δεν έχουν ακόμη παραδοθεί.

Πλεονεκτήματα: καμία σταθερή δέσμευση για αγορά συγκεκριμένης ποσότητας. επιτάχυνση του κύκλου εργασιών κεφαλαίου· ελάχιστη γραφειοκρατία.

5. Αγορά εμπορευμάτων με άμεση παράδοση. Το πεδίο εφαρμογής αυτής της μεθόδου είναι η αγορά αγαθών που δεν χρησιμοποιούνται συχνά όταν είναι αδύνατη η απόκτησή τους όπως απαιτείται. Τα αγαθά παραγγέλλονται όταν χρειάζονται και αποστέλλονται από τις αποθήκες των προμηθευτών.

Το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου; στην αύξηση του κόστους που σχετίζεται με την ανάγκη για λεπτομερή τεκμηρίωση για κάθε παραγγελία, τον κατακερματισμό των παραγγελιών και τους πολλαπλούς προμηθευτές.

Η οργάνωση και ο προγραμματισμός των προμηθειών, καθώς και η επιλογή της μεθόδου προμήθειας, δεν είναι δυνατή χωρίς συνοδευτική πληροφοριακή υποστήριξη για τις δραστηριότητες προμηθειών της επιχείρησης.