Проект маркетинговой стратегии развития предприятия. Базовые маркетинговые стратегии

Современные рыночные условия диктуют необходимость выработки грамотного подхода к планированию деятельности предприятия. Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.

Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои планы в соответствии с изменениями рыночных условий, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования деятельности предприятия, организации работы коллектива, а стратегия маркетинговой деятельности становиться важнейшим элементом системы управления предприятием.

Стратегия маркетинговой деятельности - это изучение потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей.

Котлер Ф. определяет стратегию маркетинговой деятельности как логическую схему маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия.

Стратегия маркетинговой деятельности - это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период». Данная стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Короткий Ю. трактует стратегию маркетинговой деятельности как рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинговой деятельности должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Стратегическое планирование, осуществляемое в рамках стратегии маркетинговой деятельности - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы, отображенные на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью увеличения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.

Но при этом разработка стратегии маркетинговой деятельности, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной стратегией маркетинга, предприятие должно ясно знать позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами .

В зависимости от стратегии маркетинговой деятельности формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

На максимум эффекта независимо от риска;

На минимум риска без ожидания большого эффекта;

На различные комбинации этих двух подходов.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах);

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки стратегических задач могут быть следующие:

Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

Провести мероприятия по стимулированию персонала.

Отправной точкой формирования управленческой стратегии и стратегии маркетинговой деятельности является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микро сегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется матрица SWOT, общий вид которой представлен в таблице 1.

Таблица 1. Примерная матрица SWOT

Затем следует ответить на вопросы:

Имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

Делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

Какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинацию «слабые стороны - возможности» предлагается применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинацию «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинацию «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы . Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

Рыночная доля;

Качество и цена продукции;

Технология производства;

Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

Уровень производительности труда;

Объем продаж;

Каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

Качество менеджерской команды;

Новые продукты;

Соотношение внутренних и мировых цен;

Репутация фирмы;

Стратегии конкурентов и планы;

Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять. Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения.

Направлениями изучения потребителей является:

Отношение потребителей к компании;

Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) ;

Уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

Намерения потребителей;

Принятия решения о покупке;

Поведение потребителей в процессе и после покупки;

Мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и так далее).

Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

Маркетинговую деятельность на предприятии также можно описать как рыночные исследования, которые в широком смысле слова представляют собой деятельность по определению потребностей людей и их удовлетворению наиболее эффективным способом. На макроуровне рыночные исследования играют важную роль катализатора экономического развития, поскольку они помогают:

Найти наиболее эффективный путь согласования предложения доступных продуктов и услуг с существующими потребностями покупателей;

Обеспечить выход новых продуктов и услуг на рынок;

Привлечь потребителей в рыночную экономику .

Как на уровне предприятия, так и на уровне страны в целом рыночные исследования играют, по крайней мере, троякую роль. Они могут быть использованы, как эффективный инструмент определения стратегии экономического развития и направления структурной перестройки при заданных ограничениях в области природных, трудовых и финансовых ресурсов, поскольку позволяют проанализировать особенности среды деятельности и сравнить их с имеющимися и потенциальными возможностями экономического субъекта. Во-вторых, рыночные исследования могут способствовать ускорению трансформации экономической и социальной систем, помогая контролировать изменения в области спроса и предложения. Наконец, в-третьих, рыночные исследования помогают продвижению основных идей трансформации и развития восприятию их различными слоями и социальными группами общества.

Взаимосвязь между рыночной деятельностью и экономическим развитием, в целом, имеет двустороннюю направленность. Рыночные исследования одновременно выступают и как стимул, и как следствие экономического развития. Они могут играть ведущую роль, ускоряя экономическое развитие, или следовать за ним с небольшим отставанием. В зависимости от особенностей макросреды, рыночные исследования выполняют одну из этих ролей или обе сразу. Если экономическое развитие идет более или менее равномерно с достаточно высокими темпами, рыночные исследования могут оказывать сильное стимулирующее воздействие. Если же экономическое развитие происходит спонтанно, рыночные исследования могут отставать от него до тех пор, пока не будет достигнут некий поворотный пункт. В условиях трансформационной экономики этот пункт связан с необратимостью экономических и политических реформ, связанных с развитием рыночной экономики.

Различные вариации и интегрированное, взаимоувязанное использование маркетинговых мер позволяют предприятию повысить конкурентные позиции на рынке или отдельных его сегментах, реализовать поставленные в маркетинговых программах цели и задачи, в том числе и стратегические.

Для каждого предприятия процесс внедрения маркетинга, а в последующем и его использования, индивидуален. Он зависит от множества различных факторов, влияющих на предприятие в данный момент времени. Маркетинговые цели предприятия в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты и на каком рынке предприятие хочет реализовать? Цели в области ценообразования, доведения продуктов до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате маркетинговых стратегий, касающихся отдельных элементов комплекса маркетинга .

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре элемента комплекса маркетинга.

Итак, влиять на потребителей целевого рынка, чтобы вызвать у них желаемую реакцию, предприятия могут только на основе разработки комплекса маркетинга («marketing-mix»). Известна четырехфакторная классификация этого комплекса:

Р - «Product» (товар);

Р - «Price» (цена);

Р - «Place» (место продажи, распространения товара);

Р - «Promotion» (продвижение товара, стимулирование продажи).

По первым буквам английских названий этих четырех составляющих комплекса маркетинга его кратко называют «4Р».

Первый: потребности покупатели, завоевание которых представляется основной целью.

Второй: переменные, управляемые и контролируемые фирмой факторы - товарный ассортимент, место и время реализации, цена и ценовая политика, сбытовая сеть, реклама, стимулирование сбыта.

Третий: не поддающиеся внутрифирменному управлению факторы - политика, право, культурное и социальное окружение, конкуренты, институциональная система.

При этом элементы маркетинга (второй уровень, т.е. управляемые фирмой факторы) тесно связаны с окружающей средой (третьим уровнем, т.е. с неуправляемыми фирмой факторами) и должны находиться с ней в устойчивом равновесии. Неверная ориентация в окружающей среде ведет к поражению в маркетинге. Если же второй уровень адекватен меняющемуся третьему, то маркетинговые действия обеспечат продукции высокий уровень конкурентоспособности.

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. И так как стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей), рассмотрим процесс стратегического планирования, без которого стратегическое управление в принципе невозможно.

Смысл и особенности стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

Сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.

Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.

Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

1. контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

2. возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности;

3. общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее «омоложения»).

Основные причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

Недопониманием сути стратегии и в чем состоит ее важность;

Нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;

Слабым знанием «технологии» выработки стратегии;

Неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается рядом причин.

В их числе следует отметить следующие:

Недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;

Смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

Планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

Отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

Часто планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

Наконец, важная причина недостаточной эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

Таким образом, маркетинг должен правильно «смешать» внутреннюю и внешнюю среду, чтобы достичь успеха у потребителей, максимально удовлетворив их запросы и, как следствие, обеспечить фирме получение «целевой» нормы прибыли.

С учетом всего сказанного стратегическое планирование в рамках стратегии маркетинговой деятельности включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей предприятия; анализ тенденций во внешнем окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

Маркетинговые стратегии можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Сущность любого предприятия заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводиться центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование информации о рынке, формирования "своего потребителя", проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор и практических инструментов для такой организации деятельности.

Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Система маркетинговых стратегий предприятия представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Система маркетинговых стратегий предприятия

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия. Миссия – это генеральная цель предприятия.

Миссия служит отправной точкой и критерием принятия всего комплекса управленческих решений на предприятии, позволяет легко координировать деятельность предприятия, устанавливать приоритеты, организовывать работу различных подразделений.

Второй уровень работы в рамках стратегий – это разработка набора функциональных стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии – это решения о том, с чем предприятие выйдет на рынок

Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды. Последний уровень принятия стратегических решений – инструментальные стратегии подразделений предприятий, которые и обеспечивают реализацию деловой стратегии .

Третий уровень разработки стратегии является, инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Разработка и реализация стратегических решений в данной системе позволяет маркетологам выбрать способы работы на рынке.

Таблица 1- Определения маркетинговой стратегии.

Однако, как видно из приведенных выше определений маркетинговой стратегии, в настоящее время отсутствует четкая определенность по поводу толкования данного термина. Вместе с тем, чтобы внедрить в практику отечественных предприятий процесс разработки стратегии, необходимо четко представлять его понятийный аппарат. На основе представленных выше определений можно дать авторское определение маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – это процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

В настоящее время существует ряд подходов к группировке и классификации стратегий маркетинга. Наиболее распространенная классификация стратегий маркетинга представлена на рис. 1.2 .

Рис.1.2. Классификация стратегий маркетинга.

Можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1.Стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.

2.Стратегии интегрированного poста – связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продажи.

3.Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

Стратегия концентрической диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования промышленного предприятия, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятия расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке (стратегии конкурентного преимущества).

1. Стратегия минимизации издержек. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

2. Стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

3. Стратегия специализации. Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя из этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий.

1)Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса. Цель – обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

Наступательная стратегия. Цель – повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2)Стратегии "бросающего вызов" – характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции.

Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

3)Стратегии "следующего за лидером". "Следующий за лидером" – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

4)Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Таким образом стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение фирмой следующих работ:

• - анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара;
• - анализ возможностей покрытия издержек;
• - установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.д.

После того, как фирма определилась с целями и с объектом атаки необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

• 1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
• 2. Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегметационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
• 3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
• 4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
• 5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

Введение

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Предмет маркетинговой стратегии - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных объекта - рынок и продукт. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

1. Факторы формирования маркетинговой стратегии

.1 Маркетинговая стратегия компании на современном рынке

Маркетинговая стратегия компании на современном рынке формируется под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и т.д.). При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов:

Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения).

Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в стратегических зонах. .

На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 Факторы формирования маркетинговой стратегии

К внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании

Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмы к адаптации своего решения к требованиям индивидуальных промышленных покупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степень адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность зависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степень адаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую.

Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворению спроса отдельных промышленных покупателей определяют выбор компанией маркетинговой стратегии позиционирования (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Факторы выбора маркетингового позиционирования

Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы БКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря этим видам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.

1.2 Система разработки маркетинговой стратегии и оценка её эффективности

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей. Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяются четыре уровня:

) Определение концептуальных целей;

) Разработка рыночной стратегии;

) Реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;

изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

2. Характеристика и анализ деятельности предприятия

.1 Описание ресторана «Рояль»

маркетинговый рынок управление

Открытие ресторана, объекта исследования, состоялось первого января 2006 года. Среднемесячная выручка составляет 70000 долларов. Первые три месяца ресторан работал в убыток, затем прибыль стала покрывать издержки и на сегодняшний день «Рояль» развивается довольно стабильно. Отчисления на маркетинг составляют 2%. Ресторан не имеет ни маркетингового отдела ни штатного маркетолога, поэтому все задачи в данной области ведения бизнеса лежат на директоре предприятия. Количество посадочных мест ресторана - 190.

Место размещения ресторана - это один из важнейших факторов успеха. А в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то изменить это чаще всего возможно только через переоткрытие на другом месте со всеми вытекающими издержками - финансовыми, временными и прочими. Ресторан «Рояль», расположен на улице Красных партизан прямо напротив отеля «Красный рояль». Следует упомянуть, что некогда в нескольких метрах отсюда работал один из ресторанов «KINZA» (закрытый отнюдь не по своей воле), что лишь подтверждает выгодное месторасположение предприятия. Во-первых, это центр города, а, во-вторых, - расположен неподалеку от сети саун «Алексеевские бани». Однако такое оживлённое место влечёт за собой следующее неудобство - отсутствие автомобильной парковки, что немаловажно для удобства многих клиентов.

Месторасположение особо важно для предприятий - ресторанов. Хотя есть примеры, когда наблюдается массовое паломничество семейных потребителей в соседний город с целью посещения предприятия быстрого питания (например, McDonalds, являющийся заветной мечтой многих жителей с периферии). Исключения как таковые чаще всего проистекают из двух составляющих - низкой конкуренции в принципе, и низкого уровня предприятий из того же сегмента, способных составлять конкуренцию. На сегодня McDonalds является «номером один» при совершенно очевидном отсутствии «номера два». Но, в целом, исключения подтверждают правило. Поэтому при организации заведений подобного рода необходимо, чтобы они размещались вблизи устойчивых потоков людей нужной плотности и нужными характеристиками. То есть, главный принцип заключается в том, что если мы хотим, чтобы ресторан был посещаем, нужно максимально приблизить его к потребителю. И, соответственно, потребитель как правило склонен посетить ресторан, если он расположен вблизи мест обитания потребителя.

На сегодняшний день «Рояль» основными своими гостями видит постоянных клиентов, которых нельзя назвать «случайными» (просто желающих поесть неважно где). Еще в 19 веке итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал тезис «20/80», который находит свое подтверждение и в бизнесе: 80% доходов приносят 20% клиентов. Эти двадцать процентов - клиенты, не первый раз посещающие заведение. Скажем иначе: это - богатые клиенты. В основном в «Рояле» это люди среднего возраста, и взрослая элитная молодёжь, которым приглянулось данное заведение. Вопрос о том, как удержать богатых покупателей и сформировать их сообщество, один из самых актуальных для предприятия.

2.2 Динамика экономических показателей

Структура экономических показателей носит весьма разветвленный характер, показатели разделяются на группы по ряду признаков.

В соответствии с делением экономической науки на макроэкономику и микроэкономику принято выделять обобщенные макроэкономические показатели, характеризующие экономику в целом и ее крупные части, сферы, и микроэкономические показатели, относящиеся в основном к экономике компаний, корпораций, предприятий, фирм.

В структуре экономических показателей различают абсолютные, называемые также количественными, объемными, и относительные, называемые также качественными. Абсолютные, объемные показатели (в экономике в отличие от физики объемными называют любые показатели, характеризующие количество товаров, продукции, денег) выражены в натуральных или денежных единицах, таких, как штуки, вес, длина, объем, рубли, доллары. Относительные показатели представляют отношение двух показателей одинаковой или разной размерности. В первом случае это безразмерные показатели, характеризующие обычно темп изменения экономической величины или соотношения, пропорции однородных экономических величин, получаемые в результате их сравнения, измеряемые в долевом исчислении либо в процентах. Во втором случае это размерные показатели, характеризующие скорость изменения величины во времени, эффективность использования ресурсов, чувствительность величины по отношению к фактору, обусловившему ее изменение.

Например, показатель эффективности автомобильного двигателя может быть измерен массой расходуемого бензина на один километр пути, а показатель отдачи капиталовложений - количеством выпускаемой продукции, приходящимся на один рубль вложений капитала.

В совокупности относительных экономических показателей, характеризующих динамику экономических процессов, изменение объемных показателей, различают показатели роста (скорости роста) и прироста (приростные).

Показатели роста (скорости роста) представляют отношение количества экономического продукта, произведенного или потребленного в данном периоде, к количеству, произведенному или потребленному в предыдущем периоде. Чаще всего рассматриваются годовой, квартальный, месячный период или просто фиксированные конечные и начальные даты.

Если в течение изучаемого отрезка времени объем продукта не изменился, то показатель роста (темп роста) равен единице или 100%; если объем увеличился, то показатель роста превышает 100%, а если уменьшился-то он ниже 100%.

Показатели роста характеризуют изменение состояния экономики, и потому их правомерно называть также показателями состояния или изменения экономики. Часто используемую в статистике группу таких относительных показателей образуют индексные показатели или просто индексы. Индекс представляет отношение показателя в данный, интересующий нас момент к его базисному значению, зафиксированному в соответствующем времени, принятом за базис. Индексы характеризуют относительное значение показателя в сравнении с отправным, базисным и тем самым показывают, как изменилась величина показателя за определенный период времени (от базисного до нынешнего). Широко распространены индексы цен, доходов, уровня жизни.

Показатели прироста, или приростные показатели, представляют отношение приращения (увеличения или уменьшения) количества произведенного, проданного, потребленного продукта в данном периоде к количеству произведенного, проданного, потребленного продукта в предыдущем, базисном периоде. Если в течение изучаемого отрезка времени, скажем, за последний год объем продукции не изменился, то показатель прироста за этот год равен нулю; если объем увеличился-то показатель прироста положителен, если уменьшился-то показатель прироста отрицателен. Приростные показатели по аналогии с показателями роста измеряются в долях или в процентном выражении. Исходя из физических аналогий показатели прироста могут быть названы показателями «экономического ускорения».

Экономические показатели делятся на ряд групп в зависимости от того, каким образом они определяются, как находятся их числовые значения и в каких целях, для решения каких задач используются показатели.

Значения расчетных, расчетно-аналитических показателей устанавливаются посредством расчетов на основе математических зависимостей, экономико-математических моделей с использованием определенных методов. Расчетно-аналитические показатели широко используются в качестве исходных при определении прогнозных и плановых показателей, а также показателей социально-экономических программ.

Значения отчетных, отчетно-статистических, статистических показателей устанавливаются на основе бухгалтерской отчетности предприятий, организаций, сбора и обработки статистической информации, выборочных опросов, наблюдений.

2.3 Исследование конкурентов

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели . С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

полнее оценить перспективы рыночного успеха;

легче определять приоритеты;

быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Среди потенциальных конкурентов различают:

новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктивному принципу или по типу используемых стратегий.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Рояль» являются рестораны «La Gourmet», «La Manche» и «Gusto&Gusto». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Безоговорочным лидером является «La Manche», который ещё до своего открытии завоевал огромное количество приверженцев. Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 2.1 Сравнительная таблица конкурентов

ПараметрGusto&GustoLa MancheLa Gourmet«Рояль»1. Качество продукции45552. Качество обслуживания54,54,54,5Цена434,54,5Реклама5333Месторасположение5545Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад)5543Интерьер ресторана44,54

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

С маркетинговой точки зрения рестораны вполне сравнимы с магазинами массовой доступности - области достаточно хорошо изученной, с хорошей теоретической базой и большими объемами готовых исследований, которые с некоторыми оговорками можно переносить и на рестораны быстрого обслуживания.

Опишем также основной продукт ресторана «Рояль» - курицу.

Основные преимущества:

Куриное мясо активно продвигается в нашей жизни как здоровый натуральный диетический продукт. При этом про технологию приготовления обычно не упоминают.

Продукт получается вкусным.

Внешний вид продукта выглядит очень даже аппетитно.

Продукт на основе мяса, пусть и куриного. То есть, серьезный продукт, вполне ресторанный. Следовательно, денег за несколько крылышек можно взять больше, чем за какую-нибудь сосиску. Дополнительно, повышению стоимости способствует очевидно более сложная технология приготовления. То есть, налицо объективная добавленная стоимость и, тем не менее это дешевле других видов мяса.

У курицы достаточно много составных частей, чтобы обеспечить приличное разнообразие.

К этому блюду легко подтянуть много других. Это как-то хорошо увязывается. Не говоря уже о напитках, в числе которых наипервейший - пиво.

Довольно хорошо переносит доставку или торговлю на вынос. При повторном разогреве вкусовые качества практически не теряются.

Сложности:

Пригоден для потребления в стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

О вредности приготовления пищи во фритюре последнее время пишут довольно много. К курице это относится в не меньшей степени. Выход только один - разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

И, наконец, картофель.

Основные преимущества:

Традиционный, привычный, очень советский продукт, хорошо воспринимаемый и горячо любимый большой частью населения.

Добавление различных начинок обеспечивает широкий ассортимент.

Картошка хорошо хранится и легко готовится при наличии соответствующего оборудования.

Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта - это хороший уровень горячей домашней еды.

Сложности:

Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками необходимо разместить столики, а также следить за своевременной уборкой мусора.

Продукт труднее потреблять на улице в зимнее время используя пластиковую посуду и приборы.

Продукт плохо приживается в серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и павильонов) - слишком скудный ассортимент. А при его расширении основной продукт начинает теряться и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

Из вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Минске достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются хорошие перспективы развития.

3. Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Рояль»

.1 Описание мероприятий

Ресторан - это заведение в первую очередь сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

Современный набор средств по привлечению и удержанию клиентов чрезвычайно обширен. Можно говорить, что изобрести что-то новое в этой сфере, в том числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия на потенциального клиента ресторана в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

Так все-таки каким же образом рекламировать и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения должен формировать специалист в маркетинге и рекламе. Поскольку ресторанная как никакая другая сфера трудна для стандартизации.

На сегодняшний день ресторан «Рояль» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным.

3.2 Расчет затрат на открытие ресторана

Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. А именно, подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Эта часть относится к категории технико-экономического обоснования и бизнес-плана. Хотя и в полную концепцию ресторана обычно тоже включается расчетная сторона.

Нижеследующий материал как раз посвящен основным принципам расчета затратной части организации ресторана.

При расчете организации ресторана необходимо принимать во внимание следующие виды затрат:

Затраты на подбор помещения. Это может оказаться очень длительной процедурой. Иногда наши клиенты, после первых консультаций возвращаются только через год - после того, как найдут подходящее помещение. Легко подсчитать, что если ресторан занимает метров 300 и стоимость аренды составляет, например $700 за кв. м. в год, что по московским меркам далеко не предел, то в этом случае стоимость аренды окажется $17500 в месяц-то, что вам нужно будет отдать АН.

До того, как ресторан начнет свою работу, необходимо сделать ремонт, получить необходимые согласования и т.п. Возникает необходимость платить арендную плату еще до того, как началась деятельность. Лучше в планируемые затраты по открытию закладывать не менее трех месяцев аренды. В целом же, среднее время на открытие ресторана в Краснодаре составляет 6 месяцев. Таким образом, затраты на арендную плату до открытия могут быть весьма значительны.

Регистрация предприятия. Наиболее распространенными в общественном питании являются 2 формы предприятий: общество с ограниченной ответственностью (ООО) и предприятие без образования юридического лица (ПБОЮЛ) Затраты не очень большие, скорее тут больше внимания нужно уделять своевременности этой регистрации. Об этом часто забывают и спохватываются в последний момент. А процедура регистрации занимает около двух недель - месяца, не говоря уже о том, что без этого невозможно получить какие-либо разрешительные документы.

Согласование перепланировки. Практически не бывает помещений, по своей конфигурации полностью пригодных с самого начала для организации ресторана. Следовательно, всегда возникает вопрос с перепланировками. Стоимость услуг по согласованию перепланировки помещения зависит от площади помещения от сложности перепланировки. В среднем, лучше рассчитывать на $5-10 тыс. с услугами по согласованию, изготовлению необходимой для этого проектной документации и официальными платежами в согласующие инстанции.

Проекты. При открытии могут понадобиться различные проекты. Основные из них - это архитектурный проект (если вы строите ресторан или реконструируете здание), дизайн-проект, технологический проект, проект вентиляции, проекты коммуникаций. Назвать точную стоимость изготовления каждого проекта довольно затруднительно. Они могут существенно отличаться у различных исполнителей и зависеть от конкретных обстоятельств организации ресторана. Например, средняя стоимость дизайн-проекта (полностью, - подробнее здесь) находится в диапазоне $25-70 за кв. м. и может оказаться существенно выше (данные по Краснодару - региональные исполнители, как правило, гораздо более демократичны). Средний разброс цен на технологические проекты составляет порядка $3-7 за кв. м. общей площади помещения.

Получение согласований, связанных с организацией общественного питания, в том числе на розничную торговлю алкоголем.

Ремонт/отделка помещения - как правило, очень весомые затраты. И, в зависимости от того, какая концепция будет в ресторане, могут очень сильно отличаться. Лучше исходить из того, что средний разброс стоимости отделки одного квадратного метра порядка $300-600.

Закупка оборудования. Здесь бессмысленно называть какие-либо стоимости - один и тот же ресторан можно укомплектовать и на $20 тыс., и на $200 тыс. Например, раздаточная линия для предприятия быстрого обслуживания может обойтись вам в $25-30 тыс. - за отечественное оборудование, и в $130 тыс. - от некоторых немецких производителей. Внешний вид, презентабельность, соответственно, несравнимые. В большинстве случаев, истина находится посередине.

Следующая статья расходов - закупка мебели. Разброс цен также чрезвычайно широк. Тем более что многие рестораны предпочитают делать мебель на заказ.

Посуда, столовые приборы и т.п. Несмотря на кажущуюся невысокую долю посуды в общем объеме затрат на организацию ресторана, реальная стоимость может оказаться весьма значительной. Особенно, если приобретать продукцию известных производителей, поставляющих качественные изделия. Например, стоимость комплектации ресторана средней ценовой категории на 100-120 посадочных мест вполне может обойтись в $15-20 тыс.

Компьютерная система учета. В настоящее время на рынке присутствует не менее 6-7 различных программных комплексов, предлагаемых различными производителями. Это как российские разработки, так и адаптированные зарубежные. Стоимость также может колебаться от нескольких сот долларов до нескольких десятков, а то и сотен тысяч, в случае введения комплекса для крупной ресторанной сети.

Зарплата персонала до открытия. Часть персонала получает зарплату до открытия ресторана. Иногда на подготовительный период она меньше, чем после начала работы.

Униформа персонала. Одна смена среднего ресторанчика составляет 10-15 человек. При двусменной работе, соответственно, 20-30 человек. На каждого повара, официанта, бармена, администратора человека потребуется по два комплекта униформы.

Затраты на продвижение (первичные рекламно-маркетинговые мероприятия). Здесь в первую очередь необходимо дифференцировать предприятия по их зависимости от места расположения. Ресторан, который сильно зависит от места расположения, в большинстве случаев должен уделять большое внимание информированию посетителей о себе в непосредственной близости от своего места расположения. То есть, средствам наружной рекламы. Например, если позволяет фасад, то сделать оформление всего фасада, большую вывеску и, по возможности, разместить средства наружной рекламы на ближних подступах к ресторану. Все это может обойтись тысяч в десять долларов. Рестораны, работающие в верхних ценовых категориях могут избрать иные способы информирования о своем открытии и, например, сделать торжественное открытие. Это тоже не маленькие затраты. Разброс цен очень высок. Можно потратить и $20 тыс. и больше.

В итоге, если рассчитать затраты на организацию ресторана то, что называется «в среднем», то они составят порядка $1000-1500 на кв. м. Этот расчет верен для большинства ресторанов, работающих практически в любом сегменте ресторанного бизнеса (данные для Москвы и крупных городов) если, конечно вы не строите здание или не делаете из ресторана дворец. В ряде случаев можно обойтись и меньшими затратами - например, если предприятие не имеет собственной кухни, а работает на привозных полуфабрикатах. Кроме того, естественно, что отделка, необходимая для организации столовой значительно менее затратна, чем для ресторана. Равно как и зарплаты персонала и арендная плата.

3.3 Стратегическое планирование

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда. Многие добившиеся в последнее время процветания компании подтверждают это. Например, «Pepsi» воспользовалась тем, что ее напиток слаще, чем у «Coca_Cola», и смогла с успехом противостоять ей на рынке с жесточайшей конкуренцией. Сеть закусочных «Burger King» сумела развиться под гнетом «McDonald"s» потому, что предлагала чуть по-другому зажаренное мясо - и явно на это указывала. И хотя данные примеры относятся к совершенно другой стране с другой культурой и менталитетом, было бы глупо не брать с них пример.

Знаменитые маркетологи Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…» .

Они говорят о том, что маркетологи должны готовиться вести войну. Успешные маркетинговые кампании все чаще и чаще приходится планировать, как военные операции.

Все более важным становится стратегическое планирование. Компаниям необходимо атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

«Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория… …Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения» .

Данные цитаты из книги приведены для того, чтобы показать, что успех ресторана «Росток» кроется в завоевании умов потребителей. Сегодня рынок очень непросто завоевать «лучшим качеством услуг» или «лучшим товаром», но можно «лучшей стратегией», которая прочно закрепится в сознании людей. Для пояснения вспомним о происходящем ребрендинге мобильного оператора «МТС», одной из главных целей которого стоит изменение в сознании людей отношения к качеству услуг как «второсортному» и некачественному. Т.е. главный акцент состоит именно в изменении в сознании людей, а затем уже в улучшении качества.

С кем же необходимо сражаться «Роялю»? Настоящих конкурентов мы уже перечислили во второй главе - это «McDonalds», «KFC», и «Bershka».

Каждый из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?