Clasificarea strategiilor anticriza. Tipuri de strategii anticriză: căutarea unei surse de finanțare sub formă de capital de risc, dacă compania are un produs subfinanțat, extrem de marginal, care este solicitat pe piață

În managementul crizelor, strategia de management este critică. Atenția principală este acordată problemelor depășirii crizei, legate direct de eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Se analizează mediul de afaceri extern și intern, se identifică acele componente care sunt importante pentru organizație, se colectează și se urmăresc informații despre fiecare componentă, iar pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii se determină cauzele crizei. Diagnosticarea corectă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză a întreprinderii.

Analiza factorilor externi în vederea identificării cauzelor crizei. La analiza mediului extern, prea multe sau prea puține informații primite pot distorsiona adevărata situație. Prin urmare, pentru a ne forma o imagine clară și de înțeles asupra evoluției situației, este necesară compararea corectă a rezultatelor obținute și combinarea mai multor etape de analiză într-un singur întreg.

1. Analiza macromediului, care poate fi împărțit în patru sectoare: mediu politic, mediu economic, mediu social, mediu tehnologic.

2. Analiza mediului concurențial în funcție de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenți din industrie, potențiali concurenți noi, produse substitutive.

Odată ce aveți informații suficient de extinse despre mediul extern, le puteți sintetiza folosind metoda de a crea scenarii - o descriere realistă a tendințelor care pot apărea într-o anumită industrie în viitor. De obicei sunt create mai multe scenarii, pe care apoi se testează una sau alta strategie anticriză a întreprinderii. Scenarii fac posibilă determinarea celor mai importanți factori de mediu de care întreprinderea trebuie să ia în considerare; unele dintre ele se vor afla sub controlul direct al întreprinderii (ea va putea fie să evite pericolul, fie să profite de ocazie). Cu toate acestea, vor exista și factori dincolo de controlul întreprinderii; în acest caz, strategia anti-criză dezvoltată ar trebui să ajute întreprinderea să profite la maximum de avantajele sale competitive și, în același timp, să minimizeze posibilele pierderi.

Analiza stării unei întreprinderi în situație de criză. Alături de analiza mediului extern al întreprinderii, este important să se efectueze un studiu aprofundat al stării sale reale. Pe baza rezultatelor acestei cercetări și a viziunii despre ceea ce ar trebui să devină întreprinderea în viitor, managerii pot dezvolta o strategie anticriză pentru a implementa schimbările necesare.

Cu cât poziția întreprinderii este mai slabă, cu atât mai critică ar trebui să fie supusă strategia acesteia. O situație de criză într-o întreprindere este un semn al unei strategii slabe, al unei implementări slabe a acesteia sau al ambelor. Atunci când analizează strategia întreprinderii, managerii ar trebui să se concentreze pe următoarele cinci puncte.

1. Eficacitatea strategiei actuale. Trebuie să încercați să determinați:

o locul întreprinderii între concurenți;

o granițele concurenței (dimensiunea pieței);

o grupuri de consumatori pe care le vizează întreprinderea;

o strategii functionale in domeniul productiei, marketingului, finantelor, personalului.

2. Puterea și slăbiciunea, oportunitățile și amenințările întreprinderii. După cum am menționat deja, cea mai convenabilă și dovedită modalitate de a evalua poziția strategică a unei companii este Analiza SWOT . Puterea întreprinderii- asta reuseste: aptitudini, experienta in munca, resurse, realizari. Slăbiciune- aceasta este absența a ceva important în funcționarea companiei, ceva ce eșuează în comparație cu ceilalți. Odată ce punctele tari și punctele slabe sunt identificate, acestea sunt studiate și evaluate cu atenție. Din punctul de vedere al formării strategiei, punctele forte ale unei întreprinderi pot fi folosite ca bază pentru o strategie anticriză.

3. Competitivitatea prețurilor și costurilor întreprinderii. Trebuie cunoscut raportul dintre prețurile și costurile întreprinderii cu prețurile și costurile concurenților. În acest caz, analiza costurilor strategice este utilizată folosind metoda lanțului valoric, care reflectă procesul de creare a valorii unui produs și include diverse activități și profituri. Legăturile dintre aceste activități de creare de valoare pot fi o sursă importantă de avantaj al întreprinderii.

4. Evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii. Evaluarea competitivității costurilor unei întreprinderi este necesară, dar nu suficientă. Puterea poziției întreprinderii în raport cu principalii săi concurenți este evaluată de indicatori importanți precum calitatea produsului, poziția financiară, capacitățile tehnologice și durata ciclului produsului.

5. Identificarea problemelor care au provocat o criză în întreprindere. Managerii studiază toate rezultatele obținute dintr-un studiu al stării întreprinderii la momentul crizei și determină pe ce să se concentreze.

A doua etapă a planificării strategice anti-criză este ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii.

Un manager care coordonează politica unei întreprinderi care se află într-o situație de criză trebuie să concentreze toate informațiile obținute în timpul analizei strategice și să decidă dacă întreprinderea, în cadrul misiunii sale anterioare, poate depăși criza și obține avantaje competitive. Formulat inteligent misiune, de înțeles și în care se crede, poate fi un stimulent puternic pentru a schimba strategia și poate include:

• proclamarea credințelor și valorilor;
• produsele sau serviciile pe care întreprinderea le va vinde (sau nevoile clientului pe care întreprinderea le va satisface);
• piețele pe care compania va opera:
• modalități de intrare pe piață;
• tehnologii pe care întreprinderea le va folosi;
• politici de creștere și finanțare.

O misiune clar formulată inspiră angajații companiei și îi motivează să acționeze, dându-le oportunitatea de a lua inițiativă. Misiunea formează principalele premise pentru succesul întreprinderii sub diferite influențe asupra acesteia din partea mediului extern și intern.

Apoi urmează procesul de ajustare a sistemului obiective(rezultatele dorite care contribuie la depășirea crizei economice). Managerul compară rezultatele dorite și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni care limitează atingerea rezultatelor dorite și face modificări sistemului de obiective.

Fiecare întreprindere are un anumit sistem de obiective care apar ca o reflectare a obiectivelor diferitelor grupuri:

• proprietarii întreprinderii;
• angajații întreprinderii; cumpărători;
• parteneri de afaceri;
• societate în ansamblu.

Dacă misiune- aceasta este o viziune despre cum ar trebui să fie întreprinderea în viitor, apoi sistemul obiective(obiectivele pe termen lung și pe termen scurt) sunt rezultatele dorite care corespund înțelegerii scopului.

Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemului de planificare strategică, al sistemului de motivare și al sistemului de control utilizat în întreprindere. Obiectivele stau la baza relațiilor organizaționale și a evaluării rezultatelor muncii individuale ale angajaților, departamentelor și organizației în ansamblu.

În orice organizație există mai multe niveluri de obiective. Goluri nivel mai înalt au o bază largă și sunt orientate pe termen lung; acestea permit managerilor să cântărească impactul deciziilor de astăzi asupra performanței pe termen lung. Goluri nivel inferior sunt concentrate pe termen scurt și mediu și reprezintă un mijloc de atingere a obiectivelor la nivel înalt. Pe termen scurt obiectivele explică în detaliu rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat, determină viteza de dezvoltare a întreprinderii și nivelul indicatorilor de performanță care trebuie atinși în viitorul apropiat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal al statului

instituţie de învăţământ de învăţământ profesional superior

Universitatea de Stat Kemerovo

Facultatea de Economie

Departamentul de Management

Test

disciplina: "Managementul riscului"

pe tema: Clasificarea strategiilor anticriza

Completat de: Shubina L.N.

Student in anul 6 de invatamant general (6 ani)

grupe: EiUP-61

Șef: Doctor în Științe Economice, Profesor

Ivanova O.P.

Kemerovo 2013

Introducere

Concluzie

Descriere bibliografică

Introducere

O trăsătură caracteristică a unei economii de piață este aceea că pot apărea situații de criză în toate etapele ciclului de viață al unei întreprinderi (formare, creștere, maturitate, declin). Situațiile de criză pe termen scurt pot fi rezolvate printr-o acțiune promptă. Dacă întreprinderea în ansamblu este ineficientă, criza economică devine prelungită, chiar până la faliment. Severitatea crizei poate fi redusă dacă luăm în considerare caracteristicile ei și recunoaștem și vedem declanșarea ei în timp. În acest sens, orice management trebuie să fie anticriză, adică construit pe luarea în considerare a posibilității și pericolului unei crize. În managementul crizelor, strategia de management este critică.

Necesitatea managementului strategic al întreprinderilor rusești se datorează următoarelor condiții prealabile. În primul rând, schimbările rapide ale mediului extern stimulează apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. În al doilea rând, procesele active de integrare sunt observate în afacerile rusești. În al treilea rând, influența procesului de globalizare a afacerilor, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse și consumul este standardizat. Este foarte important în această situație să se determine specificul și prioritățile de dezvoltare a organizațiilor pe baza avantajelor lor comparative, dezvoltând o strategie de lucru într-un mediu competitiv.

1. Conceptul și esența unei strategii anticriză

Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul corporațiilor în condițiile unei scăderi a industriei, o scădere constantă a principalilor indicatori financiari ai corporației și amenințarea de faliment. Acestea includ un set de măsuri în domeniile de planificare, management al personalului, finanțe, relații cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea de faliment sau recesiune semnificativă și pentru a crea condițiile pentru o întoarcere. spre redresarea corporativă. Scăderea indicatorilor de producție, financiari și alți importanți care determină eficiența companiei pe piață este de natură naturală, deterministă; cauzele sale pot fi examinate și pot fi făcute ajustări adecvate în comportamentul pasional pentru a atenua efectele declinului.

Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora.

De exemplu, potrivit Rossiyskaya Gazeta, cu referire la Rosstat, ponderea organizațiilor neprofitabile din Rusia numai în ianuarie-iulie 2013 a crescut cu 2,4% față de aceeași perioadă din 2012. Acum, numărul organizațiilor neprofitabile, conform calculelor sale, este de 31,7 la sută.

Cu toate acestea, chiar dacă economia se stabilizează, nu trebuie să ne așteptăm că în țară nu vor exista astfel de întreprinderi. În SUA, de exemplu, aproximativ 50% dintre întreprinderile mici și mijlocii nou create ies din activitate în decurs de un an. În același timp, faliții recunoscuți de lege reprezintă doar aproximativ 10% din totalul întreprinderilor.

Cele de mai sus ne permit să concluzionam că este necesar să se desfășoare în mod constant lucrări de management anti-criză.

Pentru o perioadă destul de lungă, majoritatea companiilor rusești s-au dezvoltat haotic, recurgând la tactici de economisire primitivă și confiscare a resurselor. Acum, o determinare semnificativă și proactivă a scopurilor anumitor acțiuni iese în prim-plan.

Una dintre cele mai gândite structuri rusești strategice este compania de asigurări ROSNO, care a făcut pași semnificativi în stabilirea obiectivelor și și-a creat propriul fond de pensii. Aceasta este o mișcare neconvențională. Potrivit Ministerului Muncii, fondurile de pensii colectează aproximativ 3 miliarde de ruble. contributii. Asigurătorii estimează că taxele lor pentru programele de asigurări de pensii sunt aproximativ la fel. Acest raport se poate schimba dramatic în favoarea fondurilor de pensii. Versiunea guvernamentală a capitolului 25 din noul Cod Fiscal (PC) permite întreprinderilor să includă contribuții la fondul de pensii în costurile cu forța de muncă. Acest beneficiu nu este oferit pentru companiile de asigurări. Acțiunile lui ROSNO dacă noul PC va fi adoptat vor fi foarte lungi de vedere. Fondul de pensii de stat, discutând cu asigurătorii cu privire la beneficii, i-a sfătuit să-și creeze propriile fonduri de pensii, mai degrabă decât să caute beneficii de la Guvern și Duma. Fondul de pensii ROSNO a încheiat deja acorduri de pensii non-statale cu compania de asigurări ROSNO și cu o serie de filiale ale acesteia.

După cum arată teoria și experiența confirmă, o încălcare a solvabilității în condiții moderne este o consecință a unei discrepanțe între strategia întreprinderii și tendințele de dezvoltare a situației pieței.

2. Clasificarea strategiilor anticriza

În literatura economică, clasificarea strategiilor din punct de vedere al creșterii economice este utilizată pe scară largă. Gruparea strategiilor după acest criteriu este următoarea:

1) o strategie de creștere concentrată implică îmbunătățirea sau lansarea de noi produse, precum și căutarea de oportunități pentru a îmbunătăți poziția companiei pe piața existentă sau a trece pe o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt următoarele:

O strategie de consolidare a unei poziții pe piață în care o companie face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu un anumit produs pe o anumită piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Pot exista și încercări de implementare a așa-numitei integrări orizontale, în care compania încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;

Strategia de dezvoltare a pieței, care constă în găsirea de noi piețe pentru un produs deja produs;

O strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs care va fi vândut pe o piață deja dezvoltată de companie.

In practica de afaceri, un exemplu pozitiv de aplicare a unei strategii de crestere concentrata a fost demonstrat de Johnson's baby, un brand cu o istorie de peste un secol.In secolul 21, reprezinta mijlocul ideal de ingrijire a unui copil mic.Toate marca produsele sunt dezvoltate în strânsă colaborare cu medicii pediatri.Confirmarea calității produselor Johnson bebelușului este susținută de faptul că toate produsele acestui brand sunt supuse unor studii clinice și sunt testate în laboratoarele Johnson & Johnson. Produsele Johnson pentru bebeluși sunt împărțite în trei grupe, corespunzătoare a trei regimuri de îngrijire a pielii bebelușului: produse pentru schimbarea scutecelor, produse de îngrijire a pielii și produse de baie.Primul grup include șervețele de curățare, cremă pentru scutece și pudră.Toate aceste produse sunt hipoalergenice, ajută elimina iritatiile si inflamatiile, motiv pentru care se folosesc atat in maternitati cat si acasa inca din primele zile de viata bebelusilor.

Al doilea grup include mai mult de 14 articole, inclusiv celebrul ulei, lapte pentru copii (loțiune), cremă și tampoane de bumbac.

În ciuda faptului că produsele brandului au fost inițial destinate exclusiv îngrijirii nou-născuților, compania le poziționează și pentru îngrijirea pielii femeilor. O astfel de repoziționare a permis companiei să atragă noi segmente.

2) strategia de crestere integrata asigura cresterea economica prin achizitia de proprietate, precum si crearea de noi structuri de productie.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată: - o strategie de integrare verticală inversă are ca scop creșterea companiei prin achiziție sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Compania poate fie să creeze filiale care efectuează aprovizionare, fie să achiziționeze companii care efectuează deja aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală inversă poate oferi unei companii rezultate foarte favorabile datorită faptului că dependența acesteia de fluctuațiile prețurilor componentelor și a cererilor furnizorilor va scădea. Mai mult, bunurile ca centru de cost pentru o companie se pot transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse;

Strategia de integrare verticală înainte se exprimă în creșterea companiei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între companie și consumatorul final și anume sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este foarte benefic atunci când serviciile intermediare se extind foarte mult sau când compania nu poate găsi intermediari cu un nivel de muncă de înaltă calitate.

Un exemplu de aplicare a unei strategii de creștere integrată: s-a dezvoltat o concurență foarte dură pe piața de la Moscova a produselor din carne autohtonă. Piața este aproape complet împărțită între șase fabrici de procesare a cărnii, iar orice creștere a vânzărilor nu poate avea loc decât prin câștigarea cotei de piață de la concurenți. La începutul anului 1997, liderul pe piața produselor din carne era cea mai mare fabrică de procesare a cărnii din Moscova, Mikoms. A reprezentat 30% din piață. Cu toate acestea, peste 10 luni, această cotă a scăzut la 17%, drept urmare Mikoms s-a trezit pe locul trei, în spatele Cherkizovsky MPK (cota de piață 28%) și Tsaritsynsky MPK (cota de piață 24%).

O astfel de deteriorare bruscă a poziției Mikoms pe piața din Moscova a fost cauzată de o combinație de circumstanțe nefavorabile. În special, ca urmare a reducerii numărului de animale și a trecerii la carnea importată, utilizarea capacităților de sacrificare a animalelor a scăzut semnificativ. Subutilizarea acestor capacități a avut un impact negativ asupra performanței economice a centralei. Activitățile fabricii au fost afectate negativ și de datoria uriașă a clienților. Situația de la uzină a devenit atât de dificilă încât a apărut întrebarea cu privire la vânzarea pachetului de control controlat de conducerea fabricii.

Noul director general și-a stabilit obiectivul de a scoate uzina din criză în termen de șase luni. Principala și cea mai eficientă măsură pentru dezvoltarea fabricii, propusă de directorul general, este abandonarea intermediarului dintre fabrică și angrosisti, care este Baza Centrală Mikoms, și construirea a două piețe proprii, dintre care una va vinde carne, iar celălalt va efectua comerț cu ridicata mic. Aceste măsuri au condus la o reducere a prețului de vânzare cu amănuntul al produselor fabricii, întrucât intermediarul era exclus din lanțul fabricii și consumatorul final.

La implementarea acestor două strategii, poziția întreprinderii în cadrul industriei se schimbă.

3) se implementează o strategie de creștere diversificată dacă întreprinderea nu se poate dezvolta în continuare pe o anumită piață cu mărfuri vândute într-o anumită industrie.

Principalii factori care determină alegerea unei strategii diversificate de creștere sunt formulați:

Piețele pentru afacerea care se desfășoară se află într-o stare de saturație sau de reducere a cererii pentru produs datorită faptului că produsul este în faza de moarte;

Afacerea actuală oferă un aflux de bani care depășește nevoile, care pot fi investiți profitabil în alte domenii ale afacerii,

O afacere nouă poate provoca un efect sinergic, de exemplu, printr-o mai bună utilizare a echipamentelor, componentelor, materiilor prime etc.;

Reglementarea antimonopol nu permite extinderea în continuare a afacerilor în cadrul acestei industrii;

Pierderile fiscale pot fi reduse;

Accesul la piețele globale poate fi facilitat;

Pot fi atrași noi angajați calificați sau pot fi utilizat mai bine potențialul managerilor existenți.

Principalele strategii de creștere diversificată sunt următoarele:

Strategia de diversificare centrată se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse care sunt cuprinse în afacerea existentă. Adică, producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar producția nouă apare pe baza oportunităților care se află pe piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte puncte forte ale funcționării companiei. Astfel de capabilități pot fi, de exemplu, capabilitățile sistemului de distribuție specializat utilizat;

Strategia de diversificare aferentă (orizontală) presupune căutarea oportunităților de creștere pe piața existentă prin produse noi care necesită o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Cu această strategie, compania ar trebui să se concentreze pe producția de produse fără legătură tehnologică care să folosească capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Întrucât noul produs trebuie să se concentreze asupra consumatorului produsului principal, calitățile acestuia trebuie să fie complementare produsului deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei competențe în producerea unui produs nou;

Strategia de diversificare nelegată (conglomerativă) este aceea că compania se extinde prin producția de produse noi care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse și vândute pe piețe noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent și în special a managerilor, de sezonalitate în viața pieței, de disponibilitatea sumelor de bani necesare, etc.

În sectorul de călători, Arriva, un operator deținut de Căile Ferate Federale Germane, operează ca o întreprindere independentă și are o poziție proeminentă pe piața feroviară de pasageri din Marea Britanie, în ciuda faptului că operează doar două francize în țară.

Strategia Arriva reflectă noțiunea că piețele diferite au cerințe diferite: operează servicii de călători cu autobuze în 12 țări europene; feroviar - în șase țări - Marea Britanie, Danemarca, Olanda, Germania, Polonia și Suedia, peste tot cu sprijin din punct de vedere al veniturilor din exploatare. Unele contracte, cum ar fi cele din Marea Britanie, impun companiei să își asume riscuri de venituri. O serie de contracte prevăd plăți în favoarea companiei asociate cu o scădere a veniturilor, iar riscurile rămân în sarcina administrației cu care a fost încheiat contractul. În Țările de Jos, ambele părți suportă riscuri în ceea ce privește veniturile.

De asemenea, Arriva are o minte largă în politica sa de achiziții. La prima vedere, pare ciudat că o companie de autobuze și căi ferate a achiziționat un depozit de reparații de material rulant în Crewe. Cu toate acestea, la o examinare mai atentă, reiese că la acel moment compania avea deja experiență în întreținerea și repararea materialului rulant, inclusiv pentru alți operatori, de exemplu în Germania, unde are o fabrică mare Arriva Werke Nord în Neustrelitz. Ca urmare a creșterii stabile de peste 10 ani, numărul de personal din sectorul feroviar al companiei a ajuns acum la 6.385 de persoane. (fără a lua în calcul asociațiile în participațiune și alte parteneriate), flota de material rulant operațional totalizează 565 de unități.

Arriva Deutschland este în prezent unul dintre cei mai mari operatori feroviari privați din Germania:

are o flotă de peste 200 de trenuri;

fiecare dintre filialele sale din Germania deține propria infrastructură feroviară, pe care ea însăși o întreține și o folosește pentru servicii de călători și de marfă;

primește taxe de la alți operatori de transport de marfă pentru accesul la 552 km de linii;

are 12 depozite în Germania care deservesc materialul rulant al Arriva și al altor companii de operare și leasing;

efectuează întreținerea trenurilor Osthannoversche Eisenbahnen (majoritatea acțiunilor sale au fost achiziționate de Arriva în 2007), a trenurilor de șlefuit și a altor mașini de șine pentru compania Schweerbau din apropiere, specializată în lucrări de așezare, întreținere, reparare și reconstrucție a căilor.

Arriva nu aplică o singură tehnologie în gestionarea transportului feroviar, nu operează peste tot același tip de material rulant și nu are o strategie de operare uniformă în toată Europa, deoarece fiecare țară este unică. Diversificarea activităților companiei contribuie la creșterea lucrărilor de modernizare și revizie pentru una dintre diviziile Arriva și astfel compensează riscul de câștiguri mai mici în alte sectoare.

Arriva a câștigat competiția pentru importanta franciză Crosscountry datorită recunoașterii expertizei și credibilității sale. Înghețarea prețului combustibilului pentru întreaga flotă de material rulant diesel pe întreaga perioadă a francizei face ca costurile de bază să fie relativ previzibile.

Având o experiență de peste doi ani în deținerea de infrastructură feroviară în Germania, Arriva nu consideră utilă aplicarea acesteia în Regatul Unit, de exemplu în Țara Galilor slab populată, considerând integrarea verticală acceptabilă în rețelele închise. Compania realizează modernizări ale stațiilor și clădirilor selectate în Țara Galilor, ca parte a programului național de dezvoltare a stațiilor, cu aceeași calitate, dar la un cost semnificativ mai mic decât compania de infrastructură feroviară din Marea Britanie Network Rail (care, totuși, oferă suport Arriva în această problemă. ).

Arriva consideră rezonabil să existe o companie de infrastructură separată care să ofere servicii operatorilor. Dacă valoarea taxelor pentru utilizarea infrastructurii poate fi contestată, considerându-le prea mari, atunci principiul în sine este corect. Relația Network Rail cu companiile care operează se îmbunătățește.

Avansarea Arriva pe piața transportului feroviar nu a fost lipsită de eșecuri. Veniturile din transportul de pasageri în 2008 au reprezentat 39% din veniturile totale ale companiei. Veniturile Continental Europe Rail au crescut cu 11,6% (excluzând noile achiziții). Dezvoltarea ulterioară este planificată fără achiziționarea altor companii, ci prin obținerea de noi contracte sau crearea de asociații mixte. Chiar și în timpul unei recesiuni, strategia de creștere a companiei are efect. Fiind prezentă în Europa de peste 10 ani, Arriva a dezvoltat o bază diversificată de operațiuni. Unul dintre motivele urmăririi acestei strategii a fost repartizarea riscurilor. După cum a arătat timpul, chiar și în timpul unei recesiuni, această abordare garantează stabilitatea financiară.

4) o strategie de reducere a producției sau o strategie de lichidare este implementată atunci când o întreprindere are nevoie de o regrupare de forțe, de restructurare structurală sau de lichidare.

Un exemplu din practica de afaceri. Unul dintre segmentele mari ale pieței ruse de calculatoare personale este departamentele și organizațiile guvernamentale. Trebuie remarcat faptul că în prezent Rusia s-a dovedit în mod neașteptat a fi liderul mondial în creșterea vânzărilor de computere, astfel încât segmentul de stat, ca unul dintre cei cu cea mai rapidă creștere, este o bucată delicioasă pentru producătorii de computere. Cu toate acestea, companiilor străine nu pot intra în acest segment, deoarece, conform reglementărilor guvernamentale, majoritatea departamentelor ruse sunt obligate să achiziționeze echipamente numai de la producătorii autohtoni. În acest sens, compania americană Hewlett-Packard (HP) a început asamblarea calculatoarelor la facilitățile companiei ruse Aquarius, care deține toate certificatele și licențele cerute de oficialii guvernamentali și forțele de securitate și poate nu doar asambla PC-uri din componente HP, ci le vinde si. Dacă proiectul se dezvoltă cu succes, HP plănuiește să-și mărească cota pe piața de computere din Rusia.

vânzare faliment anti-criză

Concluzie

O întreprindere are succes numai dacă se află într-o stare de dezvoltare consecventă și constantă. Prin urmare, o strategie de gestionare a crizelor cu drepturi depline este o strategie de creare, captare și menținere a unei anumite nișe de piață, o strategie de avantaj competitiv pe termen lung. Strategia de supraviețuire se realizează într-un timp scurt, noile decizii sunt implementate în mod deliberat într-un mod nedemocratic. Managementul este concentrat în mâinile câtorva indivizi care sunt înzestrați cu toată puterea legitimă necesară pentru a realiza schimbările planificate cu energie și în timp scurt. Strategia este principiul adaptării efective la schimbările de mediu. Condițiile de mediu externe se schimbă rapid, așa că este foarte important să primim feedback prompt din lumea exterioară sub forma unor indicatori care ar caracteriza viitorul - de exemplu, indicatori de creștere a cotei de piață, creșterea satisfacției clienților. La urma urmei, acțiunea proactivă este mult mai eficientă decât acțiunea de eliminare a consecințelor. Dezvoltarea și implementarea managementului strategic al întreprinderilor anti-criză reprezintă probleme cheie în stabilizarea economiei ruse. O strategie de management anti-criză face posibilă recunoașterea în timp a unei crize și, ținând cont de particularitățile acesteia, reducerea severității acesteia.

Descriere bibliografică

Literatura principală

1. Balashov A.P. Management anti-criză / A.P. Balashov.- Novosibirsk, 2010. - 346 p.

2. Zharkovskaya E.P. Management anti-criză /E.P. Zharkovskaya, B.E. Brodsky.- M.: Omega - L, 2011.- 358 p.

3. Korotkov E.M. Management de criza. / E.M. Korotkov. - M.: Editura „INFRA-M”, 2008. - 280 p.

Periodice

4. Belyaeva E.N. Alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii: diversificarea transportului feroviar / E.N. Belyaeva // Economia căilor ferate. - 2011. - Nr. 7. - P. 19-40.

Surse de internet

5. Revista de internet „Afacerea ta” [Resursa electronică]. -Mod de acces: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, gratuit. - Cap. de pe ecran. - (Data accesului 12.10.2013)

6. Management în Rusia și în străinătate [Resurse electronice]. -Mod de acces: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, gratuit. - Cap. de pe ecran. - (Data accesului 12.10.2013)

7. Ziar rusesc [Resursă electronică]. - Mod de acces: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, gratuit. - Cap. de pe ecran. - (Data accesului 12.10.2013)

8. Strategii pentru creștere integrată [Resursă electronică]. -Mod de acces: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, gratuit. - Cap. de pe ecran. - (Data accesului 12.10.2013)

9. Biblioteca științifică centrală [Resursă electronică]. -Mod de acces: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, gratuit. - Cap. de pe ecran. - (Data accesului 12.10.2013)

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Importanța strategiei în managementul strategic al unei întreprinderi moderne. Principalele domenii și metode de dezvoltare a strategiei. Strategii de dezvoltare de referință: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere.

test, adaugat 11.05.2007


Strategia, rolul ei în succesul organizației. Formarea unei baze pentru luarea deciziilor strategice corporative care creează valoare companiei. Specificații strategiei de diversificare, avantaje și dezavantaje. Tipuri de strategii de creștere diversificate.

lucrare curs, adaugat 18.08.2011


Strategii anti-criză ca strategii care optimizează comportamentul întreprinderilor într-o scădere a industriei, familiarizarea cu tipurile. Caracteristici generale ale SA „AGAT”: analiza activităților, luarea în considerare a metodelor de elaborare a unei strategii anti-criză pentru întreprindere.

teză, adăugată 14.12.2013


Tipuri de strategii de dezvoltare a afacerii. Abordări ale dezvoltării strategiei. Strategii de creștere concentrată, integrată și diversificată. Principalele sarcini de dezvoltare a strategiei. Conceptul de decizie strategică. Secvența dezvoltării strategiei.

test, adaugat 23.12.2010


Abordări ale dezvoltării strategiei unei organizații pe piață: concept, conținut, simboluri și alegerea corectă. Strategii funcționale, de portofoliu și de afaceri. Implementarea strategiilor de creștere și contracție concentrate, integrate, diversificate.

test, adaugat 22.07.2014


Conceptul de sistem de strategii de bază de creștere și dezvoltare. Caracteristicile organizatorice și economice ale corporației. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe. Strategii de creștere și dezvoltare corporativă. Strategii și structuri ale holdingurilor. Management strategic.

lucrare de curs, adăugată 11.06.2008


Strategii de creștere și tipurile acestora. Caracteristicile indicatorilor tehnico-economici ai activității magazinului Magnat. Analiza mediului extern. Definirea unei poziții strategice. Sugestii și recomandări pentru implementarea unei strategii de creștere concentrată a magazinului.

lucrare curs, adaugat 09.11.2015


Rolul strategiei în managementul crizelor. Clasificare și metodologie pentru formarea strategiilor economice de management anticriză. Dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru o întreprindere folosind exemplul unei unități structurale a întreprinderii „Autogara”.

lucrare curs, adaugat 13.10.2011


Studiați conceptul de competiție și competitivitate. Analiza strategică a activităților întreprinderii de turism Voyage SRL. Planificarea strategiilor de consolidare a poziției unei companii aflate în recesiune. Sprijin de stat în industria turismului.

lucrare curs, adăugată 04.12.2016


Conceptul de strategie și tipurile sale. Esența strategiei funcționale. Probleme pe care o strategie funcțională le rezolvă. Logistica din punct de vedere al mediului extern si intern al organizatiei. Tipuri de strategii logistice, caracteristici ale dezvoltării și implementării acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pehttp:// www. toate cele mai bune. ru/

Introducere

1. Dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru întreprindere

1.1 Rolul strategiei în managementul crizelor

1.2 Etapele dezvoltării unei strategii anticriză

1.3 Tipuri de strategii anticriză

2 Dezvoltarea managementului crizelor la întreprinderea OJSC Bryanskgradostroitel

2.1 Analiza generală a întreprinderii OJSC Bryanskgradostroitel

2.2 Analiza strategiei anti-criză a Bryanskgradostroitel OJSC

2.3 Propuneri pentru îmbunătățirea strategiei anti-criză a Bryanskgradostroitel OJSC

Lista literaturii folosite

Introducere

Acest curs examinează problema strategiei anti-criză a organizației. Acest subiect este deosebit de relevant și important pentru orice întreprindere, deoarece poate apărea o criză în ciclul de viață al oricărei întreprinderi.

Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul unei întreprinderi în condiții de recesiune, o scădere constantă a principalelor indicatori financiari ai corporației și amenințarea de faliment. Acestea includ un set de măsuri în domeniul planificarii, managementului personalului, finanțelor, relațiilor cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea de faliment sau de o criză semnificativă și de a crea condiții pentru o întoarcere. spre perfecţionarea întreprinderii. Scăderea indicatorilor de producție, financiari și a altor importanți care determină eficacitatea acțiunilor unei companii pe piață este de natură naturală, deterministă.(1)

La elaborarea unei strategii, se efectuează o analiză a mediului extern și intern al activităților organizației, se identifică acei factori de importanță cheie pentru organizație, se colectează și se monitorizează informații despre fiecare factor și pe baza unei evaluări a se determină situația reală a organizației, motivele apariției pericolului și apariția semnelor unei crize.

Scopul cursului este de a studia conceptele generale ale strategiilor anti-criză, precum și aplicarea acestora la întreprinderea Bryanskgradostroitel OJSC.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) dezvăluie conceptul de strategii anticriză, tipurile și rolurile acestora;

2) să analizeze strategia anti-criză a Bryanskgradostroitel OJSC și să prezinte propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.

Obiectul cercetării în această lucrare este societatea pe acțiuni deschise Bryanskgradostroitel. Subiectul studiului este strategia anti-criză a Bryanskgradostroitel OJSC

Când am scris acest lucru de curs, am folosit următoarele metode:

1) metoda de clasificare;

2) metoda de sinteză și analiză;

3) metoda tabelară;

4) metoda de inducție și deducție;

5) metoda structurala.

Acest curs se desfășoară pe 41 de pagini și constă dintr-o parte teoretică și practică.

1 . Dezvoltareanti-crizăstrategiiîntreprinderilor

1.1 RolstrategiiVanti-crizămanagement

Orice situație în care o întreprindere nu are timp să se pregătească pentru schimbările din mediul extern și intern poate fi considerată o criză. Pentru a preveni acest lucru, este necesar să se înțeleagă din timp motivele crizei economiei întreprinderii și să se ia măsuri chiar înainte de manifestarea externă a dificultăților (dificultăți financiare).

Motivele pentru care o întreprindere intră în criză pot fi împărțite în două grupuri:

1. externe, care nu depind de întreprindere sau pe care întreprinderea le poate influența într-o mică măsură;

2. interne, care au apărut ca urmare a activităților întreprinderii însăși.

Cercetările au confirmat că factorii interni sporesc efectul celor externi. Un lanț logic de căutare a cauzelor interne ale crizei economice la întreprinderile rusești poate fi construit pe baza creșterii sau scăderii volumului vânzărilor din ultimii doi ani.

Putem concluziona că ieșirea din criză a întreprinderilor rusești este asociată cu eliminarea cauzelor care au determinat-o, iar procesul de planificare a acestei ieșiri poate fi numit strategie (planificare strategică anti-criză) și tactică (planificare operațională). a managementului crizelor.

În prezent, pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitive, toate întreprinderile trebuie să facă din când în când modificări în activitățile lor de afaceri. Strategia de management al crizei vă permite să stabiliți:

1) modul în care o întreprindere poate rezista schimbărilor din mediul extern (care apar frecvent, neregulat și practic imprevizibil);

2) cu ajutorul ce măsuri preliminare vă puteți menține viabilitatea și vă puteți atinge obiectivele.

Strategia de management al crizei acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei, proceselor de producție, structurii și culturii existente ale oricărui sistem socio-economic, inclusiv al întreprinderilor private și publice. Întreprinderea trebuie să monitorizeze în mod constant factorii cheie de mediu și să tragă concluzii în timp util și corecte cu privire la nevoile sale de schimbare. Impulsul pentru schimbare îl reprezintă situațiile de criză. În funcție de domeniul în care reprezintă o amenințare pentru atingerea obiectivelor întreprinderii, este selectată strategia adecvată anticriză.(2)

Criza unei întreprinderi poate să nu fie atât de evidentă și vizibilă. Situația întreprinderii în acest moment poate părea destul de satisfăcătoare (o situație de succes), dar potențialul de succes este redus, apar perturbări în dezvoltarea întreprinderii, iar capacitățile de protecție în competiție sunt slăbite. Există un decalaj între rezultatele dorite și cele probabile ale întreprinderii. În acest caz, declanșarea unei crize trebuie diagnosticată, iar aceasta nu poate fi eliminată decât prin adoptarea unei noi orientări - de exemplu, inovarea de produs și tehnologică, intrarea pe noi piețe. Astfel de modificări sunt menite să dureze o perioadă lungă de timp.

O întreprindere are succes numai dacă se află într-o stare de dezvoltare consecventă și constantă. Prin urmare, o strategie de gestionare a crizelor cu drepturi depline este o strategie de creare, captare și menținere a unei anumite nișe de piață, o strategie de avantaj competitiv pe termen lung.(4)

Pentru a crea produse competitive, este necesar să vă acumulați toate punctele forte și abilitățile, concentrându-le pe dezvoltarea unui produs care are caracteristicile necesare și pe aducerea pe piață a acestor produse cât mai repede posibil. În lumea high-tech de astăzi, pentru a surprinde cumpărătorul care preferă produsele premium, un producător trebuie să cheltuiască resurse importante pentru cercetarea și dezvoltarea de noi produse și servicii. Prin urmare, o companie care caută să câștige o poziție puternică pe piață trebuie să dezvolte noi produse și tehnologii și să o facă mai rapid decât concurenții. Aceasta este cheia succesului într-o lume a concurenței acerbe. Având în vedere disponibilitatea tot felul de canale de informare, descoperirea de astăzi poate deveni proprietatea concurenților de mâine, care vor vinde un produs asemănător cu al tău, dar la un preț mai mic – iar asta înseamnă pierderea unui avantaj competitiv bazat doar pe inovație.

După cum sa menționat deja, strategia este principiul adaptării efective la schimbările de mediu. Condițiile de mediu externe se schimbă rapid, așa că este foarte important să primim feedback prompt din lumea exterioară sub forma unor indicatori care ar caracteriza viitorul - de exemplu, indicatori de creștere a cotei de piață, creșterea satisfacției clienților. La urma urmei, acțiunea proactivă este mult mai eficientă decât acțiunea de eliminare a consecințelor.

Dezvoltarea și implementarea managementului strategic al întreprinderilor anti-criză reprezintă probleme cheie în stabilizarea economiei ruse. Astfel, putem concluziona că strategia de management al crizei face posibilă recunoașterea în timp a unei crize și, ținând cont de particularitatea acesteia, reducerea consecințelor acesteia.(3)

1.2 Etapedezvoltareanti-crizăstrategii

strategia de management al crizei

Strategia de management al crizei presupune adoptarea unui program strategic, care necesită multă muncă analitică și de proiectare.

La elaborarea unei strategii, se efectuează o analiză a mediului extern și intern al activităților organizației, se identifică acei factori de importanță cheie pentru organizație, se colectează și se monitorizează informații despre fiecare factor și pe baza unei evaluări a se determină situația reală a organizației, motivele apariției pericolului și apariția semnelor unei crize. Diagnosticarea corectă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză.

Analiză extern factori Cu scop identificarea motive criză.

Atunci când se analizează mediul extern, o cantitate mare de informații primite nu poate duce decât la confuzie. Cu toate acestea, o analiză incompletă poate distorsiona situația adevărată. Pentru a forma o imagine clară și de înțeles asupra evoluției situației, rezultatele obținute trebuie comparate corect, reunind mai multe etape de analiză într-un singur întreg:

1. Analiza macromediului, care poate fi împărțit în patru sectoare: mediu politic, mediu economic, mediu social, mediu tehnologic.

2. Analiza mediului concurenţial în funcţie de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenţi din industrie, concurenţi potenţiali, produse substitutive.

După ce au primit informații suficient de extinse despre mediul extern, acesta poate fi sintetizat prin crearea de scenarii.

Scenarii este o descriere realistă a tendințelor care pot apărea într-o anumită industrie în viitor. De obicei sunt create mai multe scenarii, pe care apoi se testează una sau alta strategie anticriză a întreprinderii. Scenarii fac posibilă determinarea celor mai importanți factori de mediu de care întreprinderea trebuie să ia în considerare, unii dintre aceștia vor fi sub controlul direct al întreprinderii (va putea fie să evite pericolul, fie să profite de oportunitate). Dacă există factori dincolo de controlul întreprinderii, strategia anti-criză în curs de dezvoltare ar trebui să ajute întreprinderea să profite la maximum de avantajele sale competitive și, în același timp, să minimizeze eventualele pierderi.

Studiind mediul extern, managerii își concentrează atenția pe a afla ce amenințări și ce oportunități este plin de mediul extern. O metodă destul de populară, folosită și pentru analiza mediului extern, este metoda SWOT, care constă în analiza punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților unei organizații, permițând determinarea potențialului și oportunităților pe care le are organizația(7).

Analiză stat intreprinderi, situat V criză situatii. Alături de analiza mediului extern al întreprinderii, este important să se efectueze un studiu aprofundat al stării sale reale. Înarmat cu aceste cunoștințe și cu o viziune a ceea ce ar trebui să devină întreprinderea în viitor, managerul poate dezvolta o strategie de criză realizabilă pentru a efectua schimbările necesare.

Cu cât poziția actuală a întreprinderii este mai slabă, cu atât ar trebui să fie supusă o analiză critică mai atentă strategia acesteia. O situație de criză într-o întreprindere este un semn fie al unei strategii slabe, fie al unei implementări proaste a acesteia, fie al ambelor.

Atunci când analizează strategia întreprinderii, managerii ar trebui să se concentreze pe următoarele cinci puncte.

1. Eficienţă actual strategii.

Mai întâi trebuie să încercați să determinați locul întreprinderii între concurenți, apoi granițele concurenței (dimensiunea pieței) și grupurile de consumatori pe care întreprinderea le vizează; în sfârșit, strategii funcționale în domeniul producției, marketingului, finanțelor și personalului. O evaluare a fiecărei componente ne va oferi o imagine mai clară a strategiei unei întreprinderi care se confruntă cu o criză, iar evaluarea se realizează pe baza unor indicatori cantitativi. Acestea includ cota de piață a întreprinderii, dimensiunea pieței, marja de profit, mărimea împrumutului, volumul vânzărilor (scăderi sau creșteri în raport cu piața în ansamblu) etc.

2. Forta Și slăbiciune, posibilităților Și amenințări întreprinderilor.

Cea mai convenabilă modalitate de a evalua poziția strategică a unei companii este analiza SWOT. Forța este ceea ce excelează compania. Poate fi în abilități, experiență de lucru, resurse, realizări (cel mai bun produs, tehnologie perfectă, cel mai bun serviciu pentru clienți, recunoaștere a mărcii). Slăbiciunea este absența a ceva important în funcționarea companiei, ceva ce eșuează în comparație cu ceilalți. Odată ce punctele forte și punctele slabe sunt identificate, ambele liste sunt studiate și evaluate cu atenție. Din punctul de vedere al formării strategiei, punctele forte ale unei întreprinderi sunt importante deoarece pot fi folosite ca bază a unei strategii anticriză. Dacă acestea nu sunt suficiente, managerii întreprinderii trebuie să creeze urgent baza pe care se bazează această strategie. În același timp, o strategie anticriză de succes are ca scop eliminarea punctelor slabe care au contribuit la situația de criză. Oportunitățile și amenințările pieței determină, de asemenea, în mare măsură strategia anticriză a unei întreprinderi. Pentru a face acest lucru, sunt evaluate toate oportunitățile din industrie care pot asigura rentabilitatea potențială a întreprinderii și amenințările care au un impact negativ asupra întreprinderii. Oportunitățile și amenințările nu numai că influențează starea întreprinderii, ci indică și ce schimbări strategice trebuie făcute. O strategie de criză trebuie să aibă perspective care se potrivesc cu oportunitățile și să ofere protecție împotriva amenințărilor. O parte importantă a analizei SWOT este evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și amenințărilor acesteia, precum și concluziile despre necesitatea anumitor schimbări strategice.

3. Competitivitate preturi Și cheltuieli întreprinderilor.

Trebuie să se știe cum se compară prețurile și costurile companiei cu cele ale concurenților săi.

În acest caz, se utilizează analiza strategică a costurilor. Metoda prin care se realizează această analiză se numește „lanțul valoric” (Figura 1).

Figura 1 Lanțul valoric

Un lanț valoric reflectă procesul de creare a valorii pentru un produs sau serviciu și include diverse activități și profituri. Legăturile dintre aceste activități pot fi o sursă importantă de avantaj al întreprinderii. Fiecare activitate din acest lanț este asociată cu costuri și, la rândul său, cu activele întreprinderii. Prin raportarea costurilor de producție și a activelor la fiecare activitate individuală din lanț, este posibilă estimarea costurilor acestora. În plus, prețurile și costurile unei întreprinderi sunt influențate de activitățile furnizorilor și ale consumatorilor finali.

Managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a întregului proces de creare a valorii, așa că trebuie luat în considerare lanțul valoric al furnizorilor și clienților finali. Procesul de determinare a costurilor pentru fiecare activitate este plictisitor și complex, dar oferă o oportunitate de a înțelege mai bine structura costurilor întreprinderii. În plus, este necesar să se efectueze o evaluare comparativă a costurilor întreprinderii și a costurilor concurenților săi pentru activitățile sale principale. În acest fel, este posibilă identificarea celei mai bune practici pentru desfășurarea unui anumit tip de activitate, cea mai eficientă modalitate de a minimiza costurile și, pe baza analizei obținute, să începem îmbunătățirea competitivității costurilor întreprinderii.

4. Nota putere competitiv pozitii întreprinderilor.

Evaluarea competitivității costurilor unei întreprinderi este necesară, dar nu suficientă. Puterea poziției întreprinderii (cât de slabă sau puternică este) în raport cu principalii săi concurenți este evaluată de indicatori atât de importanți precum calitatea produsului, poziția financiară, capacitățile tehnologice și durata ciclului produsului. Evaluările arată poziția companiei în comparație cu concurenții săi, dezvăluind astfel unde este slabă și unde este puternică și în raport cu ce concurent.

5. Dezvăluind Probleme, cine a sunat o criză pe afacere.

Managerii studiază toate rezultatele stării întreprinderii în momentul crizei și determină pe ce să se concentreze.

Fără o formulare clară a problemelor care au provocat criza în întreprindere, fără conștientizarea acestora, este imposibil să se înceapă elaborarea măsurilor anticriză pentru întreprindere. Fie sunt aduse modificări minore strategiei, fie strategia este complet revizuită și se dezvoltă una nouă.

6. Revizuire misiuni Și sisteme obiective întreprinderilor.

Următoarea etapă, nu mai puțin importantă, a planificării strategice anticriză este ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii.

Un manager care coordonează politica unei întreprinderi care se află într-o situație de criză trebuie să concentreze toate informațiile obținute în timpul analizei strategice. El trebuie să se gândească dacă compania, în cadrul misiunii sale anterioare, va fi capabilă să depășească criza și să obțină avantaje competitive. Dacă este necesar, misiunea trebuie ajustată. O misiune bine concepută, în care este înțeleasă și în care se crede poate fi un motor puternic pentru schimbări de strategie. Aceasta poate include următoarele:

1. Proclamarea credințelor și valorilor.

2. Tipurile de produse sau servicii pe care întreprinderea le va vinde (sau nevoile clientului pe care întreprinderea le va satisface).

3. Piețele pe care compania va opera:

a) modalități de intrare pe piață;

b) tehnologii pe care întreprinderea le va folosi;

c) politici de creştere şi finanţare.

O misiune clar formulată inspiră și încurajează acțiunea, le permite angajaților întreprinderii să ia inițiativă și formează principalele premise pentru succesul întreprinderii sub diferite influențe asupra ei din mediul extern și intern.

Urmează apoi procesul de ajustare a sistemului de obiective (rezultatele dorite care contribuie la depășirea crizei economice). Managerul compară rezultatele dorite și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni care limitează atingerea rezultatelor dorite și face modificări sistemului de obiective.

Fiecare întreprindere are un anumit sistem de obiective. Ele apar ca o reflectare a obiectivelor diferitelor grupuri:

1. Proprietarii întreprinderii;

2. Angajații întreprinderii;

3. Cumpărători;

4. Parteneri de afaceri;

5. Societatea în ansamblu.

Dacă misiunea este o viziune a ceea ce ar trebui să fie întreprinderea în viitor, atunci sistemul de obiective (obiective pe termen lung și pe termen scurt) este rezultatele dorite corespunzătoare înțelegerii scopului.(5)

Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemelor de planificare strategică, motivare și control utilizate în întreprindere. Obiectivele stau la baza relațiilor organizaționale și evaluează performanța individuală a angajaților, a departamentelor și a organizației în ansamblu. În orice organizație există mai multe niveluri de obiective, creându-se astfel o ierarhie a scopurilor.

Obiectivele de nivel superior sunt concentrate pe termen lung. Acestea permit managerilor să cântărească impactul deciziilor de astăzi asupra performanței pe termen lung. Obiectivele de nivel inferior sunt concentrate pe termen scurt și mediu și reprezintă un mijloc de a atinge obiectivele de nivel superior.

Obiectivele pe termen scurt determină viteza de dezvoltare a companiei, nivelul indicatorilor de performanță și rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat. Nivelul obiectivelor pe care se concentrează managementul de top al unei întreprinderi poate fi cauza unei situații de criză.

Elaborarea unei strategii anti-criză este un proces foarte complex și cu mai multe fațete, deoarece ia în considerare toate punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, obiectivele, precum și toți factorii de mediu.(8)

1.3 felurianti-crizăstrategii

Procesul de planificare strategică se încheie cu planificarea alternativelor strategice pentru întreprindere pentru a depăși criza economică și alegerea strategiei.

Strategie de marketing anti-criză

O strategie de marketing, împreună cu o soluție tactică la problemele actuale, reprezintă un proces holistic, unificat de management al pieței din partea întreprinderilor - producători de mărfuri. Atât programele de marketing pe termen scurt, cât și pe termen lung necesită elaborarea și aplicarea unei strategii care, în condiții date, ar asigura întreprinderii nivelul dorit de activitate și eficiență operațională.

Strategia de marketing servește ca forță motrice pentru alte componente ale planului strategic de management al întreprinderii. Această strategie ar trebui să vizeze menținerea și dezvoltarea vânzărilor, îmbunătățirea producției în conformitate cu cerințele clienților și dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților companiei, manifestat prin extinderea gamei și calității mărfurilor produse. Dezvoltarea de noi piețe și creșterea vânzărilor trebuie să fie de natură pe termen lung, în concordanță cu ciclul de viață al mărfurilor și cu întreprinderea (diviziunile) în sine. În funcție de prognoza situației pieței și de capacitățile întreprinderii în sine, este selectat tipul de strategie de marketing anti-criză.

Strategie se intoarce întreprinderilor pe piaţă. Presupune apariția unei întreprinderi pe piața anterioară cu bunuri sau servicii proprii care nu sunt noi pe această piață și sunt disponibile și de la concurenți. Pentru implementarea acestei strategii este necesară îmbunătățirea organizării marketingului și vânzărilor (formarea personalului, crearea unui departament de marketing, efectuarea cercetărilor de analiză de piață, intensificarea activităților de promovare a produselor, precum și introducerea serviciului post-vânzare). Strategia luată în considerare este cea mai puțin costisitoare pentru restabilirea solvabilității unei întreprinderi, mai ales în cazul în care nișa rămâne neocupată de concurenți sau piața continuă să se extindă. Această strategie este utilizată pentru întreprinderile cu produse care sunt solicitate pe piață. Implementat în stadiul inițial de restabilire a activității normale a întreprinderii. Strategia anti-criză pentru returnarea întreprinderii pe piață a fost folosită pentru a îmbunătăți sănătatea întreprinderilor din industria cauciucului, ingineriei mecanice, mobila, industria textilă și producția de materiale de construcții.

Strategie dezvoltare piaţă.Întreprinderea își extinde vânzările de bunuri și (sau) servicii ca urmare a căutării și creării de noi piețe. Pentru implementarea acestei strategii este necesară stabilirea de noi contacte directe cu consumatorii de produse (inclusiv pe piețele de export), intensificarea creării unei rețele de dealeri pe piețe noi, introducerea instrumentelor de analiză a concurenței (evaluarea indicatorilor, colectarea informațiilor, evaluarea produselor, etc.), planificarea și desfășurarea unei campanii de publicitate. Această strategie este justificată atunci când o întreprindere încearcă să-și extindă piața prin pătrunderea pe noi piețe geografice prin reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, de exemplu. creșterea competitivității produselor. O strategie de dezvoltare a pieței anti-criză a fost utilizată pentru a îmbunătăți starea de sănătate a industriei farmaceutice.

Strategie dezvoltare bunuri. Se realizează prin crearea de produse fundamental noi sau prin modificarea produselor manufacturate deja disponibile pe piețele vechi. Este utilizat pentru întreprinderile care nu au produse care sunt la cerere în rândul cumpărătorilor, precum și dacă există deja dezvoltări ale unui produs în cererea pieței. Această strategie necesită investirea unor resurse financiare suplimentare în dezvoltarea, dezvoltarea și promovarea unui nou produs pe piață. Aceasta este o strategie riscantă pentru o întreprindere de criză, inclusiv în găsirea unei surse de finanțare. Totodată, la reorientarea sortimentului pentru a satisface nevoile clienților solvabili, poate fi singura oportunitate de a relansa activitatea și de a atrage un aflux de resurse investiționale.

Strategii diversificare. Presupune că compania încearcă să pătrundă pe noi piețe, pentru care introduce produse noi în gama sa. De asemenea, o strategie riscantă, poate necesita investiții mari. În condiții de insuficientă conștientizare a nevoilor clienților și a bunăstării lor financiare, această circumstanță este dificilă pentru întreprinderile cu datorii mari. Strategia presupune dezvoltarea de noi produse introduse pe noi piețe.

Strategii îngrijire Cu piaţă(lichidarea unei întreprinderi ca entitate sau diviziune economică). Strategia este adoptată numai după o analiză amănunțită a valorilor economice (continuarea funcționării) și de lichidare. În acest caz, este implicat și factorul social (multe întreprinderi formează orașe, iar lichidarea lor poate duce la o agravare bruscă a tensiunii sociale). Lichidarea unei întreprinderi poate fi fie voluntară, fie forțată (la cererea creditorilor prin instanță). Calculul valorii de lichidare (valoarea unei întreprinderi scoase la vânzare) se bazează pe o evaluare a valorii de piață a activelor și pasivelor. Pentru a lichida (vând) active, o întreprindere este obligată să plătească comisioane intermediarilor, să suporte costuri de dezmembrare și să reducă prețul față de valoarea de piață pentru a asigura lichiditatea. Astfel, valoarea de lichidare este încasările așteptate (după toate costurile și impozitele) din vânzarea activelor companiei.

În procesul de dezvoltare și adoptare a unei strategii anticriză pentru o întreprindere debitoare, este de dorit să se concentreze eforturile pe găsirea opțiunii optime care necesită un minim de costuri inițiale și oferă o rentabilitate maximă a investiției în viitor. Următoarea logică pare a fi cea mai rațională:

1) concentrarea eforturilor pe metode low-cost, continuarea producției de produse deja stăpânite și vândute pe piețele vechi;

2) atragerea de investiții relativ mici pentru a vinde produse pe noi piețe geografice;

3) tranziția către proiecte de investiții mai ambițioase pentru a intra pe piețele existente cu un produs nou etc. (9)

Strategia de producție anti-criză

Reorganizarea activităților de producție se realizează de preferință de o nouă echipă de conducere. Reorganizarea întreprinderii include următoarele domenii:

1) încetarea operațiunilor care nu contribuie la acoperirea costurilor fixe ale întreprinderii;

2) oprirea producţiei de produse neprofitabile sau încercarea de a le transforma în unele profitabile prin reducerea costurilor;

3) căutarea unei surse de finanțare sub formă de capital de risc, în cazul în care compania are un produs subfinanțat, extrem de marginal, care este solicitat pe piață;

4) analiza contractelor de închiriere.

Sarcina principală a managementului producției într-o situație de criză este de a determina condițiile și mijloacele care oferă suport pentru nivelul organizatoric și tehnic necesar de producție, având ca scop stimularea dezvoltării relațiilor de piață, asigurând ieșirea întreprinderii din starea de criză.

Strategie îmbunătățiri calitate produse.Îmbunătățirea calității devine unul dintre cei mai cheie factori care influențează strategia companiei. În prezent, în companiile străine există o mișcare generală către controlul total al calității. Prin urmare, pentru a obține competitivitatea produselor companiilor autohtone, este necesară și introducerea „managementului calității totale”.

Strategie structural perestroika întreprinderilor. Pentru implementarea acestei strategii pot fi luate în considerare următoarele măsuri: separarea industriilor individuale în întreprinderi independente, transferarea unor facilități sociale și culturale în balanța autorităților locale, stoparea industriilor neprofitabile, închiderea liniilor de producție nepromițătoare, reorganizarea producției, modernizarea structurii atelierului, concentrarea echipamente în zone mai mici. Scopul final al unei astfel de reorganizări este optimizarea valorii multiplicatorului Venituri/Active pentru a obține rentabilitatea dorită a activelor.

Strategie schimbări nomenclatură Și sortiment produse. Majoritatea întreprinderilor rusești se concentrează pe producția la scară largă înalt specializată. O gamă mai largă de satisfacție a clienților vă va permite să diferențiați vânzările și să creșteți agilitatea gestionării profitului prin optimizarea politicii dvs. de sortiment. O strategie anti-criză pentru schimbarea gamei și gamei de produse a fost utilizată pentru a îmbunătăți sănătatea întreprinderilor textile și farmaceutice.

Strategie promovare economic eficienţă producție. Toate operațiunile de producție sunt examinate din unghiuri diferite. Se analizează veniturile și costurile, nivelul de standardizare și unificare etc.. Se are în vedere posibilitatea introducerii de noi elemente în procesul tehnologic, noi tipuri de materiale. Pentru a îmbunătăți eficiența producției, echipamentul va trebui probabil înlocuit, modernizat sau cel puțin reparat. Aceste măsuri pot avea un impact semnificativ asupra realizării anumitor structuri de costuri și standarde de calitate, în special pe piețele extrem de competitive(17).

Strategia de personal anti-criză

Îmbunătăţire personal potenţial. Dacă previziunile financiare arată pierderi din activitățile de bază, atunci continuarea afacerii este de obicei asociată cu o schimbare în echipa de management. Managementul personalului întreprinderilor este analizat pe secțiuni funcționale: marketing, producție, finanțe și personal. Responsabilitatea și autoritatea sunt delegate șefilor diviziilor structurale, iar centrele de responsabilitate pentru contabilitatea costurilor și profitului sunt alocate. Echipa este implicată activ în reorganizarea structurii întreprinderii.

Managementul personalului unei întreprinderi de criză este influențat și de extern (reglementarea legislativă a relațiilor de muncă, situația de pe piața muncii, activitatea asociațiilor profesionale și publice) și intern (scopurile companiei, structura organizatorică, stilul de conducere, condițiile de muncă, potențialul de echipă). ) factori.

Politica anti-criză a managementului personalului unei întreprinderi insolvente se concentrează pe dezvoltarea principiilor și priorităților principale ale politicii de personal, planificarea structurii și personalului în scop, rezerve și relocare, crearea și menținerea unei baze de informații privind mișcarea personalului, motivația muncii, formarea un program de adaptare la schimbări, orientare în carieră și recalificare, metode de evaluare a conformității politicilor de personal cu strategia pe termen lung a companiei.

Pentru a restabili solvabilitatea și a readuce întreprinderea la funcționarea normală, caracteristică unei afaceri profitabile și în creștere, pentru a consolida poziția întreprinderii pe piață, managerul trebuie să aibă o echipă capabilă să abordeze munca în mod creativ, profesional și să inverseze situația negativ datorită victoria forțelor constructive asupra forțelor distructive.

Subestimarea rolului factorului uman în condițiile crizei economice a întreprinderilor a dus la pierderea personalului de înaltă calificare și la „irosirea” proprietății importante din punct de vedere strategic. Pe măsură ce antreprenorii competenți acumulează capital și experiență, întreprinderile de criză trec treptat în mâinile proprietarilor eficienți care formează echipe tinere de management care dețin instrumente moderne de piață pentru a lua decizii productive.

Strategie câştig personal potenţial întreprinderilor. Prima acțiune, care afectează toate departamentele, în special cele de marketing și vânzări, contabilitate și finanțe, este selectarea specialiștilor pentru posturile vacante care îndeplinesc cerințele vremii. O schimbare a conducerii este, de asemenea, necesară dacă sunt implementate metode care sunt inadecvate condițiilor actuale și strategiei pe termen lung.

Îmbunătățirea calificărilor personalului, eliminarea dublării, stabilirea interacțiunii între departamente și a obiectivelor de recuperare sunt elementele principale ale politicii de personal a unei întreprinderi de criză. Pentru a se îndrepta în mod eficient către un obiectiv, un manager trebuie să coordoneze munca și să încurajeze oamenii să o finalizeze.

În cele mai multe cazuri, excesul de personal observat la întreprinderile de criză este unul dintre motivele pentru costurile ridicate de producție și managementul neproductiv al personalului.

Implementarea nou metode management. Lupta pentru piețe ne obligă să reconsiderăm rolul de planificare strategică, control și monitorizare. Bugetarea revine pe o bază calitativ nouă, baza de informații de management fiind îmbunătățită prin achiziția de baze de date gata făcute și produse software utilizate în diverse aspecte ale activității (marketing, finanțe, producție, personal/management). Dacă produsele software sunt compatibile între ele, va fi posibilă transformarea datelor din diferite formate de documente și departamente. O strategie anti-criză pentru introducerea de noi metode de management a fost utilizată pentru a îmbunătăți sănătatea întreprinderilor textile, mobilier, farmaceutice, precum și a unei întreprinderi angajate în producția de materiale de construcție.

Reorganizare management afacere.În întreprinderile de criză, este necesar să se adapteze întreprinderea la nevoile „core business” și să se reconsidere fezabilitatea menținerii proceselor non-core. În acest scop, se dezvoltă o nouă structură organizatorică (introducând noi funcții precum planificarea și controlul financiar). Șefii de departamente (centre de responsabilitate) trebuie să dobândească autoritatea și responsabilitatea corespunzătoare pentru activitatea sectorului lor. Pentru a fi gata de adaptare la schimbările din mediul economic, este necesară introducerea unei noi culturi de producție orientată spre piață. O strategie anti-criză pentru reorganizarea managementului întreprinderii a fost utilizată pentru a îmbunătăți starea de sănătate a unei întreprinderi care produce produse din cauciuc.(18)

Strategia financiară anticriză

Elaborarea unei strategii financiare pentru depășirea crizei trebuie să fie în deplin acord cu obiectivul strategic de creștere a valorii activelor nete (sau alinierea acesteia cu previziunile de vânzări), ceea ce duce în final la maximizarea valorii de piață a afacerii și menținându-și atractivitatea investițională. Datorită complexității și decalajelor asociate cu atragerea surselor externe de finanțare, managementul este inițial interesat să evalueze rata de creștere care poate fi susținută folosind surse interne de finanțare.

Dezvoltarea unei strategii financiare anticriză pentru o întreprindere are ca scop construirea unui sistem eficient de management financiar, cu ajutorul căruia este posibilă asigurarea soluționării sarcinilor strategice și tactice ale activităților sale. Reformarea întreprinderii are ca scop rezolvarea unor sarcini strategice precum optimizarea profiturilor, creșterea valorii activelor nete (maximizarea valorii de piață a afacerii), optimizarea structurii capitalului și crearea atractivității investiționale a întreprinderii.

Strategie promovare lichiditate active. Vizând creșterea valorii activelor nete (capital propriu) ca o condiție necesară pentru respectarea direcției strategice de redresare: „restructurare financiară - creșterea valorii activelor nete în același timp cu reducerea pierderilor și creșterea profiturilor - realizarea unor indicatori financiari care caracterizează un afaceri în creștere.”

Multe întreprinderi suportă încă povara costurilor pentru întreținerea proprietăților sociale și culturale care nu le aparțin. Prin urmare, pentru a crește lichiditatea activelor, este necesar, în primul rând, transferarea acestor obiecte în bilanțul autorităților locale și, de asemenea, efectuarea unui audit al activelor necorporale și de producție neutilizate (excedente). Pentru îmbunătățirea structurii activelor circulante, este necesară încasarea creanțelor restante (eventuale lucrări de revendicare, un recurs la o instanță de arbitraj pentru declararea falimentului debitorului, vânzarea datoriilor, cesiunea de drepturi etc.). O strategie anticriză pentru creșterea lichidității activelor a fost utilizată pentru a îmbunătăți starea de sănătate a unei întreprinderi care produce produse din cauciuc.

Strategie optimizare structurilor capital. Se urmărește realizarea unui raport acceptabil între datorie și proprietate, de regulă, în valoarea totală a surselor de finanțare pe termen lung (care se realizează prin creșterea valorii activelor nete), minimizarea costurilor capitalului atras și, în ultimă instanță, , crescând valoarea de piață a afacerii.

Problema atragerii investițiilor care pot crea un impuls puternic pentru dezvoltarea financiară și economică este relevantă pentru majoritatea întreprinderilor. Opțiuni precum emisiunea suplimentară de acțiuni, emisiunea de obligațiuni, atragerea de împrumuturi și împrumuturi pe termen lung, capital străin, subvenții, subvenții, granturi de la stat și alte fonduri, precum și utilizarea leasingului ca metodă de actualizare a activelor fixe sunt luate în considerare.

Primul pas spre optimizarea structurii capitalului este realizarea unei creșteri a valorii activelor nete. Numai după o muncă minuțioasă și eficientă la „îmbunătățirea” proprietății, dându-i statutul de resurse promițătoare de profit în viitor, se poate începe să se ia în considerare opțiuni pentru a atrage surse suplimentare de finanțare.

O strategie anti-criză pentru optimizarea structurii capitalului a fost utilizată pentru a îmbunătăți starea de sănătate a unei întreprinderi de construcție de mașini.

Strategie îmbunătățiri sisteme contabilitate Și Control cheltuieli Vizată organizarea unui sistem de contabilitate de gestiune pentru a concentra atenția conducerii pe identificarea rezervelor interne, managementul strategic și operațional al costurilor și profitului și creșterea competitivității.

O atenție deosebită este acordată gestionării structurii costurilor în ceea ce privește costurile variabile și fixe, forța pârghiei de producție, pragul de rentabilitate și securitatea marginală (zona de putere financiară). Optimizarea politicilor contabile este strâns legată de îmbunătățirea contabilității financiare, fiscale și de gestiune, identificarea beneficiilor calculării costurilor limitate (pe baza costurilor de producție și variabile), creșterea flexibilității prețurilor și managementului profitului. Pentru a reflecta în mod adecvat activitățile întreprinderii, este necesară corectarea erorilor contabile existente, creșterea responsabilității contabililor pentru munca efectuată și extinderea funcțiilor acestora în contabilitatea analitică (managerială).

Strategie optimizare sosit. Include înăsprirea controlului asupra profitabilității produselor și a costului activelor operaționale, utilizarea oportunităților de politică de preț (prețuri de arbitraj) și optimizarea politicii de sortiment. Strategia urmărește scopul identificării valorii adăugate „ascunse” în cadrul întreprinderii în posibile rezerve de divizii (centre de responsabilitate) care pot crește contribuția acestora la acoperirea costurilor fixe și la obținerea profitului dorit.

O strategie de optimizare a profitului anti-criză a fost utilizată pentru a îmbunătăți sănătatea întreprinderilor din industria farmaceutică.

Rezumând luarea în considerare a strategiilor, trebuie menționat că atunci când alegeți o strategie de marketing anticriză, este indicat să concentrați forțele și resursele pe o singură strategie. În alte subsisteme funcționale ale managementului întreprinderii, puteți alege mai mult de o strategie pentru depășirea unei crize, deoarece în unele cazuri se completează reciproc. Integrarea strategiei de marketing cu strategia de producție, strategia de management al personalului, strategia financiară vă permite să determinați planul strategic al întreprinderii.(10)

După ce am examinat aspectele teoretice ale strategiilor anticriză, vom trece la implementarea lor practică folosind exemplul Bryanskgradostroitel OJSC.

2 . Dezvoltareanti-crizămanagementpeafacereOJSC„Bryanskgradostroitel”

2. 1 GeneralanalizăîntreprinderilorOJSC« Urbanist Bryansk»

Societatea pe acțiuni deschise „Bryanskgradostroitel” a fost creată în 1998 ca urmare a fuziunii CJSC SUM „Gradostroitel” și CJSC „Bryanskgradostroitel”.

Capacitate legala societate. Societatea pe acțiuni deschise „Bryanskgradostroitel” denumită în continuare „Compania” este succesorul legal al CJSC SUM „Gradostroitel” și CJSC „Bryansk-Gradostroitel”.

Compania are dreptul, în conformitate cu procedura stabilită, să deschidă conturi de decontare, inclusiv conturi valutare și alte conturi, în băncile Federației Ruse și în străinătate.

Compania are dreptul de a face tranzacții în nume propriu, de a dobândi și de a exercita proprietăți și drepturi personale non-proprietate, să poarte responsabilități, să fie reclamant și pârât într-o instanță de arbitraj, instanță de arbitraj.

Compania poate avea reprezentanțe și sucursale în Rusia și în străinătate, precum și poate participa la capitalul altor persoane juridice.

Pentru a desfasura activitati comerciale, Societatea are dreptul:

efectuează emisiuni suplimentare de acțiuni în cazurile de majorare a capitalului autorizat și formează capital împrumutat prin emiterea de obligațiuni în conformitate cu cerințele legale;

planificați-vă în mod independent activitățile economice, financiare, comerciale;

stabilește în mod independent prețurile și tarifele pentru produsele de producție primară, bunurile și serviciile proprii, cu excepția cazurilor stabilite de lege;

investiți fonduri proprii în activitățile companiilor ruse și străine și ale altor persoane juridice;

investiți fonduri în activitățile companiilor ruse și străine și ale altor persoane juridice;

pune în circulație fonduri și valori mobiliare în scopul realizării de profit;

atrage specialiști ruși și străini pentru muncă;

stabilește în mod independent formele și sumele de remunerare pentru personalul Societății;

efectua orice tranzacții și alte acte juridice care nu sunt interzise expres de lege;

Ţintă Și feluri Activități societate. Scopul principal al activităților Bryanskgradostroitel OJSC este acela de a obține un profit pentru Acționarii săi pe baza satisfacerii nevoilor cetățenilor, entităților comerciale și oricăror alte persoane juridice pentru bunurile, lucrările și serviciile oferite de Companie.

Activități principale ale companiei:

- lucrari de constructie, instalare, reparatii si restaurare;

constructii de cladiri si structuri, inclusiv rezidentiale

activități comerciale, de cumpărare și de intermediar comercial;

munca pregatitoare;

amenajarea și montarea structurilor din beton și beton armat;

îndeplinirea funcţiilor de antreprenor general.

Compania are, de asemenea, dreptul de a desfășura alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse și în conformitate cu aceasta.

Societatea desfășoară activități economice străine în conformitate cu procedura prevăzută de actele legislative și tratatele internaționale ale Federației Ruse.

Compania se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este determinată de legile federale, numai pe baza unui permis (licență) special. În cazul în care condițiile de acordare a unui permis special (licență) prevăd cerința de a se angaja în astfel de activități ca exclusivitate, atunci Compania în perioada de valabilitate a acestui permis special (licență) nu are dreptul să desfășoare alte tipuri de activități prevăzute de acest permis și altele aferente.

Organe management. Organele de conducere ale Societatii sunt:

1. Adunarea generală a acționarilor, care se ține anual nu mai devreme de două și nu mai târziu de șase luni de la încheierea exercițiului financiar.

2. Consiliul de Supraveghere al societății, care exercită conducerea generală a activității Societății, cu excepția soluționării problemelor de competența adunării generale a acționarilor.

3. Un director care, fără o împuternicire, acționează în numele Companiei, o reprezintă în toate organismele guvernamentale, instituțiile, întreprinderile, organizațiile, în instanțe și arbitraj din Federația Rusă și din străinătate, încheie contracte, acorduri, tranzacții și alte acte juridice în numele Societății, emite împuterniciri, deschide conturi curente și alte conturi în bănci; în limitele atribuțiilor sale, emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații Societății, aprobă tabloul de personal, angajează și concediază personal, aplică măsuri de stimulare și impune penalități.

Capitalul autorizat al companiei este de 200 de mii de ruble. La sfârșitul anului 2009, compania avea 151 de angajați. Șeful organizației este Egor Timofeevich Nosov.(19)

JSC „Bryanskgradostroitel” operează în trei piețe din satul Novye Drkovichi, regiunea Bryansk, Bryansk și zonele suburbane din Bryansk.

Principalii concurenți sunt firmele de construcții Dar-Stroy LLC, Tekhstroy LLC, Stroy-Vector LLC și Garant-TEK LLC.

Principalii furnizori de materiale de construcție pentru Bryanskgradostroitel OJSC sunt: ​​Tehelektro Bryansk LLC, StroyServis OJSC, precum și AVIZ LLC

Principalii parteneri ai Bryanskgradostroitel OJSC sunt:

BryanskGiproZem LLC

BryanskGIPstroy LLC

MUP „Bryanskgorstroyzakazchik”

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 Analizăanti-crizăstrategiiOJSC„Bryanskgradostroitel”

În legătură cu situația economică nefavorabilă actuală din regiunea Bryansk și din întreaga țară, întreprinderea a dezvoltat o strategie anti-criză, care include:

1. În domeniul marketingului:

- îmbunătățirea calității și fiabilității produselor Bryanskgradostroitel OJSC ca urmare a măsurilor organizatorice și tehnice (întărirea disciplinei muncii);

- dezvoltarea unui sistem de contracte cu termene flexibile de livrare si plata (reduceri pentru plata anticipata, reduceri pentru executarea la timp si corecta a termenilor contractual);

- menținerea clienților obișnuiți și atragerea altora noi, ceea ce include oferirea de beneficii și reduceri clienților obișnuiți, precum și controlul calității;

- promovarea serviciilor companiei Bryanskgradostroitel OJSC pe noi piețe include o politică activă de publicitate, precum și crearea unui logo al organizației;

2. În domeniul producției:

- înlocuirea echipamentelor învechite se realizează prin achiziționarea de echipamente străine mai scumpe dar și de calitate superioară, efectuarea de cercetări și monitorizarea evoluției progresului științific și tehnologic, participarea la conferințe științifice;

Reducerea costurilor de producție cu 10%, datorită progresului tehnic continuu, introducerii de noi echipamente, mecanizării și automatizării complete a proceselor de producție, îmbunătățirii tehnologiei și introducerii unor tipuri avansate de materiale. De asemenea, este planificată reducerea costurilor de producție prin creșterea productivității muncii cu 7% și reducerea costurilor cu 8%.

De cea mai mare importanță în lupta pentru reducerea costurilor companiei este respectarea celui mai strict regim de economii în toate domeniile producției și activităților economice ale întreprinderii. Implementarea consecventă a regimului de economie la întreprindere se manifestă în primul rând prin reducerea costului resurselor materiale pe unitatea de producție, reducerea costurilor de întreținere și management al producției, eliminarea pierderilor din defecte și a altor cheltuieli neproductive;

- întărirea disciplinei muncii, introducerea răspunderii personale pentru vicii și încălcarea regimului tehnologic;

- extinderea gamei de servicii oferite prin prestarea de servicii pentru reparatii majore ale cladirilor si structurilor.

4. În domeniul finanțelor:

- cresterea profitului cu 20% datorita cresterii venitului total al intreprinderii, imbunatatirii indicatorilor financiari, vanzarea mijloacelor fixe neproductive, scoaterea echipamentelor tehnologice neutilizate;

- îmbunătățirea indicatorilor de lichiditate ai Bryanskgradostroitel OJSC prin reducerea volumului datoriilor pe termen scurt, creșterea volumului activelor circulante și creșterea volumului fondurilor gratuite ale întreprinderii;

- cresterea ratingului de credit al intreprinderii;

- creşterea volumului investiţiilor în sfera socială.

Astfel, ca urmare a implementării acestor măsuri, situația financiară a Bryanskgradostroitel OJSC se va îmbunătăți semnificativ și va fi mai puțin sensibilă la schimbările din mediul extern, deoarece profitul întreprinderii va crește semnificativ și piețele de vânzare ale întreprinderii. se va extinde, reducând astfel riscul unei crize în întreprindere și riscul falimentului organizației.

2.3 promoțiiDeîmbunătăţireanti-crizăstrategiiOJSC„Bryanskgradostroitel”

Pentru a prezenta propuneri de îmbunătățire a strategiei anticriză a Bryanskgradostroitel OJSC, este necesar să se analizeze mai întâi mediul extern și intern al întreprinderii.

Să analizăm mediul extern și intern al întreprinderii folosind analiza SWOT (Tabelul 1).

Tabelul 1 Analiza SWOT a Bryanskgradostroitel OJSC

Documente similare

Conceptul și rolul strategiei în managementul crizelor la o întreprindere. Principii de organizare a implementării unei strategii anticriză. Caracteristicile întreprinderii Holtz LLC, elaborarea unei strategii pentru această organizație pentru a depăși criza financiară actuală.

teză, adăugată 28.06.2010


Rolul strategiei în managementul crizelor. Clasificare și metodologie pentru formarea strategiilor economice de management anticriză. Dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru o întreprindere folosind exemplul unei unități structurale a întreprinderii „Autogara”.

lucrare curs, adaugat 13.10.2011


Mecanisme de management al conflictelor în managementul crizelor la o întreprindere. Program anti-criză pentru lucrul cu personalul. Rolul sindicatelor în managementul anticriză, parteneriatul social. Experiență în managementul crizelor în țări cu economii de piață dezvoltate.

rezumat, adăugat 31.01.2010


Dezvăluirea conceptului și esenței crizei. Luarea în considerare a semnelor și caracteristicilor managementului crizelor, caracterizarea eficacității acestuia, identificarea modalităților și factorilor de îmbunătățire a acesteia. Determinarea rolului strategiei în managementul crizelor la o întreprindere.

lucrare curs, adaugat 27.09.2014


Rolul strategiei în managementul crizelor. Evaluarea activităților SA „HMS Pumps”, identificarea situațiilor de criză la întreprindere. Rezerve pentru creșterea eficienței utilizării resurselor de producție și dezvoltarea activităților inovatoare ale întreprinderii.

lucru curs, adăugat 08.06.2011


Strategie și tactici în managementul crizelor, metode de evaluare a incertitudinii riscului. Evaluarea riscurilor la alegerea unei strategii anticriza pentru compania "Courier" SRL, cercetarea mediului intern si extern, organizarea implementarii unei strategii anticriza.

lucrare de curs, adăugată 22.12.2010


test, adaugat 24.09.2015


Dezvoltarea unei strategii anti-criză pentru organizație. Analiza factorilor externi în vederea identificării cauzelor crizei. Implementarea strategiei anti-criză aleasă și organizarea implementării acesteia. Tactici de management, etape de planificare strategică anticriză.

test, adaugat 18.02.2010


Caracteristicile și caracteristicile specifice ale managementului crizelor în perioada de tranziție. Dezvoltarea unei strategii de marketing și a unui sistem de control în managementul întreprinderilor anti-criză. Etapele redresării din criză și mecanismul managementului anticriză.

curs de prelegeri, adăugat 16.10.2010


Aspecte teoretice și metodologice ale dezvoltării strategiei unei organizații. Experiență în dezvoltarea de strategii pentru companii globale. Analiza mediului extern și a potențialului de resurse al organizației LLC Invest Auto. Propuneri de proiecte pentru îmbunătățirea dezvoltării întreprinderii.

Proprietarii și conducerea majorității companiilor rusești sunt conștienți de faptul că mediul a devenit mult mai amenințător pentru afaceri decât era până de curând. Sfârșitul anului 2008 a fost marcat de o criză economică globală, care a afectat Rusia împreună cu alte țări și continuă până în prezent.

Desigur, anumite măsuri anticriză sunt luate la nivelul guvernului federal și al autorităților regionale, dar acest lucru nu înlătură de pe ordinea de zi necesitatea dezvoltării unui program anticriză pentru fiecare organizație în parte.

Crizele de dezvoltare microeconomică, adică crizele dintr-o organizație, fiind un element sau o consecință a crizelor de la alte niveluri ale economiei, sunt specifice prin conținut, cauze și modele de apariție și dezvoltare.

Cauzele crizei depind de factorii săi, deci sunt împărțite în externe și interne.

Cauzele externe sunt o amenințare din exterior, iar din moment ce sistemul socio-economic interacționează cu mulți subiecți diferiți, structura cauzelor externe are și ea un aspect destul de complicat.

Cauzele interne ale unei crize includ managementul, producția și factorii de piață.

Prezența a cel puțin unui factor este deja o stare pre-criză, dar cel mai mare impact asupra stării generale a unei întreprinderi sau a unei industrii este exercitat de dificultățile din structurile de management. Aceste dificultăți sunt cele mai caracteristice afacerilor moderne, împiedicând funcționarea normală (și eficientă) a sistemelor din cauza apariției crizelor.

Managementul afacerii se bazează pe dezvoltarea unei strategii, adaptarea acesteia la specificul companiei și implementarea acesteia. Strategia unei companii este un plan de management cuprinzător care ar trebui să consolideze poziția companiei pe piață și să asigure coordonarea eforturilor, atragerea și satisfacerea consumatorilor, concurența de succes și atingerea obiectivelor globale. Procesul de elaborare a unei strategii se bazează pe un studiu amănunțit al tuturor direcțiilor posibile de dezvoltare și activitate și constă în alegerea unei direcții generale, a piețelor de dezvoltat, a nevoilor de deservit, a metodelor de concurență, a resurselor atrase și a modelelor de afaceri. Cu alte cuvinte, strategia înseamnă alegerea companiei în ceea ce privește calea de dezvoltare, piețele, metodele de concurență și afaceri.

Stabilirea corectă a obiectivelor ajută la evitarea multor situații neprevăzute care pot duce la consecințe dezastruoase. Pentru a nu se afla niciodată în astfel de situații, șeful unei întreprinderi trebuie să înțeleagă clar sarcinile cu care se confruntă compania sa în viitorul apropiat și, de asemenea, să fie capabil să transmită corect aceste obiective angajaților săi.

Întrucât crizele urmăresc fără încetare fiecare etapă de dezvoltare a unei întreprinderi și toate activitățile acesteia în ansamblu, orice management trebuie să fie anticriză, adică trebuie să țină cont de pericolele și posibilitățile unei crize. Cel mai de preferat este să se creeze departamente anti-criză la întreprindere care să se ocupe direct de aceste probleme.

În orice activitate, inclusiv cea anticriză, locul principal revine strategiei. Existența unei întreprinderi depinde adesea de alegerea acesteia; este un factor decisiv într-o situație de criză. Când se apropie sau apare o criză, toată atenția se îndreaptă către modalități de a depăși criza, de a netezi procesul și de a minimiza daunele aduse acestuia.

Starea de criză a organizației impune specialiștilor să ia anumite măsuri pentru a depăși circumstanțele actuale. Utilizarea corectă a fondurilor și desfășurarea acțiunilor necesare într-o situație specifică ne vor permite să revenim de la recesiune la dezvoltare și rata de creștere planificată a indicatorilor de performanță ai organizației. Utilizarea celor mai noi metode de management și proceduri anticriză este imperativă, deoarece este dictată de condițiile moderne.

O strategie anti-criză este un fel de garanție a dezvoltării stabile a unei organizații. Desigur, nu putem spune că strategia ne permite să evităm complet situațiile de criză. Vă permite doar să reduceți procentul de apariție a acestora și, dacă apar, să vă asigurați că sunt depășite cât mai repede și fără durere posibil. În plus, strategia vă permite să reduceți timpul necesar pentru a decide asupra unei metode de depășire a crizei, care este un factor important.

Literatura modernă rusă și occidentală face posibilă prezentarea unei strategii anticriză ca o hartă strategică formată din 4-5 niveluri de dezvoltare și implementare (Tabelul 1.1.).

În domeniul managementului general, există multe strategii, fiecare dintre ele, într-o măsură sau alta, conține o componentă anticriză. Dar, în general, acestea pot fi combinate în trei grupuri:

Ofensivă (strategii de descoperire);

Defensive (strategii de supraviețuire);

Strategii pentru reducerea și schimbarea tipului de afaceri.

Tabelul 1.1.

Prezentarea modernă pe mai multe niveluri a strategiei anti-criză

ca o hartă strategică

	Descriere
	O strategie anti-criză bazată pe instrumente analitice, inclusiv analiza PEST și SWOT, dezvoltată și oficializată ca proprietate intelectuală a companiei.
	Politica anti-criză este elaborată și implementată în principalele domenii de activitate ale companiei: marketing, finanțe, producție, organizații, personal.
	Activitățile, instrumentele, campaniile, inițiativele (de obicei pe termen scurt) sunt implementate atât în ​​cadrul fiecărei arii de activitate, cât și între acestea.
	Business intelligence, inclusiv analiză și un panou de control cu ​​un set de indicatori cheie de performanță necesari analizei, controlului și ajustărilor la strategia anticriză.
	Politica anti-criză, iar în cadrul acesteia, măsuri, instrumente și altele sunt dezvoltate și implementate pentru fiecare unitate strategică de afaceri a companiei.

Strategiile ofensive sunt create, de regulă, pe baza unor descoperiri și invenții științifice și sunt concepute pentru a ocupa o poziție de lider pe piață sau industrie. Pentru a implementa strategii ofensive, sunt necesare cheltuieli financiare mari, acestea au un grad ridicat de risc, dar, de regulă, dau rezultate excelente. Astfel de strategii sunt implementate prin procese de diversificare a producției, cooperarea acesteia sau intensificarea pieței.

Diversificarea producției poate fi verticală, ceea ce presupune pătrunderea în sfera de activitate a furnizorilor sau consumatorilor, adică în verigile anterioare și ulterioare ale unui mare lanț tehnologic, și orizontală, care este asociată cu pătrunderea în industriile conexe în scopul consolidării. sustenabilitatea economică a organizației.

Strategiile defensive sau de supraviețuire sunt concepute pentru a se asigura că o companie își menține cota de piață existentă și își menține poziția pe piață. Aceste strategii sunt folosite dacă poziția organizației pe piață este satisfăcătoare sau dacă organizația nu are suficiente fonduri pentru a desfășura o strategie ofensivă activă, deoarece îi este frică de măsurile de represalii din partea concurenților puternici.

Strategiile de downsizing și shifting sunt folosite în situațiile în care o organizație trebuie să se regrupeze după o perioadă lungă de creștere sau din cauza nevoii de îmbunătățire a eficienței.

Când apare o criză, se alege între o strategie de reducere sau o strategie defensivă. Sunt disponibile următoarele strategii de reducere: strategie de redresare, strategie de separare, strategie de lichidare, strategie de recuperare și restructurare, strategie combinată.

Strategia de reducere a personalului este utilizată atunci când supraviețuirea organizației este în pericol. Strategiile de reducere, de regulă, sunt concepute pentru a implementa măsuri care vizează îmbunătățirea poziției financiare a întreprinderii ca parte integrantă a managementului crizelor și a falimentului. Aceasta presupune că există o selecție țintită a celor mai eficiente mijloace, strategii și tactici.

Strategiile defensive conțin mai multe modalități principale de protecție: prima cale este consolidarea constantă a poziției competitive; a doua modalitate este de a informa în mod clar concurenții cu privire la intenția de a lua măsuri serioase de represalii în cazul unui atac. Strategiile de reducere și strategiile defensive pot fi utilizate simultan. Unele strategii defensive joacă rolul unei strategii de modificare a prețurilor, de reorientare pe clienți și produse, o strategie de dezvoltare a unui nou produs (serviciu) - raționalizarea gamei de bunuri (servicii), concentrându-se pe vânzări și publicitate.

În contextul unei strategii defensive, are loc o restructurare a tuturor domeniilor de activitate ale organizației pe baza unei centralizări stricte a managementului acesteia. În mod obișnuit, strategiile de creștere și creștere moderată sunt de natură ofensatoare; ofensiv-defensiv – strategie combinată; pur defensiv - o strategie de reducere a activității.

În general, orice măsuri anticriză de natură strategică și tactică sunt eficiente dacă ajută la prevenirea insolvenței și falimentului organizației și, ulterior, previn o criză economică severă într-o întreprindere care funcționează cu succes.

Tehnologia de dezvoltare și etapele de implementare a strategiei anticriză

Dezvoltarea unei strategii anti-criză înseamnă obținerea (formalizarea) cunoștințelor despre cum să atingă obiectivele strategice de a scoate o întreprindere din criză și de a obține creștere economică și succes.

Algoritmul pentru dezvoltarea unei strategii anti-criză include următorii pași.

Se realizează o analiză a factorilor externi cu care interacționează organizația pentru a identifica cauzele crizei. O cantitate semnificativă de informații dobândite atunci când se analizează mediul extern duce de obicei la confuzie. Cu toate acestea, o analiză insuficientă denaturează situația reală. Pentru a forma o imagine distinctă și clară a evoluției situației, rezultatele obținute trebuie corect corelate și combinate într-un singur întreg, mai multe etape de analiză:

Analiza macromediului, acesta poate fi împărțit în patru sectoare: mediu politic, economic, social și tehnologic;

Analiza mediului concurenţial, care constă din cinci componente: cumpărători, furnizori, concurenţi din industrie, posibili noi concurenţi, produse substitutive.

După ce ați primit informații despre mediul extern, le puteți sintetiza folosind metoda de creare a scenariilor. Scenariile sunt descrieri realiste ale tendințelor care ar putea apărea într-o anumită industrie în viitor. Scenariile identifică cei mai importanți factori de mediu pe care organizația trebuie să-i ia în considerare.

Dacă există factori care sunt în afara controlului organizației, strategia în curs de dezvoltare ar trebui să ajute organizația să profite la maximum de toate beneficiile, precum și să minimizeze posibilele pierderi.

Atunci când studiază mediul extern, managerii trebuie să își concentreze atenția pe a afla ce amenințări și ce oportunități include mediul extern.

Pe lângă analiza mediului extern al organizației, este important să se efectueze un studiu amănunțit al stării sale reale. O situație de criză într-o organizație este un semn fie al unei strategii slabe, fie al unei execuții proaste, fie al ambelor. Având toți indicatorii, managerul vede ce ar trebui să devină organizația în viitor și poate dezvolta o strategie anti-criză realizabilă. Atunci când iau în considerare strategia unei organizații, managerii ar trebui să acorde atenție cinci aspecte principale.

1. Eficacitatea strategiei actuale.

În primul rând, trebuie să determinați locul organizației între concurenți, apoi dimensiunea pieței și a grupurilor de consumatori pe care organizația le vizează; apoi trecem la domeniile de producție, marketing, finanțe și personal. Evaluarea fiecărui factor va oferi o imagine mai clară a strategiei unei întreprinderi care se confruntă cu o criză.

2. Puterea și slăbiciunea, oportunitățile și amenințările pentru întreprindere. Cea mai semnificativă modalitate de a evalua poziția strategică a unei companii este analiza SWOT.

Analiza mediului extern al companiei ne permite să identificăm oportunitățile cheie de succes în afaceri pentru a dezvolta o strategie. Analiza factorilor interni de dezvoltare ne permite să identificăm competențele cheie ale companiei pentru implementarea unei strategii competitive (putere, slăbiciune, oportunități, amenințări).

Puterea este ceea ce o organizație are succes. Constă în abilități, experiență, tehnologie, servicii excelente pentru clienți, recunoaștere.

Slăbiciunea este absența a ceva semnificativ în funcționarea companiei, ceva ce nu poate face în comparație cu ceilalți. Odată ce punctele forte și punctele slabe sunt dezvăluite, toate componentele sunt examinate și evaluate cu atenție. O parte semnificativă a analizei SWOT este evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, amenințărilor și oportunităților acesteia, precum și concluziile despre necesitatea unor schimbări strategice.

3. Competitivitatea prețurilor și costurilor întreprinderii.

Prețurile și costurile companiei sunt comparate cu prețurile și costurile concurenților. Așa puteți descoperi cea mai bună practică pentru efectuarea unui anumit tip de activitate, cea mai eficientă modalitate de a minimiza costurile și, pe baza analizei obținute, să treceți la creșterea competitivității de cost a organizației. Metoda prin care se realizează această analiză se numește „lanțul valoric” (Fig. 1.1.).

Orez. 1.1. Lanțului valoric

Lanțul valoric reflectă procesul de creare a valorii unui serviciu și include o varietate de activități și profituri. Această metodă face posibilă verificarea modului în care fiecare tip de activitate al companiei corespunde celor mai buni indicatori din industrie.

Pe baza informațiilor primite, în viitor, puteți planifica în mod eficient succesiunea unui anumit tip de activitate, puteți alege o metodă pentru a minimiza costurile și puteți determina modalități de creștere a competitivității costurilor organizației.

4. Evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii.

Pentru evaluarea situației sunt necesare răspunsuri la o serie de întrebări: poziția competitivă a companiei va fi consolidată sau slăbită în același timp cu menținerea strategiei pe care o aplică în prezent, ce poziție ocupă compania în ceea ce privește principalii factori cheie de succes față de concurenți și compania are (dacă da, de ce) avantaj competitiv sau se află într-o poziție favorabilă din acest punct de vedere. Evaluările cantitative ale puterii competitive arată pozițiile slabe și puternice ale unei companii și, de asemenea, permit o evaluare precisă a capacității companiei de a-și proteja poziția pe piață.

5. Identificarea problemelor care au provocat criza în întreprindere.

Această direcție ne permite să rezumăm și să studiem toate rezultatele obținute în timpul analizei și să stabilim care probleme specifice asociate dezvoltării și implementării politicii anticriză sunt cele mai semnificative.

Astfel, fără a formula problemele care au provocat criza la întreprindere, fără a căuta reflectarea acestora în activitatea economică în derulare, este imposibil să se înceapă elaborarea măsurilor anticriză la toate nivelurile.

Următoarea etapă, nu mai puțin importantă, este diagnosticarea și prognozarea falimentului. În același timp, se acordă multă atenție îmbunătățirii mecanismului de predicție a insolvenței unei organizații pentru a preveni falimentul.

În practică, a fost dezvoltat un număr destul de semnificativ de metode de predicție a insolvenței unei organizații. Cu toate acestea, nu toți sunt pregătiți să rezolve problemele de diagnosticare a situației financiare și de evaluare a bonității. Modelele străine nu pot fi întotdeauna adaptate la practica sistemului contabil rusesc, iar acest lucru, la rândul său, duce la subiectivitatea prognozei.

Modelele multifactoriale populare pentru prezicerea falimentului unei organizații sunt modelul Altman, modelul Taffler, modelul Lees, modelul Chester, modelul cu cinci factori al lui Saifulin și Kadykov; modelul cu patru factori al Academiei Economice de Stat din Irkutsk.

Lucrarea economistului occidental E. Altman, care, folosind aparatul de analiză discriminantă multiplicativă, a elaborat o metodologie de calcul al indicelui de bonitate, este foarte renumită în acest domeniu. Indicele de bonitate (Z) are următoarea formă:

Z = 3,3 – K 1 + 1,0 – K 2 + 0,6 – K 3 + 1,4 – K 4 + 1,2 – K 5 (1)

K 1 – Profit înainte de impozitare / Active;

K 2 – Venituri / Active;

K 3 – Capital propriu (evaluare de piață) / Capital strâns (evaluare bilanţ);

K 4 – Profit reinvestit / Activ;

K 5 – Capital de rulment net / Active.

Valoarea indicelui Z critic< 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z >2.675 – despre o poziție financiară destul de stabilă.

Altman a identificat un interval (1,81-2,99), numit „zona de incertitudine”, în afara căruia, cu o probabilitate foarte mare, ne permite să facem următoarele ipoteze cu privire la firma evaluată: dacă Z< 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z >2.99, atunci judecata este exact invers.

Oamenii de știință de la Academia Economică de Stat din Irkutsk au propus un model integral cu patru factori pentru prezicerea riscului de faliment - modelul R, care are următoarea formă:

R = 8,38K 1 + K 2 + 0,054K 3 + 0,64K 4 (2)

K 1 – capital de lucru / active;

K 2 – profit net / capital propriu;

K 3 – venituri din vânzări / active;

K 4 – profit net / costuri integrale.

Probabilitatea de faliment a unei întreprinderi în conformitate cu valoarea modelului R se determină astfel: R este mai mic decât 0 – probabilitatea de faliment este maximă (90 - 100%); R = 0 – 0,18 – probabilitatea de faliment este mare (60 – 80%); R = 0,18 – 0,32 – probabilitatea de faliment este medie (35 – 50%); R = 0,32 – 0,42 – probabilitatea de faliment este scăzută (15-20%); R mai mare de 0,42 – probabilitatea de faliment este minimă (până la 10%).

Diagnosticarea în timp util a acestor indicatori vă permite să evitați falimentul.

Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemelor de planificare strategică, stimulare și control utilizate în organizație. Procesul de planificare strategică se încheie cu formularea metodelor de analiză strategică și planificare a alternativelor strategice pentru depășirea crizei economice ale organizației și implementarea alegerii strategiei.

Strategia anti-criză include domenii precum reducerea costurilor, închiderea departamentelor, reducerea personalului, reducerea volumelor de producție și atragerea de resurse suplimentare. Dar toate aceste acțiuni duc la un rezultat pozitiv doar dacă strategia anti-criză aleasă este implementată cu competență.

Pentru implementarea unei strategii este necesar să se treacă la procesul de determinare a tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională).

Implementarea strategiei anti-criză cuprinde mai multe etape:

În sfârșit, înțelegeți strategia și obiectivele anti-criză dezvoltate, nivelul de conformitate a acestora între ele;

Comunicați în detaliu angajaților ideile noii strategii și sensul obiectivelor pentru a-i implica pe scară largă în procesul de implementare a strategiei anticriză;

Aliniați resursele cu strategia anticriză implementată.

Dar, indiferent de amploarea noii strategii, este necesar să se asigure un nivel ridicat de control asupra progresului implementării acesteia. De asemenea, este important de luat în considerare faptul că pot apărea unele obstacole în implementarea strategiei: lipsa resurselor și a fondurilor, rezistența personalului, constrângerile de timp etc. Toți acești factori trebuie luați în considerare în etapa de elaborare a unei strategii anticriză. și trebuie elaborate măsuri pentru eliminarea acestora. În caz contrar, implementarea strategiei, în special a celor asociate cu schimbări majore (de exemplu, reorganizare), poate fi amânată pe termen nelimitat, ceea ce în mod evident nu va aduce beneficii organizației.

Multe depind nu numai de conducerea organizației, ci și de managerii de nivel mediu și inferior, care adesea modelează rezultatul imediat.

Pentru implementarea cu succes a unei strategii anti-criză, nu este mai puțin importantă interacțiunea și cooperarea diferitelor departamente și niveluri ale organizației, care trebuie să își stabilească sarcina principală de depășire a crizei.

O strategie este un plan, ale cărui rezultate nu pot fi prezise cu acuratețe completă. Pentru a face acest lucru, trebuie să monitorizați cu atenție progresul strategiei și, dacă apar probleme, să puteți utiliza opțiuni alternative. Aceasta este o trăsătură distinctivă a strategiei anticriză. La implementarea unei strategii, pot apărea dificultăți care dezvăluie lacune în planificare. Atunci este necesar să luăm măsuri radicale pentru a rezolva aceste probleme.

Ultima și cea mai importantă etapă în implementarea strategiei anticriză este evaluarea și controlul asupra implementării strategiei. Această etapă ajută la determinarea în ce măsură implementarea strategiei va duce la atingerea obiectivelor organizației.

Dacă o organizație monitorizează în mod constant apariția unei amenințări externe și are, de asemenea, timpul necesar pentru a dezvolta un răspuns eficient, poate elimina toate problemele. Dar într-o criză, există o perioadă de timp strict limitată pentru a dezvolta măsuri eficiente. De aceea, este necesar să ne străduim pentru paralelismul muncii. Și pentru a face acest lucru, va trebui să schimbați sistemul de management existent, ceea ce va avea un impact dureros asupra muncii angajaților.

Specialiștii externi pot oferi asistență semnificativă în implementarea managementului crizelor. Se angajează o firmă de consultanță „exterior”, care preia funcțiile unui centru anticriz, dezvoltă și adesea implementează o strategie anticriză. Acest model de comportament este optim pentru companiile care nu dispun de resurse umane capabile să dezvolte și să implementeze un management eficient al crizelor. Dar pot fi și angajați ai companiei în sine. Prezența inițială în companie a unui sistem de planificare strategică și a unei echipe sau departament anti-criză preformat este cea mai bună opțiune.

Literatură

4. Baksha N.V. Management anti-criză: manual - Tyumen, Editura Universității de Stat Tyumen, 2013 - p. 56, 160.

5. Basovsky L.E. Prognoza și planificarea în condițiile pieței: un manual. – M.: INFRA-M, 2008 – p. 132.

6. Blank I.A. Management financiar. Curs de pregatire. Ediția a patra, revizuită și extinsă. – Kiev: Nika-center, 2008 – p. 613.

7. Valdaytsev S.V. Management anti-criză bazat pe inovare: un manual - M.: TK Welby: Prospect, 2008. - p. 258.

8. Elistratova T.G. Probleme de gestionare a potențialului de muncă al unei organizații: disertație. pentru cererea de angajare uh. Etapa. Ph.D. econ. n. – Barnaul, 2008.

9. Zaharov V.Ya. Managementul anticriză: teorie și practică: manual - ed. a II-a, revăzută. si suplimentare – M.: UNITATEA, 2009. – p. 89.

10. Dintele A.T. Management strategic: manual, revizuirea a 2-a. si suplimentare M.: Prospekt, 2008. – p. 140.

11. Kvartalnov V.A. Management strategic. Experiență modernă de management - M.: Finanțe și Statistică, 2009. - p. 173.

12. Kovalev V.V. Analiza activitatilor economice. – M. Prospekt, 2009 – p.21.

13. Korenkova S.I. Analiza economică (Analysis of economic activity): manual. Movilă. Editura „Zauralye”, 2008 – p.147.

14. Korolev V.I. Tehnologii moderne de management: manual / All-Russia. acad. comerț exterior - M.: Master, 2012. - p. 258.

15. Korotkov E.M. Management anti-criză: manual - M.: INFRA-M, 2010. - p. 185.

16. Kruglova N.Yu. Management de criza. Tutorial. – M.: Knorus, 2009 – p. 18.

17. Kuznetsov S.Yu. Management de criza. Curs de prelegeri: manual educațional și metodologic - M.: Finanțe și Statistică, 2010. - p. 49,50.

18. Kukushkina V.V. Managementul anti-criză: monografie. – M.: INFRA-M, 2011. – p. 234.

19. Magura M. Managementul organizatiei in conditii de criza. Articol din revista „Managementul personalului”, 2009, nr.2.

20. Mazilkina E.I. Managementul competitivităţii: manual - M.: Omega-L, 2009. - p. 84.

21. Makarkina N.L. Planificarea dezvoltării unei organizații: un manual. Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen, 2011. – p. 54.

22. Popov R. A. Management anticriză: manual - ed. a II-a, revăzută. si suplimentare – M.: Liceu, 2008. – p. 268.

23. Rumyantseva E.E. Management financiar: manual; Ross. acad. stat servicii sub președintele Federației Ruse. – Moscova: RAGS, 2010. – p. 86.

24. Teplova T.V. Deciziile de management: strategie și tactică: manual - M.: IChP „Editura Magister”, 2009. - p. 128.

25. Terekhova S.A. Management financiar: manual. Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen, 2011 – p. 72, 198-201.

26. Fainshmidt E.A. Teoria managementului crizelor: metodă educațională. complex; Ross. acad. stat servicii sub președintele Federației Ruse, Int. Institutul de Stat servicii si management. – Moscova: RAGS, 2010. – p. 58.

27. Shamray A.A. Ciclul de viață al unei întreprinderi mici: runda 2/Național. sistem inst. cercetare probleme ale antreprenoriatului; – M.: Fundația Misiune Liberală, 2010. – p. 122.

28. Sharapova T.V. Management strategic: manual. – Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen, 2010 – p.96-100.

Introducere…………………………………………………………………………………………….4

1. Strategia anti-criză a întreprinderii………………………………………...6

1.1 Criza întreprinderii: concept, forme, cauze………………………………6

1.2. Etapele dezvoltării și implementării strategiei anticriză a organizației……………………………………………………………………………………………..10

1.3 Tipuri de alternative strategice ale întreprinderii……………………………………………23

2. Strategia anti-criză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”......27

2.1 Caracteristicile Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”……………..27

2.2 Analiza activităților financiare și economice ale Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”……………………………………………………………………………… ….

2.3.Analiza procesului de dezvoltare și organizare a strategiei anti-criză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”…………………………………………………………………32

3. Direcții pentru îmbunătățirea strategiei anticriză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”…………………………………………………………………35

3.1 Elaborarea de propuneri pentru managementul crizelor la Întreprinderea Unitară de Stat Federală „Uzina Karachevsky „Electrodetal”…………………………………………………………………35

3.2 Calculul eficacității activităților…………….37

Concluzie………………………………………………………………………………………………..41

Referințe…………………………………………………………………..42

Aplicații……………………………………………………………………………………..43

Introducere

În acest moment, Rusia se află la prima etapă, de tranziție, de dezvoltare a relațiilor de piață. O economie de piață este rezultatul unui lung proces istoric. Sarcinile în această etapă sunt: ​​realizarea echilibrului material și financiar al economiei naționale; schimbarea stereotipurilor de creație și comportament; instruirea personalului nou; dezvoltarea strategiei de management.

Au trecut doar puțin mai mult de 10 ani de la începutul reformelor radicale ale pieței din Rusia. Desigur, o nouă politică de management în Rusia nu ar putea apărea în mod obiectiv într-o perioadă atât de scurtă de timp.

De-a lungul anilor de formare, în Rusia modernă s-au acumulat multe probleme, fără a le rezolva, ar fi inutil să vorbim despre integrarea în continuare a afacerii noastre în comunitatea mondială. Acestea sunt probleme: formarea managerilor în conformitate cu standardele internaționale; înțelegerea esenței managementului de către liderii ruși; incapacitatea de a lua decizii; profesionalism scăzut și multe probleme mai grave care necesită multă atenție. Managerii trebuie să corecteze deficiențele inerente mecanismului pieței interne. Principalul lucru este competitivitatea. Și ne vom dezvolta în sistemul global de piață.” Aceasta este una dintre cele mai grave probleme din această perioadă de tranziție.

Cea mai mare greșeală a managerilor moderni este că se alocă foarte puțin timp problemelor strategiei generale a întreprinderii, crește competitivitatea întreprinderii pe piață, creează condiții pentru pregătirea profesională a lucrătorilor și implică lucrătorii în managementul producției.

Scopul acestui curs este de a dezvălui strategia anti-criză a întreprinderii pe baza datelor teoretice și practice.

Obiectivele cursului:

1. Dezvăluie probleme teoretice privind managementul anticriz al unei întreprinderi.

2. Efectuați o analiză a strategiei anti-criză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”.

3. Sugerați modalități de îmbunătățire a strategiei plantei.

Obiectul cercetării pentru această lucrare de curs este Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Uzina Karachevsky „Electrodetal”, deoarece până de curând se afla într-o situație foarte dificilă și pentru acest curs există oportunități extinse de analiză a strategiei de management al instalației.

1. Strategia anti-criză a întreprinderii

1.1 Criza întreprinderii: concept, forme, cauze

O criză în sensul larg al cuvântului înseamnă o schimbare de la o tendință de dezvoltare în creștere la una în scădere. Este o caracteristică integrală a unei economii de piață. Pe baza acestei premise, orice management este anti-criză, iar conținutul și metodele de management eficient (convențional) și anticriză nu diferă.
Evident, pornind de la ea, este greu de găsit o definiție specifică a managementului crizelor. În consecință, este necesar să „îngustăm” conceptul de criză, să îi diferențiem fazele.

Fazele crizei diferă în conținut, consecințe și măsuri necesare pentru eliminarea lor.

Prima este o scădere a profitabilității și a volumelor de profit (criză în sens larg). Consecința acestui fapt este o deteriorare a poziției financiare a întreprinderii, o reducere a surselor și rezervelor pentru dezvoltare. Soluția problemei poate sta atât în ​​domeniul managementului strategic (revizuirea strategiei, restructurarea întreprinderii), cât și al managementului tactic (reducerea costurilor, creșterea productivității).

Al doilea este nerentabilitatea producției. Consecința este o scădere a fondurilor de rezervă ale întreprinderii (dacă există - în caz contrar, începe imediat a treia fază). Soluția problemei se află în zona managementului strategic și este implementată, de regulă, prin restructurarea întreprinderii.

Al treilea este epuizarea sau absența fondurilor de rezervă. Compania alocă o parte din capitalul de lucru pentru a compensa pierderile și, prin urmare, trece la modul de reproducere redusă. Restructurarea nu mai poate fi folosită pentru a rezolva problema, deoarece nu există fonduri pentru a o realiza. Avem nevoie de măsuri prompte pentru a stabiliza poziția financiară a întreprinderii și a strânge fonduri pentru restructurare. Dacă astfel de măsuri nu sunt luate sau eșuează, criza trece în a patra fază.

Al patrulea este insolvența. Întreprinderea a atins acel prag critic atunci când nu există mijloace de finanțare chiar și de reproducere redusă și (sau) de a plăti obligațiile anterioare. Există amenințarea cu oprirea producției și (sau) faliment. Sunt necesare măsuri de urgență pentru a restabili solvabilitatea întreprinderii și a menține procesul de producție.

Astfel, faza a treia și a patra se caracterizează prin condiții de funcționare nestandardizate, extreme ale întreprinderii, necesitând măsuri urgente forțate. Punctul cheie aici este apariția sau insolvența iminentă. În opinia noastră, această situație ar trebui să facă obiectul managementului crizei. Să ne oprim mai detaliat asupra definiției insolvenței.

Formula economică a crizei. Aici criza este considerată o amenințare imediată pentru supraviețuirea întreprinderii. Există două aspecte - extern și intern.

Extern este capacitatea întreprinderii de a mobiliza cantitatea necesară de capital de lucru pentru a-și îndeplini obligațiile față de creditori - plata și gestionarea datoriilor.

Intern - în capacitatea de a furniza volumul de capital de lucru necesar pentru desfășurarea activităților de afaceri. Menținerea cantității de capital de lucru la nivelul corespunzător se realizează în detrimentul numerarului și al resurselor echivalente ale întreprinderii. Astfel, în sens economic, o criză înseamnă o lipsă de fonduri pentru a susține nevoile actuale economice (de producție) și financiare (creditori) de capital de lucru.

Nevoia financiară actuală de capital de lucru (TFC) este definită ca fiind suma plăților care trebuie efectuate la momentul calculării formulei de rambursare a datoriilor (inclusiv dobânda la acestea), precum și amenzile și penalitățile (în caz de întârziere a plăților) pentru perioada planificată. Acoperit prin numerar sau tranzacții de compensare reciprocă acceptabile pentru creditori din punct de vedere al conținutului și al condițiilor.

Necesarul economic actual de fond de rulment (TCC) este diferența dintre valoarea cheltuielilor de producție și neproducție pentru perioada planificată, pe de o parte, și volumul rezervelor de producție ale întreprinderii în limitele prevăzute de deviz, pe de altă parte. Cu alte cuvinte, dacă, conform estimării, consumul lunar de materii prime A este de 10 milioane de ruble, în timp ce în depozit există doar 8 milioane de ruble, atunci TCP este de 2 milioane de ruble. Dacă în depozit există materii prime în valoare de 12 milioane, atunci nu este nevoie de capital de lucru (nu apare o nevoie „negativă”).

Determinarea valorii de prag a TCP, a cărei imposibilitate este critică, depinde de industrie și de alte caracteristici ale întreprinderii. De exemplu, în chimie și metalurgie există un volum de producție minim admisibil din punct de vedere tehnologic, dar pentru prelucrarea metalelor nu există așa ceva. De asemenea, volumul cheltuielilor fixe (de regie) nu poate servi drept criteriu clar pentru valoarea de prag a necesarului de capital de lucru, deoarece acesta poate fi ajustat. TCP este acoperit de tranzacții în numerar sau compensate acceptabile pentru întreprindere în ceea ce privește conținutul și condițiile (adică, livrarea la timp la un preț acceptabil a exact acele bunuri și servicii pentru care ar fi cheltuit fondurile întreprinderii).

Numerar - numerar efectiv și echivalent de numerar (în prezent, până la 85% din toate decontările sunt efectuate prin scheme de compensare reciprocă). Este suma de numerar care indică determinarea stării de criză a întreprinderii.

În primul rând, fiecare tranzacție de compensare poate fi redusă destul de ușor la o valoare monetară (ținând cont de costurile și pierderile de timp).

În al doilea rând, anumite active pe termen scurt diferă foarte mult în ceea ce privește gradul de lichiditate. Astfel, conturile de încasat pot fi fără speranță, indiferent de termenele și obligațiile formale de rambursare a acestora, iar stocurile de produse finite pot fi greutate. Totodată, prezența acestora nu asigură în niciun fel solvabilitatea reală a întreprinderii, care este determinată în cele din urmă de numerar.

Astfel, logica standard de calcul economico-financiar nu se aplică aici. La calcularea numerarului și a fondurilor echivalente ale unei întreprinderi, doi factori sunt de importanță fundamentală - structura nevoilor întreprinderii (materii prime, provizii, numerar) și timpul în care aceste nevoi trebuie satisfăcute.

Factorul timp. Timpul are întotdeauna un preț economic, dar într-o criză este calculat pe cu totul alte temeiuri decât, să zicem, atunci când se analizează un proiect de investiții. Astfel, o întârziere la plată în valoare de 500 de salarii minime (salariul minim) după 3 luni. poate duce la prăbușirea tuturor obligațiilor întreprinderii, chiar și a celor care trebuie rambursate în câțiva ani. Această împrejurare determină prețul fiecărei zile din aceste 90, adică. apare un fel de „efect relativist”.

Prețul timpului este luat în considerare în procedurile standard de actualizare utilizate în calculele financiare. Aceste proceduri se bazează pe reducerea valorii fluxului de numerar viitor cu o anumită sumă, care depinde de durata de așteptare a primirii fondurilor și de rata de actualizare. Acesta din urmă ia în considerare ratele inflației și comisioanele de risc de investiții. Amploarea sa este un aspect cheie al factorului timp. Economiile țărilor dezvoltate se caracterizează prin rate de actualizare de 5-7%.

Un alt aspect important, inclusiv din punct de vedere psihologic, al factorului timp într-o criză este acela că o întreprindere „în desfacere” nu are viitor. Dacă după 3 luni. întreprinderea devine pârâtă într-o procedură de arbitraj de faliment, apoi orice plan devine abstract. Dacă întreprinderea va depăși criza, atunci va avea un viitor, semnificativ diferit de cel „pre-criză”, care trebuie sacrificat pentru a fi salvat.

1.2 Etapele dezvoltării și implementării strategiei anti-criză a organizației

În dezvoltarea oricărei organizații, există posibilitatea unei crize. O trăsătură caracteristică a unei economii de piață este aceea că pot apărea situații de criză în toate etapele ciclului de viață al unei întreprinderi (formare, creștere, maturitate, declin). Situațiile de criză pe termen scurt nu schimbă esența întreprinderii ca producător de profit, ele pot fi eliminate cu ajutorul măsurilor operaționale. Dacă întreprinderea în ansamblu este ineficientă, criza economică devine prelungită, chiar până la faliment. Severitatea crizei poate fi redusă dacă luăm în considerare caracteristicile ei și recunoaștem și vedem declanșarea ei în timp. În acest sens, orice management trebuie să fie anticriză, adică construit pe luarea în considerare a posibilității și pericolului unei crize. În managementul crizelor, strategia de management este critică. Când devine evidentă inevitabilitatea unei crize, imposibilitatea eliminării sau încetinirii acesteia, strategia de management al crizei se concentrează pe problemele depășirii crizei, toate eforturile sunt concentrate pe căi și mijloace de ieșire din ea.

Găsirea căilor de ieșire din criza economică este direct legată de eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Se efectuează o analiză amănunțită a mediului de afaceri extern și intern, sunt identificate acele componente care contează cu adevărat pentru organizație, sunt colectate și monitorizate informații despre fiecare componentă, iar pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii, cauzele criza sunt determinate. Diagnosticarea corectă, cuprinzătoare și în timp util a stării întreprinderii este prima etapă în dezvoltarea unei strategii de management anti-criză a întreprinderii.

Analiza factorilor externi în vederea identificării cauzelor crizei.

Atunci când se analizează mediul extern, o cantitate mare de informații primite nu poate duce decât la confuzie. Cu toate acestea, o analiză incompletă poate distorsiona situația adevărată. Pentru a forma o imagine clară și de înțeles asupra evoluției situației, rezultatele obținute trebuie comparate corect, reunind mai multe etape de analiză într-un singur întreg:

· analiza macromediului, care poate fi împărțit în patru sectoare: mediu politic, mediu economic, mediu social, mediu tehnologic.

· analiza mediului concurențial în funcție de cele cinci componente principale ale sale: cumpărători, furnizori, concurenți din industrie, potențiali concurenți noi, produse substitutive.

După ce au primit informații suficient de extinse despre mediul extern, acesta poate fi sintetizat prin crearea de scenarii. Scenariile sunt descrieri realiste ale tendințelor care pot apărea într-o anumită industrie în viitor. De obicei sunt create mai multe scenarii, pe care apoi se testează una sau alta strategie anticriză a întreprinderii. Scenarii fac posibilă determinarea celor mai importanți factori de mediu de care întreprinderea trebuie să ia în considerare, unii dintre aceștia vor fi sub controlul direct al întreprinderii (va putea fie să evite pericolul, fie să profite de oportunitate). Dacă există factori dincolo de controlul întreprinderii, strategia anti-criză în curs de dezvoltare ar trebui să ajute întreprinderea să profite la maximum de avantajele sale competitive și, în același timp, să minimizeze eventualele pierderi.

Studiind mediul extern, managerii își concentrează atenția pe a afla ce amenințări și ce oportunități este plin de mediul extern. O metodă destul de populară, folosită și pentru analiza mediului extern, este metoda SWOT, descrisă în detaliu în literatura de specialitate privind managementul strategic.

Alături de analiza mediului extern al întreprinderii, este important să se efectueze un studiu aprofundat al stării sale reale. Înarmat cu aceste cunoștințe și cu o viziune a ceea ce ar trebui să devină întreprinderea în viitor, managerul poate dezvolta o strategie de criză realizabilă pentru a efectua schimbările necesare.

Cu cât poziția actuală a întreprinderii este mai slabă, cu atât ar trebui să fie supusă o analiză critică mai atentă strategia acesteia. O situație de criză într-o întreprindere este un semn fie al unei strategii slabe, fie al unei implementări proaste a acesteia, fie al ambelor.

Atunci când analizează strategia întreprinderii, managerii ar trebui să se concentreze pe următoarele cinci puncte.

1. Eficacitatea strategiei actuale.

Mai întâi trebuie să încercați să determinați locul întreprinderii între concurenți, apoi granițele concurenței (dimensiunea pieței) și grupurile de consumatori pe care întreprinderea le vizează; în sfârșit, strategii funcționale în domeniul producției, marketingului, finanțelor și personalului. O evaluare a fiecărei componente ne va oferi o imagine mai clară a strategiei unei întreprinderi care se confruntă cu o criză, iar evaluarea se realizează pe baza unor indicatori cantitativi. Acestea includ cota de piață a întreprinderii, dimensiunea pieței, marja de profit, mărimea împrumutului, volumul vânzărilor (scăderi sau creșteri în raport cu piața în ansamblu) etc.

2. Puncte slabe, oportunități și amenințări pentru întreprindere.

Cea mai convenabilă și dovedită modalitate de a evalua poziția strategică a unei companii este analiza SWOT. Forța este ceea ce excelează compania. Poate fi în abilități, experiență de lucru, resurse, realizări (cel mai bun produs, tehnologie perfectă, cel mai bun serviciu pentru clienți, recunoaștere a mărcii).

Slăbiciunea este absența a ceva important în funcționarea companiei, ceva ce eșuează în comparație cu ceilalți. Odată ce punctele forte și punctele slabe sunt identificate, ambele liste sunt studiate și evaluate cu atenție. Din punctul de vedere al formării strategiei, punctele forte ale unei întreprinderi sunt importante deoarece pot fi folosite ca bază a unei strategii anticriză. Dacă acestea nu sunt suficiente, managerii întreprinderii trebuie să creeze urgent baza pe care se bazează această strategie. În același timp, o strategie anticriză de succes are ca scop eliminarea punctelor slabe care au contribuit la situația de criză. Oportunitățile și amenințările pieței determină, de asemenea, în mare măsură strategia anticriză a unei întreprinderi. Pentru a face acest lucru, sunt evaluate toate oportunitățile din industrie care pot asigura rentabilitatea potențială a întreprinderii și amenințările care au un impact negativ asupra întreprinderii. Oportunitățile și amenințările nu numai că influențează starea întreprinderii, ci indică și ce schimbări strategice trebuie făcute. O strategie de criză trebuie să aibă perspective care se potrivesc cu oportunitățile și să ofere protecție împotriva amenințărilor. O parte importantă a analizei SWOT este evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, oportunităților și amenințărilor acesteia, precum și concluziile despre necesitatea anumitor schimbări strategice.

3. Competitivitatea prețurilor și costurilor întreprinderii.

Trebuie să se știe cum se compară prețurile și costurile companiei cu cele ale concurenților săi. În acest caz, se utilizează analiza strategică a costurilor. Metoda prin care se realizează această analiză se numește „lanțul valoric” (Figura 1).

Figura 1. - Lanțul valoric

Lanțul valoric reflectă procesul de creare a valorii unui produs/serviciu și include diverse activități și profituri. Legăturile dintre aceste activități pot fi o sursă importantă de avantaj al întreprinderii. Fiecare activitate din acest lanț este asociată cu costuri și, la rândul său, cu activele întreprinderii. Prin raportarea costurilor de producție și a activelor la fiecare activitate individuală din lanț, este posibilă estimarea costurilor acestora. În plus, prețurile și costurile unei întreprinderi sunt influențate de activitățile furnizorilor și ale consumatorilor finali. Managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a întregului proces de creare a valorii, așa că trebuie luat în considerare lanțul valoric al furnizorilor și clienților finali. Procesul de determinare a costurilor pentru fiecare activitate este plictisitor și complex, dar oferă o oportunitate de a înțelege mai bine structura costurilor întreprinderii. În plus, este necesar să se efectueze o evaluare comparativă a costurilor întreprinderii și a costurilor concurenților săi pentru activitățile sale principale. În acest fel, este posibilă identificarea celei mai bune practici pentru desfășurarea unui anumit tip de activitate, cea mai eficientă modalitate de a minimiza costurile și, pe baza analizei obținute, să începem îmbunătățirea competitivității costurilor întreprinderii.

4. Evaluarea puterii poziției competitive a întreprinderii.

Evaluarea competitivității costurilor unei întreprinderi este necesară, dar nu suficientă. Puterea poziției întreprinderii (cât de slabă sau puternică este) în raport cu principalii săi concurenți este evaluată de indicatori atât de importanți precum calitatea produsului, poziția financiară, capacitățile tehnologice și durata ciclului produsului. Evaluările arată poziția companiei în comparație, unde este slabă și unde este puternică și în raport cu ce concurent.

5. Identificarea problemelor care au provocat criza în întreprindere.

Managerii studiază toate rezultatele stării întreprinderii în momentul crizei și determină pe ce să se concentreze. Datele obținute în timpul studiului stării de criză a întreprinderii pot fi sistematizate și prezentate în forma următoare.

Fără o formulare clară a problemelor care au provocat criza în întreprindere, fără conștientizarea acestora, este imposibil să se înceapă elaborarea măsurilor anticriză pentru întreprindere. Fie sunt aduse modificări minore strategiei, fie strategia este complet revizuită și se dezvoltă una nouă.

Revizuirea misiunii și a sistemului de scopuri ale întreprinderii.

Următoarea etapă, nu mai puțin importantă, a planificării strategice anticriză este ajustarea misiunii și a sistemului de obiective ale întreprinderii.

Analiza stării unei întreprinderi în situație de criză.

1. Indicatori strategici de performanță ai întreprinderii (cota de piață, scăderi/creșteri ale volumului vânzărilor, marja de profit, randamentul stocului etc.)

2. Puncte tari și puncte slabe interne, amenințări și oportunități externe

3. Variabile competitive (calitatea/caracteristicile produsului, reputația/imaginea, capacitățile de producție, abilitățile tehnologice, rețeaua de vânzări, marketing, poziție financiară, costuri față de concurenți, altele)

4. Concluzii despre poziția întreprinderii în comparație cu concurenții

5. Principalele probleme strategice care trebuie rezolvate de întreprindere

Un manager care coordonează politica unei întreprinderi care se află într-o situație de criză trebuie să concentreze toate informațiile obținute în timpul analizei strategice. El trebuie să se gândească dacă compania, în cadrul misiunii sale anterioare, va fi capabilă să depășească criza și să obțină avantaje competitive. Dacă este necesar, misiunea trebuie ajustată. O misiune bine concepută, în care este înțeleasă și în care se crede poate fi un motor puternic pentru schimbări de strategie. Aceasta poate include următoarele:

1. Proclamarea credințelor și valorilor.

2. Tipurile de produse sau servicii pe care întreprinderea le va vinde (sau nevoile clientului pe care întreprinderea le va satisface).

3. Piețe în care întreprinderea va funcționa:

o modalitati de intrare pe piata;

o tehnologii pe care întreprinderea le va folosi;

o politici de creștere și finanțare.

O misiune clar formulată inspiră și încurajează acțiunea, permițând angajaților companiei să demonstreze principalele premise pentru succesul activităților întreprinderii sub diferite influențe asupra acesteia din mediul extern și intern.

Urmează apoi procesul de ajustare a sistemului de obiective (rezultatele dorite care contribuie la depășirea crizei economice). Managerul compară rezultatele dorite și rezultatele studiilor factorilor de mediu externi și interni care limitează atingerea rezultatelor dorite și face modificări sistemului de obiective.

Fiecare întreprindere are un anumit sistem de obiective. Ele apar ca o reflectare a obiectivelor diferitelor grupuri:

· proprietarii întreprinderii;

· angajații întreprinderii;

· cumpărători;

· parteneri de afaceri,

· societatea în ansamblu.

Dacă misiunea este o viziune a ceea ce ar trebui să fie întreprinderea în viitor, atunci sistemul de obiective (obiective pe termen lung și pe termen scurt) este rezultatele dorite corespunzătoare înțelegerii scopului.

Obiectivele sunt punctul de plecare al sistemelor de planificare strategică, motivare și control utilizate în întreprindere. Obiectivele stau la baza relațiilor organizaționale și evaluează performanța individuală a angajaților, a departamentelor și a organizației în ansamblu. În orice organizație există mai multe niveluri de obiective, creându-se astfel o ierarhie a scopurilor.

Obiectivele de nivel superior sunt concentrate pe termen lung. Acestea permit managerilor să cântărească impactul deciziilor de astăzi asupra performanței pe termen lung. Obiectivele de nivel inferior sunt concentrate pe termen scurt și mediu și reprezintă un mijloc de a atinge obiectivele de nivel superior.

Obiectivele pe termen scurt determină viteza de dezvoltare a companiei, nivelul indicatorilor de performanță și rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat. Nivelul obiectivelor pe care se concentrează managementul de top al unei întreprinderi poate fi cauza unei situații de criză.

De foarte multe ori, managerii întreprinderilor rusești își concentrează atenția asupra obiectivelor financiare pe termen scurt, neglijându-le pe cele pe termen lung.

Procesul de planificare strategică se încheie cu formularea prin metode de analiză strategică și planificare a alternativelor strategice pentru ieșirea întreprinderii din criza economică și implementarea unei alegeri de strategie. Începe procesul de determinare a tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională). Următoarele etape sunt legate de implementarea strategiei anticriză, evaluarea și monitorizarea rezultatelor.

Implementarea strategiei anti-criză aleasă

Măsurile tactice (operaționale) pentru depășirea crizei economice pot fi următoarele: reducerea costurilor, închiderea diviziilor, reducerea personalului, reducerea volumelor de producție și vânzări, cercetare activă de marketing, creșterea prețurilor produselor, identificarea și utilizarea rezervelor interne, modernizarea, atragerea de specialiști, obținerea împrumuturi, întărirea disciplinei.

Planificarea strategică și operațională sunt interconectate și este imposibil să se facă una izolat de cealaltă. Planificarea tactică trebuie efectuată în cadrul strategiei alese. Dacă măsurile operaționale de depășire a crizei economice sunt realizate izolat de obiectivele strategice, aceasta poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a situației financiare, dar nu va elimina cauzele care stau la baza crizei.

Activitățile managerilor în implementarea strategiei alese includ următoarele sarcini:

· clarificarea finală a strategiei și obiectivelor anti-criză elaborate, respectarea acestora între ele;

· comunicare mai largă a ideilor noii strategii și a sensului obiectivelor către angajați pentru a pregăti terenul pentru creșterea implicării angajaților în procesul de implementare a strategiei anticriză;

· alinierea resurselor cu strategia anticriză implementată;

· luarea deciziilor cu privire la structura organizatorică.

La implementarea unei noi strategii, este necesar să ne concentrăm asupra modului în care vor fi percepute schimbările, ce forțe vor rezista și ce stil de comportament ar trebui ales. Rezistența trebuie redusă la minimum sau eliminată indiferent de tipul, natura sau conținutul modificării. Strategia întreprinderii este influențată și impusă anumite restricții de structura și sistemul de management existent; cultura managementului; abilități și resurse.

Realitatea pentru multe afaceri este că nu ating combinația optimă de structură, cultură și abilități necesare pentru a avea succes. Structura unei întreprinderi determină în mare măsură capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările din mediul extern. Dacă o întreprindere are o structură organizatorică prea rigidă, aceasta poate deveni un obstacol în calea adaptării flexibile la noile condiții reale, poate încetini procesul de inovare și poate împiedica o abordare creativă a soluționării de noi probleme și sarcini. Practic, managerii se străduiesc să evite schimbările structurale, care sunt de obicei însoțite de confuzie și nemulțumire din partea personalului. Ca urmare, reorganizarea este amânată pe cât posibil.

Sistemele de management sprijină sau împiedică implementarea strategiei. Pe de o parte, în întreprinderile în care un stil de management birocratic înflorește, chiar și cele mai simple decizii și cheltuieli ale personalului de nivel inferior trebuie aprobate de un manager de nivel superior. Dacă o persoană lucrează mult timp într-o structură de acest tip, este puțin probabil să dorească să-și asume responsabilitate și inițiativă suplimentară. În aceste condiții, scuzele că acest lucru nu face parte din responsabilitățile postului vor fi o apărare împotriva noilor probleme și responsabilitate. Pe de altă parte, lipsa sistemelor și a documentației poate duce la dublarea muncii deja efectuate sau la pierderea informațiilor dacă un angajat părăsește sau se mută la un alt loc de muncă în cadrul întreprinderii.

Cultura managementului poate fi o forță motrice semnificativă. Totuși, nu trebuie să uităm că cultura managerială a unei întreprinderi a apărut ca urmare a unor tradiții care au o istorie lungă și nu pot fi schimbate într-o clipă. Pot apărea probleme dacă cultura managementului intră în conflict cu strategia anti-criză a întreprinderii. Diferitele întreprinderi au propriul stil de management. Se poate integra bine în strategia companiei sau poate intra în conflict cu aceasta. În unele cazuri, predominarea unui stil poate duce la probleme. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații care necesită eliminarea imediată a rezistenței atunci când se efectuează schimbări foarte importante.

Abilitățile și resursele au, de asemenea, o mare influență asupra strategiei anticriză, deoarece utilizarea lor corectă este crucială pentru funcționarea cu succes a întreprinderii. Managerul trebuie sa mobilizeze in maxima masura resursele intreprinderii si sa le distribuie in asa fel incat sa aiba cel mai mare efect. Mecanismul de utilizare a potențialului de resurse al întreprinderii este adus în conformitate cu strategia anticriză în curs de desfășurare. Noi sarcini trebuie aduse unităților funcționale care gestionează mișcarea resurselor în cadrul întreprinderii. În același timp, este necesar să se efectueze lucrări pregătitoare adecvate pentru a elimina rezistența din partea lor și a-i convinge de necesitatea participării efective la implementarea noii strategii.

În această etapă, managerii pot compara ceea ce este necesar pentru implementarea strategiei anticriză cu ceea ce are compania acum. Atunci când compară ceea ce se dorește cu ceea ce se realizează efectiv, managerii pot utiliza un sistem de puncte pentru evaluarea discrepanțelor. Atunci când se efectuează o analiză comparativă, este important să se evidențieze exact acele puncte care pot afecta radical succesul întreprinderii.

Pentru a determina schimbările strategice necesare, se propune utilizarea unui tabel în care toate criteriile evaluate sunt enumerate pe verticală (Figura 2). O mare varietate de scale pot fi utilizate în analiză (de exemplu, 0 puncte pot indica faptul că criteriul nu diferă semnificativ de opțiunea ideală, iar 5 puncte pot indica faptul că criteriul evaluat ar trebui revizuit radical).

Coloana „Opțiuni de soluție” poate fi folosită pentru a descrie acțiunile specifice necesare pentru a obține opțiunile dorite și ar trebui, de asemenea, testată înainte de a face ceva.

Figura 2. - Evaluarea amplorii schimbărilor necesare în strategia întreprinderii.

În etapa de implementare a strategiei anticriză, conducerea superioară poate revizui planul de implementare a noii strategii dacă circumstanțele noi care apar acest lucru o impun.

Ultima etapă a managementului strategic anti-criză este evaluarea și monitorizarea implementării strategiei. Acesta are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor intreprinderii.

În conformitate cu cele de mai sus, schema de management strategic anticriz al unei întreprinderi este prezentată după cum urmează (Figura 3).

Figura 3. - Schema de strategie și tactici în managementul crizelor

Organizarea implementarii strategiei anticriza

Dacă o întreprindere monitorizează prompt apariția unei amenințări externe și are suficient timp pentru a dezvolta un răspuns eficient, poate elimina în mod constant toate problemele. Dar, într-o situație de criză, implementarea schimbărilor trebuie realizată într-un interval de timp strict limitat. Prin urmare, atunci când planificați o strategie anti-criză, este necesar să depuneți eforturi pentru un paralelism maxim al muncii. Implementarea unei strategii anticriză este cea mai eficientă dacă este combinată cu o structură deja adaptată și este supusă unui sistem echilibrat de obiective. Cu toate acestea, în situații critice nu mai rămâne timp pentru a pregăti baza pentru schimbări strategice, atunci este necesară schimbarea decisivă a sistemului de management existent, ceea ce are un efect dureros asupra muncii personalului.

Depășirea rezistenței necesită implementarea a două grupuri de măsuri. În primul rând, psihologic - determinarea orientărilor culturale ale diferitelor grupuri de personal pe baza atitudinii lor față de schimbări, crearea punctelor de referință pentru implementarea unei strategii anticriză, limitarea influenței asupra luării deciziilor din partea grupurilor care sunt imune la schimbări. . În al doilea rând, sistemic - formarea unei structuri de tranziție a întreprinderii care rezolvă problema introducerii schimbărilor fără a interfera cu activitățile operaționale. În întreprinderile mijlocii și mici, care se caracterizează printr-o bună receptivitate a personalului la schimbări, este posibilă adaptarea consecventă a vechii structuri, suprapunând asupra acesteia noi unități de proiect responsabile de implementarea strategiei anticriză.

Dacă întreprinderea este de o scară semnificativă și personalul are o percepție negativă asupra schimbărilor, este necesar să se utilizeze variante ale așa-numitei structuri duale, atunci când implementarea unei strategii anticriză este separată de activitățile operaționale. Acest lucru permite managerilor să ofere sprijin pentru schimbările din departamentele care sunt implicate în implementarea acestora. Autoritățile sunt ferm folosite pentru a lua rapid deciziile necesare. În același timp, sistemele tradiționale de transmitere a comenzilor sunt distruse și înlocuite de contacte între manager și interpreți, ocolind unele niveluri și ierarhii.

Implicarea unor specialiști externi poate oferi un ajutor semnificativ în implementarea unei strategii anticriză. Aceștia pot fi consultanți externi, noi manageri care au lucrat anterior la alte întreprinderi sau manageri ai companiei însăși al căror nume nu este asociat cu strategia anterioară. Există exemple ample că conducerea schimbării strategice este o sarcină extrem de responsabilă și dificilă. Unele strategii noi pot fi mai ușor de implementat decât altele, mai ales dacă nu necesită modificări ale convingerilor generale despre modul în care o afacere ar trebui să concureze pe piață.

1.3 Tipuri de alternative strategice pentru întreprindere

Odată ce managementul echilibrează amenințările și oportunitățile externe cu punctele forte și slabe interne, poate determina strategia de urmat. În această etapă, conducerea a răspuns deja la întrebarea „În ce afacere suntem?” și acum gata să se ocupe de întrebările: „Unde mergem?” și „Cum ajungem de la punctul în care suntem acum până la punctul în care vrem să fim?”

O organizație se confruntă cu patru alternative strategice majore. Deși există multe variante ale fiecăreia dintre aceste alternative, să ne concentrăm pe alegerea unei strategii generale. Să ne uităm la fiecare dintre aceste alternative, motivele pentru care companiile urmăresc o strategie mai degrabă decât alta și punctul în care o anumită strategie este cel mai probabil să aibă succes. Aceste patru alternative includ: creștere limitată, creștere, contracție și o combinație a acestor trei strategii.

Creștere limitată. Alternativa strategică urmată de majoritatea organizațiilor este creșterea limitată. Strategia de creștere limitată se caracterizează prin stabilirea de obiective pe baza a ceea ce s-a realizat, ajustate pentru inflație. Strategia de creștere limitată este utilizată în industriile mature cu tehnologie statică atunci când organizația este în mare măsură mulțumită de poziția sa. Organizațiile aleg această alternativă deoarece este cea mai ușoară, mai convenabilă și mai puțin riscantă cale de acțiune. Managementului, în general, nu-i place schimbarea. Dacă o firmă a fost profitabilă în trecut prin urmărirea unei strategii de creștere limitată, este probabil să continue să urmeze acea strategie în viitor.

Înălţime. Strategia de creștere este implementată printr-o creștere zilnică semnificativă a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung peste nivelul anului precedent. Strategia de creștere este a doua alternativă cel mai frecvent aleasă. Este folosit în industrii în curs de dezvoltare dinamică cu tehnologii în schimbare rapidă. Poate fi urmat de managerii care caută să diversifice (diversificarea gamei de produse) companiilor lor pentru a părăsi piețele care stagnează. Într-o industrie volatilă, lipsa creșterii sau eșecul diversificării poate duce la atrofierea piețelor și la lipsa profiturilor. Din punct de vedere istoric, societatea noastră a privit creșterea ca un lucru bun. Pentru mulți lideri, creșterea înseamnă putere, iar puterea este bună. Mulți acționari văd creșterea ca pe o creștere directă a bogăției. Din păcate, multe firme aleg creșterea pe termen scurt, obținând în schimb ruina pe termen lung. Creșterea poate fi internă și externă. Creșterea internă se poate produce prin extinderea gamei de produse. Creșterea externă poate fi în industriile conexe într-o firmă de creștere verticală sau orizontală (de exemplu, un producător care achiziționează un furnizor angro sau o firmă de băuturi răcoritoare care achiziționează altul). Creșterea poate duce la conglomerare, adică la fuziunea firmelor în industrii neafiliate.

Astăzi, cea mai evidentă și recunoscută formă de creștere sunt fuziunile corporative. Fuziunile recente dintre Renault și American Motors, America Express și Shearson oferă exemple impresionante de management care urmărește o strategie de creștere.

Reducere. O alternativă, denumită adesea o strategie de ultimă instanță, este strategia de retragere. De fapt, pentru multe firme, reducerea personalului este o modalitate sănătoasă de a eficientiza și reorienta operațiunile. În cadrul alternativei de reducere, pot exista mai multe opțiuni.

1. Lichidarea. Cea mai rațională opțiune de reducere este vânzarea completă a stocurilor și activelor organizației. În 1987, Air Atlanta, o companie regională de transport aerian axată pe servicii de calitate, a fost forțată de presiunea competitivă extremă să își înceteze operațiunile și să-și lichideze toate activele în încercarea de a plăti creditorii.

2. Tăierea excesului. Firmele consideră adesea avantajos să separe anumite diviziuni sau activități de ele însele. La mijlocul anilor 20, Grupul Revlon a fost de acord să vândă majoritatea întreprinderilor producătoare de produse de îngrijire a ochilor cu 576 de milioane de dolari și încearcă să le vândă pe cele rămase pentru încă 100 de milioane de dolari.Vânzarea i-ar oferi lui Revlon aproximativ 1,7 miliarde de dolari în numerar necesar pentru a face achizitii majore.

3. Reducerea și reorientarea. Într-o economie lentă, multe firme consideră că este necesar să reducă unele dintre activitățile lor în încercarea de a crește profiturile. În 1986, lanțul de magazine alimentare Stop Epi Shop a înregistrat o pierdere de 2 milioane de dolari din reducerea operațiunilor sale, dar în decurs de un an compania a realizat un profit de 118% pentru al doilea trimestru al anului 1987. Scopul managementului a fost reducerea numărului de operațiuni la un nivel gestionabil, sperăm profitabil.

Strategiile de reducere a personalului sunt cel mai adesea folosite atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația.

Combinaţie. Strategia de combinare a tuturor alternativelor va fi cel mai probabil urmată de firme mari care sunt active în mai multe industrii. O strategie combinată este o combinație a oricăreia dintre cele trei strategii menționate - creștere limitată, creștere și contracție. În același timp în care Grupul Revlon își reduce operațiunile acceptând să vândă majoritatea afacerilor sale de îngrijire a ochilor, încerca agresiv să achiziționeze producătorul de lame de ras Zhilet cu o ofertă de 5,41 miliarde de dolari (strategie de creștere).

Politicile de management financiar anti-criză sunt, de asemenea, adesea evidențiate. Politica de management financiar anticriz face parte din strategia financiară globală a întreprinderii, care constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și includerea unor mecanisme de redresare financiară a întreprinderii, asigurând ea. redresarea din starea de criză. Implementarea politicii de management financiar anti-criză a unei întreprinderi în caz de amenințare de faliment prevede: Cercetarea periodică a stării financiare a întreprinderii pentru a detecta din timp semnele dezvoltării crizei acesteia, care provoacă amenințarea falimentului. . Determinarea amplorii stării de criză a întreprinderii, care poate fi identificată ca o criză „ușoară”, o criză „profundă” și o „catastrofă”.

· Studiul principalilor factori care au determinat (și vor determina în perioada următoare) dezvoltarea crizei a întreprinderii.

· Formarea obiectivelor și selectarea mecanismelor de bază pentru managementul financiar anticriz al unei întreprinderi în cazul amenințării falimentului.

· Implementarea mecanismelor interne de stabilizare financiară a întreprinderii. Ele se bazează pe determinarea consecventă a modelelor de decizii ale managementului, selectate în conformitate cu specificul activităților economice ale întreprinderii și amploarea fenomenelor de criză în dezvoltarea acesteia.

Selectarea formelor eficiente de reorganizare a întreprinderii. Dacă amploarea stării financiare de criză a unei întreprinderi nu permite depășirea acesteia prin vânzarea de resurse interne, întreprinderea este nevoită să recurgă la asistență externă, care de obicei ia forma reorganizării sale.

2. Strategia anti-criză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”

2.1 CaracteristiciÎntreprinderea Unitară Federală de Stat „Uzina Karachevsky „Electrodetal”

„Uzina Karachevsky „Electrodetal” este o întreprindere de stat și aparține proprietății federale. „Uzina Karachevsky Elektrodetal a fost o întreprindere în industria electronică încă de la crearea sa. În prezent, când o astfel de diviziune specifică în industrii din industrie a fost desființată și au fost introduse alte structuri de producție și conexiuni, instalația este parte integrantă a complexului industrial pentru producția de sisteme de control.

Activitatea principală este producerea următoarelor tipuri de produse:

Conectori electrici pentru vehicule, industria auto și tractoare;

Aparate electrocasnice (storcatoare, fiare de calcat);

Componente pentru biciclete (pompe, reflectoare);

Produse de mercerie și încuietori și feronerie;

Fitinguri pentru conducte;

Simulatoare sportive și medicale;

Dispozitive de curent rezidual și dispozitive pentru asigurarea securității electrice.

În plus, uzina, având un mare parc de mașini, multe tipuri de inginerie industrială (turtorie, galvanică, prelucrare metal, presare etc.), precum și personal înalt calificat, poate presta servicii pentru:

1. Pregătirea producției de produse, fabricarea componentelor, asamblarea și testarea;

2. Proiectare si dezvoltare proiectare si documentatie tehnologica pentru produse;

3. Fabricarea de echipamente nestandard (termoplastice, mașini pentru prelucrarea lemnului), precum și echipamente și dispozitive de testare;

4. Fabricarea produselor din lemn (mobilier, containere).

Fabrica a fost fondată la 25 iunie 1958. Crearea fabricii în orașul Karachev s-a datorat locației sale geografice favorabile, ușurinței de comunicare cu alte regiuni, producției cu consum redus de materiale și disponibilității forței de muncă.

Fabrica și-a produs primele produse în iulie 1959. Acestea erau conectori dreptunghiulari.

În 2000, fabrica a fost redenumită Întreprinderea Unitară de Stat Federală „Uzina Karachevsky „Electrodetal”.

Activitatea întreprinderii este asigurată prin prognoză și planificare prealabilă. In conditiile pietei, exista un sistem contractual de comenzi si achizitii de materiale, echipamente si satisfacerea solicitarilor consumatorilor. Practic, produsele sunt livrate pe bază de plată în avans, mai rar - prin conexiuni directe. Uneori, în cazuri excepționale, are loc un sistem de plată barter.

Compania are un rol de lider în dezvoltarea industriei și este principala organizație pentru producția de conectori electrici din Rusia. Gama acestor produse conține peste 2000 de toponime și este foarte diversă. La cererea organizațiilor interesate, întreprinderea dezvoltă și comercializează noi tipuri de produse. În ultimii ani, întreprinderea, după ce a efectuat o restructurare structurală, a stăpânit o serie de alte unități de producție.

Consumatorii includ sute de întreprinderi din toate regiunile Federației Ruse și CSI. Fabrica a primit certificatul de „Lider al economiei ruse”.

În plus, uzina participă activ la crearea, menținerea fondului de locuințe, facilități sociale și îmbunătățirea orașului.

Principalii indicatori tehnici și economici ai Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”:

Numărul lucrătorilor este de aproximativ 1,5 mii de persoane;

Costul activelor fixe de producție este de 3 miliarde de ruble;

Creștere a volumelor de producție - 5%.

Creșterea volumelor de producție depinde de starea generală a industriei și recent a avut tendința de a crește. Deosebit de mari speranțe în acest sens sunt puse pe departamentele de inginerie tehnică ale întreprinderii, care dezvoltă și pun în producție în serie noi produse competitive promițătoare.

Adresa juridică a întreprinderii: 242500, Federația Rusă, regiunea Bryansk, Karachev, st. Gorki, 1.

2.2 Analiza activităților financiare și economice ale Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”

Într-o economie de piață, managementul competent și eficient se numără printre prioritățile oricărui sistem socio-economic. Analiza economică este cel mai important element al unui sistem de management al întreprinderii. Cu ajutorul acestuia se elaborează strategii și tactici de dezvoltare a întreprinderii, se fundamentează planurile și deciziile de management, se identifică rezerve pentru creșterea eficienței producției și vânzărilor și se evaluează rezultatele activităților întreprinderii.

Vom efectua o analiză economică a activităților de producție și financiare ale Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”” prin calcularea și studierea dinamicii indicatorilor relevanți. Principalele surse de informare pentru atingerea acestui obiectiv sunt datele prezentate în Formularul nr. 1 „Bilanț”, Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere” pentru anii 2007-2009. (Anexa A-B).

În perioada 2007-2009 s-a înregistrat o tendință de creștere semnificativă a volumului produselor comerciale. Deci în anul 2007 a fost de 141.886 mii. ruble, iar în 2008 – 180.543 mii ruble, în 2009 – 245.356 mii ruble, în termeni relativi, creșterea volumului produselor comerciale în 2006 față de 2007 a fost de 21%. În 2009, ritmul de creștere a crescut cu 26% față de 2008. Pe baza acestui fapt, atât costul acestui produs, cât și ponderea costurilor materiale în acesta au crescut. De asemenea, indicatorul volumului vânzărilor tinde să crească de la an la an; în termeni relativi, ritmul de creștere a fost de 22% și 26%, ceea ce este comparabil cu indicatorul de producție și se datorează interdependenței lor.

În 2008, costul mijloacelor fixe a crescut cu 50%, acest lucru s-a întâmplat din cauza primirii activelor fixe de producție (mașini și echipamente etc.) în valoare de 289 903 mii ruble în bilanțul întreprinderii. O creștere a acestor indicatori indică faptul că compania își stabilizează treptat poziția financiară și alocă mai multe fonduri pentru echipamente tehnice de producție.

Valoarea medie anuală a soldurilor capitalului de lucru a crescut cu 9% în 2007 și cu 9% în 2008, ca urmare a creșterii costului materiilor prime și a altor obiecte de valoare (cu 7.288 mii ruble în 2007, cu 8.085 mii ruble în 2008), conturi de încasat de la clienți (cu 2550 mii ruble în 2007 și 895 mii ruble în 2008) etc.

Datorită creșterii acestor indicatori, valoarea totală a proprietății întreprinderii a crescut și ea (cu 11%, respectiv 44%).

Numărul mediu de personal de producție industrială în 2008 față de 2007. a scăzut cu 1%, iar în 2009. comparativ cu 2007 a scăzut cu 1%. Acest lucru se datorează unei modificări a numărului de personal de producție de bază (în 2007 a scăzut cu 72 de persoane, iar în 2008 a scăzut cu 10 persoane). Creșterea costurilor salariale în 2008 față de anii precedenți a fost de 28%. Indicatorii productivității muncii au crescut în medie cu 26% în 2007, cu 27% în 2008. Acest lucru se datorează creșterii salariilor, îmbunătățirii condițiilor de muncă și introducerii și utilizării noilor tehnologii.

Indicatorul productivității capitalului arată câte produse în termeni de valoare sunt produse într-o anumită perioadă la 1 rublă din costul activelor fixe. În acest caz, indicatorii de productivitate a capitalului au crescut cu 25% în 2007; 2008 a scăzut cu 109%, ceea ce indică o scădere a utilizării efective a mijloacelor fixe.

Intensitatea capitalului este un indicator invers cu productivitatea capitalului. Acesta caracterizează costul activelor fixe de producție pentru 1 rublă de produse comercializabile. Scăderea observată a intensității capitalului în 2007 cu 33% înseamnă economii de capital implicat în producție, deși în 2008 acest efect a fost redus.

Raportul capital-muncă caracterizează costul mijloacelor fixe pe angajat al întreprinderii. Nivelul acestui indicator crește de la an la an (2007 – 175; 2008 – 186; 2009 – 376,84).

Intensitatea materială a produselor comerciale tinde să scadă iar în 2008 valoarea acesteia a fost de 0,25, i.e. nivelul acestuia a scăzut cu 15% față de anii precedenți, ceea ce indică o utilizare mai economică a materialelor în producția de produse.

Datorită creșterii volumelor vânzărilor de produse, profitul din vânzări a crescut și el cu 88% în 2007. și 55% în 2008 O creștere a nivelului veniturilor neexploatare și o scădere a pierderilor neexploatare au condus la o creștere a nivelului profitului bilanțului la 6.052 mii de ruble. în 2008

Abaterea relativă negativă a indicatorilor de rentabilitate a producției și cifrei de afaceri în anul 2006 indică dificultăți minore în desfășurarea activităților economice ale întreprinderii, deși aceste dificultăți au fost depășite, iar indicatorii de rentabilitate în 2008 au devenit pozitivi.

Astfel, după analiza indicatorilor tehnici și economici ai activităților financiare și economice ale Uzinei FSUE Karachevsky Elektrodetal, putem concluziona că întreprinderea funcționează în prezent destul de stabil, crește constant ratele de producție, iar salariile angajaților sunt în creștere. Adică, fabrica încearcă să ia o poziție puternică pe piața industrială.

2.3 Analiza procesului de dezvoltare și organizare a strategiei anti-criză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal”

Fabrica Elektrodetal folosește în prezent una dintre cele patru alternative principale de strategie - creșterea. În ultimii ani, fabrica a fost într-o stare pre-faliment. Dar, deoarece fabrica este o întreprindere de stat, nu i s-a permis să intre în faliment complet. Și astfel, cu aprobarea și sprijinul statului, în locul creșterii limitate mai puțin riscante, directorul general și adjuncții săi au ales creșterea mai riscantă a producției. Strategia de creștere este a doua alternativă cel mai frecvent aleasă. Strategia de creștere este implementată printr-o creștere anuală semnificativă a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung peste nivelul anilor anteriori. Creșterea poate fi internă și externă. Planta a ales creșterea internă. Această creștere se produce prin extinderea gamei de mărfuri și, în general, a întregii producții. Dar, deoarece teritoriul plantei este imens, creșterea are loc în principal în gama de mărfuri. Deci, în 2-3 ani întreprinderea a crescut de la 3.000 de tipuri de produse la 5.000 de produse.

Conducerea speră să atingă rate anuale de creștere a producției cu ajutorul finanțării guvernamentale și a resurselor financiare proprii. Rata de creștere, așa cum a decis conducerea, nu trebuie să fie mai mică de 20% pe an. Desigur, această creștere se va realiza prin cercetare și dezvoltare cu sprijin guvernamental.

Pentru a realiza acest lucru, conducerea fabricii ia diverse măsuri: economice, tehnice și altele.

Măsuri economice:

· formarea evidențelor de producție ținând cont de noile produse;

· reducerea conturilor de plătit;

· vânzarea surplusului de echipamente;

· închirierea spațiilor inutile (sală de sport, cămin, cabană de schi, fermă de porci);

· vânzarea resurselor materiale neutilizate din depozitele OMTS și CSI;

· extinderea vânzărilor producției de scule și vânzărilor atelierului special „Inginerie mecanică”;

· rezolvarea problemelor legate de obținerea de împrumuturi pe bază de preferință;

· stabilirea politicii de prețuri în funcție de clienți (comandă guvernamentală - 30% și comandă privată - 30% etc.)

· efectuarea reglementării stricte a numărului de lucrători la întreprindere;

· creșterea salariilor (cu 30%);

aplicarea de noi metode de motivare - plăți suplimentare atunci când se lucrează în domeniul cercetării și dezvoltării;

· formarea avansată a angajaților;

· extinderea vânzărilor prin: creșterea participării la expoziții, furnizarea pe internet și implicarea unor companii speciale de publicitate.

Masuri tehnice:

· pe baza cercetării și dezvoltării, sunt introduse noi tehnologii (inițial noi
tehnologiile sunt supuse diferitelor teste, iar apoi pe baza rezultatelor testelor
sunt introduse în producția principală).

· prelucrarea diamantelor de înaltă precizie, mașinile cu programe de control numeric și metodele de prelucrare electrochimică au început să fie utilizate pe scară largă.

· creșterea numărului de produse pentru industria auto.

· efectuarea de lucrări de restaurare a utilajelor vechi (repararea utilajelor vechi cu bani puțini).

Pentru a efectua cercetare și dezvoltare, fabrica are nevoie de: multe proiecte diferite, echipamente suplimentare pentru locurile de muncă, achiziția de noi calculatoare și calculatoare. Achiziționarea de noi calculatoare și furnizarea de informații pe Internet a condus la pregătirea suplimentară a lucrătorilor pentru a utiliza cu succes computerul și Internetul. În prezent, fabrica își actualizează parcul de mașini, instalând echipamente CNC și controlate de calculator (de exemplu, instalații de marcare laser controlate de computer pentru produse finite).

Pe baza tuturor acestor lucruri, putem trage o concluzie. Aceste măsuri ajută la reducerea dependenței plantei de stat. De asemenea, aceste măsuri vă permit să creșteți profiturile cu 10 milioane de ruble. care, la rândul său, va face posibilă rezolvarea problemelor sociale ale colectivului și ale orașului, eliminarea conturilor de plătit și aducerea salariilor la nivelul corespunzător.

3. Direcții pentru îmbunătățirea strategiei anticriză a Întreprinderii Unitare de Stat Federal « Uzina Karachevsky „Electrodetal”

3.1 Elaborarea de propuneri pentru gestionarea crizelor la Întreprinderea Unitară de Stat Federală „Uzina Karachevsky „Electrodetal”

Strategia de creștere nu poate funcționa pe deplin la această fabrică, chiar și cu sprijinul guvernului. Cu această strategie, dacă eșuează, pot apărea mari probleme, dar există sprijin de stat, acest lucru nu va duce decât din nou la o dependență financiară uriașă de stat. Înainte de a trece la alegerea unei strategii, trebuie să luați următoarele măsuri:

1. Concentrați toată producția rămasă în spațiile și atelierele principale de operare.

2. Introduceți austeritate în tot ceea ce puteți obține măcar un anumit beneficiu.

3. Folosiți resursele disponibile în strictă economie.

Și numai după aceasta putem trece la alegerea strategiei care s-ar potrivi cel mai bine structurii plantei. O strategie combinată ar fi cea mai potrivită pentru plantă. Constă într-o combinație de creștere și contracție limitate. Strategia de reducere va consta în reducerea excesului de reducere și reorientare. Reduceți excesul: închiriați spațiul neproducție cât mai intens posibil; scăpați de echipamentele vechi defecte prin orice mijloace, inclusiv casarea; efectuați o raportare strictă a tuturor lucrătorilor și concediați-i pe cei mai puțin utili (acest lucru este necesar pentru supraviețuirea în continuare a instalației).

În ceea ce privește reorientarea, deoarece fabrica era considerată parte a industriei de apărare, iar produsele erau în principal strict pentru nevoi militare, cea mai importantă parte a strategiei a fost reorientarea produselor pentru nevoile interne. Această reorientare este deja în curs, dar într-un ritm lent. Așa-numitul ordin de stat reprezintă încă 30% din întreaga producție. Conducerea trebuie să aleagă dintre toate bunurile de uz casnic pe cele care se potrivesc cel mai mult cu profilul de producție cu tehnologiile de producție din fabrică și cu echipamentele disponibile. În consecință, ponderea fondurilor proprii va crește.

În ceea ce privește strategia de creștere limitată, multe întreprinderi mari încearcă să adere la această strategie. Lucrurile merg bine la aceste companii și ele, nedorind schimbări mari, cresc încet producția. Dar pentru fabrica noastră această strategie este necesară dintr-un unghi complet diferit. Întrucât fabrica este pe jumătate o întreprindere de stat, statul nu poate oferi suficiente fonduri pentru a crește producția. Și pentru o creștere limitată, o creștere lentă, ar trebui să existe suficienți numerar. Desigur, aceasta este o cale mai lentă, dar mai puțin riscantă. În timpul unei crize, într-o întreprindere trebuie să apară schimbări mari. Iată câteva dintre principalele modificări:

În stabilirea obiectivelor. Pentru o întreprindere aflată într-o situație de criză, profitul maxim (rentabilitatea) încetează să mai fie o funcție obiectivă. Scopul ar trebui să fie acela de a păstra întreprinderea, personalul și de a minimiza pierderile.

Prioritățile de dezvoltare se schimbă în favoarea rezultatelor curente, chiar dacă aceasta este asociată cu pierderi în atingerea obiectivelor strategice, dar permite întreprinderii să supraviețuiască până când condițiile economice și juridice se schimbă.

Devine extrem de importantă creșterea eficienței luării și implementării deciziilor de management, chiar dacă aceasta este asociată cu o scădere a eficacității acestora.

Schimbarea sistemului de stimulente (motivație) pentru activitățile personalului. Cu orice preț este necesar să se rețină acea parte a personalului care are o influență decisivă asupra calității produselor și a competitivității producției. Dar această parte și-a îndeplinit deja scopul. Este necesar să se atragă resurse de muncă mai tinere, proactive. Dar pentru a atrage acest personal este necesar să se introducă noi metode de stimulare. Dacă conducerea nu dispune de resursele financiare necesare pentru diverse prime și suplimente, atunci managerul șef și asistenții săi trebuie să motiveze angajații în alte moduri. Aici sunt câțiva dintre ei:

1. Placa de onoare (nu a fost actualizata de mult timp).

2.Puteti organiza diverse concursuri intre ateliere sau
muncitori simpli. Chiar și cu un mic premiu în bani, dar ar trebui
creste interesul pentru munca. La urma urmei, spiritul competitiv este prezent în
orice competitie.

3. De acord cu o altă fabrică cu profil similar de activitate despre schimbul de experiență între angajați prin excursii la această fabrică. Lucrătorii trebuie să adopte tot ce este mai bun și cu siguranță să aplice aceste noi metode la locul de muncă, care la rândul lor ar trebui să crească calitatea produselor și eficiența muncii.

Ideea ca planta să se alăture unei preocupări mari are, de asemenea, dreptul de a exista. Desigur, în condiții favorabile. Planta poate produce diverse componente pentru concern. Dar preocuparea va trebui să investească bani considerabili în fabrică, care, la rândul său, ar trebui să se achite rapid de la sine. Acest lucru va ajuta, de asemenea, în zona de luare a deciziilor, deoarece managerii vor trebui să se consulte cu partenerii lor și, după cum știm, „doi capete sunt mai buni decât unul”.

Toate aceste evenimente sunt inutile fără publicitate competentă și nivelată corespunzător. Prin urmare, este necesar să existe în întreprindere marketeri calificați, care trebuie să prezinte și să aducă produsele consumatorului, și să-l intereseze să cumpere. Publicitatea trebuie să conțină informații despre producător, astfel încât cumpărătorul să știe și să înțeleagă imediat cu cine are de-a face. Printre obiectivele publicității se numără și prezentarea de informații despre calitatea produselor.

3.2 Calculul eficacității măsurilor

În general, putem concluziona că costurile cheltuite pentru proiect ar trebui să fie pe deplin justificate și până la sfârșitul anului 2009 se va primi un profit suficient.

De când a început dezvoltarea acestui proiect, compania a făcut multe. În aprilie 2008, a fost primită o plată în avans de 240.000 de ruble. Valoarea contractului este de 840.000 de ruble. Plata finală va fi efectuată la sfârșitul lunii iunie, la finalizarea lucrărilor, se va ridica la 600.000 de ruble.

Puteți calcula eficiența implementării unui anumit proiect pentru o întreprindere. Rezultatele calculului de eficiență vor arăta în mod clar beneficiile pentru întreprinderea noastră din implementarea acestui proiect și necesitatea de a continua munca în această direcție.

Deci, venitul din vânzări estimat este de 840.000 de ruble;

Suma TVA 18% = 128.136 ruble;

Suma contractului fără TVA 18% = 711.864 ruble;

Salariile au fost acumulate timp de 3 luni (aprilie-iunie) și contribuții pentru nevoi sociale, care se ridică la 252.000 de ruble;

Să luăm în considerare și alți indicatori necesari pentru a calcula eficiența:

Costuri materiale - 280.000 de ruble;

Activele fixe se ridică la 52.652 de ruble;

Amortizarea mijloacelor fixe este egală cu 2.772 de ruble;

Costuri din contul curent - 1.186 de ruble;

Impozitul pe proprietate este de 2% din valoarea activelor fixe și se ridică la 1.053 de ruble.

Cunoscând acești indicatori, puteți calcula suma costurilor suportate, care sunt calculate din suma unor indicatori precum salariile acumulate, impozitul social unificat, impozitul pe venit, costurile materialelor, amortizarea mijloacelor fixe, costurile din contul curent. Se pare că valoarea costurilor suportate este de 662.714 ruble.

Următorul pas este să calculăm profitabilitatea evenimentului, pe care o vom calcula prin însumarea costurilor și a sumei TVA. Și, ca rezultat, este egal cu 750.850 de ruble.

De asemenea, scadem din profit impozitul pe proprietate, care a fost calculat mai devreme, și obținem 88.097 de ruble.

Impozitul pe venit este de 24% și se ridică la 21.143 de ruble.

Și, în sfârșit, vom calcula profitul net, care este calculat din diferența de profit înainte de impozite și impozit pe venit și este egal cu 66.954 de ruble.

Principalii indicatori de performanță calculați ai Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal” în timpul implementării proiectului de creare a ASKUER sunt prezentați în Tabelul 1.

tabelul 1

Principalii indicatori de performanță calculați ai Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Uzina Karachevsky „Electrodetal” în timpul implementării proiectului ASKUER

Drept urmare, compania va primi un profit net suplimentar de 66.954 de ruble. Rezultate indirecte pot fi luate în considerare: satisfacția primită de întreprinderea-client a muncii din cooperarea cu compania, care, la rândul său, implică menținerea în continuare pe termen lung a sistemului creat, posibilitatea extinderii în continuare a pieței datorită difuzarea de informații despre întreprindere printre alte întreprinderi producătoare.

Putem concluziona că în al doilea trimestru al anului 2009 volumul vânzărilor va crește la 840.000 de ruble. Și profitul întreprinderii se va schimba în cele din urmă de la o valoare negativă la pozitivă și se va ridica la 66.954 de ruble. Acest lucru va permite, pe măsură ce implementarea unor astfel de proiecte continuă, să se anuleze în timp pierderile din perioadele anterioare, iar alți indicatori se vor îmbunătăți în consecință. Rezultă că putem anticipa în siguranță ieșirea întreprinderii din situația de criză. În cazul în care compania nu numai că continuă să-și implementeze proiectele deja familiare în implementarea Programului țintă de stat pentru conservarea energiei și a resurselor pentru industria municipală de căldură și energie electrică din regiunea Irkutsk și se angajează în alte lucrări obișnuite, dar va, de asemenea, în mod necesar intră pe piețele noilor orașe și regiuni ale Rusiei cu un astfel de tip nou de servicii cum să dezvolte și să implementeze ASKUER pentru furnizorii de energie electrică din diverse industrii din țară.

Pentru implementarea unui astfel de Program țintă de stat pentru conservarea energiei și a resurselor, participarea întreprinderilor mici este foarte importantă, atât la implementarea proiectelor pentru economia regională și municipală, cât și la introducerea altor proiecte complet noi pe piața Regiunea Irkutsk și în alte regiuni ale țării noastre. Întreprinderile mici, care răspund rapid la condițiile de piață în schimbare, oferă economiei flexibilitatea necesară. Ei sunt capabili să răspundă rapid la schimbările cererii consumatorilor și, astfel, să asigure echilibrul necesar pe piața de consum. Întreprinderile mici au o contribuție semnificativă la formarea unui mediu competitiv, care este de o importanță capitală pentru economia rusă.

După cum se poate observa din analiză, eficiența întreprinderilor mici pentru economia de stat este de netăgăduit, deoarece primește deduceri sub formă de impozite și asistență în implementarea Programului țintă de stat pentru economisirea energiei și a resurselor. Pentru întreprinderea FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, proiectele de dezvoltare ASKUER pentru întreprinderile industriale de producție sunt implementarea dezvoltării strategice a întreprinderii și oferă o oportunitate de a extinde serviciile furnizate, de a dezvolta noi piețe cu noi proiecte și de a obține profit.

Concluzie

Întrucât Rusia se află la prima etapă de tranziție a relațiilor de piață și aproape toate întreprinderile sunt reconstruite, problemele managementului strategic anti-criză apar acut. Acest curs a fost dedicat dezvăluirii acestor probleme. După ce am studiat acest lucru, se pot trage următoarele concluzii.

Criza unei întreprinderi în sensul larg al cuvântului înseamnă o schimbare de la o tendință de dezvoltare în creștere la una în scădere. Este format din mai multe faze. Prima este o scădere a profitabilității și a volumelor de profit. Al doilea este nerentabilitatea producției. Al treilea este epuizarea sau absența fondurilor de rezervă. Al patrulea este insolvența.

Pentru a depăși toate consecințele negative ale acestor faze, fiecare organizație își dezvoltă propria strategie anticriză (alege una dintre alternativele strategice): creștere limitată, creștere, reducere, combinare.

După ce a analizat strategia anti-criză a Uzinei FSUE Karachevsky Elektrodetal, se poate observa că uzina a ales cea mai riscantă strategie de creștere. Pe baza acestei strategii, sunt luate diferite măsuri pentru a îmbunătăți situația generală a fabricii.

Dar există o problemă semnificativă - fără bani. Cu toate acestea, acest lucru nu a împiedicat dezvoltarea diferitelor metode și modalități complet noi de îmbunătățire a strategiei plantei. Printre altele, a fost propusă o nouă strategie – combinarea. Constă în funcționarea în comun a strategiei de creștere și reducere limitată.

Pentru a depăși toate tendințele nefavorabile în dezvoltarea acestei întreprinderi și pentru a scoate fabrica dintr-un faliment profund, este posibil să sugerăm ca managementul să utilizeze mai activ metode de stimulare a lucrătorilor, alăturarea unei preocupări mari, reînnoirea personalului și, în sfârșit, îmbunătățirea publicității

Bibliografie

1. Vachugov, D. D. Fundamentele managementului [Text]: manual pentru universități / ed. D.D.Vachugova.- M.: Mai sus. şcoală, 2001.- 367 p.

2. Vikhansky, O. S., Naumov A. I. Management [Text]: manual, ed. a III-a. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - M.: Gardarika, 1998.- 528 p.

3. Gerasimenko V.V. Fundamentele managementului [Text]/ V.V. Gherasimenko. – M.: Teis, 2000.- 190 p.

4. Gercikova, I.N. Management [Text] / I. N. Gerchikova.– M.: UNITI, 2000. – 501 p.

5. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Management [Text]: manual. ajutor pentru elevi instituţiilor prof. educație / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. – M.: Masterstvo, 2002.- 288 p.

6. Ivanov, A. P. Management [Text]: manual / A. P. Ivanov. - Sankt Petersburg: Editura V. A. Mihailov, 2002. - 440 p.

7. Management [Text] / ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. – M.: UNITI, 1998. – 343 p.

8. Managementul organizației [Text] / ed. Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatika [și alții]. – M.: INFRA-M, 1997. – 432 p.

9. Meskon, M. Kh., Albert, M., Khedouri, F. Fundamentals of management [Text] / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1993.–

10. Molodchik, A.V. Management: strategie, structură, personal [Text] / A. V. Molodchik. – M.: HSE, 1997. – 209 p.

11. Fundamentele managementului [Text] / ed. Radugina A.A. – M.: Centru, 1997. – 432 p.

12. Fundamentele managementului [Text] / ed. D. D. Vachugova.- M.: Mai înalt. şcoală, 2003.-367 p.