Propozycje usprawnienia pracy działu marketingu. Sugestie i zalecenia dotyczące usprawnienia działań marketingowych przedsiębiorstwa

adnotacja

: 86 s., 3 ryciny, 15 tablic, 40 źródeł, 7 załączników.

MARKETING, ZARZĄDZANIE MARKETINGEM, PRZEDSIĘBIORSTWO, DZIAŁ MARKETINGU, RYNEK, PRODUKT, KONKURENCJA, POLITYKA PRODUKTOWA, POLITYKA SPRZEDAŻY

Przedmiotem i przedmiotem opracowania jest organizacja marketingu w przedsiębiorstwie.

Celem pracy jest identyfikacja głównych rodzajów i kierunków działań marketingowych, oceny i metod marketingowych.

Podczas wykonywania pracy wykorzystano metody analizy teoretycznej, syntezy, indukcji i dedukcji.

W trakcie pracy zdefiniowano koncepcje, istotę i główne cechy zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie, podano cechy organizacyjne i ekonomiczne OJSC „Zakład Borysowski „Metalist”, przeprowadzono analizę organizacji usług marketingowych w przedsiębiorstwie przeprowadzono analizę planowania działań marketingowych.

Elementami nowości naukowej uzyskanych wyników jest systematyczne poruszanie niektórych kontrowersyjnych zagadnień związanych z planowaniem i organizacją działań marketingowych w przedsiębiorstwach Republiki Białorusi.

W trakcie pracy dyplomowej przetestowano następujące propozycje: podporządkowania działu logistyki, zastępcy dyrektora ds. produkcji przedstawiono uzasadnienie podwyższenia wynagrodzeń wysoko wykwalifikowanych pracowników, inżynierów i menedżerów; opracowano strategiczny plan marketingowy oraz plan bieżących działań w zakresie analizy otoczenia marketingowego, a także zaproponowano nową strukturę organizacyjną zarządzania marketingowego.

Znaczenie techniczne, ekonomiczne i społeczne polega na zwiększaniu produktywności i sprzedaży towarów przedsiębiorstwa.

Autor pracy potwierdza, że przedstawiony w niej materiał obliczeniowo-analityczny prawidłowo i obiektywnie odzwierciedla stan badanego procesu, a do wszystkich teoretycznych, metodologicznych i metodologicznych założeń oraz koncepcji zapożyczonych ze źródeł literackich i innych opatrzono odniesieniami do ich autorów .

Wstęp

Obecnie żadne przedsiębiorstwo w systemie relacji rynkowych nie może normalnie funkcjonować bez obsługi marketingowej w przedsiębiorstwie. A użyteczność marketingu rośnie z każdą chwilą. Dzieje się tak dlatego, że potrzeby ludzi, jak wiemy, są nieograniczone, a zasoby przedsiębiorstwa ograniczone. Każdy podmiot ma swoje potrzeby, których nie zawsze da się skutecznie zaspokoić. Każdy wymaga indywidualnego podejścia. Dlatego w nowych warunkach przetrwa przedsięwzięcie, które najtrafniej potrafi podkreślić i uchwycić różnorodność gustów. Marketing przyczynia się do tego.

Nie wszyscy menedżerowie mają obecnie pełną wiedzę na temat rynku i trudności, jakie mogą napotkać. W warunkach scentralizowanego planowania, dostarczając wyprodukowane produkty, menedżerowie nie myśleli o sprzedaży: sieć sprzedaży i handel zobligowane były to zaakceptować. Budżet pokrywał koszty nieefektywnej produkcji i finansował budowę kapitału. Głównym zadaniem menedżerów przedsiębiorstw była ścisła realizacja planów, w opracowaniu których praktycznie nie uczestniczyli.

W warunkach rynkowych sieć dystrybucji może odmówić produktów, państwo nie pokrywa strat, banki dyktują warunki przy udzielaniu kredytów, pojawia się konkurencja wrodzona na rynku. Przedsiębiorstwo nieprzystosowane do relacji rynkowych może więc szybko zbankrutować. Aby tego uniknąć, specjaliści z zakresu działalności gospodarczej muszą opanować metody i techniki zarządzania w warunkach rynkowych.

We współczesnej Republice Białorusi marketing ma szczególne znaczenie w konkurencyjnym środowisku, dlatego doświadczenie działań marketingowych krajowych przedsiębiorstw jest bardzo ograniczone. Jednocześnie często nadal kierują się zasadą „sprzedaj to, co zabiorą, i za jakąkolwiek cenę”. To z pewnością kłóci się z samą ideą marketingu.

Wszystkie firmy muszą myśleć o przyszłości i opracowywać długoterminowe strategie, które pozwolą im szybko reagować na zmieniające się warunki rynkowe. Każda firma musi znaleźć swój własny styl działania, który najlepiej uwzględnia specyficzne warunki, możliwości, cele i zasoby. Marketing odgrywa ważną rolę w planowaniu strategicznym. Dostarcza informacji niezbędnych do opracowania planu strategicznego. Z kolei planowanie strategiczne określa rolę marketingu w organizacji. Kierując się planem strategicznym, obsługa marketingowa wraz z innymi działami firmy pracuje na rzecz osiągnięcia głównych celów strategicznych.

Każda działalność zakłada obecność celu - stanu, do którego należy dążyć. Jeśli ten warunek nie jest spełniony, nie warto zabierać się do pracy, ponieważ po prostu nie jest jasne, jaki to rodzaj działalności. Powinno być z tego jasne, jak ważne jest wyznaczanie celów.

Cele są również ważne z koordynacyjnego punktu widzenia. Ponieważ organizacja składa się z ludzi, będzie ona działać pomyślnie tylko wtedy, gdy każdy pracownik będzie dążył do tego samego celu, co wszyscy inni.

Nowoczesna koncepcja marketingu zakłada, że wszelkie działania przedsiębiorstwa opierają się na wiedzy o popycie konsumenckim i jego zmianach w przyszłości. Ponadto jednym z celów marketingu jest identyfikacja niezaspokojonych potrzeb klientów w celu ukierunkowania produkcji na zaspokojenie tych żądań. System marketingowy funkcjonalnie uzależnia produkcję towarów od żądań i wymaga produkcji towarów w zakresie i ilości wymaganej przez konsumenta. Dlatego marketing, jako zespół ustalonych metod badania rynków, kieruje swoje wysiłki również na tworzenie skutecznych kanałów sprzedaży i prowadzenie kompleksowych kampanii reklamowych.

Zainteresowanie tak wieloaspektowym, a obecnie tak istotnym tematem, jak marketing, należy zauważyć, że z roku na rok staje się on coraz bardziej, jeśli nie globalny, rośnie nie tylko w obrębie jednego kraju, ale także na całym świecie. Dzieje się tak dlatego, że marketing wpływa na interesy każdego z nas na co dzień. Niezależnie od tego, czy sprzedajemy samochód, szukamy pracy, zbieramy pieniądze na cele charytatywne, czy promujemy pomysł, angażujemy się w marketing. Musimy wiedzieć, czym jest rynek, kto na nim działa, jak funkcjonuje, jakie są jego potrzeby.

Jak już wspomniano, w warunkach relacji rynkowych, a zwłaszcza w okresie przejściowym do rynku, marketing jest jedną z najważniejszych dyscyplin ekonomicznych. Efektywne funkcjonowanie całej gospodarki narodowej zależy od dobrej struktury systemu marketingowego.

W chwili obecnej istnieje mnóstwo wszelkiego rodzaju literatury na temat marketingu, a kraje zachodnie zgromadziły ogromną ilość wieloletnich doświadczeń w funkcjonowaniu systemu marketingowego. Jednak ze względu na to, że marketing na Białorusi funkcjonuje w specyficznych warunkach, obecnie bardzo niewiele jest monografii krajowych autorów na temat marketingu, w których można znaleźć kompetentne, głęboko przemyślane, wykalkulowane propozycje stworzenia białoruskiego systemu marketingowego odpowiadającego naszym realiom.

Celem pracy jest opracowanie działań usprawniających działania marketingowe przedsiębiorstwa.

Postawiony cel wyznacza główne zadania do rozwiązania w tej pracy:

określenie istoty koncepcji działań marketingowych;

określenie potrzeby strategicznego planowania marketingowego;

określenie środków organizacji zarządzania marketingowego i głównych kierunków działań marketingowych;

analiza stanu organizacyjno-ekonomicznego OJSC „Zakład Borysowski „Metalist”;

analiza organizacji obsługi marketingowej w przedsiębiorstwie;

analiza polityki produktowej i sprzedażowej firmy;

analiza planowania działań marketingowych;

propozycja kierunków doskonalenia systemu zarządzania działalnością marketingową przedsiębiorstwa.

1. Rola i miejsce marketingu w działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa na obecnym etapie

1.1 Istota, treść i główne czynniki działań marketingowych przedsiębiorstwa

Pojawienie się marketingu jako specyficznego systemu zarządzania, metody rozwiązywania problemów produkcyjnych i rynkowych jest niczym innym jak odpowiedzią jednostki gospodarczej na procesy takie jak komplikowanie problemu produkcji i sprzedaży towarów w związku z szybką ekspansją jej asortymentu, szybką odnowę i niespotykany dotychczas wzrost możliwości produkcyjnych, częste zmiany charakteru i struktury popytu na rynku, jego wahania na rynku oraz coraz bardziej nasilającą się konkurencję na rynku.

Marketing jest zjawiskiem złożonym, wieloaspektowym i dynamicznym. Tłumaczy to niemożność podania w jednej uniwersalnej definicji pełnego opisu marketingu, adekwatnego do jego istoty, zasad i funkcji.

Obecnie zaproponowano około 2000 definicji marketingu, z których każda bada ten czy inny aspekt marketingu lub podejmuje próbę jego kompleksowej charakterystyki.

Eksperci nadają podwójne znaczenie pojęciu „marketing”: jest to zarówno jedna z funkcji zarządzania, jak i integralna koncepcja zarządzania w warunkach rynkowych.

Marketing jako funkcja zarządzania jest nie mniej ważny niż jakakolwiek działalność związana z finansami, produkcją, badaniami naukowymi, logistyką itp.

Marketing jako koncepcja zarządzania (filozofia biznesu) wymaga, aby firma postrzegała konsumpcję jako proces „demokratyczny”, w którym konsumenci mają prawo „głosować” za pomocą swoich pieniędzy na produkt, którego chcą. Od tego zależy sukces firmy i pozwala ona optymalnie zaspokoić potrzeby konsumenta.

Ponieważ marketing jest sposobem na przekonanie mas do zakupu, większość ludzi błędnie utożsamia tę koncepcję ze sprzedażą i promocją. Różnica jest następująca: sprzedaż polega przede wszystkim na kontakcie twarzą w twarz – sprzedawca ma do czynienia z potencjalnymi nabywcami. Marketing wykorzystuje media i inne metody, aby przyciągnąć uwagę i przekonać wiele osób – osób, które mogą nie mieć bezpośredniego kontaktu z nikim w firmie marketera. Jeden z czołowych teoretyków zarządzania, Peter Drucker, ujmuje to w ten sposób: Celem marketingu jest uczynienie wysiłków sprzedażowych niepotrzebnymi. Jego celem jest tak dobre poznanie i zrozumienie klienta, aby produkt lub usługa dokładnie mu odpowiadała i sprzedawała się sama.

Termin „marketing” powstał w Stanach Zjednoczonych na przełomie XIX i XX wieku, a marketing za wiodącą funkcję zarządzania zaczęto uważać w latach 50. XX wieku.

F. Kotler podaje następującą definicję: marketing to proces społeczny i zarządczy, mający na celu zaspokojenie potrzeb i wymagań jednostek i grup poprzez dostarczanie i wymianę dóbr. Kluczowymi pojęciami tej definicji są potrzeby, wymagania i popyt; produkt; koszty i satysfakcja; wymiana, transakcje i relacje.

Brytyjski Public Marketing Institute definiuje marketing jako „proces zarządzania polegający na identyfikowaniu, przewidywaniu i zaspokajaniu wymagań klientów oraz generowaniu zysku”. Podobne organizacje amerykańskie definiują marketing w mniej więcej tych samych kategoriach.

Podstawowe zasady wynikają z istoty marketingu. Jednak w literaturze krajowej i zagranicznej „zasady marketingu” oznaczają zupełnie co innego. Po zbadaniu stanowisk różnych autorów i porównaniu ich, podkreślimy następujące podstawowe zasady:

1. Uważne uwzględnienie potrzeb, stanu i dynamiki popytu oraz warunków rynkowych przy podejmowaniu decyzji gospodarczych.

2. Tworzenie warunków dla maksymalnego dostosowania produkcji do wymagań rynku, do struktury popytu (i to nie w oparciu o doraźne korzyści, ale w perspektywie długoterminowej).

3. Oddziaływanie na rynek, na kupującego wszelkimi dostępnymi środkami, przede wszystkim reklamą.

Działania marketingowe to zespół działań skupiających się na badaniu zagadnień takich jak:

analiza otoczenia zewnętrznego (w stosunku do przedsiębiorstwa), które obejmuje rynki, źródła dostaw i wiele więcej. Analiza pozwala zidentyfikować czynniki, które przyczyniają się lub utrudniają sukces komercyjny. W wyniku analizy tworzony jest bank danych umożliwiający podejmowanie świadomych decyzji marketingowych;

analiza konsumentów, zarówno obecnych (obecnych, kupujących produkty firmy), jak i potencjalnych (których trzeba jeszcze przekonać, żeby stali się istotni). Analiza ta polega na badaniu cech demograficznych, ekonomicznych, geograficznych i innych osób mających prawo do podejmowania decyzji zakupowych, a także ich potrzeb w szerokim tego słowa znaczeniu oraz procesów zakupu zarówno naszych, jak i konkurencyjnych produktów;

badanie istniejących i planowanie przyszłych produktów, czyli opracowywanie koncepcji tworzenia nowych produktów i/lub modernizacji starych, w tym ich asortymentu i serii parametrycznych, opakowań itp. Towary przestarzałe, nieprzynoszące danego zysku, są wycofywane z produkcji i eksportu;

planowanie dystrybucji i sprzedaży produktów, w tym tworzenie w razie potrzeby odpowiednich sieci dystrybucji obejmujących magazyny i sklepy oraz sieci agentów;

zapewnianie generowania popytu i promocji sprzedaży (FOSSTIS) poprzez połączenie reklamy, sprzedaży osobistej, prestiżowych wydarzeń non-profit („public relations”) oraz różnego rodzaju zachęt ekonomicznych skierowanych do kupujących, agentów i sprzedawców bezpośrednich;

zapewnienie polityki cenowej polegającej na planowaniu systemów i poziomów cen eksportowanych towarów, ustalaniu „technologii” stosowania cen, warunków kredytu, rabatów itp.;

spełnienie standardów technicznych i socjalnych kraju importującego towary przedsiębiorstwa, co oznacza obowiązek zapewnienia odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa w użytkowaniu produktu i ochrony środowiska; przestrzeganie zasad moralnych i etycznych, odpowiedni poziom właściwości konsumenckich produktu;

zarządzanie działaniami marketingowymi (marketing) jako system, tj. planowanie, wdrażanie i kontrola programu marketingowego oraz indywidualnych obowiązków każdego uczestnika przedsiębiorstwa, ocena ryzyka i zysków oraz skuteczność decyzji marketingowych.

Aby wdrożyć powyższe działania, należy wziąć pod uwagę dużą rolę tych, od których w istocie zależy skuteczność strategii marketingowej, a mianowicie podmiotów marketingowych, do których zaliczają się producenci i organizacje usługowe, organizacje handlu hurtowego i detalicznego, specjaliści ds. marketingu i różne konsumenci. Warto pamiętać, że choć odpowiedzialność za wykonywanie funkcji marketingowych można delegować i rozkładać na różne sposoby, to w większości przypadków nie można ich całkowicie zaniedbywać;

Proces marketingowy rozpoczyna się od zbadania kupującego i rozpoznania jego potrzeb, a kończy na zakupie towaru przez kupującego i zaspokojeniu jego zidentyfikowanych potrzeb.

Rynek, na którym działają podmioty marketingowe, można podzielić na „rynek sprzedawcy”, na którym przedsiębiorstwo sprzedaje własne produkty, oraz „rynek nabywcy”, na którym dokonuje zakupu niezbędnych komponentów do produkcji. Marketing jest zatem korzystny zarówno dla sprzedawców, jak i nabywców towarów.

Jednak przed nawiązaniem kontaktów z zainteresowanymi partnerami konieczne jest ustalenie:

czy druga strona jest tym zainteresowana;

Czy istnieją techniczne środki komunikacji (telefon, telefaks) i osoba odpowiedzialna za komunikację.

Najważniejszą częścią marketingu jest komunikacja i komunikacja biznesowa z obecnymi i potencjalnymi partnerami.

Oczywiście rodzaj marketingu determinuje sposób jego zarządzania. Zarządzanie marketingowe w rozumieniu F. Kotlera to analiza, planowanie, realizacja i kontrola działań mających na celu nawiązanie, wzmocnienie i utrzymanie zyskownej wymiany z docelowymi klientami w celu osiągnięcia określonych celów organizacyjnych, takich jak osiągnięcie zysku, zwiększenie wolumenu sprzedaży , zwiększenie udziału w rynku itp. .

Zadaniem zarządzania marketingowego jest wpływanie na poziom, termin i charakter popytu w sposób, który pomoże organizacji osiągnąć swoje cele. Mówiąc najprościej, zarządzanie marketingowe to zarządzanie popytem.

Organizacje komercyjne realizują swoje działania marketingowe głównie w oparciu o koncepcję marketingu zorientowanego społecznie.

Społecznie zorientowana koncepcja marketingu, charakterystyczna dla obecnego etapu rozwoju cywilizacji ludzkiej, opiera się na nowej filozofii przedsiębiorczości, nastawionej na zaspokajanie rozsądnych, zdrowych potrzeb nośników efektywnego popytu. Jej celem jest zapewnienie długoterminowego dobrobytu nie tylko pojedynczemu przedsiębiorstwu, ale także całemu społeczeństwu. Różnica między tą koncepcją a tradycyjną polega na tym, że z jej punktu widzenia przedsiębiorstwo w swojej działalności nie może ograniczać się wyłącznie do zaspokajania swoich potrzeb (osiągania zysku) poprzez zaspokajanie potrzeb klientów. Musi także uwzględniać interesy społeczeństwa jako całości.

Istotnym założeniem tej koncepcji jest to, że działalność przedsiębiorstwa zawsze prowadzi do bardziej znaczących zmian w otoczeniu zewnętrznym, niż się to na pierwszy rzut oka wydaje. Oczywiście, wytwarzając produkt i sprzedając go, firma obiektywnie zaspokaja istniejące potrzeby. Ponadto, działając uczciwie na rynku, firma przyczynia się do rozwoju gospodarczego. Często jednak skutki działań mają charakter pozaekonomiczny. Zakład produkujący samochody pośrednio wpływa na stan środowiska zewnętrznego, gdyż sam je zanieczyszcza; Negatywny wpływ na środowisko mają również gazy spalinowe powstające podczas użytkowania samochodów. Film pokazujący przemoc nie tylko przynosi duże dochody i wspiera istnienie kin, ale także wpływa na świadomość widzów, na ich zasady moralne. Natura i moralność są wartościami uniwersalnymi; Wpływając na nie, uczestnik rynku wpływa na interesy społeczeństwa.

Główną ideą marketingu zorientowanego społecznie jest to, że każdy uczestnik rynku powinien zastanowić się, do czego prowadzą jego działania w szerokiej perspektywie i, jeśli to możliwe, minimalizować jego negatywne aspekty. Przynajmniej w sytuacji, gdy nie da się całkowicie powstrzymać negatywnego wpływu, uczestnik rynku powinien podjąć wysiłki mające na celu ograniczenie jego skutków. Trudno sobie wyobrazić, że ludzie wkrótce zrezygnują z samochodów napędzanych benzyną i zanieczyszczających środowisko. Jednak ich producenci powinni dążyć do tego, aby wpływ ten był jak najmniejszy. A to wiąże się z inwestowaniem w rozwój naukowo-techniczny, ochronę środowiska itp.

Marketing to proces zarządzania wszystkimi głównymi aspektami przedsiębiorstwa. Ma na celu podejmowanie najbardziej racjonalnych decyzji zarządczych danym przedsiębiorstwem, koordynację różnych obszarów jego działalności i zapewnienie wysokiej efektywności końcowych rezultatów tych działań.

Wyróżnia się następujące czynniki, które wpływają na działania marketingowe przedsiębiorstwa.

Ogólne (określ potencjał rynkowy dowolnego produktu)

Czynniki społeczno-ekonomiczne

Wielkość i struktura oferty produktowej

Asortyment i jakość produktów

Rozmiary eksportu i importu.

Siła nabywcza ludności

Populacja

Poziom i spójność cen towarów

Stopień nasycenia rynku

Położenie geograficzne rynku

Stan sieci sprzedaży, handlu i serwisu.

Specyficzne (określają rozwój rynków dla poszczególnych towarów)

Warunki naturalne i klimatyczne

Zmiana mody

Narodowe tradycje domowe

Osiągnięty poziom bezpieczeństwa w regionie

W procesie badań rynku należy zidentyfikować mechanizm działania układu czynników i ocenić stopień ich wpływu na wielkość i strukturę popytu na konkretnym rynku produktowym.

Określenia perspektyw rozwoju konkretnego rynku nie można dokonywać w oderwaniu od innych prognoz społeczno-gospodarczych. Wpływ dużej liczby czynników wymaga zbudowania kilku modeli rozwoju rynku i znalezienia optymalnego. Należy jasno określić, na jakim poziomie konsolidacji prognozować pojemność rynku towarowego. Stopień agregacji (powiększenia) zależy od stopnia prognozowania i planowania.

Istnieje kilka rodzajów prognozowania:

Oportunistyczne (do 6 miesięcy)

Krótkoterminowe (do 2 lat)

Średnioterminowy (do 5 lat)

Długoterminowe (do 10 lat)

Obiecujący (ponad 10 lat)

Marketing powinien być zorientowany na strategiczne cele rozwojowe przedsiębiorstwa.

Staranne planowanie pomaga firmie przewidywać zmiany w otoczeniu i szybko na nie reagować, a także zawsze być przygotowanym na nieprzewidziane okoliczności. Firmy odnoszące sukcesy działają według planu, ale jest on zaprojektowany w taki sposób, aby nie ograniczać inicjatyw przedsiębiorczych.

Zazwyczaj firmy tworzą plany roczne, długoterminowe i strategiczne.

Plan roczny to plan krótkoterminowy, który opisuje obecną sytuację, cele firmy, strategię na nadchodzący rok, program działania, budżet i formy kontroli.

Plan długoterminowy opisuje główne czynniki i siły, które będą miały wpływ na organizację w ciągu najbliższych kilku lat. Zawiera cele długoterminowe, główne strategie marketingowe, które zostaną wykorzystane do ich osiągnięcia oraz identyfikuje potrzebne zasoby. Ten plan długoterminowy jest corocznie aktualizowany w celu wprowadzenia korekt w związku ze zmianami, które nastąpiły. Plany roczne i długoterminowe są powiązane z bieżącą działalnością firmy i pomagają w jej realizacji.

Plan strategiczny tworzony jest, aby pomóc firmie wykorzystać możliwości w stale zmieniającej się branży. Jest to proces ustanawiania i utrzymywania strategicznego dopasowania pomiędzy celami i możliwościami firmy z jednej strony, a zmieniającymi się możliwościami rynkowymi z drugiej.

Planowanie strategiczne jest podstawą innych rodzajów planowania w przedsiębiorstwie. Rozpoczyna się od zdefiniowania globalnych celów i misji firmy. Następnie wyznaczane są bardziej szczegółowe cele. W tym celu gromadzone są pełne informacje o środowisku wewnętrznym organizacji, jej konkurentach, sytuacji rynkowej i wszystkim innym, co w taki czy inny sposób pomoże wpłynąć na pracę firmy. Po przeprowadzeniu analizy SWOT przygotowywany jest szczegółowy raport na temat mocnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń, z jakimi będzie musiała się zmierzyć. Następnie najwyższe kierownictwo decyduje, jakie konkretne działania i produkty należy realizować oraz jakie wsparcie zapewnić każdemu z nich. Z kolei każdy dział odpowiedzialny za konkretny produkt lub działalność musi opracować własne szczegółowe plany marketingowe i inne, zgodnie z ogólnym planem firmy. Tym samym planowanie marketingowe odbywa się na poziomach działów odpowiedzialnych za poszczególne działania, kategorie produktów i rynki. Ułatwia planowanie strategiczne poprzez szczegółowe planowanie różnych sytuacji marketingowych. Proces planowania obejmuje cztery etapy: analizę, planowanie, wdrażanie, kontrolę.

Proces planowania rozpoczyna się od pełnej analizy stanu rzeczy w firmie. Firma musi analizować otoczenie, w którym działa, identyfikując szanse i unikając zagrożeń. Niezbędna jest analiza mocnych i słabych stron organizacji, prowadzonych i możliwych do przeprowadzenia działań marketingowych, aby określić szanse, których bronią. Analiza dostarcza na każdym kolejnym etapie niezbędnych informacji.

Analiza SWOT oznacza badanie czynników siły (Siła) i słabości (Słabość) przedsiębiorstwa w odniesieniu do danej SBU, a także szans (Szansa) i zagrożeń (Wątek) dla przedsiębiorstwa w związku z rozpoczęciem działalności w odpowiedniego segmentu rynku. Uzupełnieniem analizy SWOT jest analiza przeszłych działań (jeśli takie były), co pozwala na ustalenie istniejącej strategii i wykrycie trendów w rozwoju sytuacji. Analiza SWOT odnosi się raczej do podejścia koncepcyjnego niż do konkretnej techniki. Jeśli spróbujesz rozwinąć to w prawdziwą metodologię, będziesz musiał wykorzystać wyniki klasycznej analizy ekonomiczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa, podejścia opracowane w ramach planowania strategicznego, np. Analiza konkurencji M. Portera, a także analityczne koncepcje marketingu, a przede wszystkim segmentacji rynku.

Aby przewidzieć rozwój otoczenia zewnętrznego, należy wziąć pod uwagę sytuacje, które mogą pojawić się w czasie, a które są najbardziej prawdopodobne;

Kolejnym krokiem jest ustalenie możliwego wpływu zidentyfikowanych zdarzeń środowiskowych na firmę, jakie mogą wystąpić w otoczeniu zewnętrznym, sklasyfikowane ze względu na charakter ich ewentualnego wpływu na firmę i prawdopodobieństwo wystąpienia tego wpływu. Do dalszej analizy wybierane są sytuacje negatywne i pozytywne, których wpływ na firmę jest dość prawdopodobny. W związku z tym wiele sytuacji dzieli się na dwie grupy: pozytywne (szanse) i negatywne (zagrożenia).

Pozytywne sytuacje, które mogą wystąpić w otoczeniu zewnętrznym, klasyfikuje się ze względu na stopień ich korzystności dla firmy oraz stopień wpływu na firmę. W celu dalszej analizy dla każdej sytuacji wyznaczany jest stopień przychylności (iloczyn stopnia przychylności i stopnia wpływu).

Podobnie negatywne sytuacje, które mogą wystąpić w otoczeniu zewnętrznym, klasyfikuje się ze względu na stopień ich niekorzystnego dla przedsiębiorstwa oraz stopień wpływu na przedsiębiorstwo.

W celu dalszej analizy dla każdej sytuacji wyznaczana jest ranga niesprzyjania (iloczyn stopnia niesprzyjania i stopnia wpływu).

Zidentyfikowane sytuacje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, są wymienione w kolejności malejącej rangi przychylności. Dla każdej sytuacji identyfikowane są cechy profilu przedsiębiorstwa, które pozwalają lub nie pozwalają firmie wykorzystać korzystnej sytuacji lub przeciwstawić się sytuacji negatywnej.

Uzyskanie ocen na etapie analizy SWOT służy do sformułowania listy problemów i opracowania wstępnych wersji koncepcji strategii w toku myślenia strategicznego, które z kolei stanowią materiał do wyboru kluczowych problemów i koncepcji strategii. Ten etap jest trudny do sformalizowania. Głównymi podejściami są tu rankingi i oceny eksperckie.

Plan strategiczny zawiera także misję przedsiębiorstwa. Misja określa główny cel firmy. Firma często rozpoczyna swoją działalność z jasną misją ustaloną przez jej założyciela. Jednak z biegiem czasu misja ulega stopniowemu zatarciu w miarę opracowywania przez firmę nowych produktów i zdobywania nowych rynków. Misja może pozostać jasna, ale niektórzy menedżerowie o niej zapominają.

Wiele firm opracowuje formalne deklaracje misji firmy, które dostarczają gotowych odpowiedzi na te pytania. Deklaracja misji to deklaracja celu firmy: tego, co chce ona osiągnąć w najszerszym tego słowa znaczeniu. Jasna misja działa jak „niewidzialna ręka”, która prowadzi pracowników firmy, umożliwiając im niezależną i jednocześnie wspólną pracę, aby osiągnąć ogólne cele przedsiębiorstwa.

Misja firmy powinna odzwierciedlać wizję firmy i kierunek jej rozwoju na najbliższe dziesięć do dwudziestu lat. Firmy nie powinny co kilka lat rewidować swojej misji w reakcji na najmniejsze zmiany w otoczeniu rynkowym. Firma powinna jednak na nowo zdefiniować swoją misję, jeśli nie budzi ona zaufania konsumentów lub koliduje z optymalną ścieżką dla firmy. Misja firmy określa filozofię przedsiębiorstwa i główny cel jej działalności, a cele strategiczne to realne, mierzalne zadania stojące przed firmą.

Plan strategiczny określa ogólny cel i zadania przedsiębiorstwa. W każdym dziale marketing pomaga rozwiązywać wspólne problemy strategiczne.

Strategia marketingowa koncentruje się na docelowych klientach. Firma dokonuje selekcji rynku, dzieli go na segmenty, wybiera te najbardziej perspektywiczne i koncentruje swoją uwagę na obsłudze i zaspokajaniu tych segmentów. Opracowuje miks marketingowy, na który składają się kontrolowane przez nią elementy: produkt, cena, sprzedaż i promocja produktu. Aby opracować i wdrożyć optymalny miks marketingowy, firma analizuje informacje marketingowe, planowanie marketingowe, organizację usługi marketingowej i kontrolę marketingową. Poprzez te działania firma monitoruje otoczenie marketingowe i dostosowuje się do jego zmian.

Aby odnieść sukces na dzisiejszym, wysoce konkurencyjnym rynku, firmy muszą w swoich działaniach koncentrować się na klientach, przyciągając ich wyższą wartością klienta niż konkurenci. Zanim jednak firma będzie mogła zadowolić klienta, musi zrozumieć jego potrzeby i pragnienia. Dlatego prawdziwy marketing wymaga dokładnej analizy grupy docelowej. Firmy zdają sobie sprawę, że nie będą w stanie zadowolić wszystkich klientów na danym rynku – lub nie będą w stanie zadowolić wszystkich jednakowo. Kupujących jest zbyt wielu i każdy ma inne potrzeby. Niektóre firmy mają jednak przewagę w obsłudze określonych segmentów rynku. Dlatego każda firma powinna podzielić cały rynek, wybrać najbardziej atrakcyjne segmenty i opracować strategię, aby obsługiwać wybrane segmenty skuteczniej niż robią to konkurenci. Proces ten składa się z pięciu etapów: kwantyfikacji i prognozowania popytu, segmentacji rynku, wyboru segmentów docelowych, pozycjonowania produktu na rynku oraz analizy konkurencyjnego pozycjonowania produktu.

1.2 Miejsce rynku naczyń gospodarstwa domowego emaliowanych stalowo w białoruskiej gospodarce

Na rynek naczyń gospodarstwa domowego ze stali emaliowanej istotny wpływ mają zmiany kultury konsumpcji. Dziś rozwinęła się korzystna sytuacja dla pojawienia się nowej formacji zastawy stołowej, która w pełni uwzględnia preferencje, gusta i wartości konsumentów.

Oferta naczyń kuchennych emaliowanych stalowo na rynku Republiki Białorusi stale się poszerzała, tworzono własną produkcję, dokonywano dostaw z Rosji i krajów WNP, wprowadzano nowe technologie nakładania próżniowych powłok dekoracyjnych.

Naczynia ze stali emaliowanej są wygodne i praktyczne w codziennym użytkowaniu. Do dekoracji używa się wielokolorowego dekoru. Na życzenie klienta dania mogą być produkowane w formie pojedynczych produktów i zestawów. Zestawy sprzętów gospodarstwa domowego, zlewozmywaki ze stali emaliowanej, zlewozmywaki ze stali nierdzewnej, zlewozmywaki standardowe, wyroby blaszane, zlewozmywaki robione na wymiar cieszą się ciągłym zainteresowaniem w kraju i za granicą. Rynek białoruski oferuje produkty wysokiej jakości w bardzo przystępnych cenach.

Na rynku białoruskich naczyń kuchennych ze stali emaliowanej największe zapotrzebowanie cieszą się następujące produkty:

zestawy przyborów kuchennych do użytku domowego;

patelnie o pojemności 2,0; 3,0 i 5,0 L mogą być produkowane z obręczą ze stali nierdzewnej;

kubki o pojemności 0,25; 0,4; 0,5; 1,0 i 1,5 l;

patelnie o pojemności 0,6; 1,0; 1,5; 2,0; 3,0; 5,0 i 5,5 l;

chochla o pojemności 0,5 l;

naczynie na olej, salaterka o pojemności 1,5 i 2,0 l;

talerz o pojemności 0,25 i 0,4 l;

puszka o pojemności 2,0 i 3,0 l;

czajnik o pojemności 1,5 i 3,5 l;

czajniczek do parzenia;

cukiernica;

forma na galaretkę;

miski o pojemności 0,6; 1,5; 2,5 i 4,0 l;

umywalki o pojemności 9,0 i 16,0 l;

patelnie o pojemnościach 9,0 i 12 l;

zbiornik o pojemności 25 l;

wiadro z pokrywką (bez pokrywy) o pojemności 12 litrów.

W rozwoju asortymentu naczyń kuchennych ze stali emaliowanej do użytku domowego można wyróżnić następujące główne kierunki:

zwiększenie udziału produktów kompletnych – zestawów dań;

zwiększenie komfortu produktów;

tworzenie produktów wielofunkcyjnych;

rozwój wysokospecjalistycznych produktów;

opracowywanie kompaktowych projektów produktów składanych, produktów kombinowanych itp.;

podniesienie walorów estetycznych wyrobów poprzez bardziej urozmaiconą dekorację, harmonijnie powiązaną z formą i funkcją produktu oraz właściwościami metalu.

Do największych przedsiębiorstw produkujących i dostarczających naczynia ze stali emaliowanej na rynek białoruski należą:

OJSC „Zakład Borysowski „Metalista” (Borysów);

Słucka fabryka naczyń emaliowanych (Słuck);

JSC „Emalposuda” (Mińsk);

Belpromservice LLC (Moskwa);

„Naczynia stołowe Neva-Metal” (St. Petersburg).

Produkty tych przedsiębiorstw są dobrze znane nabywcom krajowym. Są szeroko reprezentowani w witrynach największych przedsiębiorstw handlowych Republiki Białorusi, takich jak OJSC TSUM, OJSC GUM, białoruski dom towarowy, dom handlowy Niemen i wiele innych.

Na podstawie wyników badań rynku naczyń kuchennych ze stali emaliowanej gospodarstwa domowego ocenimy konkurencyjność wszystkich produktów tych przedsiębiorstw.

Lista przedsiębiorstw biorących udział w analizie porównawczej jest dobrana w taki sposób, aby można było je porównać pod względem wolumenu i asortymentu produktów.

Tabela 1.2.1 Analiza przedsiębiorstw dostarczających naczynia ze stali emaliowanej na rynek białoruski

Zalety	Zawodnicy
Zalety	Słucka fabryka naczyń emaliowanych (Słuck)	OJSC „Emal-Posuda” (Mińsk)	OJSC „Zakład w Borysowie „Metalista” (Borysów)	Belprom-service LLC (Moskwa)	„Naczynia Neva-Metal” (Sankt Petersburg)
Dostępność zaawansowanego sprzętu
Produkcja naczyń kuchennych z wysokiej jakości stali
Możliwość różnych dekoracji
Poziom obsługi klienta
Wykonywanie zastawy stołowej o skomplikowanym designie
Zapotrzebowanie na produkty za granicą
Dostępność własnych surowców
Wielkość produkcji
Dostępność najbardziej zaawansowanej usługi kontroli jakości
Najkorzystniejsza lokalizacja w stosunku do konsumentów

Dla efektywniejszego funkcjonowania przedsiębiorstw produkujących naczynia ze stali emaliowanej w gospodarce rynkowej wskazane jest przeprowadzenie następujących badań marketingowych.

Notatka. Źródło: opracowanie własne

2. Analiza realizacji koncepcji marketingowej w OJSC „Zakład Borisov „Metalist”

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

OJSC „Zakłady Borysowskie „Metalista” zostały zorganizowane w 1929 roku na bazie małego artelu produkującego proste sztućce (noże, widelce, obieraczki do ziemniaków).

Od 1945 roku zakład rozpoczął produkcję naczyń emaliowanych.

Od 1975 roku zakład opanował produkcję urządzeń grzewczych i chłodzących do kabiny ciągników MTZ-80.

W 1977 roku do zakładu dołączono warsztat produkcji artykułów gospodarstwa domowego z blachy białej (tarki, naczynia do pieczenia, patelnie na mleko, zbiorniki na mleko, konewki ogrodowe).

Od 1985 roku zakład opanował produkcję zlewozmywaków i zlewozmywaków ze stali emaliowanej.

Organizacja stale pracuje nad aktualizacją swojego asortymentu, dlatego w 2001 roku opanowała produkcję patelni z pogrubionym dnem i rantem ze stali nierdzewnej, w 2002 roku opanowała produkcję zlewozmywaków ze stali nierdzewnej, 2003 - zlewozmywaki okrągłe emaliowane, 2004 - osłony do baterie, 2005 - zestaw do gotowania na parze, pokrywa do zszywania, osadnik mleka 7,5 litra.

Obecnie zakład specjalizuje się w produkcji naczyń gospodarstwa domowego ze stali emaliowanej (ponad 50 sztuk), sprzętu sanitarnego ze stali emaliowanej i nierdzewnej (5 sztuk), artykułów gospodarstwa domowego z metali i ich stopów (ponad 30 sztuk).

Wyroby produkowane przez zakład cieszą się zainteresowaniem nie tylko w Republice Białorusi, ale są również eksportowane do krajów WNP: Rosji, Litwy, Łotwy i Ukrainy.

Na podstawie zarządzenia założyciela - Mińskiego Obwodowego Funduszu Terytorialnego Mienia Państwowego z dnia 30 grudnia 2004 r. Nr 33 - poprzez przekształcenie republikańskiego jednolitego przedsiębiorstwa, utworzono i zarejestrowano w Borysowie zakład „Czerwony Metalista” w dniu 03.02.2005 r. otwarta spółka akcyjna „Zakład Borisowski „Metalist”.

OJSC „Zakłady Borysowskie „Metalist” są częścią Białoruskiego Państwowego Koncernu zajmującego się produkcją i sprzedażą towarów konsumpcyjnych „Belmestprom”.

Organizacja jest niezależnym podmiotem gospodarczym posiadającym osobowość prawną, posiada niezależny bilans, rachunki bieżące i inne, w tym rachunki walutowe, pieczęcie i pieczątki, których próbki zatwierdza kierownik.

Relacje przedsiębiorstwa ze służbami prawnymi i obywatelami we wszystkich obszarach jego działalności określają umowy i ustawodawstwo Republiki Białorusi.

Głównym celem polityki jest wytwarzanie konkurencyjnych produktów, spełniających wymagania i oczekiwania konsumentów na rynku krajowym i zagranicznym.

Kierownictwo organizacji określiło następujące cele w zakresie jakości, w osiągnięcie których cały personel organizacji jest w pełni zaangażowany:

badania rynku i skupienie się na popycie rynkowym oraz specyficznych wymaganiach i oczekiwaniach konsumentów;

poszerzanie rynków zbytu i zwiększanie wolumenów sprzedaży produktów;

doskonalenie produktów i procesów produkcyjnych poprzez wprowadzanie zaawansowanych technologii i osiągnięć;

rozwój zasadniczo nowych, konkurencyjnych rodzajów produktów o wysokiej jakości;

długoterminowa i obopólnie korzystna współpraca ze sprawdzonymi dostawcami, która przyczynia się do tworzenia wartości i wzrostu produktywności;

ustawiczne szkolenie pracowników w zakresie umiejętności zawodowych, zagadnień systemu zarządzania jakością, uznania zasług wykonawcy;

ciągłe ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością, co zwiększa efektywność i efektywność pracy.

Kierownictwo organizacji bierze odpowiedzialność za zapewnienie środków i zasobów zapewniających realizację polityk przedsiębiorstwa oraz zachęca każdego pracownika organizacji do aktywnego udziału w realizacji powierzonych zadań.

Według sprawozdań statystycznych za rok 2006 OJSC Borisov Plant Metallist wydała 440 milionów na inwestycje kapitałowe i wprowadziła środki trwałe o wartości 300 milionów rubli, przy ostatecznym planie - 300 milionów rubli ze środków własnych poprzez odpisy amortyzacyjne, które wyniosły 60% w porównywalnych cenach w stosunku do roku 2005. W roku sprawozdawczym nie przeprowadzono modernizacji technicznej.

Źródłem finansowania kosztów produkcji jest amortyzacja. W okresie sprawozdawczym wyprodukowano znaczki o wartości 294 mln rubli. i oddany do użytku do produkcji głównych produktów, 140 milionów rubli. środki zostały przeznaczone na odbudowę magistrali ciepłowniczej.

Zakład posiada 394 jednostki fizyczne różnego rodzaju urządzeń, w tym następujące grupy:

Cięcie metalu 72 jednostki.

Kucie i tłoczenie 122 jednostek.

Technologiczne 96 jednostek.

Podnoszenie i transport 55 jednostek.

Piece suszone 15 sztuk.

Obróbka drewna 5 jednostek

Spawanie 29 jednostek.

Razem 394 jednostki.

Przeanalizujmy skład wiekowy sprzętu w OJSC „Zakład Borysowski „Metalist”

Tabela 2.1.1 Skład wiekowy sprzętu w OJSC Borisov Plant Metalist

Nazwa sprzętu	Od 5 do 10 lat	Od 10 do 20 lat	Ponad 20 lat
Kucie i prasowanie
Cięcie metalu
Techniczny
Podnoszenie i transport
Piece, suszone
Obróbka drewna
Spawalniczy

Zgodnie z tabelą 2.1.1 trzy czwarte urządzeń ma ponad 20 lat i wymaga aktualizacji.

W składzie trwałego majątku produkcyjnego największy udział mają maszyny i urządzenia pracujące – 62,1%.

Charakterystykę trwałych aktywów produkcyjnych przedstawiono w tabeli 2.1.2.

Tabela 2.1.2 Główne aktywa produkcyjne OJSC „Zakład Borysów „Metalist”

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Jak wynika z wyników tabeli 2.1.2, stopień zużycia jest dość wysoki (średnio 74,9%), co świadczy o fizycznym i moralnym starzeniu się trwałych aktywów produkcyjnych, co z kolei powoduje zmniejszenie produktywności urządzeń. Firma powinna pomyśleć o modernizacji swojego sprzętu.

Według dokumentacji rocznej w 2006 roku wielkość produkcji OJSC Borisov Plant Metalist wyniosła 5324 mln rubli w cenach porównywalnych, co stanowiło 104,5% w 2005 r. Produkcja towarów konsumpcyjnych wyniosła 5622 mln rubli, czyli 133,3% w porównaniu do 2005 r.

Produkcja wyrobów handlowych w ujęciu fizycznym i porównywalnym (w cenach rzeczywistych) według nomenklatury głównej przedstawiono w tabeli 2.1.3

Tabela 2.1.3 Produkcja produktów handlowych OJSC „Zakład Borysowski „Metalist” w 2006 r.

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z tabelą 2.1.3 największy udział w produkcji wyrobów handlowych mają wyroby sanitarne (zlewozmywaki i zlewozmywaki), co wynika z utrzymującego się na nie popytu. W ogólnym wolumenie produkcji wyrobów sanitarnych 23,4% stanowią wyroby sanitarne wykonane z surowców dostarczonych przez klientów (z 225,2 tys. szt., 98,2 tys. szt. z surowców dostarczonych przez klientów).

Tempo wzrostu towarów konsumpcyjnych w 2006 roku wyniosło 133,3%, a skorygowane 105%. Produkcja dóbr konsumpcyjnych wyniosła 5622,2 mln rubli. Największy wzrost jednostkowy produkcji dóbr konsumpcyjnych zajmują wyroby sanitarne – 72,4%, naczynia ze stali emaliowanej – 23%, wyroby blaszane – 4,6%.

Dlatego w przyszłości firma powinna zwrócić uwagę na promocję na rynku naczyń i wyrobów stalowych emaliowanych. Aby to zrobić, warto bardziej szczegółowo zbadać rynek tych towarów i przyciągnąć kupujących.

Nie mniej ważne są badania w zakresie zagranicznej działalności gospodarczej.

W JSC Borisov Plant Metallist wielkość eksportu i importu w tysiącach dolarów amerykańskich za 2006 rok charakteryzują następujące dane:

Tabela 2.1.4 Zagraniczna działalność gospodarcza

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Tym samym wolumen eksportu w roku sprawozdawczym wzrósł 1,7-krotnie i wyniósł 167,2% wobec planu 105%, głównie za sprawą zwiększenia dostaw do Federacji Rosyjskiej i Ukrainy.

Wolumen importu spadł o 3,1 tys. dolarów i wyniósł 99,4% – całości dostaw – z Federacji Rosyjskiej, przy planie 104%.

Dodatnie saldo zagranicznej aktywności gospodarczej wyniosło 907,8 tys. dolarów amerykańskich (264,1% w porównaniu do 2005 roku). Jednak ze względu na trudną sytuację finansową w przedsiębiorstwie nie ma inwestycji zagranicznych.

Skorygowany wskaźnik udziału nowych wyrobów w całkowitym wolumenie produkcji został osiągnięty w granicach 1,1% przy docelowym poziomie 2,0%. Udział produktów certyfikowanych wyniósł 91,2%, natomiast docelowo 87,1%.

Poziom rentowności sprzedawanych produktów nie jest zapewniony: +5,1% wobec planu +8%.

Wskaźnik oszczędności energii nie został osiągnięty, podczas gdy plan wynosił 9%, faktyczna wartość wyniosła 1,6%.

Zapasy wyrobów gotowych w magazynie na koniec roku sprawozdawczego w porównaniu do średniomiesięcznej wielkości produkcji wyniosły 2,4 miesiąca. ze standardem 1,0 miesiąca.

Główną przyczyną niespełnienia prognozowanych wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego organizacji był niski wolumen produkcji, a w konsekwencji brak niezbędnego kapitału obrotowego na zakup surowców i dostaw w wystarczających ilościach .

Jakakolwiek wysyłka towarów z Borisov Plant Metalist OJSC odbywa się na podstawie umowy. Umowy służą ułatwieniu realizacji zobowiązań.

Standardowa umowa OJSC Borisov Plant Metalist (załącznik B) składa się z następujących kolejnych sekcji;

charakterystyka stron;

Przedmiotem umowy;

cena i kwota zamówienia;

warunki i terminy dostawy towarów;

odpowiedzialność stron

warunki roszczeń;

procedury dotyczące kar i odszkodowań;

inne dodatkowe warunki umowy;

adresy prawne i dane stron.

Ponieważ wysyłka towarów z magazynu OJSC „Zakład Borysów „Metalist” odbywa się głównie transportem drogowym, głównym dokumentem jest list przewozowy. Formy listów przewozowych są ścisłymi formularzami sprawozdawczymi. Wydawane są w formie numerowanej zapobiec możliwości wydania nieodebranego towaru.

Głównym rodzajem wydawania towarów w OJSC „Zakład Borysów „Metalist” jest odbiór własny w transporcie drogowym. Wydanie następuje na podstawie zawartej umowy na dostawę towaru. Przedstawiciel odbiorcy przedstawia wydane pełnomocnictwo organizacja odbiorcy w celu otrzymania aktywów materialnych, a także kopię nakazu zapłaty (jeśli umowa przewiduje przedpłatę) lub list gwarancyjny (jeżeli umowa przewiduje płatność po otrzymaniu aktywów materialnych od OJSC Borisov Plant Metalist. Następnie formularz listu przewozowego TTN-1. Faktura wystawiana jest w czterech egzemplarzach: pierwszy egzemplarz pozostaje w OJSC Borisov Plant „Metallist”, drugi przekazywany jest odbiorcy, czwarty przewoźnikowi (trzeci egzemplarz pozostaje w punkcie kontrolnym). OJSC „Zakład Borysowski „Metalist”” jako przepustka na usunięcie produktów z magazynu znajdującego się na terenie organizacji).

Przed dokonaniem płatności (w czasie wakacji lub przed nimi, w zależności od warunków umowy) dział księgowości wystawia fakturę oraz protokół umowy cenowej, który muszą podpisać sprzedawca i kupujący towar.

Dziś zakład pracuje nad poprawą swojej sytuacji finansowej, spółka opracowała działania mające na celu osiągnięcie progu rentowności oraz plan działań zapewniający osiągnięcie docelowych parametrów rozwoju zakładu.

2.2 Charakterystyka organizacyjna przedsiębiorstwa

Przeanalizujemy i przedstawimy istniejącą strukturę zarządzania.

Aby przedsiębiorstwo mogło jak najbardziej racjonalnie funkcjonować, musi posiadać strukturę organizacyjną, która umożliwi: dokonanie, w razie potrzeby, zmian adekwatnych do warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa; przeprowadzić minimalny czas transferu kapitału z jednego obszaru działalności do drugiego w oparciu o ocenę ich efektywności; zapewnić możliwie najszybszy transfer dokładnych i rzetelnych informacji z poziomów zarządzania z góry na dół i z powrotem w celu szybkiego podejmowania decyzji mających na celu poprawę efektywności konkretnego obszaru i całego przedsiębiorstwa.

Zakład Metalist OJSC Borisov ma macierzową strukturę zarządzania Zaletą tej struktury jest obecność połączeń poziomych i pionowych.

Głównym menedżerem w przedsiębiorstwie OJSC Borisov Plant Metallist jest dyrektor generalny. Organizuje pracę i efektywną interakcję jednostek produkcyjnych i innych działów strukturalnych tego przedsiębiorstwa w obszarach ich działalności, aby osiągnąć wysokie wskaźniki rozwoju i usprawnić produkcję.

Dyrektorowi Generalnemu pomaga w opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów specjalny aparat zarządzający składający się z działów funkcjonalnych (dział personalny, dział finansowy itp.). Pionki te realizują swoje decyzje za pośrednictwem dyrektora generalnego lub (w granicach uprawnień szczególnych) przekazują je bezpośrednio wyspecjalizowanym służbom lub indywidualnym wykonawcom niższego szczebla. Jednostki funkcjonalne z reguły nie mają prawa samodzielnie wydawać poleceń jednostkom produkcyjnym.

Dyrektor finansowy organizuje zarządzanie przepływem zasobów finansowych przedsiębiorstwa i regulację stosunków finansowych, aby jak najbardziej efektywnie wykorzystać wszelkiego rodzaju zasoby w procesie produkcji i sprzedaży produktów oraz uzyskać maksymalny zysk. Zapewnia rozwój strategii finansowej przedsiębiorstwa i jego stabilność finansową. Zarządza opracowywaniem projektów wieloletnich i bieżących planów finansowych, prognoz sald i budżetów gotówkowych. Określa źródła produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Prowadzi badania i analizy rynków finansowych, ocenia potencjalne ryzyko finansowe i opracowuje propozycje jego ograniczenia. Realizuje politykę inwestycyjną i zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, ustala jego optymalną strukturę, przygotowuje propozycje odtworzenia i likwidacji majątku, monitoruje portfel.

Organizuje opracowywanie standardów kapitału obrotowego i środków przyspieszających ich obrót. Analizuje działalność finansowo-ekonomiczną przedsiębiorstwa. Monitoruje realizację planu finansowego i budżetu, planu sprzedaży produktów, planu zysku i innych wskaźników finansowych oraz prawidłowego wydatkowania środków.

Dział księgowości składa się z 8 osób: główny księgowy, 7 księgowych.

Główny księgowy zapewnia kontrolę nad odzwierciedleniem w księgach rachunkowych wszystkich przeprowadzonych transakcji biznesowych, przekazywaniem informacji operacyjnych o kondycji finansowej stowarzyszenia, terminowym sporządzaniem sprawozdań finansowych oraz przeprowadzaniem analizy ekonomicznej sytuacji finansowo-ekonomicznej działalności stowarzyszenia. Główny księgowy podlega bezpośrednio dyrektorowi generalnemu.

Księgowi podlegają bezpośrednio głównemu księgowemu i wykonują prace w różnych obszarach rachunkowości (księgowanie środków trwałych, zapasów, kosztów produkcji, sprzedaży produktów, wyników działalności finansowo-gospodarczej, rozliczeń z dostawcami i klientami oraz świadczonych usług, itp.). Otrzymuj i kontroluj podstawową dokumentację dla odpowiednich obszarów księgowych i przygotuj się do przetwarzania księgowego. Nalicza i przekazuje podatki do funduszy budżetowych i pozabudżetowych, środków na finansowanie inwestycji kapitałowych, wynagrodzeń pracowników oraz innych płatności i płatności.

Za selekcję i zatrudnienie wykwalifikowanych pracowników odpowiada dział HR.

Dyrektor handlowy zarządza działalnością finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa w zakresie logistyki, zaopatrzenia i magazynowania towarów, sprzedaży produktów na rynku i w ramach umów dostawy, usług transportowych i administracyjnych, zapewniając efektywne i ukierunkowane wykorzystanie zasobów materialnych i finansowych zasobów, ograniczenie ich strat, przyspieszenie rotacji kapitału obrotowego.

Dział transportu dostarcza surowce i towary oraz dba o ich odpowiednie bezpieczeństwo podczas transportu.

Magazyn zapewnia składowanie, składowanie i wydawanie pozycji magazynowych, organizację operacji załadunku i rozładunku.

Dział Zaopatrzenia Surowców organizuje nieprzerwane dostawy surowców i zasobów materialnych do przedsiębiorstwa oraz zawiera umowy z dostawcami.

Dział marketingu bada rynek i prognozuje jego rozwój, analizuje i opracowuje najskuteczniejsze metody sprzedaży i reklamy, określa konkurencyjność produktów, organizuje reklamę w mediach, organizuje i prowadzi wystawy, targi i prezentacje.

Zatem struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem OJSC Borisov Plant Metalist jest wielostopniową strukturą macierzową.

Przedstawmy ocenę organizacyjną istniejącej struktury zarządzania OJSC Borisov Plant Metallist.

Tabela 2.2.1 Ocena organizacyjna obecnej struktury przedsiębiorstwa OJSC „Zakład Borysowski „Metalist”

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Zgodnie z tabelą 2.2.1 wszyscy kierownicy działów współdziałają ze sobą, na przykład kierownik działu kadr dostarcza dokumenty i dane dotyczące rotacji personelu do działu księgowości, który z kolei prowadzi ewidencję pracowników organizacji. Główny księgowy jest odpowiedzialny za obliczanie i wydawanie wynagrodzeń kierownictwu i pracownikom. Zastępca dyrektora informuje także księgowych o wolumenie i ilości sprzedanych towarów.

W OJSC „Borisov Plant „Metalist” znajduje się dział marketingu i sprzedaży, który podlega swojemu dyrektorowi. Jego działalność regulują przepisy dotyczące działu marketingu (załącznik A)

Skład ilościowy i jakościowy tego działu przedstawiono w tabeli. 2.2.2

Tabela 2.2.2 Liczba pracowników działu marketingu i sprzedaży

Notatka. Źródło: opracowanie własne.

Działem marketingu i sprzedaży kieruje szef, który jest powoływany i odwoływany przez kierownika przedsiębiorstwa OJSC Borisov Plant Metallist. Wyszukuje i bada potencjalne rynki dla opłacalnej sprzedaży produktów zakładu:

ujawnia niezadowolenie popytu na badanym rynku, a także możliwości przedsiębiorstwa OJSC Borisov Plant Metallist w celu jego zaspokojenia;

identyfikuje wymagania, żądania, życzenia konsumentów dotyczące jakości, asortymentu, wzornictwa i metod sprzedaży produktów przedsiębiorstwa;

uczestniczy w opracowywaniu strategii zachowań rynkowych dla OJSC Borisov Plant Metalist;

gromadzi, bada, ocenia, analizuje i wzbogaca materiały krajowe i zagraniczne dotyczące stanu, potencjału i kierunków rozwoju potencjalnych rynków produktów, możliwości i ekonomicznej wykonalności wejścia na te rynki;

zajmuje się gromadzeniem i systematyzowaniem danych o przedsiębiorstwach i firmach zagranicznych wytwarzających podobne produkty, zachowaniach konkurentów i ich zamierzeniach na badanych rynkach;

przeprowadza analizę porównawczą właściwości i jakości produktów przedsiębiorstwa OJSC Borisov Plant Metallist i firm konkurencyjnych;

organizuje badanie ocen, opinii, skarg konsumenckich dotyczących jakości i asortymentu oferowanych produktów, ich podatności na reklamę; identyfikacja i rozliczanie niezadowalającego popytu i zapotrzebowania na towary, które przedsiębiorstwo może opanować;

przedstawia kierownictwu propozycje dotyczące konieczności przeprowadzenia badań porównawczych próbek produktów przedsiębiorstwa;

bierze udział w organizacji i prowadzeniu międzynarodowych wystaw republikańskich;

informuje zakład o roszczeniach i życzeniach konsumentów zidentyfikowanych na wystawach, targach oraz w trakcie negocjacji z odbiorcami hurtowymi;

informuje kierownictwo oddziału o stwierdzonym niezadowalającym popycie na produkty oraz życzeniach konsumentów. Na podstawie wyników działań marketingowych sporządza raport i podaje krótki opis produktów poszukiwanych na rynku;

otrzymuje od kierownictwa informacje o uwzględnieniu w planie, terminach rozwoju i oczekiwanych właściwościach nowych rodzajów towarów i ich modyfikacjach;

zbiera informacje o odmowach klientów dotyczących produktów firmy, organizuje sprzedaż próbną partii pilotażowych nowych produktów;

zbiera informacje o charakterze reklamacji konsumenckich dotyczących jakości, właściwości konsumenckich i innych produktów przedsiębiorstwa;

co sześć miesięcy przedstawia kierownictwu przegląd rynku wraz z analizą wyników badania rynków sprzedaży i propozycjami strategii zachowań rynkowych Borisov Plant Metallist OJSC na nadchodzący okres planowania;

prowadzi organizację sprzedaży produktów przedsiębiorstwa zgodnie z planowanymi celami, zawartymi umowami, ich wysyłką do konsumentów w ramach czasowych i wolumenach określonych w planie sprzedaży.

odpowiada za naruszenia terminów załadunku, zapobieganie przestojom transportu drogowego i kolejowego;

zapewnia kontrolę terminowości realizacji zamówień i zobowiązań umownych przez oddziały przedsiębiorstwa pod względem wolumenu sprzedanych produktów, nomenklatury, kompletności i jakości oraz stanu zapasów wyrobów gotowych w magazynach. Podejmuje działania mające na celu zapewnienie terminowego otrzymania środków na sprzedaż produktów, zapewnia rozliczanie realizacji zamówień i umów, wysyłek i sald niesprzedanych produktów gotowych, terminową realizację dokumentacji sprzedaży, przewidywane raportowanie sprzedaży (dostaw) w zakresie realizacji planu sprzedaży. Koordynuje pracę magazynów wyrobów gotowych, zarządza pracownikami działów

W załączniku B przedstawiono opis stanowiska wiodącego ekonomisty sprzedaży.

Szkolenia kadr i szkolenia zaawansowane w przedsiębiorstwie przeprowadzane są zgodnie z planem, na podstawie wniosków kierowników działów i zgodnie z potrzebami produkcyjnymi.

Przygotowanie, przekwalifikowanie, szkolenie w zawodach pokrewnych i doskonalenie pracowników w zakładzie organizowane jest w formie zajęć (kursy produkcyjno-techniczne i ukierunkowane) oraz indywidualnych form szkolenia. Szkolenia realizowane są zgodnie z zatwierdzonymi planami i programami. W przypadku zawodów wymagających specjalnego przeszkolenia pracownicy szkolą się w ośrodkach szkoleniowych i fabrykach w Borysowie, Mińsku lub we własnym przedsiębiorstwie na zaproszenie nauczycieli z ośrodków szkoleniowych, którzy posiadają licencję szkoleniową.

Menedżerowie i specjaliści podnoszą swoje kwalifikacje poza miejscem pracy w placówkach doskonalenia zawodowego, na seminariach organizowanych w różnych placówkach oświatowych oraz w przedsiębiorstwie, bez przerywania produkcji.

Duże znaczenie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa OJSC „Zakład Borysowski „Metalist” ma racjonalny podział obowiązków między pracownikami i służbami przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność oznacza obowiązek wykonywania powierzonych zadań i odpowiedzialność za ich zadowalające rozwiązanie. Podział uprawnień w przedsiębiorstwie OJSC „Zakład Borysowski „Metalist” z góry określa scentralizowany charakter struktury organizacyjnej. W strukturze scentralizowanej uprawnienia decyzyjne przypisane są menedżerom wyższego szczebla. Decyzja o poziomie centralizacji zależy od wielu czynników: charakteru otoczenia biznesowego, stylu podejmowania decyzji przez najwyższą kadrę zarządzającą, rodzaju realizowanej przez firmę strategii oraz kwalifikacji i doświadczenia kadry kierowniczej niższego szczebla personel.

Szczególną kwestią jest organizacja relacji między działem marketingu a innymi oddziałami przedsiębiorstwa OJSC Borisov Plant Metallist Wiele tutaj zależy od tego, jak dobrze struktura przedsiębiorstwa jako całości spełnia zasady marketingu.

Jak wiadomo, struktura przedsiębiorstwa OJSC „Zakład Borysowski „Metalist” koncentruje się na produkcji, wówczas większość jego działów i jednostek strukturalnych nie jest zainteresowana realizacją celów marketingowych, a jedynie maksymalną minimalizacją kosztów produkcji. twórcy produktów dążą do tworzenia jak najbardziej ekonomicznych modeli, często kosztem popularności towarów na rynku. Działy zaopatrzenia skupiają się na zakupie tańszych i nie zawsze wysokiej jakości materiałów i surowców , co jest charakterystyczne dla działów produkcyjnych, kłóci się z koniecznością poprawy właściwości konsumenckich towarów. Magazynowanie towarów również często nie spełnia wymagań bezpieczeństwa wytwarzanych produktów, ani potrzeb dynamiki popytu rynkowego.

Taka orientacja na cel zorientowanych na produkcję jednostek strukturalnych Borisov Plant Metalist OJSC nieuchronnie prowadzi je do ciągłych i bezproduktywnych konfliktów z działem marketingu i celami. Wdrożenie jednolitej strategii jest również utrudnione przez fakt, że rozwój, produkcja Działy planowania, planowania i sprzedaży są rozproszone, podlegają różnym menadżerom (zastępcom dyrektorów), powiązania między nimi są złożone i wieloetapowe, a same te działy w bardzo niewielkim stopniu odpowiadają za finalne cele rynkowe i wyniki sprzedaży.

Oczywiste jest, że efektywność funkcjonowania marketingowej struktury organizacyjnej w dużej mierze zależy od personelu zajmującego się marketingiem. Co więcej, mówimy nie tylko o ich kwalifikacjach zawodowych, ale także o poziomie odpowiedzialności, o znajomości i akceptacji koncepcji marketingowej funkcjonującej w przedsiębiorstwie oraz o pobudzaniu inicjatywy specjalistów ds. marketingu. Kierownicy działu marketingu i każdego z jego oddziałów muszą posiadać funkcje, środki, obowiązki i uprawnienia, odpowiedzialność i uprawnienia zapisane w odpowiednich dokumentach (przede wszystkim w „Regulaminach działu”), w tym w relacjach z innymi oddziałami, oddziałami i oddziałami firmy, jej przedstawiciele.

Centralnym zadaniem działu marketingu w Borisov Plant Metalist OJSC, skupionym na uwzględnianiu życzeń klientów, jest zapewnienie jakości produktu jako głębokości zaspokojenia potrzeb klientów na poziomie pozwalającym na utrzymanie pożądanych warunków rynkowych.

2.3 Charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa

Głównym źródłem informacji analitycznych jest bilans (formularz nr 1), który przedstawia pogrupowane w określonej kolejności i uogólnione informacje o wysokości środków organizacji w pojedynczej mierze pieniężnej w określonym momencie.

Fundusze, ich skład i rozmieszczenie, a także źródła tych środków i ich rozmieszczenie pogrupowane są w bilansie w działach i artykułach.

Kolejnym ważnym źródłem informacji analitycznych jest „Rachunek zysków i strat” (formularz nr 2). Z tego formularza uzyskujemy informacje o przychodach ze sprzedaży, kosztach sprzedanych towarów, zysku i inne.

Aby przeanalizować działalność finansową i handlową organizacji, oprócz danych podanych w bilansach, wymagane są dodatkowe informacje. Zostaną one wyodrębnione z rachunkowości syntetycznej i analitycznej oraz innych form raportowania.

Przeanalizujmy strukturę strony pasywów bilansu i wpływ głównych sekcji bilansu na uzupełnienie jego aktywnej części.

Tabela 2.3.1 Analiza struktury pasywów bilansu i wpływ głównych sekcji bilansu na uzupełnienie jego aktywnej części.

Nazwa pozycji bilansu organizacji	Wskaźnik struktury pasywów bilansu
					Zysk (+), zmniejszenie (-)
		Środek ciężkości.%	Wartość bezwzględna, milion rubli.	Środek ciężkości.%	wartość, milion rubli
Źródła środków własnych
Dochody i wydatki

Długoterminowe kredyty i pożyczki
Krótkoterminowe kredyty i pożyczki
Rachunki płatne
Rozliczenia z dostawcami i kontrahentami
Obliczenia płacowe
Rozliczenia z tytułu pozostałych transakcji z personelem
Obliczenia podatków i opłat
Obliczenia ZUS
Rozliczenia z akcjonariuszami
Rozliczenia z różnymi dłużnikami i wierzycielami
Inne rodzaje zobowiązań

Analiza i sposoby usprawnienia działań marketingowych w przedsiębiorstwie detalicznym

Wstęp

Teoretyczne podstawy poprawy efektywności działań marketingowych

2 Konkurencyjność w systemie zarządzania marketingowego

Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna Equator LLC

1 Charakterystyka organizacyjna organizacji

1.1 Historia powstania i funkcjonowania przedsiębiorstwa

1.2 Status przedsiębiorstwa, założyciele i kierownictwo działalnością

1.3 Główne działania

2 Analiza ekonomiczna działalności organizacji

2.2 Analiza wykorzystania potencjału zasobowego organizacji

2.3 Analiza wyników działalności finansowej i gospodarczej

3 Analiza kondycji finansowej organizacji

3.1 Analiza struktury i dynamiki aktywów i pasywów przedsiębiorstwa

3.2 Analiza wskaźników rozliczeniowych i finansowych

4 Analiza konkurencyjności organizacji w ramach działań marketingowych

Doskonalenie działań marketingowych w przedsiębiorstwie

1 Opracowanie środków usprawniających działania marketingowe organizacji Equator LLC

1.1 Poprawa jakości obsługi klienta

1.2 Reorganizacja działu marketingu

2 Rozwój programu FOSSTIS

2.2 Obliczanie środków na promocję sprzedaży

2.3 Budżet kosztów programu FOSSTIS

Środki zapewniające bezpieczeństwo przeciwpożarowe w pomieszczeniach i budynkach

1. Postanowienia ogólne

2 Wymagania dotyczące metod zapewnienia bezpieczeństwa pożarowego systemu przeciwpożarowego

3 Środki organizacyjno-techniczne zapewniające bezpieczeństwo przeciwpożarowe

Wniosek

Dodatek A – Bibliografia

Załącznik B – Schemat struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem

Załącznik D – Kwestionariusz do badania osób odwiedzających sklep

Załącznik E – Podsumowanie oceny organizacji konkurujących

Załącznik I – Algorytm zakupu próbnego (produkt dostępny w sklepie)

Załącznik L – Formularz oceny zakupu próbnego

Załącznik M – Zakup próbny (produktu nie ma w sklepie

Załącznik N – Kwestionariusz do badania osób odwiedzających sklep

Wstęp

Sektor handlu detalicznego to energiczna, dynamiczna i ciągle zmieniająca się część rynku. Detaliści odsprzedają towary i usługi, zapewniając sobie zysk i czyniąc je bardziej dostępnymi, „bliższymi” konsumentowi końcowemu. Dziś praktycznie wszyscy detaliści dążą do ciągłego zwiększania zakresu usług oferowanych klientom. Rolę sprzedawcy detalicznego można podsumować jako tworzenie zadowalającego i niedrogiego asortymentu towarów i usług poprzez oferowanie ich konsumentowi we właściwym czasie i miejscu.

Sposoby, dzięki którym sprzedawca detaliczny może osiągnąć sukces, ewoluowały na przestrzeni wielu stuleci. W miarę podejmowania nowych kroków i wprowadzania nowych technologii kreatywni sprzedawcy detaliczni znaleźli sposoby na ich wykorzystanie i odpowiednio prosperowali. Różne teorie rozwoju handlu detalicznego, w szczególności koncepcja „ruchomego koła”, ukazują dynamikę środowiska handlu detalicznego. Ważne jest, aby każdy, kto chce odnieść sukces na rynku detalicznym, pamiętał o tych zmianach i brał je pod uwagę przy opracowywaniu strategicznych kierunków prowadzenia swojego biznesu, dając konsumentowi przekonujące powody, aby odwiedzić jego sklep i przedkładać go nad inne.

Temat pracy: „Analiza i sposoby usprawnienia działań marketingowych firmy Equator LLC” jest obecnie aktualny, ponieważ dziś samo zrozumienie konsumentów nie wystarczy. Nadszedł czas na zaciętą rywalizację. Niemal każdego dnia otwierają się nowe sklepy, pojawia się coraz więcej nowych produktów, poszerza się zakres świadczonych usług, a wymagania konsumentów rosną. W tym zakresie firma musi zwrócić szczególną uwagę na marketing, zidentyfikować swoje przewagi konkurencyjne i umiejętnie je wykorzystać.

Cel pracy: ocena efektywności działań marketingowych organizacji i opracowanie dla organizacji środków jej doskonalenia.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

– studiować teoretyczne podstawy efektywności działań marketingowych organizacji;

zbadać charakterystykę społeczno-ekonomiczną organizacji Equator LLC;

przeprowadzić ocenę działalności komercyjnej organizacji Equator LLC;

opracowywać kwestionariusze umożliwiające przeprowadzenie ankiety wśród osób odwiedzających sklep;

opracować działania zwiększające konkurencyjność organizacji Equator LLC.

Tematem jest: sposoby na zwiększenie efektywności działań marketingowych organizacji.

Na obiekt badań wybrano organizację Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Equator”.

Do napisania pracy wykorzystano bazę informacyjną podręczników, Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, Statut spółki Equator LLC, czasopisma ekonomiczne.

Podstawą informacyjną pracy były dane sprawozdawcze organizacji Equator LLC.

Do badania tego tematu wykorzystano różne metody:

modelowanie ekonomiczne i matematyczne;

statystyczny;

wyszukiwanie informacji na temat badanego zagadnienia;

badanie i krytyczna analiza otrzymanych materiałów;

logiczne uzasadnienie i sformułowanie na badany temat.

1. Teoretyczne podstawy osiągania efektywności działań marketingowych

1 Organizacja miksu marketingowego

Marketing mix to połączenie elementów marketingowych, które wpływają na popyt na produkt i zapewniają pożądaną reakcję rynku. Wszystkie te elementy łączą się w cztery grupy: produkt (usługa); cena; dystrybucja (sprzedaż); stymulacja (promocja).

Kompleks marketingowy ma zastosowanie do wszystkich obszarów działalności: produkcji, sprzedaży, finansów.

Polityka produktowa zajmuje jedno z kluczowych miejsc w całym systemie działań marketingowych (marketing mix) i obejmuje działania mające na celu zwiększenie konkurencyjności produktów firmy, przede wszystkim poprawę ich cech jakościowych, odpowiadających potrzebom konsumentów końcowych, tworzenie nowych produktów (innowacyjność polityki asortymentowej) i optymalizować ich asortyment (polityka asortymentowa), wydłużając cykl życia.

Polityka innowacyjności, rozwój nowych produktów, ich marki i opakowań są podstawą efektywności działań biznesowych w warunkach rynkowych, gwarancją wysokiej pozycji konkurencyjnej firmy.

Duże znaczenie przy ustalaniu polityki produktowej ma rozwój cyklu życia produktu i kształtowanie jego etapów, w szczególności pod względem wielkości sprzedaży, poziomu zysku, postawy nabywców, pozycji konkurencji, budowania sieci sprzedaży, polityki marketingowej i reklamowej itp. Współczesne trendy skracania cyklu życia produktu spotykają się z szeregiem działań marketingowych mających na celu jego racjonalne wydłużenie.

Polityka asortymentowa rozwiązuje problem optymalizacji grup produktowych i strategicznych obszarów zarządzania firmą, z jednej strony zapewniając oszczędności dzięki ich wewnętrznej łączności i możliwości korzystania ze wspólnego systemu sprzedaży, bazy naukowo-technicznej itp., z drugiej strony, chroniąc poprzez znaczną dywersyfikację, „rozproszenie” pozycji produktowych przed możliwymi ostrymi i negatywnymi zmianami warunków rozwoju rynku.

Na kształtowanie się poziomu cen wpływa wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy ustalaniu ceny w każdym konkretnym przypadku, a mianowicie: poziom popytu, jego wielkość i dynamika, możliwości finansowe kupującego, jego zainteresowanie produktem danej marki, całkowite koszty firmy związane z produkcją i sprzedażą tego towaru, ceny podobnych towarów od firm konkurencyjnych itp. Marketing oferuje szereg strategii cenowych, które decydują o tym, czy zastosować wysokie, czy niskie ceny. Najbardziej reprezentatywne strategie cenowe to: strategia „odtłuszczania śmietanki” (polega na sprzedaży nowego produktu początkowo po wysokich cenach, znacznie wyższych od cen produkcyjnych, a następnie ich stopniowym obniżaniu), strategia „pośpiechu” (polega na wstępnej sprzedaży towarów, które nie posiadają ochrony patentowej, po niskich cenach w celu pobudzenia popytu), strategia zróżnicowanych (preferencyjnych i dyskryminacyjnych) cen (strategia zróżnicowanych cen jest aktywnie wykorzystywana w praktyce handlowej firm ustalających określoną skalę). możliwe rabaty i premie w stosunku do średniego poziomu cen dla różnych rynków; ustala się preferencyjne ceny dla towarów i nabywców, którymi firma sprzedająca ma określony interes, na przykład w celu przyciągnięcia kupujących do sprzedaży, wobec niekompetentnych nabywców stosuje się dyskryminujące ceny; zrozumienia sytuacji rynkowej, wobec nabywców wykazujących skrajne zainteresowanie zakupem danego produktu, nabywców niepożądanych dla firmy-sprzedawcy, a także przy prowadzeniu polityki kartelizacji cenowej, tj. zawieranie różnego rodzaju porozumień cenowych między firmami), strategia cen jednolitych i elastycznych (strategia cen jednolitych, czyli ustalania jednej ceny dla wszystkich konsumentów, wzmacnia zaufanie konsumentów, jest łatwa do stosowania, wygodna, sprawia, że sprzedaż poprzez katalogów, możliwy jest handel paczkowy; strategia elastycznych, elastycznych cen polega na zmianie poziomu cen sprzedaży w zależności od możliwości targowania się kupującego i jego siły nabywczej), strategia lidera cenowego (polega na skorelowaniu przez firmę poziomu cen z ruchem i charakter cen firmy lidera na danym rynku na konkretny produkt lub zawarcie umowy z liderem na danym rynku lub jego segmencie), strategia powiązania poziomu cen z etapami cyklu życia produktu, konkurencja konkurencyjna strategii cenowej (związanej z prowadzeniem agresywnej polityki cenowej firm konkurencyjnych – z obniżaniem ich cen – i sugeruje dla danego przedsiębiorstwa możliwość prowadzenia trzech rodzajów strategii cenowych w celu wzmocnienia pozycji monopolistycznej na rynku i ekspansji udziału w rynku, a także w celu utrzymania marży zysku na sprzedaży), prestiżowa strategia cenowa itp.

Firmy stosują strategie cenowe w kombinacji różnych typów, w zależności od konkretnej sytuacji rynkowej i swoich strategicznych celów marketingowych.

Polityka kształtowania sieci sprzedaży zajmuje niezwykle ważne miejsce w systemie „marketing mix” i polega na stosowaniu trzech głównych metod sprzedaży: bezpośredniej (pozwala na zachowanie pełnej kontroli nad operacjami handlowymi), pośredniej (gdy producent korzysta z różnego rodzaju usługi w zakresie organizacji sprzedaży swoich towarów przez niezależnych pośredników) i mieszane (gdy w charakterze pośrednika wykorzystywane są organizacje z kapitałem mieszanym, obejmującym środki zarówno przedsiębiorstwa produkcyjnego, jak i innej niezależnej firmy). Każda z tych metod ma swoje zalety i daje najlepszy efekt marketingowy, w zależności od konkretnej sytuacji na rynku i możliwości samej firmy.

Budowa sieci dystrybucyjnych obejmuje różne typy; tradycyjny (składa się z niezależnych producentów, jednego lub większej liczby hurtowników i jednego lub większej liczby sprzedawców detalicznych oraz konsumenta), pionowy (składa się z producenta, jednego lub większej liczby hurtowników i jednego lub większej liczby sprzedawców detalicznych realizujących wspólne cele i interesy), poziomy (reprezentuje stowarzyszenie sprzedaży systemy dwóch lub więcej firm we wspólnym rozwijaniu pojawiających się możliwości marketingowych na konkretnym rynku), wielokanałowy (polega na wykorzystaniu zarówno metod sprzedaży bezpośredniej, jak i pośredniej, czyli handel zorganizowany jest poprzez własną sieć sprzedaży, a także poprzez niezależnych pośredników), połączone i inne sieci sprzedaży.

Firmy handlowe i usługi sprzedażowe firm rozwiązują różnorodne problemy: dystrybucja i marketing towarów i usług, przygotowanie i zawieranie umów, reklama i promocja sprzedaży, planowanie asortymentu, doprowadzenie towaru do poziomu wymagań konsumenta, finansowanie operacji sprzedażowych, zakupy surowce do procesów produkcyjnych itp.

Tworząc sieć sprzedaży, należy wziąć pod uwagę specyficzne wymagania konsumentów końcowych, możliwości samej firmy, charakterystykę produktu, stopień konkurencji i politykę sprzedażową konkurentów, praktyki i zwyczaje kształtowania sprzedaży sieć rynku produktowego, koszt porównawczy systemów dystrybucji itp.

Wybór pośrednika wymaga szczególnej uwagi. Polityka komunikacyjna, czyli polityka promocji (kształtowanie popytu i promocja sprzedaży), obejmuje przede wszystkim następujące główne elementy: reklamę, promocję sprzedaży i sprzedaż osobistą.

Środki i kanały dystrybucji reklamy to bezpośrednia reklama pocztowa, reklama prasowa, reklama drukowana, reklama telewizyjna, reklama ekranowa, reklama radiowa, reklama zewnętrzna, reklama w transporcie, reklama w miejscu sprzedaży towarów itp.

Planowanie kampanii reklamowej obejmuje określenie przedmiotu, tematu reklamy, motywu reklamy, wybór rodzaju nośnika reklamowego, opracowanie przekazu reklamowego (reklamy), harmonogramu emisji reklam, budżetu reklamowego oraz ocenę skuteczności reklamy.

Public relations odpowiada za budowanie i zarządzanie dobrą reputacją firmy w relacjach nie tylko z klientami i konsumentami, ale także z ogółem społeczeństwa.

Szczególne miejsce zajmuje sprzedaż osobista za pośrednictwem agentów sprzedaży i komiwojażerów, którzy mają bezpośredni kontakt z konsumentem końcowym i z każdym z nich pracują indywidualnie, a także sprzedaż poprzez katalogi, sprzedaż wysyłkowa oraz sprzedaż za pośrednictwem telewizyjnych reklam telezakupów.

System promocji sprzedaży obejmuje działania stymulujące konsumentów (kupujących), sprzedawców oraz pracowników działów sprzedaży firmy. Aktywizacja konsumentów polega na udzielaniu rabatów od cen, różnych formach pożyczek, dystrybucji bezpłatnych próbek, kuponów, wyprzedażach premium, konkursach, loteriach itp.

Polityka serwisowa reprezentowana jest głównie przez system obsługi technicznej: przedsprzedażowej i posprzedażowej (gwarancyjnej i pogwarancyjnej).

1.2 Konkurencyjność w systemie zarządzania marketingowego

Konkurencyjność syntetyzuje wszystkie aspekty, aspekty, czynniki funkcjonowania i rozwoju obiektu zarządzania. Zgodnie z naszą definicją systemu składającego się z otoczenia zewnętrznego i struktury wewnętrznej, czynniki konkurencyjności należy podzielić na ogólne zewnętrzne i specyficzne wewnętrzne.

Konkurencyjność produktu (usługi) jest jego właściwością, a poziom konkurencyjności jest wskaźnikiem tej właściwości, dającym względną charakterystykę zdolności produktu do zaspokojenia wymagań określonego rynku w badanym okresie w porównaniu z produktami konkurentów.

Poziom konkurencyjności produktu można rozpatrywać z 3 stron: komercyjnej; regulacyjne; techniczne i ekonomiczne.

Konkurencyjność handlową charakteryzuje przede wszystkim dostępność produktu dla potencjalnych konsumentów (dostępność produktu oznacza tu możliwość zakupu produktu przez konsumenta lokalnie) oraz możliwość jego normalnego funkcjonowania na danym obszarze.

Konkurencyjność produktu zależy w dużym stopniu od kraju pochodzenia. Ten sam produkt może być wytwarzany w różnych krajach i znacznie różnić się ceną, ponieważ koszty pracy, surowców, materiałów i zasobów energii różnią się w zależności od regionu. Dodatkowo zmiany kursu lokalnej waluty, ceł czy preferencji w stosunku do nich mogą zwiększyć lub odwrotnie zmniejszyć konkurencyjność produktu danego kraju. Oceniając konkurencyjność, czynnik ten należy uwzględniać indywidualnie dla każdego rodzaju produktu, w zależności od rynku sprzedaży produktu. Również na techniczne i technologiczne wsparcie konkurencyjności produktów, szczególnie w warunkach wspólnych z producentami zagranicznymi, istotny wpływ ma stosunek udziału komponentów zagranicznych i krajowych.

Kolejnym elementem konkurencyjności handlowej jest wizerunek firmy, wyrażany najczęściej poprzez znak towarowy. Wiadomo, że przy tych samych wartościach parametrów oceny kupujący preferuje bardziej znaną markę. Dlatego, aby podbić rynek, trzeba albo przewyższyć produkt znanej firmy, albo za wszelką cenę stworzyć nazwę swojej firmy. Ponadto rozwijając nowe rynki, firma musi wziąć pod uwagę lokalną specyfikę rynku, tradycje i język.

Regulacyjny aspekt konkurencyjności produktów związany jest z bezpieczeństwem eksploatacji. Prawie każdy produkt, w zależności od kraju pochodzenia, jest wytwarzany zgodnie z wewnętrznymi standardami, ale przy eksporcie produktu to nie wystarczy, ponieważ w kraju przeznaczenia mogą obowiązywać inne standardy dla tych samych produktów lub standardowe wskaźniki mogą różnić się od adoptowanych w kraju pochodzenia. Skuteczne rozwiązanie fundamentalnie ważnych problemów związanych z zapewnieniem konkurencyjności zależy w dużej mierze od stopnia zharmonizowania normalizacji krajowej z normalizacją międzynarodową. Przecież od tego zależy zgodność jakości wytwarzanych produktów ze światowymi standardami, a co za tym idzie, ich konkurencyjność.

W ostatnich latach duże znaczenie w zapewnieniu konkurencyjności zyskał czynnik środowiskowy. Połączenie rygorystycznych norm środowiskowych i zwiększonej konkurencji na rynku światowym zmusza firmy do stosowania zasad zapobiegania zanieczyszczeniom w połączeniu z samokontrolą środowiskową przy opracowywaniu nowych produktów.

Techniczny i ekonomiczny aspekt konkurencyjności usługi stanowi główny integralny wskaźnik wartościujący jakość – cena. Konkurencyjność usługi, jako zdolność do przeciwstawienia się konkurencji, do przeciwstawienia się konkurentom, zależy od grup czynników. Niektóre czynniki odzwierciedlają wewnętrzne właściwości tego produktu, inne są zewnętrzne w stosunku do produktu, wpływają na sytuację, w której jest on sprzedawany i zapewniają wzrost lub spadek jego wolumenu sprzedaży. Konkurencyjność jest integralną cechą produktu, decydującą o możliwości jego sprzedaży. Na konkurencyjność produktów wpływa ich jakość; charakterystyka kosztów (cena, koszty konsumenckie); jakość usługi; wizerunek producenta; jego zdolność do dotrzymania umownych terminów dostaw i inne czynniki. Czynniki te – świadczona usługa, reklama, wizerunek producenta – w dużej mierze determinowane są poziomem organizacji sprzedaży, autorytetem, jakim cieszy się producent u konsumenta.

Aby osiągnąć międzynarodowy poziom konkurencyjności producenta towaru i osiągnąć międzynarodowy poziom konkurencyjności produktu, konieczne jest:

zarządzanie strategiczne perspektywą przedsiębiorstwa: cele, środki i metody ich osiągania, niezbędne zasoby – kadrowe, finansowe, rzeczowe, formy i metody pracy i inne;

wybór zewnętrznych rynków docelowych i ich segmentów;

rozpoznanie potencjału rynkowego Twojego produktu, a przede wszystkim jego przewag konkurencyjnych, a także słabych stron. Produkt analizowany jest pod kątem jego użyteczności, ceny i wizerunku. Uwzględnia się, że towary nowości rynkowej mają szczególnie duży potencjał konkurencyjności eksportowej;

ocena konkurentów i ich poziomu konkurencyjności;

ocena przedsiębiorstwa w zakresie jego możliwości eksportowych i gospodarczych za granicą, a co za tym idzie, jego potencjału w zakresie konkurencyjności międzynarodowej.

Działalność przedsiębiorstwa w wymienionych obszarach stwarza trwałe przesłanki zapewnienia jego konkurencyjności, jeżeli prowadzi to do powstania i utrzymania przewag konkurencyjnych na właściwym poziomie.

Konkurencyjność to pojęcie wielowymiarowe, które oznacza zgodność produktu z warunkami rynkowymi, specyficznymi wymaganiami konsumentów, nie tylko pod względem jego cech jakościowych, ekonomicznych, technicznych, estetycznych, ergonomicznych, ale także pod względem handlowym i innych warunków jego sprzedaży ( czas dostawy, cena, kanały sprzedaży, serwis, reklama).

Konkurencyjność usługi, tj. możliwość jego sprzedaży z zyskiem komercyjnym na konkurencyjnym rynku można określić jedynie poprzez porównanie produktu z podobnymi konkurentami.

Ponieważ każdy nabywca posiada indywidualne kryterium oceny zaspokojenia własnych potrzeb, konkurencyjność przybiera także indywidualny odcień. Nie wyczerpuje to jednak pojęcia konkurencyjności. Liczba jego parametrów zależy od rodzaju i złożoności produktu pod względem technicznym i użytkowym, a także od wymaganej dokładności oceny, celu badania i innych czynników zewnętrznych.

Szczególne miejsce w zapewnieniu i utrzymaniu konkurencyjności usługi zajmuje usługa – w przypadku jej braku usługa traci wartość konsumencką (lub jej część), staje się niekonkurencyjna i zostaje przez konsumenta odrzucona.

Wręcz przeciwnie, dobrze funkcjonujący serwis:

po pierwsze, pomaga producentowi stworzyć obiecujący, w miarę stabilny rynek dla jego produktów;

po drugie, zwiększa konkurencyjność produktu;

po trzecie, samo w sobie jest to dość dochodowy biznes;

po czwarte, jest to niezbędny warunek dobrego wizerunku producenta towaru.

Wszystko brane pod uwagę przesądza o złożoności, ale jednocześnie o konieczności badań, analiz i oceny konkurencyjności produktu.

Jednocześnie zakłada się, że wypuszczenie na rynek nowego produktu, gdy poprzedni produkt nie wyczerpał jeszcze możliwości utrzymania swojej konkurencyjności, zwykle nie jest ekonomicznie wykonalne.

Szczególną uwagę zwraca się nie tyle na poprawę parametrów technicznych produktu, ile na obniżenie ceny jego spożycia – jak pokazuje światowa praktyka, to właśnie ten parametr często decyduje o sukcesie komercyjnym nowego produktu, choć jest to sprzedany po znacznie wyższej cenie.

Ponieważ konkurencyjność jest kluczem do rynkowego sukcesu produktu i jego producenta, a rozwiązanie problemu konkurencyjności jest najtrudniejszym zadaniem w działalności każdego przedsiębiorstwa produkcyjnego, wymagającym skoordynowanej, skupionej pracy wszystkich działów z wiodącą rolą marketingu usług, szczególnym obszarem działalności firmy jest opracowywanie strategicznych podejść do rozwiązania tego problemu.

Zaobserwowano ścisły związek pomiędzy rentownością a udziałem firmy w rynku: rentowność wzrasta wraz ze wzrostem udziału firmy w rynku. Oznacza to, że przewagi konkurencyjne, które przesądzają o sukcesie przedsiębiorstwa, a co za tym idzie o zwiększeniu jego udziału w rynku, są z kolei wzmacniane w wyniku wzrostu rentowności przedsiębiorstwa.

Dużą uwagę zwraca się na czynnik kosztów transportu, które w sumie mogą wynosić (w zależności od rodzaju produktu) 10–50% i więcej.

Strategia podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstwa musi koniecznie uwzględniać poziom konkurencyjności kraju w odpowiednich obszarach, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstwa.

2. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna spółki Equator LLC

2.1 Charakterystyka organizacyjna organizacji

2.1.1 Historia powstania i funkcjonowania przedsiębiorstwa

Equator LLC została utworzona i zarejestrowana w Izbie Rejestracyjnej i Licencyjnej miasta Kirowa w dniu 8 listopada 2009 roku.

Spółka działa w oparciu o Ustawę Federalną „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”, Statut oraz obowiązujące przepisy prawa.

Znajduje się w Kirowie, ul. Instalatorzy, 38.

2.1.2 Status przedsiębiorstwa, założyciele i zarządzanie działalnością

Aby zapewnić działalność, utworzono kapitał docelowy w wysokości 100 000 rubli. Spółka utworzyła fundusz rezerwowy w wysokości 15% kapitału docelowego, przeznaczony na pokrycie strat.

Organem wykonawczym spółki jest dyrektor, do którego uprawnień należy:

wdrożenie zarządzania operacyjnego działalnością spółki;

zatwierdzenie struktury i personelu spółki;

zatrudnianie i zwalnianie pracowników zgodnie z harmonogramem zatrudnienia;

bez pełnomocnictwa działać w imieniu spółki i reprezentować ją we wszystkich instytucjach, przedsiębiorstwach i organizacjach, zarówno w Federacji Rosyjskiej, jak i za granicą, zgodnie z obowiązującymi przepisami i Statutem, rozporządzać majątkiem i zasobami finansowymi spółki dokonywać transakcji i innych czynności prawnych, wystawiać pełnomocnictwa, podpisywać weksle i inne zobowiązania pieniężne, otwierać rachunki bieżące i inne w bankach.

2.1.3 Główne działania

Celem działalności firmy jest:

zaspokojenie potrzeb klienta;

Otrzymywanie zysku.

Spółka prowadzi następujące rodzaje działalności:

handel detaliczny i hurtowy;

usługi transportowe dla osób prawnych i osób fizycznych;

wynajem lokali niemieszkalnych;

zaopatrzenie i sprzedaż;

handel i zakupy;

Spółka prowadzi wszelkiego rodzaju działalność gospodarczą, która nie jest zabroniona przez akty prawne Federacji Rosyjskiej, zgodnie z celem jej działalności.

Lokalizacja sklepów firmy determinuje jej główne i główne zadanie: najniższy poziom cen w porównaniu do konkurencji.

Czynnikiem decydującym o wyborze sklepu jest cena.

Dlatego też, aby zachować konkurencyjność, kierownicy sklepów dwa razy w tygodniu faksują do centrali w Kirowie, przeglądając ceny konkurencji na towary wskaźnikowe takie jak jaja, olej roślinny, mleko, pieczywo, ryby krótkotrwałe (błękitek), szynki drobiowe, granulat cukier i mąka.

Pozwala to na monitorowanie, a także szybkie i skuteczne reagowanie na zmieniające się warunki cenowe.

1.4 Analiza BPCS firmy Equator LLC

Strukturę zarządzania organizacją Equator LLC przedstawiono w Załączniku B.

Struktura ta jest bardzo prosta, jest liniowa. Podstawową zasadą konstruowania struktury liniowej jest hierarchia pionowa, tj. podporządkowanie ogniw zarządczych od dołu do góry. Konstrukcja tego typu charakteryzuje się połączeniami jednowymiarowymi, tj. Odbywają się tylko połączenia pionowe.

Taka konstrukcja ma wiele wad i zalet. Zaletami struktury liniowej są prostota i przejrzystość podporządkowania, a także efektywność w podejmowaniu decyzji.

Wady obejmują duże przeciążenie informacyjne dla menedżerów i wysokie wymagania wobec menedżerów.

Należy jednak zauważyć, że ponieważ Equator LLC zatrudnia 156 osób, ta forma jest najbardziej odpowiednia dla organizacji.

2.2 Analiza ekonomiczna działalności organizacji

2.1 Analiza sprzedaży produktów

Skład i strukturę obrotów spółki Equator LLC przedstawiono w tabeli 1.

Z Tabeli 1 widać, że Equator LLC zajmuje się sprzedażą zarówno produktów spożywczych, jak i nieżywnościowych.

Większy udział w strukturze obrotów handlowych (około 88%) zajmują także produkty spożywcze.

Tabela 1

Skład i struktura obrotów handlowych

Grupy produktów 2008, 2009, 2010. Odchylenie względne 2010 do 2008,% wartości, tysiące rubli. waga,% wartości, tysiąc rubli. waga,% wartości, tysiąc rubli. waga, % Przychody ze sprzedaży towarów, w tym: 98722100.0132226100.0238490100.0241.57 - produkty spożywcze 8750088.6311567887.4921143088, 65241.63 - produkty mleczne 86258.74112718.52203918 ,55236,42 - kiełbasy 1454314,731865714,113458114 ,5237,78 - wyroby mięsne 53305 ,479346,00138325,8259,51 - ryby1348013,651917314,873493914,65259,19 - wyroby cukiernicze 72537,35101587,68186457,82257,07- konserwacja10 87011,011632312,35 3112313,05286,32- soki, woda22152, 2446283.577033.23347.77 - herbata , kawa 48504.9156854.3102554.30211.44 - pieczywo, wyroby piekarnicze 51785.2570085.3134035.62258.85 - jajko 83238.43104727.92198908.3 4238.98 - inne towary 68336.924369 3.366682, 897.59 - produkty nieżywnościowe 1122211.371654812.512706011.35241.13

W badanym okresie można zauważyć wzrost udziału konserw o 2,04%, wyrobów cukierniczych o 0,43% i ryb o 1%, co zapewniło tej grupie produktowej pozycję lidera. Duży udział ma także grupa wyrobów wędliniarskich, która jednak zmniejszyła swój udział z 14,73% w 2008 r. do 14,5% w 2010 r. Dla niemal wszystkich pozycji relacja wskaźników obrotów handlowych w latach 2010 do 2008 jest większa niż 100%, co wskazuje na wzrost wysokości przychodów ze sprzedaży tych towarów. I tylko grupa produktów, obejmująca pozostałe towary, ma wskaźnik na poziomie 97,59%, co oznacza spadek wielkości przychodów w związku ze spadkiem jej udziału do 2,8%.

Koszty dystrybucji, ogół kosztów związanych z procesem obrotu towarami.

Koszty dystrybucji przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Struktura kosztów dystrybucji według pozycji

Pozycja kosztów dystrybucji 2008 2009 2010 Abs. wyłączony Kwota za lata 2010–2008 w tysiącach rubli. waga, %kwota, tysiąc rubli. waga, %kwota, tysiąc rubli. waga,% abs., tysiące rubli w określonych jednostkach skale, % Amortyzacja 160.21.486.40.5118.90.5-41.3-0.9 Koszty pracy 429938.0629638.91015340.358542.3 Składki na ubezpieczenie społeczne potrzeby597,55,3872,95,414135,6815,40,3Zakup paliwa5394,8847,15,21309,75,2770,70,4Wydatki na reklamę100,60,91460,9252,51,0151,90,1Koszty transportu434938,55247, 732.4554522.01196-16.5 Opłaty czynszowe 551.44.813008.04021.415.9347011.1 Ochrona przeciwpożarowa 2352.1316.52.0550.62.2315.60.1 Pozostałe wydatki 474.34.21084.46071855.9 7.3 1381,63,1Razem11306100161971002522010013913–

Na podstawie wyników obliczeń można zauważyć wzrost kwoty wszystkich pozycji kosztów dystrybucji z wyjątkiem pozycji Amortyzacja, która w 2010 roku uległa zmniejszeniu. w porównaniu do roku 2008 nastąpił o 41 300 rubli, co spowodowało spadek jego udziału o 0,9%. Może to być spowodowane spadkiem początkowego kosztu nowo nabytych środków trwałych, wydłużeniem okresu użytkowania używanych środków trwałych i innymi czynnikami. Spadek udziału w strukturze kosztów dystrybucji następuje także w pozycji Koszty transportu o 16,5%. Wynika to z faktu, że wzrost kwoty środków na koszty transportu następuje w wolniejszym tempie niż w przypadku pozostałych pozycji. Największy wzrost udziału obserwuje się w artykule Opłaty czynszowe, które wynosi 11,1% i wynosi 3 470 tys. Rubli. Wskazuje to na większą atrakcyjność leasingowanych środków trwałych, co może być także przyczyną zmniejszenia kwoty i udziału pozycji Amortyzacja.

Największy wzrost można odnotować w pozycji Koszty pracy, która wynosi 5845 tys. rubli. Wskazuje to zarówno na wzrost liczby pracowników, jak i na wzrost ich wynagrodzeń.

2.2.2 Analiza wykorzystania potencjału zasobowego organizacji

Zaopatrzenie organizacji w podstawowe aktywa produkcyjne oraz efektywność ich wykorzystania omówiono w tabeli 3.

Tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży towarów w 2010 roku w porównaniu do 2008 roku wynosi 241%.

Tempo wzrostu średniorocznej wartości środków trwałych produkcyjnych w 2010 roku w porównaniu do 2008 roku wyniosło 241,4%.

Tym samym można zauważyć rozwijającą się pozytywną sytuację w zakresie trwałych aktywów produkcyjnych. Świadczy o tym wzrost średniorocznego kosztu trwałych aktywów produkcyjnych o 435,2 tys. Rubli. w 2010 r. w stosunku do 2008 r

Tabela 3

Zaopatrzenie w trwały majątek produkcyjny i efektywność jego wykorzystania

Wskaźniki 2008 2009 2010 Bezwzględne. odchylenie od 2010 do 2008 Przychody ze sprzedaży towarów, tys. rubli 9872213222623849039768 Średni roczny koszt trwałych aktywów produkcyjnych, tys. rubli, w tym: 294,8459730435,2 - część czynna 294,8459730435,2 - część pasywna— —–Produktywność kapitału, RUR/RUB 334,928 8 .1326,7-8,2 Stosunek kapitał-praca, tys. RUR/os. 2.383.384.681,85 Zwrot z majątku trwałego, % 289290,81530.4241,4

Ponadto częścią aktywną są wszystkie trwałe aktywa produkcyjne, co wskazuje na dodatkowe koszty wynajmu budynków, budowli, magazynów, ale jednocześnie koszty te są rekompensowane wysokim poziomem rentowności posiadanych środków trwałych, których wzrost do 2010 roku w porównaniu do roku 2008 wyniósł 241,4% i wskazuje na opłacalność użytkowania środków trwałych.

Ponieważ środki trwałe składają się wyłącznie z części czynnej, organizacja branżowa oblicza wskaźnik technicznego stosunku kapitału do pracy, który pokazuje, jaką wartość aktywnej części środków trwałych posiada jeden pracownik w procesie obrotu towarowego. W analizowanym okresie nastąpił wzrost o 1,85 tys. rubli na osobę, co świadczy o rozbudowie bazy materialno-technicznej przedsiębiorstwa handlowego i jest jednym z czynników wzrostu wydajności pracy, której wzrost w tym samym okresie wyniósł do 579 530 rubli.

Nawet spadek produktywności kapitału o 8,2 rubla. nie jest punktem ujemnym, gdyż okoliczność ta wynika z szybszego tempa wzrostu średniorocznej wartości majątku trwałego w roku 2010. W porównaniu do roku 2008 (241,4%), tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży towarów za ten sam okres (180,4%), co po raz kolejny potwierdza rozwój i poszerzanie działalności handlowej organizacji.

Tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży towarów oblicza się ze wzoru:

Tr=a/b * 100%, (1)

gdzie a to przychód ze sprzedaży towarów za bieżący rok, w tysiącach rubli;

b – przychód ze sprzedaży towarów w ciągu ostatniego roku, w tysiącach rubli.

Tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży towarów:

Tr2008=100%, Tr2009=133,9%, Tr2010=180,4%.

Z podobnego wzoru oblicza się dynamikę wzrostu przeciętnego zatrudnienia.

Tr2008=100%, Tr2009=130,8%, Tr2010=114,7%.

Tempo wzrostu wydajności pracy:

Tr2008=100%, Tr2009=102,4%, Tr2010=157,3%.

Wskaźniki efektywności wykorzystania zasobów pracy oblicza się za pomocą wzorów:

P=V/H, (2)

gdzie P to wydajność pracy na pracownika, w tysiącach rubli/osobę;

В – przychody ze sprzedaży produktów, tysiące rubli;

N – liczba pracowników, osób.

Te=T/V, (3)

gdzie Te jest pracochłonnością;

T – ilość przepracowanego czasu, osobogodzina.

Efektywność wykorzystania zasobów pracy przedstawia tabela 4.

Tabela 4

Zasoby pracy organizacji i efektywność ich wykorzystania

Wskaźniki 2008 2009 2010 Abs. wył. 2010 do 2008 Przychody ze sprzedaży towarów, produktów, robót, usług, tys. rubli 98722132226238490139768 Średnia liczba pracowników, osoby 10413615652 Przepracowanych przez pracowników w roku, tys. roboczogodzin 208416269416308880100464 Wydajność pracy 1 pracownik, tys. rubli 949 ,25972.251528.78579.53 Pracochłonność, roboczogodzina/rub.2 112 041,3-0,81

Na podstawie danych zawartych w tabeli i podanych obliczeń możemy powiedzieć o efektywnym wykorzystaniu zasobów pracy w organizacji. Świadczy o tym pozytywna sytuacja, która rozwija się we wszystkich wskaźnikach:

W roku 2010 następuje wzrost przeciętnego zatrudnienia o 52 osoby. w porównaniu do roku 2008. Rozbudowa personelu związana jest z otwieraniem nowych sklepów;

Należy zauważyć, że tempo wzrostu przychodów ze sprzedaży towarów jest szybsze niż tempo wzrostu przeciętnego zatrudnienia i wydajności pracy. Należy także zwrócić uwagę na fakt, że o ile w 2009 r. tempo wzrostu przeciętnego zatrudnienia wyniosło 130,8%, a tempo wzrostu wydajności pracy wyniosło 102,4%, to w roku 2010. Obraz przedstawia się następująco: dynamika wzrostu przeciętnego zatrudnienia wynosi 114,7%, a dynamika wydajności pracy 157,3%. Jest to metoda niezwykle pozytywna i wskazuje m.in., że wzrost przychodów ze sprzedaży towarów następuje w większym stopniu na skutek poprawy jakości pracy personelu, niż na skutek zwiększenia jego liczby, oraz to z kolei oznacza wzrost kultury biznesowej i poprawę reputacji organizacji. Spadek wskaźnika pracochłonności o 0,81 oznacza także poprawę jakości pracy.

2.2.3 Analiza wyników działalności finansowej i gospodarczej

Główne wskaźniki wydajności Equator LLC przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5

Główne wskaźniki ekonomiczne działalności organizacji komercyjnej

Wskaźnik 2008 2009 2010 Abs. odchylenie od 2010 do 2008 12345 Przychody ze sprzedaży towarów, tys. rubli: 98722132226238490139768 Koszt sprzedanych towarów, produktów, robót, usług, tys. rubli 86564114694202098115534 Koszty na 1 rubel przychodu, rubel 0,880,87 0,85-0. 03 Zysk brutto, tysiące rubli 12158175323639224234 Średni roczny koszt kapitału obrotowego, tys. Rubli 4007,56448 134169453,5 Wskaźnik rotacji kapitału obrotowego 24.620.517.7-6,9 Fundusz płac, tys. rubli 11007.3616985.042594 5.9214938.56 Średnie roczne wynagrodzenie 1 pracownika , tysiące rubli 105,84124,89166,3260,48 Wydajność pracy 1 pracownik, tys. rubli 949,25972,251528,78579,53 Otrzymany zysk netto, tys. rubli – na 1 pracownika 1.270.8257.556, 23- na 1 obrót kapitału obrotowego 5.375.46524.56519.19 Rentowność, % – koszty bieżące 0,981.165.534,55 - sprzedaż 0,84 1 .014.683.84 - środki trwałe 289290.81530.41241.4 - kapitał obrotowy 21.2620.78361.74 - kapitał całkowity 6.95.2467.8260.92

Po analizie danych zawartych w tabeli 5 można mówić o rozwoju organizacji. Fakt ten potwierdza wzrost przychodów ze sprzedaży towarów o 139 768 000 rubli. do 2010 roku W porównaniu do 2008 roku wzrosły także wskaźniki zysku spółki.

Mianowicie wzrost zysku brutto o 24 243 000 rubli, zysk ze sprzedaży o 10 320 000 rubli. i zysk netto w wysokości 8 838 000 rubli.

Odnotowuje się również wzrost innych kluczowych wskaźników wydajności:

wzrost przeciętnego zatrudnienia o 52 osoby, w tym personelu produkcyjnego o 47 osób, a także wzrost przeciętnego rocznego wynagrodzenia 1 pracownika o 29 tys. rubli, co stanowi główną zachętę motywującą do pracy;

wzrost średniorocznego kosztu środków trwałych i kapitału obrotowego o 435,2 tys. pocierać. i 9453,5 tysięcy rubli. odpowiednio. Wskazuje to na wzrost bazy materialno-technicznej oraz rozszerzenie działalności handlowej przedsiębiorstwa. Ale jednocześnie można zauważyć niepokojący moment spadku wartości wskaźnika produktywności kapitału o 8,2 rubla. oraz wskaźnik rotacji kapitału obrotowego o 6,9 obrotu, co może wskazywać na spadek efektywności ograniczania tych zasobów;

występuje dodatnia dynamika wzrostu rentowności sprzedaży, co wskazuje na wzrost efektywności obrotu towarowego;

rentowność kapitału obrotowego i środków trwałych, co wskazuje na szybszy zwrot z aktywów; zwrot z całkowitego kapitału, który wskazuje na efektywne wykorzystanie wszystkich aktywów organizacji, a także rosnący wzrost majątku firmy.

2.3 Analiza kondycji finansowej organizacji

2.3.1 Analiza struktury i dynamiki aktywów i pasywów przedsiębiorstwa

Aktywo bilansowe zawiera informacje o alokacji kapitału, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, czyli o jego inwestycjach w określone aktywa rzeczowe i rzeczowe, o stanie wolnych środków pieniężnych itp. Przede wszystkim zwracamy uwagę na zmiany w majątku spółki (suma aktywów bilansowych).

Wzrost wartości majątku świadczy o zwiększaniu obrotów gospodarczych przedsiębiorstwa, co jest generalnie cechą pozytywną.

Kolejnym krokiem jest analiza struktury aktywów.

Jeśli udział aktywów trwałych przekracza 40%, mówi się o „ciężkiej” strukturze majątku (wskazuje to na znaczne koszty ogólne i dużą wrażliwość na zmiany przychodów), mniej niż 40% to „lekka”. Lekka konstrukcja wskazuje na mobilność majątku przedsiębiorstwa. W takim przypadku należy zwrócić uwagę, czy w strukturze aktywów trwałych przedsiębiorstwa znajduje się taki artykuł, jak „Długoterminowe inwestycje finansowe”. Wzrost tego artykułu wskazuje na przekierowanie środków z głównej działalności produkcyjnej, a spadek przyczynia się do zaangażowania zasobów finansowych w główną działalność przedsiębiorstwa i ulepszenia jego przedsiębiorstwa finansowego. Obecność wartości niematerialnych i prawnych w majątku przedsiębiorstwa pośrednio charakteryzuje wybraną przez to przedsiębiorstwo strategię jako innowacyjną, gdyż inwestuje ona w patenty, licencje i inny majątek. Wzrost udziału majątku obrotowego w strukturze majątku przedsiębiorstwa może wskazywać na rozwój produkcji.

Wraz z tym taka zmiana majątku trwałego może być konsekwencją spowolnienia rotacji kapitału obrotowego, co spowodowało obiektywną potrzebę zwiększenia potrzeby wzrostu ich masy, co jest już tendencją negatywną. Analiza stanu środków pieniężnych i należności: Struktura aktywów z dużym udziałem zadłużenia i niskim udziałem środków pieniężnych może świadczyć o problemach związanych z polityką marketingową przedsiębiorstwa, a także o przeważającym bezgotówkowym charakterze rozliczeń. I odwrotnie: struktura z niskim udziałem zadłużenia i dużym udziałem gotówki może świadczyć o korzystnym stanie rozliczeń przedsiębiorstwa z klientami i innymi dłużnikami. Analizując poziom należności należy zwrócić uwagę na następujące kwestie. Jeśli przedsiębiorstwo rozszerza swoją działalność, zwiększa się liczba klientów, a co za tym idzie, należności. Z drugiej strony firma może ograniczyć wysyłkę produktów, wówczas należności zmniejszą się. W związku z tym wzrost należności nie zawsze jest oceniany negatywnie. W tym względzie konieczne jest odpowiednie rozróżnienie należności. Z drugiej strony przedsiębiorstwo może ograniczyć wysyłkę produktów, wówczas należności zmniejszą się. W rezultacie wzrost należności nie zawsze przejmuje normalne zadłużenie. Obecność tego ostatniego stwarza trudności, ponieważ firma odczuje brak środków finansowych na zakup zapasów, wypłatę wynagrodzeń i nie tylko. Ponadto zamrożenie funduszy prowadzi do spowolnienia obrotu kapitałowego. Informacje o należnościach przeterminowanych zawarte są w notach do raportów zgodnie z paragrafem 13.5 Regulaminu Rachunkowości P(S) „Należności”. Stan zapasów ma ogromny wpływ na kondycję finansową przedsiębiorstwa. Aby zapewnić normalną produkcję i marketing produktów, zapasy muszą być optymalne. Nagromadzenie dużych zapasów wskazuje na spadek aktywności przedsiębiorstwa i spowolnienie obrotu kapitałem obrotowym. Jednocześnie brak zapasów negatywnie wpływa również na sytuację finansową przedsiębiorstwa, ponieważ zmniejsza się produkcja i zmniejsza się wielkość zysku. Inaczej mówiąc, wzrostowi wartości zapasów musi towarzyszyć także wzrost rotacji kapitału obrotowego. Po sporządzeniu tabeli i przeprowadzeniu niezbędnych obliczeń można uzyskać szereg najważniejszych cech opisujących kondycję finansową i majątkową przedsiębiorstwa. Wskaźniki te obejmują:

całkowitą wartość majątku przedsiębiorstwa, która jest równa sumie aktywów bilansowych;

koszt aktywów trwałych (aktywów), który jest równy sumie pierwszej sekcji aktywów bilansu;

koszt aktywów ruchomych (bieżących) jest sumą wyników drugiej i trzeciej części bilansu. Informacje podane po stronie pasywów bilansu pozwalają określić, jakie zmiany zaszły w strukturze kapitału własnego i obcego, ile środków długoterminowych i krótkoterminowych zostało wciągniętych do obiegu przedsiębiorstwa, czyli zobowiązanie wskazuje, skąd pochodziły środki, w jakim celu mają do dyspozycji środki i gdzie są inwestowane. Zapotrzebowanie na kapitał własny (sekcja 1 pasywów) wynika z potrzeb samofinansowania przedsiębiorstw. Kapitał autoryzowany jest podstawą autonomii i niezależności przedsiębiorstwa. Trzeba jednak mieć na uwadze, że finansowanie działalności przedsiębiorstwa wyłącznie ze środków własnych nie zawsze jest dla niego korzystne. Należy pamiętać, że jeśli ceny za środki finansowe są niskie, a firma może zapewnić wyższy poziom zwrotu z zainwestowanego kapitału, niż płaci za środki kredytowe, to pozyskując pożyczone środki, może zwiększyć zwrot z kapitału własnego. Jednocześnie, jeśli fundusze przedsiębiorstwa tworzone są głównie poprzez zobowiązania krótkoterminowe, wówczas jego sytuacja finansowa będzie niestabilna, ponieważ kapitał krótkoterminowy wymaga ciągłej pracy operacyjnej mającej na celu monitorowanie ich terminowego zwrotu i przyciąganie innych do obrotu na krótki czas kapitał. W konsekwencji sytuacja finansowa przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od tego, jak optymalna jest relacja kapitału własnego i obcego. Opracowanie właściwej strategii finansowej jest jednym z głównych warunków efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Analizując źródła powstawania majątku przedsiębiorstwa, należy uwzględnić bezwzględne i względne zmiany środków własnych i pożyczonych przedsiębiorstwa.

W takim przypadku przede wszystkim należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Jakie środki (własne czy pożyczone) stanowią główne źródło tworzenia majątku przedsiębiorstwa?

jaki jest kierunek zmian udziału kapitałów własnych (rzeczywistego, minus straty i zadłużenie założycieli) w strukturze pasywów bilansu analizowanego okresu?

Możesz odpowiedzieć na zadane pytania, korzystając z Tabeli 6.

Jednocześnie należy zaznaczyć, że ocena zmian, jakie zaszły w strukturze kapitału, może być odmienna od stanowiska inwestora i przedsiębiorstwa. Bardziej wiarygodne dla banków i innych inwestorów jest posiadanie przez klienta większego udziału w kapitale własnym. Eliminuje to ryzyko finansowe.

Przedsiębiorstwa z reguły są zainteresowane pozyskaniem pożyczonych środków. Pozyskując pożyczone środki po oprocentowaniu niższym niż rentowność ekonomiczna przedsiębiorstwa, możliwe jest zwiększenie produkcji i zwiększenie rentowności kapitału własnego przedsiębiorstwa. Analizując wewnętrznie sytuację finansową, konieczne jest zbadanie dynamiki i struktury kapitału własnego i obcego, poznanie przyczyn zmian poszczególnych składników oraz ocena tych zmian w okresie sprawozdawczym.

Konieczność odrębnego rozpatrywania pozycji kapitału własnego wynika z faktu, że każda z nich charakteryzuje się prawnymi i innymi ograniczeniami możliwości przedsiębiorstwa w zakresie rozporządzania swoim majątkiem.

Do analizy majątku przedsiębiorstwa posługujemy się tabelą 6.

Tabela 6

Analityczne grupowanie i analiza pozycji aktywów bilansu

WskaźnikiWartość, tysiące rubli Odchylenie bezwzględne od 2010 do 2008 r., Tysiące rubli Odchylenie względne, 2010. do 2008 r., % 2008 2009 2010 Majątek ogółem 15327618233019353340257126,3 Aktywa trwałe 63188648277339010202116,1 Aktywa obrotowe, w tym 9008811749312014330 055133,4 zapasy 70863900419261821755130.7 Należności 1781624247251097293140.9 Gotówka 1409320524161007171.5

Kapitał własny to część aktywów spółki, która pozostaje po odjęciu jej zobowiązań. Definicję tę można przedstawić w postaci wzoru:

Kapitał = aktywa – pasywa (4)

W procesie analizy kapitału własnego określa się wagę właściwą poszczególnych jego składników oraz ocenia dynamikę jego składu i struktury na przestrzeni ostatnich okresów.

Aktywo bilansowe zawiera informację o alokacji kapitału, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Główną cechą grupowania pozycji aktywów bilansu jest stopień ich płynności. Na tej podstawie wszystkie aktywa dzieli się na aktywa długoterminowe (kapitał trwały) i obrotowe (bieżące).

Analiza i sposoby usprawnienia działań marketingowych w przedsiębiorstwie detalicznym Equator LLC

adnotacja

Temat: „Usprawnianie działań marketingowych Voltyre-Prom OJSC.”

Objętość pracy wynosi 82 strony. W opracowaniu wykorzystano 12 tabel, 6 rycin, 74 wykazy wykorzystanych źródeł i literatury oraz aneks.

Rozdział pierwszy poświęcony jest teoretycznym aspektom badań działalności marketingowej przedsiębiorstwa. Marketing uważany jest za narzędzie zwiększania efektywności przedsiębiorstwa i prowadzenia działań marketingowych w organizacji budowlanej. Rozważane są takie zagadnienia jak istota i czynniki kompleksu komunikacji marketingowej w przedsiębiorstwie, reklamy i jej rola w promocji towarów na rynku. Drugi rozdział zawiera opis działalności finansowej i gospodarczej Voltyre-Prom OJSC, analizuje strukturę asortymentową przedsiębiorstwa, ocenia i analizuje wyniki działalności finansowo-gospodarczej Voltyre-Prom OJSC

W załącznikach znajdują się informacje uzupełniające i dodatkowe, których brakuje, aby w pełni oddać temat pracy.

Wstęp

1 Teoretyczne aspekty marketingu

działalności w przedsiębiorstwie

1.1 Marketing jako narzędzie podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa

1.2 Istota i czynniki kompleksu komunikacji marketingowej w przedsiębiorstwie

2 Analiza działań marketingowych Voltyre-Prom OJSC

2.1 Charakterystyka działalności gospodarczej OJSC „Voltyre - Prom”

2.2 Analiza struktury asortymentowej przedsiębiorstwa

3 Opracowanie środków usprawniających działania marketingowe przedsiębiorstwa

3.2 Ocena skuteczności działań mających na celu poprawę systemu cen wewnątrz holdingu w OJSC „Voltyre-Prom”

Wniosek

Wykaz źródeł i wykorzystanej literatury

Dodatek A – Matryca analizy SWOT (środowisko zewnętrzne i wewnętrzne)

OJSC „Voltyre-Prom”

Wstęp

Trafność tego tematu polega na tym, że skuteczne zarządzanie we współczesnych warunkach rynkowych jest warunkiem koniecznym zwiększania efektywności przedsiębiorstwa, tworzenia, rozwijania i urzeczywistniania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Współczesny menedżer staje przed strategicznymi kwestiami wyboru kierunku rozwoju biznesu i określenia kluczowych przewag konkurencyjnych firmy. Kształtowanie takiej wizji i zarządzanie kompetencjami organizacji jest kluczową, przedsiębiorczą funkcją zarządzania firmą.

Kierownictwo jest zmuszone zwracać dużą uwagę na kwestię optymalizacji struktur przedsiębiorstwa. Jednocześnie dla współczesnego menedżera równie ważna jest kwestia stworzenia systemu zarządzania i technologii zapewniającej efektywne działanie operacyjne przedsiębiorstwa. We współczesnej sytuacji społeczno-gospodarczej, w kontekście poszukiwania optymalnych sposobów informowania społeczeństwa i wejścia Rosji w globalną przestrzeń informacyjną, niezwykle istotne jest rozwiązanie wieloaspektowego problemu dokumentowego wsparcia zarządzania. Dzięki którym procesy dokumentacyjne, organizacja dokumentów i obieg dokumentów nabierają charakteru normatywnego lub uporządkowanego. Za priorytety należy dziś uznać aspekty dokumentalne, prawne, ekonomiczne, organizacyjne, kadrowe i inne.

Można śmiało stwierdzić, że rozpatrywany problem zawiera zarówno cechy odziedziczone historycznie, jak i nowe, związane z zasadniczymi przemianami technicznymi i społeczno-ekonomicznymi w dziedzinie dokumentacji. Szczególnej uwagi wymaga badanie organizacji interakcji informacyjnych między państwem a jego strukturami stanowymi na szczeblu federalnym, „podmiotowym” i innych poziomach władzy. Niewystarczający rozwój naukowy i teoretyczny oraz brak odpowiedniej uwagi rządu na stworzenie ram koncepcyjnych i rozwój jednolitych podejść do organizacji pociągają za sobą różne negatywne konsekwencje, w szczególności oddzielenie od międzynarodowych zasad i technologii, nieefektywność i niewystarczającą wartość przechowywanych zasobów informacyjnych itp. Wielowymiarowy, międzyresortowy charakter problemu wymaga odpowiedniej organizacji podstawowych i stosowanych badań naukowych i prac rozwojowych, ich koordynacji i ewidencji.

Celem pracy jest zbadanie doskonalenia działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Osiągnięcie tego celu wydaje się możliwe poprzez rozwiązanie następujących zadań:

Zdefiniować system zarządzania marketingowego w organizacji;

Analizować działalność finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa;

Zapoznaj się z systemem zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie

Opracuj analizę SWOT dla przedsiębiorstwa;

Jako obiekt badań wybrano OJSC „Voltyre-Prom”.

Przedmiotem badań jest badanie działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną pracy są podejścia do rozwiązywania problemów w badaniach marketingowych przedsiębiorstw, zastosowany zestaw narzędzi, technik i metod proponowanych przez autorów krajowych i zagranicznych.

Pomimo dużej liczby prac poświęconych badaniu systemu zarządzania marketingowego w organizacji, w nauce krajowej istnieje sporo fundamentalnych, uogólniających prac na ten temat, nie oznacza to jednak, że problem ten nie jest badany przez krajowych specjalistów lub uważa się za mało obiecujący. Faktem jest, że główne badanie systemu zarządzania marketingowego organizacji odbywa się na poziomie eksperckim, wyniki są przeznaczone na wewnętrzne potrzeby przedsiębiorstw, przeznaczone do bezpośredniego wdrożenia w praktyce i często mają charakter zamknięty.

Stopień wiedzy na temat tych badań przedstawiają prace następujących autorów: Afanasyev M.; Elyakov A.D.; Efanov A.;Bakanov M., Waszchekin N.; Bodrenko O.N.; Danilina A.; Damari R. i in.

Bazę informacyjną badań stanowiły prace podstawowe i stosowane autorów krajowych i zagranicznych z zakresu analizy i oceny działań marketingowych, materiały analityczne publikowane w czasopismach, materiały konferencji naukowych i praktycznych.

Zatwierdzenie wyników pracy dyplomowej. Główne wyniki badania zostały zaprezentowane i omówione na konferencji naukowo-praktycznej „Analiza powiązania instrumentów finansowych

Główne wyniki badań zostały zaprezentowane i omówione podczas konferencji naukowo-praktycznej naukowców, doktorantów i studentów „Strategia i taktyka zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach kryzysu gospodarczego”.

Praca składa się ze wstępu, trzech części, zakończenia, spisu wykorzystanych źródeł oraz literatury i zastosowań.

We wstępie uzasadniono aktualność tematu pracy, stopień jej rozwinięcia, sformułowano cele i zadania, przedmiot, przedmiot badań i metody badawcze, ich znaczenie praktyczne.

Drugi rozdział zawiera opis działalności finansowej i gospodarczej Voltyre-Prom OJSC, analizuje strukturę asortymentową przedsiębiorstwa, ocenia i analizuje wyniki działalności finansowo-gospodarczej Voltyre-Prom OJSC

Rozdział trzeci poświęcony jest doskonaleniu działań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Na zakończenie pracy sformułowano główne wnioski teoretyczne i analityczne.

1 Teoretyczne aspekty kształtowania działań marketingowych w przedsiębiorstwie

1.1 Marketing jako narzędzie podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa

Marketing wpływa na wszystkie etapy generowania zysków, a ostatecznie na ogólną efektywność przedsiębiorstwa.

Zastanówmy się, co robi system zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie i jak jego działania wpływają na poprawę efektywności przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, usługi marketingowe badają różne aspekty rynku, z którym przedsiębiorstwo styka się w procesie działania.

Po drugie, usługi marketingowe opracowują i wdrażają taktykę zachowania firmy na rynku.

Przedsiębiorstwo we współczesnym świecie osiąga sukces tylko wtedy, gdy nie ignoruje potrzeb konsumentów. Zwiększanie efektywności wymaga badań i zaspokojenia jak największej liczby wymagań klientów. Marketing zajmuje się badaniem zachowań konsumenta, które obejmuje jego potrzeby i wymagania.

Badania konsumenckie rozpoczynają się od zbadania ich potrzeb. Najbardziej rozpowszechniona jest hierarchia potrzeb według A. Maslowa. Według tego systemu potrzeby dzieli się na:

Fizjologiczne (głód, zimno, pragnienie);

Potrzeba samozachowawstwa (bezpieczeństwo, ochrona);

Potrzeby społeczeństwa;

Potrzeby poczucia własnej wartości (status społeczny, uznanie);

Potrzeba samoafirmacji (samorealizacji i samorozwoju).

Identyfikacja potrzeb jest jednym z kluczowych celów badań marketingowych. Kiedy marketer poznaje potrzeby konsumenta, jest w stanie przewidzieć jego dalsze zachowanie i możliwość zakupu tego produktu.

Czynniki motywacyjne zakupu produktu odgrywają ważną rolę w badaniach konsumenckich.

Czynniki motywacyjne obejmują:

Motyw zysku (chęć wzbogacenia się);

Motyw redukcji ryzyka (potrzeba bezpieczeństwa);

Motyw uznania (potrzeba statusu, prestiżu);

Motyw komfortu (chęć umilenia sobie życia);

Motyw wolnościowy (potrzeba niezależności);

Motyw poznania (potrzeba rozwoju).

Ważną rolę w marketingu odgrywa badanie struktury rynku.

Pierwszym etapem są badania konkurencji, tj. ocena stopnia konkurencji na wybranym rynku (konkurencja doskonała, niedoskonała lub monopol).

Następnie przejdźmy do samych konkurentów. Należy określić: jaką część rynku konkurent kontroluje, jak szybko następuje jego rozwój, jakość produktu konkurenta, jego cenę, formę reklamy i sprzedaży, wsparcie techniczne.

Dzięki odpowiednio przeprowadzonym badaniom możliwe jest ustalenie wad i zalet konkurenta, poznanie jego mocnych i słabych stron, co w dalszej perspektywie niewątpliwie wpłynie na zysk i rozwój firmy.

Analiza struktury rynku przedsiębiorstwa to badanie dostawców i pośredników, bez których pomocy firma praktycznie nie może istnieć we współczesnych warunkach. Kim są dostawcy? Dostawca to osoba lub organizacja, która zaopatruje przedsiębiorstwo w niezbędne surowce, sprzęt i informacje.

Badanie struktury rynku firmy obejmuje badanie firm transportowych, organizacji ubezpieczeniowych itp. Dzięki temu firma od razu czuje się pewniej na niepewnym gruncie jeszcze niewykorzystanego rynku.

Badanie rynku produktowego oznacza badanie rynku pojedynczego produktu lub grupy produktów, np. pieczywa (pojedynczy produkt) oraz produktów konsumenckich lub luksusowych (grupa produktów). Badania rynku mają na celu zbadanie relacji między podażą i popytem na towary, określenie pojemności rynku, określenie wpływu konkurentów na rynek, segmentację rynku i określenie warunków rynkowych.

Głównym celem badania warunków rynkowych jest ustalenie powiązań między działalnością przedsiębiorstwa a rynkiem, w jaki sposób zapewnić równowagę podaży i popytu. Badania rynku obejmują ocenę rynku w bieżącym okresie, prognozę zmian wskaźników rynkowych, propozycje i rekomendacje dotyczące działań przedsiębiorstwa w procesie zmieniających się warunków rynkowych.

Pojemność rynku odnosi się do wolumenu produktów, który rynek może „wchłonąć” bez znaczących zmian w swojej strukturze. Usługa marketingowa bada wskaźniki potencjału rynkowego, przetwarza i analizuje informacje i na ich podstawie przewiduje wzrost lub spadek potencjału rynkowego, co prowadzi do wzrostu lub zmniejszenia wolumenu produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo.

Segmentacja rynku to podział rynku na odrębne obszary zakupu i sprzedaży towarów. Segmentacja następuje według następującego szeregu cech:

Geograficzne (uwzględnia się wielkość regionu, gęstość i wielkość populacji);

Demograficzne (uwzględnia się kryteria płci i wieku populacji);

Społeczno-ekonomiczne (uwzględnia się wykształcenie, zawody, dochody ludności);

Psychologiczne (brane są pod uwagę cechy jednostki).

Zatem badając różne aspekty, z którymi musi się uporać przedsiębiorstwo, usługa marketingowa pomaga zaoszczędzić pieniądze na próbnych wydaniach produktów w obszarach wcześniej nieefektywnych. Choć firma wydaje pewne kwoty na badania, to wtedy w pełni się zwraca. To pokazuje rolę badań marketingowych w poprawie wyników.

Polityka marketingowa przedsiębiorstwa może obejmować politykę produktową, cenową, sprzedażową, a także politykę promocji towarów na rynku. Zgodnie z tym schematem zostanie nakreślona polityka przedsiębiorstwa: od wyboru produktu, ustalenia jego ceny, różnych metod sprzedaży, aż do etapu końcowego – promocji produktu, etapu, na którym zwiększa się zysk przedsiębiorstwa ze sprzedaży towarów.

Marketerzy, korzystając z badań rynku, konkurencji i konsumentów, opracowują program działania przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania produktu (zakładają, na jaki produkt będzie największe zapotrzebowanie, zaspokajają potrzeby kupującego, określają jego jakość w porównaniu z konkurencją) , ustalają zasady tworzenia nowych produktów, przewidują cykl życia produktu. Przyjrzyjmy się bliżej polityce produktowej.

W potocznym rozumieniu przez produkt rozumie się zazwyczaj rzecz przeznaczoną do spożycia, bądź to do spożycia końcowego, bądź też do wytworzenia innego produktu. Marketingowa istota produktu różni się nieco od ogólnie przyjętej, gdyż to, co zwykle nazywa się produktem w sensie ogólnym, w marketingu nazywa się produktem. Produkt to składnik produktu, który nosi główne cechy, dla których produkt został zakupiony. Przykładowo, po wyprodukowaniu sacharyny (surogatu cukru) nie można jej nazwać produktem bez odpowiedniego wsparcia. Wsparcie produktu to zestaw środków dotyczących transportu, pakowania, przechowywania, rozliczania i użytkowania produktu.

Zespół wsparcia produktu składa się z następujących osób:

Środki prawidłowego stosowania produktu (instrukcja, sposób przygotowania);

Produkty powiązane (adaptery, baterie, przewody).

Produkt staje się towarem w momencie zastosowania na nim narzędzi marketingowych, do których zalicza się:

Właściwie zorganizowana sprzedaż;

Silne relacje publiczne.

Zatem produkt dla marketera składa się z produktu, jego wsparcia i narzędzi marketingowych. Na przykładzie chleba można to przedstawić w postaci jego składników: produkt – chleb, produkt niezbędny, nośnik – opakowanie, warunki transportu, przechowywania, użytkowania, narzędzia marketingowe – projekt opakowania, kampania reklamowa.

Marketing jest całkowicie zależny od konsumenta.

Marketing zależy od potrzeb i wymagań konsumenta, dlatego firma jest po prostu zmuszona do zmiany swojej strategii produktowej poprzez tworzenie nowych produktów.

Produkt oferowany przez przedsiębiorstwo na rynku można sklasyfikować w następujący sposób:

Produkty (ruda produkowana przez przedsiębiorstwo górnicze, żeliwo z zakładu metalurgicznego itp.);

Towary (samochody, odzież, meble, żywność itp.);

Roboty (budowlane, instalacyjne, naprawcze itp.);

Usługi (finansowe, turystyczne, szkoleniowe, komunikacyjne itp.);

Aby prowadzić skuteczny marketing, należy przede wszystkim określić, który produkt można nazwać nowym.

Produkt nie mający odpowiednika na rynku, będący praktycznym, faktycznym ucieleśnieniem przełomu naukowego, w naturalny sposób nazywany jest produktem nowym. Na rynku jest bardzo niewiele takich produktów, przykładami mogą być maszyny kopiujące i skanujące oraz bezprzewodowa komunikacja komórkowa.

Produkt, który ma wyraźną różnicę jakościową w stosunku do swojego poprzednika, analogowego produktu. Przykładem mogą być dyskietki i płyty DVD w porównaniu do płyt CD (większa pojemność informacyjna, większa prędkość odczytu danych itp.).

Produkt jest nowy na konkretnym rynku. Na przykład samochody wyścigowe były nowością rynkową w Rosji w latach 90-tych.

Stary produkt, który był już na rynku, ale znalazł nowe zastosowanie.

Oczywiście przedsiębiorca podejmuje ryzyko rozpoczynając badania nad nowym produktem, gdyż nie wie, czy poniesione przez niego koszty się zwrócą. W takim przypadku istnieje usługa marketingowa, która pomaga przedsiębiorcy zredukować ryzyko do minimum, oferując zasady tworzenia nowego produktu, a tym samym zwiększając zysk i efektywność przedsiębiorstwa (patrz załącznik).

Wraz z powstaniem nowego produktu rozpoczyna się jego cykl życia, który charakteryzuje się następującymi etapami:

Badania i rozwój. Na tym etapie następuje wyłonienie się produktu i jego idei. Sprzedaż towarów nadal wynosi zero, zyski są ujemne.

Realizacja. Na tym etapie produkt rozpoczyna promocję wśród konsumenta, odbywa się aktywna kampania reklamowa, ale wraz ze wzrostem sprzedaży zyski nadal rosną w negatywnym kierunku.

Etap wzrostu. Najbardziej korzystny etap dla producenta. Firma osiąga znaczne zyski, sprzedaż produktów stale rośnie.

Stopień dorosłości. Produkt produkowany jest w dużych ilościach, sprzedaż nie rośnie już w tak szybkim tempie, zyski stopniowo maleją, gdyż odczuwalna jest konkurencja.

Etap spadku. Sprzedaż gwałtownie spada, firma przestaje produkować, zyski są bardzo niskie.

Marketing musi towarzyszyć produktowi przez cały jego cykl życia. Prawo nowych produktów można postrzegać z perspektywy cyklu życia w następujący sposób: firma osiągnie maksymalny zysk i efektywność tylko wtedy, gdy cykle życia różnych produktów nakładają się na siebie.

Polityka produktowa w przedsiębiorstwie rozwiązuje problem stworzenia nowego produktu i jest powiązana ze sferą produkcji. Rozwój marketingu w tym obszarze pozwala przedsiębiorcy uniknąć wielu błędów, które czekają go na tym etapie działalności gospodarczej. Można więc jednoznacznie powiedzieć, że polityka marketingowa produktów pomaga zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa.

1.2 Istota i czynniki kompleksu komunikacji marketingowej w przedsiębiorstwie

Jedną z przyczyn kryzysu sprzedażowego w naszym kraju jest brak informacji wśród konsumentów o dostępności produktów wysokiej jakości u producentów i hurtowników. Ważna jest także kwestia wizerunku krajowych produktów na rynku światowym.

Mówimy o problemie wyboru strategii relacji zewnętrznych przedsiębiorstwa oraz o miejscu określonych metod komunikacji marketingowej w osiąganiu celów przedsiębiorstwa na rynku. Nierozwiązane problemy i unikanie problemów strategicznych doprowadziły wiele przedsiębiorstw do bankructwa. Oczywiście komunikacja marketingowa to jeden z aspektów marketingu mix, jedynie część strategii i polityki komunikacyjnej przedsiębiorstwa – to nie jest coś nam dane z góry, to umiejętność podejmowania dziś działań skupionych na rezultaty, które zostaną osiągnięte w przyszłości. Strategia komunikacyjna to umiejętność przewidzenia, co należy zrobić w obszarze systemów informacyjno-komunikacyjnych przedsiębiorstwa w krótkim okresie, aby osiągnąć jego cele długoterminowe.

Przed menedżerami wszystkich szczebli stoi strategiczne zadanie: przekazywanie nabywcom informacji o jakości krajowych produktów, utrzymanie ich wizerunku na rynku krajowym i zagranicznym oraz reagowanie metodami stymulacji marketingowej na spadek i wzrost popytu na rynkach żywności. Wymaga to ukierunkowanych działań stymulujących promocję towarów na rynku krajowym i rynkach zagranicznych w ramach ogólnej strategii marketingowej na poziomie makro. Wiele jednak zależy od wyboru strategii relacji zewnętrznych przedsiębiorstwa i miejsca konkretnych metod komunikacji marketingowej w polityce komunikacyjnej przedsiębiorstwa dla osiągnięcia celów rynkowych. Znajomość praw skutecznej komunikacji umożliwia osiąganie wyników i prowadzenie udanego biznesu.

Kompleks komunikacji marketingowej przedsiębiorstwa jest nierozerwalnie związany ze strategią rozwoju systemu informacyjnego przedsiębiorstwa; jest to dobór narzędzi marketingowych (takich jak marketing bezpośredni, reklama, public relations i inne), które ułatwiają wymianę pomysłów (wiedzy) na temat produkty przedsiębiorstwa, jego reputację wśród obecnych i potencjalnych konsumentów lub klientów oraz zapewnienie jego przetrwania w konkurencyjnym środowisku. Marketing wymaga od menedżera posiadania cech wykwalifikowanego planisty, który łączy produkcję i sprzedaż w jeden proces. Komunikacja marketingowa pozwala nie tylko zidentyfikować ukryte potrzeby na konkretny produkt lub usługę oraz wypromować je i zareklamować w odpowiednim miejscu i czasie, ale także połączyć pracę badawczą z praktyczną polityką cenową, prognozowaniem i finansowaniem, dystrybucją i kontrolą produktów w jeden spójny proces.

Dziś menedżerowie coraz częściej zastanawiają się, jaki produkt lub usługa jest najważniejsza dla opłacalnej produkcji? Odpowiedź jest prosta – to przede wszystkim to, czego potrzebuje kupujący i co zamierza kupić. Tu właśnie pojawia się rola kompleksu komunikacji marketingowej – zapewnienia dwukierunkowej komunikacji pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem.

Menedżer, pełniąc ogólne funkcje zarządcze (wyznaczanie celów, planowanie, administrowanie i kontrola), tworzy zespół komunikacji marketingowej w kontekście następujących priorytetów: określanie potrzeb ludzi w zakresie określonych produktów; określenie możliwości przedsiębiorstwa do zaspokojenia tych potrzeb, z uwzględnieniem strategii przedsiębiorstwa; planowanie produkcji określonych produktów na zaspokojenie tych potrzeb, z uwzględnieniem ekonomicznie możliwej produkcji; wyzwanie dla konsumentów, aby powiązali swoje potrzeby z wytwarzanymi produktami; aktywna sprzedaż produktów przy rozsądnych zyskach.

Rosyjski specjalista w dziedzinie marketingu żywności G.V. Astratova w swojej monografii szczegółowo bada informacyjne aspekty zachowań konsumentów, wprowadzając pojęcie „wartości poznawczej” produktów spożywczych, która pozwala jakościowo określić informacje niezbędne do przyciągnięcia uwagi konsumenta na produkt. G.V. Astratova wymienia następujące przyczyny braku pełnych informacji o produktach:

Słabe ramy regulacyjne, w wyniku których informacja o jakości i bezpieczeństwie produktu nie dociera do konsumenta w odpowiedniej ilości;

Niewystarczający poziom organizacji egzaminów;

Wszystko to wymaga, aby menedżer przy ustalaniu systemu komunikacji w marketingu przedsiębiorstwa skorelował kompleks komunikacji marketingowej z celami przedsiębiorstwa i jego ogólną strategią. Ważne jest również, aby zwrócić uwagę na kluczowe etapy opracowywania zestawu komunikacji marketingowej w planie marketingowym przedsiębiorstwa.

W zarządzaniu komunikację postrzega się jako przekazywanie informacji od jednej osoby do drugiej, niezależnie od tego, czy pomaga to w budowaniu zaufania, czy nie. Przekazywane informacje muszą być zrozumiałe i przydatne dla osoby je otrzymującej.

Znaczenie pracy informacyjnej polega na zebraniu rzetelnych danych i przekształceniu ich w informację, czyli wyselekcjonowaniu z nich nowych i przydatnych, a także nadanie im formy, w której zostaną one przyswojone w całości i w jak najkrótszym czasie. Zatem informacja to nowa informacja, którą rozumie się i ocenia jako przydatną do podejmowania decyzji dotyczących określonych problemów. Koncepcja pracy informacyjnej: właściwa informacja, właściwa osoba, we właściwym czasie, we właściwym formacie i za odpowiednią cenę, pozwala na stworzenie efektywnego systemu informacji zarządczej przedsiębiorstwa.

Informacja marketingowa obejmuje przetworzone dane o makrootoczeniu, a przede wszystkim o mikrootoczeniu, czyli bezpośrednim otoczeniu przedsiębiorstwa. Ostatecznie informacja marketingowa determinuje jakość decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących działalności rynkowej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo rozwija i wykorzystuje system informacji marketingowej do monitorowania otoczenia zewnętrznego, organizowania badań marketingowych i tworzenia banków danych.

„Kompleks komunikacji marketingowej” został włączony jako integralna część kompleksu systemu komunikacji marketingowej, którego głównymi narzędziami są reklama, promocja sprzedaży, reklama, sprzedaż osobista (marketing bezpośredni). Krajowi marketerzy uwzględniają w systemie komunikacji marketingowej takie specyficzne narzędzia, jak decyzje podejmowane przez obsługę marketingową przedsiębiorstwa i interakcję z otoczeniem zewnętrznym, a także związany z tymi decyzjami wyciek informacji.

Wielu menedżerów interesuje się miksem komunikacji marketingowej po niepowodzeniach ze sprzedażą lub reklamą produktów. Jednocześnie w marketingu często trudno powiedzieć, w jakich okolicznościach uzyskano efekt: czy był to efekt udanej reklamy, czy po prostu plotka o jakości Twojego produktu w wyniku wycieku informacji. Jest wiele czynników. Marketing mix obejmuje pięć głównych decyzji: dotyczące wysiłków firmy skierowanych do docelowego nabywcy; w sprawie rozwoju towarów i usług; w sprawie sposobów dystrybucji towarów i usług; o polityce cenowej przedsiębiorstwa; w sprawie polityki stymulowania promocji towarów wśród konsumentów (polityka komunikacyjna). Przez komunikację marketingową norwescy naukowcy Harald Voje i Uwe Jacobsen mają na myśli informację i wpływ na docelowe grupy rynku. Komunikacja marketingowa w ich interpretacji składa się z dwóch głównych rodzajów działań:

Przekazywanie informacji o ofercie towarów i usług przedsiębiorstwa do grup docelowych na rynku;

Uzyskiwanie informacji o zmianach w otaczającym (zewnętrznym) środowisku.

Komunikacja marketingowa jest ważną częścią wysiłków firmy zmierzających do osiągnięcia swoich celów na rynkach. Strategia i polityka komunikacji marketingowej determinuje osiągnięcie efektywnego wykorzystania możliwości docelowych konsumentów, kontakt z odbiorcami przedsiębiorstwa, jego inwestorów, dostawców, przewidywanie i zapobieganie zagrożeniom płynącym ze strony konkurencji i innych czynników środowiskowych.

W kontekście zwiększonej konkurencji na rynkach żywności niezwykle ważne jest rozważenie modeli komunikacji marketingowej i ich możliwości zastosowania w ustalaniu strategii i praktyki firm działających na rynkach żywności.

System komunikacji marketingowej ma decydujące znaczenie dla wdrożenia marketingu mix. Z jednej strony komunikacja zapewnia integrację nowej jakości, która pojawia się przy formułowaniu polityki marketingowej przedsiębiorstwa. Z kolei komunikacja marketingowa integruje tematykę tego działania. Wreszcie polityka komunikacyjna zapewnia suwerenność i przywileje kupującego.

Działania komunikacyjne mają na celu dostarczenie informacji producentom, marketerom i nabywcom. Jeśli weźmiemy pod uwagę rolę komunikacji w zapewnieniu interakcji tych trzech głównych podmiotów działalności marketingowej na typowym rynku, wówczas możemy wyróżnić siedem typów różnych przepływów komunikacyjnych:

1. Gromadzenie informacji przez przedsiębiorcę w celu dokonania inwestycji w celu ustalenia zachowań (potrzeb i pragnień klientów itp.) konsumentów. Taka jest rola badań marketingowych, aby uzasadnić politykę inwestycyjną przedsiębiorstwa i wybrać strategię marketingową.

2. W ten sam sposób potencjalny nabywca inicjuje badanie możliwości oferowanych przez dostawców i analizę ofert sprzedaży.

3. Po zakończeniu produkcji i badaniach marketingowych program komunikacji przedsiębiorstwa koncentruje się na sprzedaży i ma na celu przyjęcie produktu przez rynek oraz współpracę z systemem sprzedaży w kwestiach kanałów sprzedaży (miejsce sprzedaży , promocja towarów i cen).

4. Przedsiębiorstwo, aby promować produkt za pomocą reklamy i swoich pracowników sprzedaży, opracowuje rozwiązania generujące popyt i zestaw zachęt, aby poinformować kupującego końcowego o wyróżniających cechach marki (branding).

5. Działania stymulujące popyt, promujące i komunikacyjne skierowane są do nabywcy końcowego i mają na celu zapewnienie lojalności wobec marki, dystrybucję produktów, wsparcie nowo powstałych marek oraz informowanie o warunkach sprzedaży.

6. Informacje zwrotne – pomiar satysfakcji lub niezadowolenia klientów pozwala firmie dostosować swoją ofertę do reakcji klientów końcowych.

7. Po użyciu lub skonsumowaniu towarów, zarówno przez nabywców indywidualnych, jak i zorganizowanych (konsumpcjonizm), rozpowszechniane są oceny i opinie na temat ich jakości.

Na małych rynkach komunikacja między ich podmiotami odbywa się spontanicznie; na dużych rynkach komunikacja między uczestnikami procesu wymiany wymaga specjalnej organizacji, ponieważ istnieje znaczna luka i zakłócenia w kanałach fizycznych i kontaktach międzyludzkich.

Ważną funkcją kompleksu komunikacji marketingowej w okresie przejściowym jest tworzenie i rozwój rynków docelowych. Działania związane z rozwojem rynku – reklama, public relations, badania i rozwój produktów, kontrola jakości i działania sprzedażowe – są niezwykle ważnymi i kosztownymi elementami systemu marketingu rolnego. Te działania wpływające na popyt mogą zmienić stan popytu konsumenckiego, wpłynąć na intensywność konkurencji na rynkach i wpłynąć na ceny produktów.

Najbardziej widoczny i kontrowersyjny wpływ na rozwój marketingu ma reklama. Należy mieć świadomość, że kompleks komunikacji marketingowej przedsiębiorstw stanowi jedynie ogniwo początkowe i jest ściśle powiązany np. z reklamą hurtowników, przetwórców i sprzedawców detalicznych żywności. Reklama branżowa to połączenie przekazu perswazyjnego i informacyjnego, przekazującego cenowe i pozacenowe aspekty rynku.

Z powyższego wynika, że strategia komunikacyjna to umiejętność przewidywania, co należy zrobić w obszarze systemów informacyjno-komunikacyjnych przedsiębiorstwa w krótkim okresie, aby osiągnąć jego cele długoterminowe.

Kompleks komunikacji marketingowej przedsiębiorstwa jest nierozerwalnie związany ze strategią rozwoju systemu informacyjnego przedsiębiorstwa; jest to wybór narzędzi marketingowych (takich jak marketing bezpośredni, reklama, public relations i inne), które ułatwiają wymianę pomysłów (wiedzy) na temat produkty przedsiębiorstwa, jego reputację wśród obecnych i potencjalnych konsumentów lub klientów oraz zapewnienie jego przetrwania w konkurencyjnym środowisku. Marketing wymaga od menedżera posiadania cech wykwalifikowanego planisty, który łączy produkcję i sprzedaż w jeden proces. Polityka komunikacyjna odgrywa wiodącą rolę w zarządzaniu tym procesem.

Reklama, przekraczając zwykłe granice rodzaju ludzkiej działalności zawodowej, jest dziś nie tylko biznesem, ale znacznie szerszym i złożonym zjawiskiem społecznym, które wpływa na wiele, jeśli nie wszystkie obszary społeczeństwa:

Produkcja (jako środek marketingu wyprodukowanych towarów);

Społeczny (pełni funkcję komunikacyjną, łącząc interesy różnych grup społecznych);

Kulturalne i edukacyjne.

Z kolei czynnik, który dosłownie miał decydujący wpływ na reklamę, można nazwać przejściem społeczeństwa z etapu rozwoju technologicznego do informacyjnego. Zasadniczo wiodące kraje zachodnie weszły już w nową erę - globalne procesy informacyjne. A reklama, jako jej odzwierciedlenie, pod tym względem nabyła i nadal kształtuje nowe, specyficzne cechy.

Wśród koncepcji określających rolę tego kompleksowego czynnika w zarządzaniu biznesem reklamowym można wymienić:

1. Wyjątkowo wysokie tempo wzrostu gospodarczego i produkcyjnego w krajach świata. Na tym tle nasila się konkurencja między producentami i zwiększają się trudności we wprowadzaniu produktów na rynek. Rośnie ilość i poszerza się asortyment, doskonalone są procesy technologiczno-techniczne wytwarzania towarów. W rezultacie powstaje obraz pewnej jednolitości na rynku: duże i małe firmy w takich warunkach wyrównują swoje możliwości. Aby przetrwać, muszą uciekać się do specjalnych, dodatkowych metod marketingu swoich produktów, w szczególności do powszechnego lub ukierunkowanego stosowania reklamy.

2. We współczesnej produkcji jest to zespół elementów marketingowych nastawionych na promocję i sprzedaż towarów na rynku. System ten składa się z pięciu elementów: wspomnianych już – public relations, samej reklamy, promocji sprzedaży, marketingu bezpośredniego oraz materiałów i wydarzeń z nimi związanych. Tym samym reklama jest istotnym elementem w procesie planowania produkcji, rozwoju i wypuszczania na rynek oraz wprowadzania towarów na rynek. Zarządzanie reklamą stanowi integralną część ogólnej strategii marketingowej organizacji.

3. Cechą charakterystyczną współczesnej reklamy jest jej wszechstronność. Mówimy o całym systemie specyficznych funkcji, które ukształtowały się na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci w procesie rozwoju reklamy, która początkowo pełniła dwie funkcje w produkcji towarowej:

Ekonomiczne, stymulujące popyt, rozwijające i przyspieszające proces sprzedaży towarów:

Informacyjne, informujące konsumentów o dostępności towarów, producencie, głównych cechach, właściwościach konsumenckich itp.

Reklama na obecnym etapie pełni funkcję komunikacyjną: jednoczy czterech uczestników procesu marketingowego w kompleks informacyjno-produkcyjny - samą organizację (reklamodawcę), medium reklamowe i konsumenta. Za ich pomocą następuje wzajemna wymiana informacji, która jest istotą reklamy. A jego specyficzne funkcje stają się także wspomnianymi ogólnymi funkcjami zarządzania - kontrolą i koordynacją - w systemie działań reklamowych firmy.

Badanie skuteczności kampanii reklamowej jako całości i na poszczególnych etapach pozwala kierownictwu firmy zidentyfikować jej udane i nieudane powiązania iw razie potrzeby podjąć działania korygujące. Strategię reklamową dużej firmy można zorganizować w taki sposób, aby potencjalni konsumenci byli przygotowani do zakupu jej produktów. Osiąga się to poprzez rozwój całego systemu technik zarządzania reklamą - w celu zmiany popytu konsumenckiego na korzyść towarów określonej organizacji produkcyjnej.

Reklama może mieć niezwykle silny wpływ na konsumentów w różnych sytuacjach. Jeśli popyt na produkt jest niezadowalający, zwiększa go. Reklama stabilizuje zmienny popyt, działając w systemie synchromarketingu. Zamienia potencjalny popyt w popyt realny, przyczyniając się do rozwoju marketingu. Optymalny popyt można wspierać reklamą na osiągniętym poziomie, wykorzystując stałe techniki marketingowe. Wreszcie, tym, co wyróżnia współczesną reklamę, jest to, że może ona pełnić odwrotne funkcje: za pomocą reklamy można zmniejszyć nadmierny popyt (demarketing) i zwiększyć popyt (marketing stymulujący).

Duże korporacje krajowe i międzynarodowe wykorzystują w swoich kampaniach marketingowych wszystkie zauważone cechy wielostronnej i mobilnej funkcji reklamy – zarządzania popytem. System celów tej funkcji może uwzględniać również efektywną sprzedaż towarów w jednym, specjalnie wybranym i perspektywicznym segmencie rynku. Ta strona funkcji zarządzania w zarządzaniu reklamą w krajach zachodnich nazywa się targetowaniem (od angielskiego target - cel, cel) i oznacza wykorzystanie reklamy w celu uzyskania określonego wyniku docelowego.

4. Reklama na obecnym etapie ma wiele różnych form. Ostatnie dwie-trzy dekady rozwoju doprowadziły do powstania szczególnego rodzaju reklamy – reklamy, która kształtuje wizerunek marki produktu. Co więcej, rezultat jego powszechnego stosowania jest oczywisty – przekształcenie konkurencji produktowej w konkurencję pomiędzy wizerunkami marek różnych firm produkcyjnych. Część zachodnich ekspertów w dziedzinie zarządzania reklamą określa obecny stan branży reklamowej jako erę marek.

5. To stwierdzenie może być prawdziwe, ale rozwój społeczeństwa, produkcji i reklamy następuje w tak szybkim tempie, że można kwestionować trwałość takiej „ery”. W ostatnim czasie można zaobserwować tendencję do wzmacniania roli handlu detalicznego w procesie produkcji i sprzedaży. W siłę zyskują organizacje branżowe – duże domy towarowe, które coraz częściej dyktują producentom swoje warunki, łącznie z tym, jakie towary i w jakich ilościach firma powinna produkować.

Sieć potężnych, niezależnych organizacji (sklepów) objęła już cały świat, a działają one pod własnymi znakami towarowymi, co często depersonalizuje marki producentów towarów. Na przykład w biznesie zachodnim powszechnie znane są firmy handlowe, takie jak Marks and Spencer (Anglia) i Bauer (Niemcy). Do pewnej depersonalizacji marek dochodzi także na skutek rosnącego wolumenu i asortymentu towarów, które nie mogą już różnić się cechami konsumenckimi ze względu na ograniczony zakres ich możliwego asortymentu. Konsument w takiej sytuacji przestaje przywiązywać wagę do konkretnej marki.

6. Badacze są zgodni co do tego, że cechą współczesnej reklamy jest szerokie rozszerzenie działalności wyspecjalizowanych w niej agencji. Z reguły wykonują pełny zestaw działań lub operacji w celu organizacji i prowadzenia kampanii reklamowych firm produkcyjnych. Działalność takich agencji wyróżnia się wysokim profesjonalizmem i jakością realizowanych zamówień na różnego rodzaju materiały reklamowe.

7. Cechą charakterystyczną reklamy w ciągu ostatnich dwóch, trzech dekad jest jej przekształcenie w odrębną gałąź gospodarki kraju – biznes reklamowy. Rozwija się tak silnie i szybko, że pod względem tempa i zmian jakościowych znacznie wyprzedza wiele dziedzin życia produkcyjnego i gospodarczego społeczeństwa.

8. Obecny rynek konkurencji pomiędzy agencjami reklamowymi wyznacza kolejną specyfikę współczesnej reklamy: rosnący dyktat reklamodawcy. Agencje reklamowe zmuszone są pracować w warunkach, które reklamodawcy stale zaostrzają. I w zasadzie „zabierają” część zysków firmom reklamowym, zmuszając je do udzielania dodatkowych rabatów lub płacenia większych pieniędzy za reklamę.

9. Charakterystyczną cechą współczesnego biznesu reklamowego jest szeroko zakrojona działalność badawcza we wszystkich jej obszarach, prowadzona przez setki organizacji w krajach rozwiniętych. Eksperci przewidują, że postęp naukowy i technologiczny w trzecim tysiącleciu radykalnie wpłynie na sposoby dystrybucji reklamy, a co za tym idzie na jej rodzaje, formy, wygląd itp. Oczekuje się wielkich zmian w zarządzaniu reklamą i biznesie ze względu na istniejący, a tym bardziej przyszły postęp w dziedzinie elektroniki. Wielu badaczy uważa, że pojawią się nowe, nietradycyjne kanały dystrybucji reklamy. Najprawdopodobniej telewizja, radio i prasa ustąpią miejsca komputerowym metodom transmisji reklam. Są to komputerowe metody direct mail (przesyłania wiadomości faksem), telewizja kablowa z ogromną liczbą kanałów oraz Internet. Wszystkie weszły już w życie gospodarcze, a nawet w życie codzienne ludności rozwiniętych krajów zachodnich.

Przez promocję rozumie się zespół różnego rodzaju działań mających na celu przekazanie potencjalnym konsumentom informacji o zaletach produktu i wzbudzenie w nich chęci jego zakupu. Współczesne organizacje wykorzystują złożone systemy komunikacji do utrzymywania kontaktów z pośrednikami, klientami oraz różnymi organizacjami i warstwami publicznymi.

„Reklama to drukowana, odręczna, ustna lub graficzna komunikacja osoby, produktu, usługi lub ruchu społecznego, otwarcie wydawana i opłacana przez reklamodawcę w celu zwiększenia sprzedaży, poszerzenia klienteli, uzyskania głosów lub akceptacji społecznej”. We współczesnych warunkach reklama jest niezbędnym elementem działalności produkcyjnej i sprzedażowej, sposobem na kreowanie rynku zbytu i aktywnym środkiem walki o rynek. To właśnie ze względu na te funkcje reklamę nazywa się motorem handlu [30, s.236].

Reklama w ramach marketingu musi: po pierwsze przygotować rynek (konsumenta) na pozytywne postrzeganie nowego produktu; po drugie, utrzymanie popytu na wysokim poziomie na etapie masowej produkcji towarów; po trzecie, przyczynić się do rozwoju rynku sprzedaży. W zależności od etapu cyklu życia produktu zmienia się skala i intensywność reklamy oraz związek pomiędzy reklamą prestiżową (reklama firmy eksportującej, kompetencje jej personelu itp.) a reklamą produktu (tj. reklamą konkretnego produktu) ; Zmieniają się także sposoby jej rozpowszechniania, aktualizowana jest jej argumentacja, wybierane są świeższe, bardziej oryginalne pomysły.

Choć koszty reklamy są znaczne, szczególnie w przypadku publikacji ogłoszeń w prasie zagranicznej, udziału w wystawach i targach itp., to koszty te są w pełni uzasadnione. Po pierwsze, środki przeznaczone na reklamę są uwzględniane w kalkulacji ceny produktu, a sprzedaż odpowiedniej kwoty rekompensuje koszty. Po drugie, bez reklamy handel z reguły jest powolny i przynosi straty, często wielokrotnie większe niż koszty reklamy. Jak pokazuje praktyka międzynarodowa, koszty reklamy wynoszą średnio 1,5–2,5% kosztów sprzedanych towarów przemysłowych i 5–15% kosztów artykułów gospodarstwa domowego.

Przygotowanie materiałów reklamowych jest zadaniem złożonym i odpowiedzialnym, wymagającym specjalistycznej wiedzy i sporej praktyki. Musimy poznać prawdę, że w oparciu o umiejętności reklamy, jakość tekstów reklamowych i zdjęć potencjalny konsument wywiera pierwsze wrażenie na naszym przedsiębiorstwie eksportowym i mimowolnie, podświadomie przenosi swoją opinię o jakości reklamy na wytwarzany przez nas produkt. Aby zmienić tę opinię na lepsze, trzeba będzie wydać dużo pracy i pieniędzy. Dlatego reklama musi być nienaganna, w przeciwnym razie zamieni się w swoje przeciwieństwo – „antyreklamę”.

Należy zdecydowanie obalić powszechne przekonanie, że dobry produkt nie potrzebuje reklamy. Wręcz przeciwnie, reklamy potrzebuje tylko dobry, konkurencyjny produkt, i to najbardziej intensywny, a reklama produktu złej jakości prowadzi do ogromnych kosztów ekonomicznych i utraty dobrego imienia przedsiębiorstwa. W takim przypadku przywrócenie reputacji zajmie lata i miliony.

Reklama motywacyjna służy kreowaniu popytu wśród wybranego segmentu konsumentów na produkt poprzez przekonanie konsumentów, że reklamowany produkt jest najlepszy w ich zasięgu.

Promocje sprzedaży to krótkoterminowe zachęty mające na celu promowanie sprzedaży lub dystrybucji produktów i usług. Jeśli reklama wzywa: „Kup nasz produkt”, to promocja sprzedaży opiera się na wezwaniu: „Kup teraz”. Na promocję sprzedaży można spojrzeć bardziej szczegółowo, pamiętając, że obejmuje ona: stymulację konsumentów, stymulację handlu oraz stymulację sił sprzedażowych samej organizacji.

Stymulowanie konsumentów ma na celu zwiększenie wolumenu ich zakupów. Stosuje się następujące główne metody: dostarczanie próbek do badań; korzystanie z kuponów, częściowych zwrotów cen lub rabatów handlowych; sprzedaż pakietowa po obniżonych cenach; bonusy; pamiątki z reklamą; zachęcanie stałych klientów; konkursy, loterie i gry, które dają konsumentowi szansę na wygranie czegoś - pieniędzy, towarów, podróży; ekspozycja i demonstracja znaków, plakatów, próbek itp. w miejscach sprzedaży produktów.

Wystawy i targi odgrywają znaczącą rolę w marketingu. Ich ważną zaletą jest możliwość przedstawienia klientom produktu w oryginalnej formie, a także w działaniu. W każdym razie odwiedzający przychodzą do pawilonów z wyraźnym zamiarem nauczenia się czegoś nowego dla siebie i taka postawa aktywnie przyczynia się do wprowadzenia na rynek nowych produktów i usług. Osobiste kontakty pomiędzy obsługą stoiska (przedstawicielami sprzedającego) a potencjalnymi nabywcami pozwalają stworzyć atmosferę zaufania i dobrej woli, co przyczynia się do rozwoju relacji biznesowych. Firma wystawcza (wystawiająca próbki swoich produktów) może dokonywać prezentacji na sympozjach, zwykle organizowanych w ramach wystawy (targów), rozpowszechniać reklamy drukowane, filmy pokazowe lub telewizyjne, przekazywać torby reklamowe, torebki, teczki itp. Umiejętne działania wystawiennicze odgrywają nie mniejszą, a czasem nawet większą rolę niż publikacja w prasie ogłoszeń o towarach przemysłowych.

Jednak praca na wystawie będzie skuteczna tylko wtedy, gdy będzie prowadzona ściśle według planu i celowo. Specjaliści na stoisku muszą jasno zrozumieć, w jakim celu komercyjnym firma (przedsiębiorstwo) uczestniczy w wystawie i zrobić wszystko, co w ich mocy, aby cel ten został osiągnięty.

Sprzedaż osobista oznacza ustną prezentację produktu w celu jego sprzedaży w rozmowie z jednym lub kilkoma potencjalnymi nabywcami. Jest to najskuteczniejsze narzędzie promocji produktu na poszczególnych etapach jego sprzedaży, a zwłaszcza kształtowania przychylnego stosunku nabywców do oferowanych produktów, przede wszystkim do produktów przeznaczonych do celów przemysłowych. Jest to jednak najdroższa metoda promocji. Amerykańskie firmy wydają trzy razy więcej na sprzedaż osobistą niż na reklamę.

Public relations polega na tworzeniu dobrych relacji z różnymi strukturami i warstwami rządowymi oraz publicznymi poprzez kreowanie pozytywnej opinii o firmie, jej produktach oraz neutralizowanie niekorzystnych wydarzeń i plotek. Public relations obejmuje także komunikację z prasą, rozpowszechnianie informacji o działalności firmy, działalność lobbującą w organach legislacyjnych i rządowych w celu podjęcia lub unieważnienia określonych decyzji, prace wyjaśniające dotyczące pozycji firmy, jej produktów i roli społecznej.

Marketing uwzględnia więc także politykę promocyjną promującą maksymalną sprzedaż towarów, co pomaga przedsiębiorcy lepiej zrozumieć preferencje kupującego i wybrać najskuteczniejszy rodzaj promocji.

Można zatem wyróżnić, że przez promocję rozumie się zespół różnego rodzaju działań mających na celu przekazanie potencjalnym konsumentom informacji o zaletach produktu i pobudzenie ich chęci jego zakupu.

Promocja produktu odbywa się poprzez wykorzystanie reklamy, metod promocji sprzedaży, sprzedaży osobistej i metod public relations w określonej proporcji.

Polityka promocyjna promująca maksymalną sprzedaż towarów, która pomaga przedsiębiorcy lepiej zrozumieć preferencje kupującego i wybrać najskuteczniejszy rodzaj promocji.

2 Analiza działań marketingowych Voltyre-Prom OJSC

2.1 Charakterystyka działalności gospodarczej Voltyre-Prom OJSC

OJSC „Voltyre-Prom” została oddzielona w 2000 r. od OJSC „Voltyre”, ale historia zakładu rozpoczyna się w 1964 r. Wołżska Fabryka Opon, nazwana na cześć 50. rocznicy powstania ZSRR, została zbudowana w latach 1959–1964.

Fabryka została uruchomiona z pełną wydajnością (3 miliony opon rocznie) w styczniu 1967 roku. Wszystkie produkowane produkty posiadają certyfikat państwowego Znaku Jakości.

W sierpniu 1992 r. Wołżski Zakład Opon (VlShZ) został przekształcony w otwartą spółkę akcyjną „Voltyre”. Przedsiębiorstwo jako pierwsze spośród przedsiębiorstw przemysłowych miasta zostało sprywatyzowane według własnego modelu prywatyzacji. Słowny i graficzny znak towarowy Wołżskiej Fabryki Opon został zastąpiony znakiem „Voltyre”. Cztery główne znaki towarowe Voltyre OJSC, oznaczające symbole firmy, zostały zarejestrowane w 30 krajach na całym świecie i dwukrotnie otrzymały międzynarodową nagrodę „Za najlepszy znak towarowy”.

Czas realizacji nowych opon skrócił się tak bardzo, że co roku konsumentom oferowanych jest 12–13 nowych rozmiarów opon. W krótkim czasie zakład zwiększył swoją ofertę z 13 do 80 rozmiarów opon (9, s. 2).

Od czerwca 2004 r. OJSC Voltyre-Prom stała się częścią holdingu AK Sibur. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład firmy łączą wszystkie ogniwa łańcucha produkcji opon – od wydobycia surowców pierwotnych po produkcję opon.

Od chwili założenia do dnia dzisiejszego Voltyre-Prom OJSC jest jedną z największych fabryk opon w branży. W ciągu 40-letniej działalności przedsiębiorstwo opanowało produkcję 114 rozmiarów i modeli opon, z czego 22 zostały opracowane przez projektantów przedsiębiorstwa, a kolejne 29 – wspólnie z instytutami branżowymi. Obecnie trwają prace rozwojowe i testy akceptacyjne kolejnych 3 rozmiarów opon.

Obecnie JSC Voltyre-Prom produkuje:

Opony do samochodów osobowych, lekkich ciężarówek i zwłaszcza małych autobusów;

Opony do samochodów ciężarowych i autobusów;

Opony do pojazdów ciężarowych, sprzętu drogowego, maszyn dźwigowych i transportowych oraz górniczych;

Opony do traktorów i maszyn rolniczych;

Osłonki na sznurki gumowe;

Szeroka gama kamer.

Firma jest właścicielem 17 patentów na wynalazki i wzory przemysłowe oraz posiada 13 świadectw ochronnych na znaki towarowe.

Voltyre-Prom OJSC posiada własną rozwiniętą bazę do prowadzenia opracowań projektowych, stację testową oraz inwestuje w badania i testowanie opon w ekstremalnych warunkach drogowych i klimatycznych.

Spółka została utworzona w celu prowadzenia działalności gospodarczej i osiągania zysku. Główne działania Voltyre-Prom OJSC to:

Produkcja opon, cylindrów pneumatycznych, RKO, dętek superkompletnych, taśm na obręcze;

Realizujemy transport krajowy i międzynarodowy wytwarzanych wyrobów oraz ładunków obcych własnymi pojazdami.

Spółka ma prawo prowadzić inną działalność gospodarczą, która nie jest zabroniona w Federacji Rosyjskiej.

Jednym z najważniejszych elementów strategii przedsiębiorstwa jest strategia cenowa, która z kolei jest ściśle powiązana ze strategią obniżania kosztów produkcji.

Dla Voltyre-Prom OJSC, jak dla wszystkich producentów działających na rynku niezależnie od formy własności, kwestia cen ma ogromne znaczenie. OJSC „Voltyre-Prom” cele te należy wyznaczyć w perspektywie długoterminowej w następującej kolejności:

W początkowej fazie cele przedsiębiorstwa opierają się na aktualnej sytuacji, to znaczy przedsiębiorstwo dąży do zapewnienia progu rentowności, doświadczając intensywnej konkurencji i zmieniających się potrzeb klientów;

Na drugim etapie cele cenowe powinny opierać się na sprzedaży, czyli przedsiębiorstwo w tym przypadku będzie bardziej zainteresowane zwiększeniem sprzedaży lub maksymalizacją udziału w rynku;

Na koniec cele cenowe mogą opierać się na zysku, co oznacza maksymalizację zysków, generowanie zadowalającego zwrotu, optymalizację zwrotu z inwestycji lub zapewnienie szybkiego przepływu środków pieniężnych.

Prowadząc określoną politykę cenową na określonym rynku lub segmencie rynku, przedsiębiorstwo może stosować różne metody kalkulacji cen, takie jak:

1. Kalkulacja ceny metodą „koszty średnie + zysk”.

Jest to najprostsza metoda ustalania cen, która polega na obliczeniu określonej narzutu na koszt produktu. Chociaż technika ta nie uwzględnia specyfiki bieżącego popytu i konkurencji i nie pozwala na osiągnięcie optymalnej ceny, nadal pozostaje popularna z wielu powodów. Po pierwsze, sprzedawcy wiedzą więcej o kosztach niż o popycie. Wiążąc cenę z kosztem, sprzedawca upraszcza sobie problem cenowy, ponieważ nie musi często dostosowywać ceny w zależności od wahań popytu. Po drugie, jeśli wszystkie firmy w branży zastosują tę metodę, wówczas konkurencja cenowa zostanie zredukowana do minimum.

2. Kalkulacja ceny w oparciu o analizę progu rentowności i zapewnienie docelowego zysku. W tym przypadku firma stara się ustalić cenę, która zapewni jej pożądaną wielkość zysku. Metoda ta wymaga od przedsiębiorstwa rozważenia różnych opcji cenowych, ich wpływu na wolumeny gospodarstw domowych niezbędnego do pokonania progu rentowności i uzyskania docelowego zysku, a także analizy prawdopodobieństwa osiągnięcia tego wszystkiego przy każdej możliwej cenie produktu. Wadą analizy strat jest to, że często trudno jest uzyskać szczegółowe informacje dotyczące kosztów stałych i zmiennych poszczególnych pozycji.

3. Ustalanie cen w oparciu o postrzeganą wartość produktu. Głównym czynnikiem w tym przypadku nie są koszty sprzedającego, ale percepcja kupującego. Aby stworzyć w umysłach konsumentów wyobrażenie o wartości produktu, firmy stosują metody wpływu innego niż cena. Jeśli sprzedawca poprosi o więcej, niż wartość produktu postrzegana przez kupującego, sprzedaż firmy będzie niższa niż mogłaby być.

4. Ustalanie cen w oparciu o aktualne poziomy cen. Głównym punktem odniesienia w tym przypadku są ceny konkurentów. Firma może ustalić cenę poniżej, na poziomie lub powyżej poziomu konkurencji. Wszystko zależy od tego, jakie cele realizuje firma i jaką politykę cenową prowadzi.

5. Ustalenie ceny na podstawie zamkniętej licytacji. Konkurencyjne ceny stosuje się w przypadkach, gdy firmy rywalizują o kontrakty w trakcie składania ofert. Przy określonej cenie firmy opierają się na oczekiwanych ofertach cenowych konkurentów. Aby wygrać kontrakt, firma musi zażądać ceny niższej niż inne, ale nie niższej niż koszt.

Biorąc pod uwagę politykę cenową Voltyre-Prom OJSC, istniejącą metodę obliczania cen (średnie koszty + zysk) można pozostawić bez zmian. Jedyną zmianą przy zwiększaniu efektywności przedsiębiorstwa może być wzrost wskaźnika rentowności produktów z 5% do 10%.

Kwestia ustalania cen ma ogromne znaczenie dla Voltyre-Prom OJSC z następujących powodów:

Planowana jest sprzedaż produktów w nowych kanałach sprzedaży oraz na nowym rynku zagranicznym;

Firma chce pozyskać nowych klientów;

Planowane jest wypuszczenie nowej gamy produktów. W takim przypadku konieczne jest rozwiązanie kwestii ustalenia ceny wszystkich tych towarów w taki sposób, aby firma mogła uzyskać maksymalny możliwy zysk z ich sprzedaży.

Dla opracowania strategii cenowej ważna jest także koncepcja cyklu życia produktu. Przesądza o konieczności przeprowadzenia nie jednej, a kilku modyfikacji polityki cenowej przez cały okres życia produktu, z których każda powinna być opracowywana jako integralna część całościowej strategii marketingowej firmy.

Tradycyjny cykl życia produktu składa się z pięciu głównych etapów: rozwoju, wprowadzenia na rynek, wzrostu sprzedaży, dojrzałości i spadku sprzedaży.

Obecnie większość produktów Voltyre-Prom OJSC znajduje się na ostatnim etapie swojego cyklu życia, co ponownie wskazuje na potrzebę poszerzenia asortymentu produktów i poprawy cech jakościowych. W tym przypadku możliwa jest następująca sytuacja. Na początkowym etapie wprowadzania na rynek produktu Voltyre-Prom OJSC będzie on miał minimalną sławę i stopień akceptacji ze strony klientów. Ponieważ przedsiębiorstwo postawi sobie za cel penetrację rynku zagranicznego i zdobycie dużego udziału w rynku lokalnym, przedsiębiorstwo musi stosować strategię niskiej ceny. W dłuższej perspektywie sprzedaż produktów zacznie rosnąć w wyniku łącznego efektu zestawu zaplanowanych działań, pracy sieci sprzedaży i wykorzystania reklamy. Jeśli istnieje stabilny popyt na produkty, Voltyre-Prom OJSC może uzyskać duże przychody na etapie wzrostu, stosując politykę wzrostu cen. W fazie dojrzałości, gdy konkurencja wymusi na przedsiębiorstwie sprzedaż towarów w szerszym sektorze rynku, dynamika sprzedaży może ulec spowolnieniu ze względu na zmniejszenie liczby potencjalnych nabywców. Tutaj konkurencja jeszcze się zaostrzy, bo na rynku pojawią się nowe firmy ze swoimi produktami. W takim przypadku firma będzie musiała zastosować politykę niskich cen.

Jest więc oczywiste, że dla Voltyre-Prom OJSC najbardziej wskazane jest stosowanie ceny produkcji, która jest ustalana metodą kosztów + stopa zwrotu z zaawansowanego kapitału.

Aby znaleźć sprzedaż swoich produktów na warunkach rynkowych, Voltyre-Prom OJSC może również modyfikować ceny poprzez system rabatów. Modyfikując cenę bazową produktów można nakłonić odbiorców hurtowych i partnerów handlowych do podjęcia określonych działań, jak najszybszej zapłaty za towar, zakupu dużych ilości oraz zawarcia umów w okresie zakończenia głównego sezonu sprzedażowego . Zmiany cen dokonywane są poprzez następujący system rabatowy:

1. Rabat to rabat przy płatności gotówką lub przed terminem płatności. Rabat ten zwiększy płynność przedsiębiorstwa i obniży koszty poprzez przyspieszenie obrotu środków.

2. Rabaty hurtowe lub obniżki cen przy zakupie większej ilości towaru. W takim przypadku Voltyre-Prom OJSC obniży koszty związane z procesem sprzedaży, magazynowaniem i transportem towarów.

3. Rabaty funkcjonalne (handel). Zostaną one przekazane firmom i agentom, którzy będą częścią sieci sprzedaży Voltyre-Prom OJSC, zapewniając magazynowanie, rozliczanie przepływów towarowych i sprzedaż produktów.

4. Rabaty sezonowe. Mogą to być rabaty posezonowe lub przedsezonowe, będące korzyścią cenową dla nabywców gotowych dokonać zakupu w okresach braku pierwotnego popytu. Przy produkcji produktów sezonowych takie rabaty pozwolą firmie Voltyre-Prom OJSC utrzymać produkcję na stabilnym poziomie przez cały rok.

Możliwe jest także uzyskanie przez Voltyre-Prom OJSC przewagi konkurencyjnej poprzez obniżenie kosztów produkcji, czyli zakup surowców o wyższej jakości i po niższych niż dotychczas cenach

Kolejnym czynnikiem obniżającym koszty jest efektywne wykorzystanie mocy produkcyjnych zakładu. Wysokie koszty stałe przy niewykorzystanej mocy produkcyjnej zwiększają koszty jednostkowe. Wzrost wykorzystania mocy następuje wraz ze wzrostem mocy wyjściowej i zwiększa efektywność zwrotu kosztów stałych. Ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej może być zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych Voltyre-Prom OJSC poprzez:

Redystrybucja obciążeń szczytowych w ciągu roku

Szukaj poza szczytowymi konsumentami produktów

Znalezienie firm, które mogą wykorzystać nadwyżkę mocy produkcyjnych

Znalezienie konsumentów o stabilnym popycie

Pozostawienie konkurentom segmentów, w których popyt wykazuje największe wahania.

Rozważmy inny czynnik, który odgrywa poważną rolę w kształtowaniu kosztów Voltyre-Prom OJSC - jest to efekt krzywych uczenia się i cyklu życia. Oszczędności kosztów oparte na doświadczeniu można uzyskać poprzez zwiększoną produktywność sprzętu i pracy, lepsze wykorzystanie technologii, rozwój modyfikacji produktów zapewniających większą wydajność produkcji, ulepszenia maszyn i urządzeń w celu zwiększenia intensywności produkcji, badanie produktów konkurencji i metod ich wytwarzania , przyciągając dostawców. Etap produkcyjny, związany z gromadzeniem doświadczenia produkcyjnego, może przynieść oszczędności w zależności od ilości uwagi, jaką przedsiębiorstwa zarządzające poświęcają gromadzeniu informacji o postępie prac, zarówno od samego przedsiębiorstwa, jak i od jego konkurentów. OJSC „Voltyre-Prom” jest starym przedsiębiorstwem i posiada mniej wydajne technologie w porównaniu do stosunkowo młodych przedsiębiorstw specjalizujących się w szyciu odzieży wierzchniej. Ale jednocześnie technologie te kosztują mniej OJSC Voltyre-Prom, więc mogą być bardziej konkurencyjne pod względem kosztów niż nowe, których utworzenie wymaga większych środków. Ponadto odpisy amortyzacyjne i inne koszty stałe Voltyre-Prom OJSC są niższe niż w przypadku młodych konkurencyjnych przedsiębiorstw.

Duże, ale nie zawsze uzasadnione z punktu widzenia konkurencyjności produktu, korzyści Voltyre-Prom OJSC może uzyskać, jeśli znajdzie inne sposoby swojej działalności, redukując „nadwyżki” i proponując nowe, bardziej ekonomiczne sposoby ich realizacji. Wymieńmy główne sposoby osiągnięcia korzyści poprzez ograniczenie wzrostu kosztów w tym kierunku:

Automatyzacja podstawowych operacji i czynności, które charakteryzują się wysokimi kosztami;

Znalezienie sposobów wykorzystania tańszych materiałów;

Wzmocnienie integracji pionowej obu typów w stosunku do konkurentów

OJSC „Voltyre-Prom” musi prowadzić działalność ściśle ekonomiczną, być w stanie wyeliminować ze wszystkich opcji działalności te, które nie spełniają wymogów budżetowych, ograniczają przywileje i dodatkowe warunki dla pracowników na wszystkich poziomach.

Zatem jednym ze znanych sposobów uzyskania przewagi konkurencyjnej dla Voltyre-Prom OJSC jest strategia związana z obniżaniem kosztów firmy związanych z produkcją i dostarczaniem produktów konsumentowi końcowemu w porównaniu z konkurencją. Strategia ta polega na optymalizacji kosztów skumulowanych pod kątem wystarczalności do utrzymania konkurencyjności (jakość, wizerunek, warunki sprzedaży).

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej można również osiągnąć poprzez poważne, niskokosztowe strategie przywództwa, które mogą przynieść większe korzyści kosztowe poprzez rozsądne oszczędności na wszystkich etapach produkcji i promocji produktów do konsumenta końcowego, zróżnicowania i koncentracji.

Tabela 2.2 - Analiza dynamiki i struktury majątku przedsiębiorstwa

Wskaźniki	2006		2007		2008
Wskaźniki	pocierać	środek ciężkości, %	pocierać	środek ciężkości, %	pocierać	środek ciężkości, %
Skład majątku
1. Wartość majątku przedsiębiorstwa	539464,00	100,00	432548,00	100,00	345 015,00	100,00
w tym:
środki trwałe	286783,00	53,16	194496,00	44,97	157 905,00	45,77
aktywa obrotowe	252681,00	46,84	238 052,00	55,03	187 110,00	54,23
z nich:
dyby	102507,00	40,57	71131,00	29,88	78 737,00	42,08
gotówka i rozliczenia	142677,00	47,81	141255,00	59,34	79 982,00	42,75
2. Wartość nieruchomości	424333,00	78,66	143782,00	33,24	94 520,00	27,40
3. Stosunek kapitału stałego do obrotowego	0,73	1,53	0,085
Źródła kształtowania własności
4. Źródła kształtowania własności – ogółem	539464,00	100,00	432548,00	100,00	345015,00	100,00
w tym:
własny	219769,00	40,74	110089,00	25,45	29364,00	8,51
pożyczone	319695,00	59,26	322459,00	74,55	315651,00	91,49
5. Stosunek źródeł pożyczonych i własnych	1,45	2,93	10,75

Struktura wartości majątku i zainwestowanych w niego środków daje ogólny obraz kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Struktura majątku przedstawia udział poszczególnych składników w aktywach oraz stosunek środków własnych i pożyczonych pokrywających je jako pasywa. Struktura wartości majątku odzwierciedla: specjalizację działalności przedsiębiorstwa, istotą analizy jest obliczenie wskaźników strukturalnych charakteryzujących udział każdego elementu w udziale majątku, a także określenie zmiany wartości całego majątku; oraz jego poszczególne elementy na początek i koniec okresu.

Ogółem w 2007 roku majątek przedsiębiorstwa zmniejszył się o 106 916 tysięcy rubli. lub 19,82%. Aktywa trwałe spadły o 92.287 bln. a udział aktywów trwałych w majątku ogółem spadł o 8,19% i w 2008 roku wyniósł 44,97%. W aktywach trwałych koszt środków trwałych znacznie spadł o 57 487 rubli. lub o 31,36%; i niedokończona konstrukcja za 25 190 tr. lub 36,82%. W 2001 roku nastąpiły negatywne zmiany w strukturze majątku obrotowego. Na koniec 2008 roku aktywa obrotowe zmniejszyły się o 14.629 rubli, a w ogólnej wartości majątku udział aktywów obrotowych wzrósł o 8,19%. Produkty gotowe spadły o 4867 tr. lub o 67,2%, a udział wyrobów gotowych w stosunku do zapasów ogółem spadł o 3,73%. Nastąpił także spadek środków o 1422 tr. lub o 4,42%, a struktura aktywów obrotowych wzrosła o 0,19%.

Z analizy struktury i dynamiki majątku za rok 2008 wynika, że ogółem majątek przedsiębiorstwa, podobnie jak w roku 2007, zmniejszył się prawie 1,5-krotnie w stosunku do roku 2007, tj. o 151116, czyli 30,46%.

W aktywach trwałych nastąpił spadek o 92.287 tr. lub o 44,97%. Udział aktywów trwałych w majątku ogółem spadł o 6,25% i na koniec 2008 roku wyniósł 45,77%. W aktywach trwałych wartość środków trwałych gwałtownie spadła o 70 380 rubli. lub o 81,53%. Choć wartości niematerialne i prawne na koniec roku wzrosły o 127,15%, nie miało to istotnego wpływu na wartość nieruchomości.

Aktywa obrotowe w ogólnej wartości majątku w 2007 roku wzrosły o 6,25%, aw okresie bieżącym spadły o 50.942 tr. lub o 21,4%. W aktywach obrotowych: wzrost zapasów i należności, zapasy o 14.629 bln. lub 9,19% i należności na kwotę 12.638 tr. lub 12,84%. Dynamika aktywów obrotowych jest ujemna ze względu na gwałtowny spadek środków pieniężnych o 27.643 tr. lub 89,82%. Jeśli przeanalizujemy dynamikę składników za rok 2008 w stosunku do roku 2007, to ogólnie można stwierdzić, że majątek ogółem w przedsiębiorstwie zmniejszył się o 194.449 tr. lub o 36,04%.

Spadek nastąpił zarówno w przypadku aktywów obrotowych, jak i aktywów trwałych, ale jednocześnie aktywa trwałe zmniejszyły się prawie 2 razy bardziej niż aktywa obrotowe. Aktywa trwałe spadły o 44,94%, a aktywa obrotowe o 65.571 bln. Silny spadek aktywów trwałych nastąpił w związku ze spadkiem wartości aktywów trwałych o 91,3%, czyli o 106.916 rubli. Aktywa obrotowe spadły w związku z gwałtownym spadkiem stanu środków pieniężnych o 29 065 bln. lub o 90,27%. Analizując strukturę majątku, istotne jest obliczenie rzeczywistej wartości majątku przedsiębiorstwa i określenie jego udziału w ogólnej wartości majątku. Wskaźnik ten nazywany jest poziomem potencjału produkcyjnego lub współczynnikiem wartości nieruchomości. Określa, jaką część wartości majątku stanowią środki produkcji, tj. charakteryzuje wyposażenie procesu produkcyjnego w środki produkcji.

Tabela 2.3 – Współczynnik rzeczywistej wartości majątku przedsiębiorstwa

NIE.	Wskaźniki	Jednostka zmiana	2006	2007	2008
1	Środki trwałe	tysiąc rubli	183337	125850	15941
2	Wartości niematerialne	tysiąc rubli	2696	2136	4852
3	Surowy materiał	tysiąc rubli	44368	23609	71400
4	Niedokończona produkcja	tysiąc rubli	6716	188	663
5	Środki produkcji	tysiąc rubli	237117	151783	92856
6	Aktywa ogółem	tysiąc rubli	539464	432548	345015
7	Współczynnik wartości nieruchomości	0,44	0,35	0,27

Z punktu widzenia racjonalności struktury majątku przedsiębiorstwa współczynnik wartości rzeczywistej wynosi 0,5. W naszym przypadku współczynnik obniżył się w 2007 roku o 0,09 i na koniec okresu wyniósł 0,44, co świadczy o niskim poziomie i spadku potencjału produkcyjnego. Natomiast w 2008 roku spadła o 0,02 i na koniec roku wyniosła 0,27. Za normalne uważa się, gdy na 1 rubel środków produkcji przypada 1 rubel elementów niebędących środkami produkcji.

Niski poziom potencjału produkcyjnego wskazuje na możliwość ograniczenia skali działalności przedsiębiorstwa, co nie pomoże przyciągnąć inwestycji do tego przedsiębiorstwa. Również niski poziom potencjału produkcyjnego może być spowodowany wzrostem należności, inwestycji długo- i krótkoterminowych, wzrostem sald produktów gotowych, co wskazuje na konieczność podjęcia odpowiednich działań.

Kolejnym krokiem w analizie majątku jest określenie źródeł powstawania majątku obrotowego i trwałego. Rozważmy analizę aktywów trwałych i źródeł ich powstawania.

Z punktu widzenia racjonalnego wykorzystania środków finansowych za normalne uważa się tworzenie aktywów trwałych w całości ze źródeł własnych oraz źródeł długoterminowo pożyczonych. Do dalszej analizy konieczne jest porównanie wyliczenia kwoty źródeł własnych i aktywów trwałych w bilansie.

Udział środków własnych przeznaczonych na utworzenie majątku trwałego w latach 2006, 2007 i 2008 wyniósł 100%. Oznacza to, że aktywa trwałe tworzone są w całości ze źródeł własnych.

Tabela 2.4 - Obliczanie źródeł środków własnych przeznaczonych na tworzenie aktywów trwałych

SI (w obiegu) = OGÓŁEM IV pocierać - (ŁĄCZNIE I pocierać - ŁĄCZNIE V pocierać)

W 2006 r.: SI=219769-(286783-0)=-67014

W 2007 r.: SI=110089-(194496-0)=-84407

W 2008 r.: SI=29364-(157905-0)=-128541

Widać zatem, że źródła własne powstają ze środków pożyczonych.

Z powyższych tabel jasno wynika, że przedsiębiorstwo jest w dużym stopniu uzależnione od źródeł pożyczonych, tj. udział źródeł własnych (współczynnik autonomii) w 2006 r. wyniósł 37,7%, w 2007 r. – 20,8%, a w 2008 r. – 8,5%. Przedsiębiorstwo uważa się za niezależne, jeżeli współczynnik autonomii jest większy lub równy 50%, tj. musi posiadać co najmniej połowę własnych źródeł (własne aktywa bilansowe). W strukturze źródeł pożyczonych należy zauważyć, że nie występują źródła pożyczone długoterminowo. Nastąpił wzrost zobowiązań; jest to normalne, jeśli nie ma żadnych przeterminowanych zobowiązań.

Ogólnie rzecz biorąc, doszło do negatywnych zmian w strukturze źródeł ukierunkowanych na tworzenie aktywów trwałych. Potwierdza to fakt, że dynamika wzrostu źródeł własnych jest niższa od dynamiki wzrostu aktywów trwałych, tj. zmniejszają się własne źródła gromadzenia aktywów. W badanym okresie źródła własne uległy zmniejszeniu i powstają głównie ze środków pożyczonych.

W rezultacie ujawniono, że kapitał obrotowy spadł od 2006 r. do końca 2007 r. o 65 571 tys. Rubli, czyli o 26%. Nastąpiły zmiany w strukturze źródeł pożyczonych, w 2006 roku wzrósł udział zobowiązań, aw 2008 roku o 10 454 tys. rubli. lub o 4,1%. Jest to normalne, jeśli nie ma żadnych zaległych płatności. Nastąpiły pozytywne zmiany w strukturze kredytów krótkoterminowych z kwoty 105 482 tys. rubli. do 49160 tysięcy rubli, tj. spadły o 56 322 tysiące rubli. lub o 53,4%.

Taka zmiana składu i struktury źródeł oraz ich umiejscowienia w majątku przedsiębiorstwa wskazuje na niestabilność sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Ocenimy płynność i wypłacalność przedsiębiorstwa. Tabela 2.5 przedstawia wskaźniki charakteryzujące płynność przedsiębiorstwa Voltyre OJSC.

Tabela 2.5 – Ocena płynności przedsiębiorstwa

Wskaźnik płynności bieżącej daje ogólną ocenę płynności aktywów, pokazując, ile rubli aktywów obrotowych przypada na 1 rubel. zobowiązania bieżące. W latach 2006 - 2008 aktywa obrotowe były mniejsze niż zobowiązania krótkoterminowe, co oznacza, że przedsiębiorstwo ocenia się jako słabo funkcjonujące.

Wskaźnik szybki jest podobny do wskaźnika bieżącego; z obliczeń wyłączone są zapasy. Współczynnik ten w latach 2006–2008 był mniejszy od jedności i wykazywał stałą tendencję spadkową. Co wskazuje na niekorzystną sytuację w przedsiębiorstwie.

Bezwzględny wskaźnik płynności (wypłacalność) pokazuje, jaką część krótkoterminowych zobowiązań zaciągniętych w razie potrzeby można spłacić natychmiast. Do 2002 r. wskaźnik ten miał tendencję wzrostową, ale powrócił do poziomu z 2001 r., lecz sama jego wartość jest poniżej wymaganego poziomu.

Tabela 2.6 przedstawia wskaźniki charakteryzujące stabilność finansową.

Tabela 2.6 – Ocena stabilności finansowej przedsiębiorstwa

Jedną z najważniejszych cech kondycji finansowej przedsiębiorstwa jest stabilność jego działalności w perspektywie długoterminowej. Jest to związane z ogólną strukturą finansową przedsiębiorstwa, stopniem jego zależności od obiektów i inwestorów.

Współczynnik koncentracji kapitałów własnych charakteryzuje udział właścicieli przedsiębiorstwa w ogólnej kwocie środków przekazanych na jego działalność. Im wyższa wartość tego współczynnika, tym przedsiębiorstwo jest solidniejsze finansowo, stabilne i niezależne od czynników zewnętrznych. W 2006 roku udział kapitałów własnych wynosił 57%, w 2007 roku 29,6%, a w 2008 roku 2,9%. Pokazuje to, że przedsiębiorstwa nie będą w stanie w pełni spłacić zadłużenia ze środków własnych.

Rysunek 2.1 - Dynamika współczynnika manewrowości kapitału własnego

Uzupełnieniem tego wskaźnika jest wskaźnik koncentracji kapitału dłużnego. Suma tych dwóch współczynników jest równa 1, co jest prawdą.

Współczynnik zależności finansowej jest odwrotnością współczynnika koncentracji kapitału własnego. Wzrost tego wskaźnika od 2006 do 2008 roku oznacza wzrost udziału środków pożyczonych. Wskaźnik zwinności kapitału własnego pokazuje, jaka część kapitału własnego wykorzystywana jest do finansowania bieżącej działalności, czyli inwestowana w kapitał obrotowy, a jaka część jest kapitalizowana. W Voltyre OJSC współczynnik ten ma wartość ujemną, co oznacza, że kapitał własny nie jest inwestowany w celu finansowania swojej działalności.

Rysunek 2.2 – Dynamika relacji zadłużenia do kapitału własnego

Najbardziej ogólną oceną stabilności finansowej jest wskaźnik zadłużenia do kapitału własnego. Od początku 2006 roku do końca 2002 roku wskaźnik ten wykazywał tendencję wzrostową, co wskazuje na rosnące uzależnienie przedsiębiorstwa od wierzycieli.

Analiza zysku i zmian zysku ze sprzedaży według danych sprawozdawczych możliwa jest w następujących obszarach:

1. Na skutek zmian cen sprzedawanych towarów.

2. W związku ze zmianami wolumenu sprzedaży produktów.

3. W wyniku zmiany kosztów o 1 rubel. sprzedane produkty.

W naszym przypadku firma ponosi same straty. W 2007 roku strata na sprzedaży zmniejszyła się na koniec roku o 27 071 tys. rubli. i wyniósł 11 125 ton rubli. A w 2008 roku strata ta ponownie wzrasta o 17 336 tysięcy rubli. i na koniec roku wyniósł 28 461 tysięcy rubli. Było to spowodowane niewielką obniżką kosztów.

Rentowność (stopa zwrotu) to wskaźnik ekonomiczny charakteryzujący procentowy wzrost kapitału z zainwestowanych środków (kosztów). Analiza zysku brutto ze sprzedaży produktów, robót usługowych, analiza zysku netto nie pozwala na ocenę efektywności wykorzystania zasobów przekazanych do produkcji, w tym celu stosuje się wskaźnik rentowności;

Rentowność wyraża poziom rentowności przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo osiąga zysk, uważa się je za dochodowe, ponieważ pokrywa wszystkie swoje wydatki przychodem i osiąga zysk.

Główne wskaźniki rentowności przedstawiono w tabeli 2.7.

Tabela 2.7 – Oszacowanie rentowności przedsiębiorstwa

Zysk to dochód netto przedsiębiorstwa, który podlega następnie podziałowi. Część trafia do państwa w formie podatków, część zaś pozostaje do dyspozycji przedsiębiorstwa i kierowana jest na jego potrzeby. Dlatego przedsiębiorstwu nie jest obojętne, jak poziom dochodów wygląda w relacji do kosztów, płac i środków produkcji.

Wskaźniki rentowności wskazują zatem na nieefektywność kosztów produkcji i sprzedaży produktów. Wymaga to pilnej interwencji kierownictwa przedsiębiorstwa, które powinno być zainteresowane racjonalną organizacją kapitału obrotowego - organizowaniem jego przepływu przy możliwie minimalnej ilości, aby uzyskać jak największy efekt ekonomiczny.

3 Działania usprawniające działalność marketingową przedsiębiorstwa

W zarządzaniu powszechnie przyjętymi metodami określania pozycji rynkowej oraz relacji pomiędzy otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym są metody analizy macierzowej, które pozwalają ocenić szanse i zagrożenia ze strony otoczenia zewnętrznego, w szczególności konkurentów oraz zbudować perspektywę działalności produkcyjnej z uwzględnieniem rozwój rynku kont. Analizę mechanizmu zarządzania należy uzupełnić oceną mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Tabela 3.1 przedstawia wyniki eksperckiej oceny działalności Voltyre-Prom OJSC.

Tabela 3.1 - Ocena znaczenia mocnych stron Voltyre-Prom OJSC

Najwyżej oceny eksperckie firma otrzymała w obszarze interakcji z klientami – 9 punktów, elastycznej polityki wobec konkurencji – 9 punktów, a także relacji z partnerami – 9 punktów.

Rysunek 3.1 przedstawia ocenę mocnych stron Voltyre-Prom OJSC.

Rysunek 3.1 - Struktura oceny w punktach mocnych stron Voltyre-Prom OJSC

Na podstawie wyników uzyskanej oceny mocnych stron przedsiębiorstwa można zidentyfikować najistotniejsze obszary:

1. Z analizy wynika, że maksymalną punktację przyznano kryterium „Dobre wrażenie ze strony partnerów” z łączną oceną 7,2 punktu;

2. na drugim miejscu, jak wynika z analizy, dwa kryteria to „Doskonałe umiejętności technologiczne” z łączną notą 6,4 pkt oraz „Umiejętność uniknięcia (przynajmniej w pewnym stopniu) silnej presji ze strony konkurencji” z łączną notą 6,3 zwrotnica;

3. na trzecim miejscu, według danych analitycznych, kryterium „Dobre wrażenie ze strony partnerów” oceniane jest z łączną notą 4,5 punktu;

4. pozostałe kryteria, jak wynika z analizy, mieszczą się w przedziale od 2,1 do 3,0 punktów;

5. minimalną wartością mocnych stron przedsiębiorstwa jest „Duże doświadczenie” i „Niskie koszty produkcji dzięki oszczędnościom” – to znaczy stan i dystrybucja zasobów gospodarczych nie ma wpływu na wyniki działalności Voltyre-Prom OJSC.

Ocenę możliwości (potencjału) Voltyre-Prom OJSC i interakcji przedsiębiorstwa z otoczeniem zewnętrznym przedstawiono na rysunku 22 i tabeli 10, która przedstawia analizę możliwości (potencjału) przedsiębiorstwa.

Tabela 3.2 - Ocena możliwości (potencjału) OJSC Voltyre-Prom

Oceniana partia	Znaczenie,	Prawdopodobieństwo wystąpienia w ciągu roku, punkt (0-1)
Integracja pionowa	9	0,2
Możliwość obsługi dodatkowych grup klientów lub wejścia na nowe segmenty rynku.	8	0,5
	10	0,5
Osłabienie pozycji firm konkurencyjnych	8	0,3
Pojawienie się nowych technologii	6	0,5
Sposoby na poszerzenie listy usług, aby zadowolić większą liczbę konsumentów	7	0,7
	8	0,7
Wzrost liczby klientów na starym segment rynku	10	0,7

Według szacunków ekspertów Voltyre-Prom OJSC ma następujący potencjał:

1. w kierunku „Zwiększenie liczby klientów w starym segmencie rynku” i „Inwestycje organizacji finansowych” w wysokości 10 punktów – przedsięwzięcie postrzegane jest jako atrakcyjny projekt inwestycyjny mogący zwiększyć potencjał istniejącego rynku ;

2. aby wdrożyć pierwszą pozycję, przedsiębiorstwo musi wdrożyć „Integrację pionową” z instytucjami finansowymi (bankami lub inwestorami) lub wejść jako jednostka strukturalna do kompleksu branżowego dostawców lub konsumentów produktów przemysłowych.

3. do budowy strategii długoterminowej przedsiębiorstwo musi wykorzystywać pozycje „Wdrożenie technologii informatycznych” – 8 punktów i „Możliwość obsługi dodatkowych grup konsumentów lub wejścia na nowe segmenty rynku” – 8 punktów, a minimalna wartość dla rozwój przedsiębiorstwa to kierunek „Sposoby poszerzenia listy usług, aby zadowolić większą liczbę konsumentów” - 7 punktów (Tabela 10).

Rysunek 3.2 - Struktura oceny w punktach możliwości Voltyre-Prom OJSC

Wpływ zewnętrznych czynników środowiskowych na działalność produkcyjną przedsiębiorstwa przeprowadza się poprzez ocenę takich obszarów, jak strategia rozwoju, stan cyklu produkcyjnego, zgodność technologii produkcji oraz aktualność decyzji zarządczych podejmowanych w celu monitorowania wewnętrznej sytuacji produkcyjnej. Wszystkie powyższe działania uzyskują najwyższe noty, czyli są najbardziej problematyczne (tabela 3.3).

Tabela 3.3 - Połączenie czynników środowiskowych jako ocena słabych stron Voltyre-Prom OJSC

strony przedsiębiorstwa	Znaczenie,	Prawdopodobieństwo ofensywa w ciągu roku, punkt (0-1)	Wynik,
Brak jasnego strategicznego kierunku rozwoju	9	0,8	7,2
Produkcja wewnętrzna Problemy	7	0,8	5,6
Niska produktywność ze względu na brak czasu na podjęcie decyzji zarządczych	10	0,8	8,0
Brak stałego kadra specjalistów	7	0,5	3,5
na rynku o firmie	6	0,5	3,0
Niezadowalające działania marketingowe	4	0,6	2,4
Brak pieniędzy na sfinansowanie niezbędnych zmian w strategii	8	0,6	4,8

3.2 Ocena skuteczności działań mających na celu poprawę systemu cen wewnątrz holdingu w OJSC „Voltyre-Prom”

Strukturę powstałej oceny szans i zagrożeń w punktach z otoczenia zewnętrznego Voltyre-Prom OJSC pokazano na rysunku 3.3

Rysunek 3.3 – Struktura oceny szans i zagrożeń dla Voltyre-Prom OJSC

Trzecim najważniejszym problemem dla OJSC Voltyre-Prom jest „Brak pieniędzy na sfinansowanie niezbędnych zmian w strategii” - 8 punktów, czyli ze wskaźnikami stabilności finansowej przedsiębiorstwa, w celu opracowania i wdrożenia przebudowy i modernizacji trwałe aktywa produkcyjne i aktualizacja urządzeń technologicznych wymagane są długoterminowe inwestycje, być może dla programu integracji pionowej z dostawcami i konsumentami, istnieje macierz korelacji pomiędzy oceną szans (mocnych stron) a oceną zagrożeń Voltyre-Prom OJSC przedstawione. Analiza zagrożeń dla przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem wewnętrznych i zewnętrznych parametrów działalności przedsiębiorstwa, pokazuje, że obecnie przedsiębiorstwo jest maksymalnie uzależnione od zmian kursów walut, gdyż Voltair-Prom OJSC dokonuje zakupów większości surowców i półproduktów -produkty gotowe do produkcji za walutę obcą - 10 pkt.

Drugim najważniejszym czynnikiem dla przedsiębiorstwa jest czynnik „Wejście na rynek nowych konkurentów” – 9 punktów oraz czynnik „Rosnące wymagania konsumentów i dostawców” co do jakości produktów – 8 punktów (tabela 3.4).

Tabela 3.4 - Kombinacja czynników środowiskowych jako ocena zagrożeń dla OJSC Voltyre-Prom

dla przedsiębiorstw	Znaczenie.	Prawdopodobieństwo wystąpienia w ciągu roku (0-1)	Wynikowy wynik
	9	0,8	7,2
Powolny wzrost rynku	7	0,9	6,3
Zmiany kursów walut	10	0,8	8,0
Niewystarczający asortyment	1	0,5	0,5
	6	0,5	3
Rosnące wymagania konsumentów i dostawców	8	0,5	4,0
	7	0,8	5,6

Rysunek 3.4 - Struktura wynikowej oceny w punktach stosunku szans (słabych stron) i zagrożeń dla otoczenia zewnętrznego Voltyre-Prom OJSC

Strukturę powstałej oceny w punktach stosunku szans i zagrożeń dla otoczenia zewnętrznego Voltyre-Prom OJSC pokazano na rysunku 3.4.

Trzecim czynnikiem pośrednich zagrożeń otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego dla rozwoju JSC VPZ jest „Powolny wzrost rynku” – 7 punktów i „Wysokie uzależnienie od spadku popytu i etapu cyklu życia przedsiębiorstwa” – 6 punktów.

Ze względu na fakt, że zapotrzebowanie na produkowane urządzenia technologiczne wykazują jedynie duże przedsiębiorstwa przemysłowe, które dokonują napraw technologicznych i głównych w procesie produkcyjnym, dla których zaopatrują się w urządzenia technologiczne, OJSC „Voltyre-Prom” musi skoncentrować kierownictwo przedsiębiorstwa na stałych klientów

Tabela 3.5 - Korelacja między oceną szans (mocnych stron) a oceną zagrożeń Voltyre-Prom OJSC

Ocena możliwości				Ocena zagrożeń
Siła	Znaczenie, punkty (0-10)		Wynikowa ocena Suma punktów	Zagrożenie	Znaczenie, punkty (0-10)	Prawdopodobieństwo punktów wystąpienia, (0-1)	Wynikowa ocena Suma punktów
Umiejętność unikania silnej presji ze strony konkurencji	4	0,9	3,6	Wejście na rynek nowych konkurentów	9	0,8	7,2
Poprawa relacji z dostawcami	6	0,9	5,4	Powolny wzrost rynku	6	0,8	4,8
Niskie koszty dzięki oszczędnościom	3	0,9	2,7	Niekorzystne zmiany kursów walut	5	0,9	4,5
Rozszerzenie rodzajów usług	7	0,9	6,3	Wysoka zależność od malejącego popytu i etapu cyklu życia przedsiębiorstwa	8	0,6	4,8
Pełna kompetencja w kluczowych kwestiach	8	0,6	4,8	Rosnące wymagania konsumentów i dostawców	9	0,9	8,1
Doskonałe umiejętności technologiczne	8	0,7	5,6	Zmieniające się potrzeby klientów	8	0,5	4

Minimalna wartość jako zagrożenie dla przedsiębiorstwa to „Niewystarczający asortyment” -1 punkt, ponieważ przedsiębiorstwa przemysłowe zmieniają środki trwałe produkcyjne tylko w długim okresie (od 5 lat i dłużej).

Zatem czynnik ten w krótkim okresie (od 1 do 3 lat) nie wpływa na wielkość produkcji. Tabela 3.5 przedstawia macierz korelacji pomiędzy oceną szans (słabych stron) a oceną zagrożeń Voltyre-Prom OJSC.

Wniosek

Podsumowując, należy podsumować wyniki naszych badań dotyczących organizacji systemu zarządzania marketingowego w organizacji. We współczesnych warunkach przy organizacji zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym należy uwzględnić innowacyjne technologie, komputer i oprogramowanie. W naszej pracy staraliśmy się objąć szeroki zakres zagadnień związanych z badaniem działalności marketingowej przedsiębiorstwa przemysłowego.

Marketing zajmuje się badaniem zachowań konsumenta, które obejmuje jego potrzeby i wymagania.

Marketing to połączenie wszystkich rodzajów działalności gospodarczej, które zapewniają promocję towarów i usług od producentów do konsumentów, a także badanie pozycji, preferencji i postaw konsumentów oraz systematyczne wykorzystywanie tych informacji do tworzenia nowych dóbr konsumpcyjnych i usługi.

System zarządzania marketingiem to działalność produkcyjna i sprzedażowa przedsiębiorstw i firm, oparta na kompleksowej analizie rynku. Obejmuje badanie i prognozowanie popytu, cen, organizację prac badawczo-rozwojowych w celu tworzenia nowych typów produktów, reklamę, koordynację wewnętrznego planowania i finansowania itp. W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy, które zapewniają marketing usługi.

Podstawową zasadą działalności marketingowej, która odróżnia ją od innych rodzajów działalności gospodarczej, jest jej dualność i komplementarność. Podejście to polega na integracji dwóch rodzajów działań - kompleksowym badaniu struktury, procesów i wzorców popytu konsumenckiego oraz aktywnego wpływu na rynek, a także istniejącego popytu, kształtowania się konsumentów i preferencji konsumenckich.

Działalność rosyjskich organizacji przemysłowych wykorzystuje różne rodzaje marketingu:

Marketing dystrybucyjny wiąże się z organizacją procesu dystrybucji i sprzedaży produktów, transportu i instalacji sprzętu, a także z działalnością reklamową;

Marketing funkcjonalny polega na stworzeniu systemu funkcji organizacyjnych, technicznych i handlowych organizacji związanych z produkcją i sprzedażą produktów, badaniami rynku, promocją sprzedaży i polityką cenową. Zasady marketingu funkcjonalnego stosowane są przez większość przedsiębiorstw przemysłowych we współczesnych warunkach rynkowych.

Marketing menadżerski nie polega po prostu na wprowadzeniu indywidualnych funkcji, które pozwalają uwzględnić zmiany w otoczeniu rynkowym, ale polega na stworzeniu koncepcji rynkowej zarządzania tworzeniem, produkcją i sprzedażą produktów w oparciu o kompleksową informację o rynku. Z punktu widzenia stopnia rozwoju i możliwości pełnienia podstawowych funkcji marketing menedżerski jest najpełniejszą formą marketingu. Korzystają z niego przede wszystkim duże instytucje finansowe.

Do efektywnego działania przedsiębiorstwo potrzebuje nie tylko posiadania strategii, ale także ciągłej analizy istniejącej strategii, analizy stopnia jej zgodności z aktualnymi warunkami rynkowymi. Bo bez tego nie da się skutecznie funkcjonować ani utrzymać stabilnej przewagi konkurencyjnej, co w nowoczesnych warunkach rynkowych jest niezwykle istotne dla każdego przedsiębiorstwa.

Po przeprowadzeniu prac związanych z analizą aktualnej strategii Voltyre-Prom OJSC można wyciągnąć następujące wnioski.

Po pierwsze, należy zauważyć, że dotychczasowa strategia przedsiębiorstwa jest całkowicie nieskuteczna, o czym świadczą wyniki diagnozy strategii przedsiębiorstwa. Wskazują na to następujące fakty:

Firma nie prowadzi żadnych badań marketingowych.

Produkty OJSC „Voltyre-Prom” nie spełniają wymagań konsumentów.

Firma nie wybrała właściwej strategii produkcji i sprzedaży. Asortyment wytwarzanych produktów jest zbyt ubogi. Spółka nie zareagowała na czas na zmiany warunków rynkowych.

Ogólnie można powiedzieć, że jeśli przedsiębiorstwo nie dokona dostosowań w swojej działalności, czeka go nieuniknione bankructwo.

Voltyre-Prom OJSC może uniknąć takiej sytuacji tylko wtedy, gdy pilnie podejmie szereg zasadniczych zmian, które mogą obejmować następujące środki:

Znacząco poszerzyć asortyment produktów,

Spróbuj wejść na nowy rynek,

Stwórz sieć sprzedaży

Przeprowadzać badania marketingowe,

Wzmocnienie integracji pionowej obu typów,

Znajdź sposób na wykorzystanie tańszych materiałów,

Przeprowadzać kontrolę jakości wytwarzanych wyrobów,

Działania te pozwolą firmie nie tylko przetrwać w nowoczesnych warunkach rynkowych, ale także osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej można także osiągnąć poprzez strategię przywództwa w zakresie produktów o niskich kosztach, która może przynieść większe korzyści kosztowe poprzez rozsądne oszczędności na wszystkich etapach produkcji i dystrybucji produktów do konsumenta końcowego.

Dla Voltyre-Prom OJSC jest to obecnie bardzo trudny czas, gdyż jest ona na skraju bankructwa. Dlatego firma musi zrobić wszystko, co w jej mocy, aby przywrócić dawną sławę.

Zatem główną wadą przedsiębiorstwa jest „Niska produktywność wynikająca z braku czasu na podejmowanie decyzji zarządczych” – 10 punktów oraz „Brak jasnego strategicznego kierunku rozwoju” – 9 punktów. Prawdopodobieństwo wystąpienia takich zdarzeń jak „Brak jasnego strategicznego kierunku rozwoju”, „Niska produktywność wynikająca z braku czasu na podejmowanie decyzji zarządczych”, „Brak pieniędzy na sfinansowanie niezbędnych zmian w strategii” oraz „Produkcja wewnętrzna problemów” jest bliska jedności – od 0,6 do 0,8 pkt.

Tym samym, według szacunków ekspertów, najpoważniejszego oddziaływania czynników środowiskowych można spodziewać się dla powyższych stanowisk.

Zgodnie z wynikami analizy SWOT stwierdzono, że nasze przedsiębiorstwo jest konkurencyjne, zdolne do wykonywania swojej pracy o każdej porze roku, ze względu na rosnące zapotrzebowanie na produkty Voltyre-Prom OJSC, świadczone usługi będą w popyt na rynku.

1. Skoncentruj się na osiągnięciu końcowego praktycznego rezultatu działań produkcyjnych i sprzedażowych.

2. Koncentracja wysiłków badawczych, produkcyjnych i sprzedażowych na krytycznych obszarach działalności marketingowej.

3. Przedsiębiorstwo nie koncentruje się na natychmiastowym, ale na długoterminowym wyniku pracy marketingowej.

4. Zastosowanie w jedność i powiązanie strategii i taktyki aktywnego dostosowywania się do wymagań potencjalnych nabywców przy jednoczesnym ukierunkowanym na nich oddziaływaniu.

5. Zmiana struktury organizacyjnej obsługi marketingowej.

Prowadzenie działań marketingowych według określonego planu:

1. Podstawowe informacje o kupujących.

2. Prognoza sprzedaży

3. Szanse i zagrożenia.

4. Strategia marketingowa.

Lista ta nie jest pełna i nie jedyna możliwa.
Wszystko podlega zmianom. Wręcz przeciwnie, każdy dzień handlu przynosi nowe informacje, a to może wymagać rewizji planu. Dlatego w naszym harmonogramie pracy musimy uwzględnić specjalne spotkania w celu dostosowania planu. Ale dopóki nie będzie planu, nie ma co sprawdzać i poprawiać.

Zanim firma zakończy ten etap, będzie miała plan marketingowy, harmonogram marketingowy i budżet marketingowy. Budżet powinien pokazywać nie tylko to, ile wydasz, ale także kiedy.

Jeżeli w wyniku tej działalności osiągniemy pozytywne rezultaty, będzie to oznaczać, że system zarządzania marketingowego w Voltyre-Prom OJSC jest zorganizowany prawidłowo.

Lista używanychźródła i literatura

1. Akademia Rynku: marketing. - M.: Ekonomia, 1993.-210 s.

2. Ambler, T. Marketing praktyczny/T. Ambler; - Petersburg: Piotr, 1999.-230 s.

3. Aleshina, I. Public relations dla menedżerów i marketerów / I. Aleshina; - M., 1997.-198 s.

4. Assel, G. Marketing: zasady i strategia./G. Assel; - M.: INFRA - M, 1999.-260 s.

5. Afanasyev, M. Zarządzanie przedsiębiorstwem oczami dyrekcji / M. Afanasyev // Problemy gospodarcze, - 2004. - Nr 5. - P.23-36.

6. Elyakov, A.D. Nowoczesna rewolucja informacyjna / A.D. Elyakov //Socis, -2004 - nr 8. - s. 6-11.

7. Efanov, A. Trendy w rozwoju komunikacji TNK / A. Efanov // ME i MO, - 2006 - nr 11. - s. 12-19.

8. Bakanov, M., Vashchekin, N. Wsparcie informacyjne działalności komercyjnej / M. Bakanov, N. Vashchekin // Marketing, - 1996. - nr 3. - P.43-56.

9. Belyaev, V.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki/V.I. Belajew; - M.: KNORUS, -2005.-178 s.

10. Bodrenko, O.N. Planowanie promocji towaru na rynku / O.N. Bodrenko // Marketing, - 2001. - nr 8. - s. 14-21.

11. Bolt, G. J. Praktyczny przewodnik zarządzania sprzedażą / G. J. Śruba; - M.: Ekonomia, - 1991.-120 s.

12. Planowanie biznesowe / wyd. V. M. Popov i S. I. Lyapunova. - M.: Finanse i Statystyka, - 2001.-145 s.

13. Vashchekin, N. O systemie informacji marketingowej / N. Vashchekin // Marketing, - 1996. - nr 1. - s. 8-14.

14. Danilina, A. Zarządzanie sprzedażą produktów / A. Danilina // Gospodarka rosyjska, - 2002 - nr 9. - s. 23-29.

15. Danko, T.P. Zarządzanie marketingowe/T.P. Danko; - M.: INFRA - M, -2001.-320s.

16. Damari, R. Marketing w przedsiębiorstwie / R. Damari // Marketing, - 1995. - nr 2. - s. 6-11.

17. Zhanaeva, A.E. Public relations / A.E. Zhanaeva // Sotsis, – 2005. - nr 1.- str. 8-15.

18. Zholobov, V.K. Organizacja sprzedaży osobistej/V.K. Zholobov // Polityka społeczna, - 2004 - nr 9. - s. 9-16.

19. Zavgorodnyaya, A.A., Yampolskaya D.O. Planowanie marketingowe/AA Zavgorodnyaya, D.O. Jampolska; - St. Petersburg: Pite, - 2002.-345 s.

20. Zavyalova, P. Konkurencyjność i marketing / P. Zavyalova // Gospodarka rosyjska, -1995. - nr 12. - s. 33-38.

21. Zametin B., Semenov I. O istocie marketingu strategicznego / B. Zametin, I. Semenov // Russian Economics, -2001. - nr 3. - str. 14-29.

22. Zametin, B., Nowoczesne zarządzanie / B. Zametin // Gospodarka Rosyjska, -2002. - nr 5. - str. 27-36.

23. Zinchenko, G.P. Socjologia w służbie zarządzania / G.P. Zinchenko // Polityka społeczna, - 1998. - nr 3. - s. 36-43.

24. Iwanow, V.I. Komunikacja masowa w kontekście globalizacji / V.I. Iwanow //Socis-2005, - nr 10. - s. 25-34.

25. Ilyin, N.D. Rozwój komunikacji w przedsiębiorstwie handlowym / N.D. Ilyin // Polityka społeczna, - 2004. - nr 1. - str. 8-11.

26. Jak sporządzić plan marketingowy dla firmy handlowej / wyd. S. O. Kalenjana. - M.: Delo, - 1997.-214 s.

27. Kerzhanovsky, L. Komunikacja w przedsiębiorstwie / L. Kerzhanovsky // Problemy gospodarcze, -2002. - nr 4. - str. 6-12.

28. Kotler, F. Zarządzanie marketingowe/F. Kotlera; - Petersburg: Peter Kom, - 1999.-234 s.

29. Kotler, F. Zarządzanie marketingowe/F.Kotler. - Petersburg: Piotr, - 2001.-356 s.

30. Kotler, F. Podstawy marketingu/F. Kotler; - M.: Postęp, - 1993.-136 s.

32. Chris, A., Jallet J. Handel wewnętrzny/A. Chris, J. Jallet; - M.: Grupa Wydawnicza JSC „Postęp” – „Univers”, – 1993.-285 s.

33. Krivonosov, A. PR – tekst w systemie komunikacji publicznej / A. Krivonosov; - St. Petersburg, - 2002. - 250 s.

34. Kuzniecow, O. Stymulowanie sprzedaży w ramach marketingu osobistego / O. Kuzniecow // Gospodarka rosyjska, -2002. - nr 4. - s. 14-21.

35. Kuźmin, G. Polityka komunikacyjna przedsiębiorstwa handlowego / G. Kuźmin // Zagadnienia Gospodarcze, 2005. - nr 6. - str. 17-22.

36. Klimov, I.A. Telewizja: modalności istnienia / I.A. Klimov // Socis, – 2005. - nr 11. - s. 26-34.

37. Lambin, J.J. Marketing strategiczny. Perspektywa europejska / J.J. Lamben; - M.: Nauka, -1996.-235 s.

38. Łaptiew, A. Zadania marketingowe przedsiębiorstw handlowych / A. Łaptiew // Gospodarka rosyjska, -2000. - nr 4. - s. 19-22.

39. Losev, M. Rozwój komunikacji w handlu / M. Losev // Gospodarka rosyjska, -2003. - nr 9. - str. 13-24.

40. Loparev, I.K. O wyborze kanałów komunikacji / I.K. Loparev // Problemy gospodarcze, -2004. - nr 8. - str. 15-26.

41. Markova, V.D. Tworzenie systemu marketingowego w rosyjskich przedsiębiorstwach / V.D. Markowa; - Nowosybirsk, 1997.-356 s.

42. Marketing w zagranicznej działalności gospodarczej. - M.: Wniesztorgizdat, - 2006.-279 s.

43. Marketing / R.B. Nozdreva, G.D. Krylova, M.I. Sokolova, V.Yu. Graczew. - M.: Yurist, 2000.-345 s.

44. Marketing. - M.: Wydawnictwo MGUK, - 1999.-220 s.

45. Martynov, M.Yu. Na temat komunikacji masowej / M.Yu. Martynov // Sotsis, – 2005. - nr 10. - s. 14-16.

46. Mashakaryan, N. Komunikacja masowa / N. Mashakaryan // Ekonomia i życie, -2001. - nr 2. - s. 23-33.

48. Messengisser, M. Problemy struktur organizacyjnych zarządzania rynkiem rosyjskim / M. Messengisser // Zagadnienia gospodarcze, -2001. - nr 6. - s. 19-29.

49. Milner, B. Zarządzanie: sposoby przezwyciężenia kryzysu / B. Milner // Problemy gospodarcze, -1997. - nr 6. - s. 33-47.

50. Morozow, I.G. Poprawa sprzedaży w przedsiębiorstwie / I.G. Morozow // Ekonomia i życie, -2003. - nr 4. - s. 27-39.

51. Myasnikova, L. Rosyjska mentalność i zarządzanie /L. Myasnikova // Problemy gospodarcze, -2000. - nr 8. - s. 41-52.

52. Nabutow, S.R. Promocja sprzedaży w przedsiębiorstwie / S.R. Nabutow // Ekonomia i życie, -2006. - nr 8. - str. 17-25.

53. Naumenko, T.V. Socjologia komunikacji masowej w strukturze wiedzy społecznej / T.V. Naumenko //Socis, -2003. - nr 10. - s. 12-20.

54. Nenashev, Yu. Polityka handlowa przedsiębiorstwa / Yu Nenashev //Socis, -2005. - nr 2. - s. 24-30.

55. Oleynikov, K. Komunikacja w marketingu /K. Oleynikov // Marketing, - 2005. - nr 1. - s. 20-25.

57. Panfilova, A.P. Komunikacja biznesowa w działalności zawodowej / A.P. Panfilowa; - St. Petersburg, -1999.-277 s.

58. Polovtseva, F. Działalność marketingowa w handlu: metodologia, formacja, efektywność / F. Polovtseva // Marketing, - 1995. - nr 4. - s. 16-21.

59. Polovtseva, F. Rozwój przedsiębiorczości w handlu / F. Polovtseva // Marketing, - 1995. - nr 2. - P.28-33.

60. Popov, F. Działania marketingowe w handlu / F. Popow // Marketing, -1999. - nr 2. - s. 41-46.

61. Pilditch, J. Droga do kupującego / J. Pilditch; - M.: Postęp, -1991.-367 s.

62. Radynin, A. Zewnętrzne mechanizmy ładu korporacyjnego i ich cechy w Rosji / A. Radynin // Problemy gospodarcze, -2003. - nr 7. - str. 9-13.

63. Remnenok, R.I. Polityka sprzedażowa firmy / R.I. Pas //AiF, -2006. - nr 4. - str. 15-19.

64. Savelyeva, O. Komunikacja marketingowa / O. Savelyeva // Sotsis, -2005. - nr 7. - str. 18-29.

65. Samokhvalova, Yu. Rozwój polityki komunikacyjnej firmy / Yu. Samokhvalova // Problemy gospodarcze, -2004. - nr 5. - s. 33-47.

66. Sevruk, MA System marketingowy (analiza społeczno-ekonomiczna, informatyzacja) / M.A. Sevruk; - M.: Wydawnictwo. MSU, -1992.-310 s.

67. Stepanova, I.M. Strategia rozwoju komunikacji / I.M. Stepanova // Marketing, - 2004. - nr 2. - s. 17-21.

69. Taylor, F.W. Zasady zarządzania naukowego / F.U. Taylor // Controlling, 1991.- s. 28-37.

70. Fatkhutdinov, R. Zarządzanie jako narzędzie osiągania konkurencyjności / R. Fatkhutdinov // Problemy gospodarcze, -1997. - nr 5. - str. 12-26.

71. Futrell, rozdz. Podstawy handlu. - Togliatti: Wydawnictwo Dovgan / Ch. Futrell, - 2005.-118p.

72. Falkina, E. Tworzenie kompleksu stymulującego / E. Falkina//Sotsis, -2001. - nr 8. - s. 23-36.

73. Franchuk, V.I. Polityka i zarządzanie jako elementy zarządzania społecznego / V. I. Franchuk // Społeczna wiedza humanitarna, -2006. - nr 12. - s. 19-25.

74. Szyszkin, V.K. Public relations w przedsiębiorstwie / V.K. Szyszkin // Problemy gospodarcze, -2005. - nr 4. - s. 31-42.

Aplikacja

Matryca analizy SWOT (środowisko zewnętrzne i wewnętrzne) Voltyre-Prom OJSC

Wewnętrzny		Otoczenie zewnętrzne
		Możliwości (O nas)					Zagrożenia U(T)
		I		II			III	IV
Silne strony)	Stała produkcja	Wzrost liczby klientów w starych segmentach		Inwestycje instytucji finansowych			Rosnąca liczba konkurentów	Zwiększone koszty surowców
	Rozszerzanie typów produktów	Podwyżka stawek za pracę		Reorganizacja systemu zarządzania			Pojawienie się nowych technologii	Konieczność opracowania programów rozwojowych
	Pełne kompetencje produkcyjne	Wprowadzenie technologii informatycznych		Generowanie popytu na produkty			Rosnące koszty produkcji	Przejście na nowy poziom technologii
Słabość (W)	Kiepska wydajność	Wprowadzenie nowych technologii zarządzania		Wprowadzenie nowych technologii produkcji			Zmiany kursów walut	Trudność w kompensowaniu rosnących cen zakupu komponentów
	Brak strategii rozwoju (zarządzanie)	Brak marketingu (strategia)	Rozwój nowych rodzajów działalności i produktów.		Wzrost udziału kosztów w związku ze wzrostem cen komponentów	Dodatkowy czas poświęcony na rozwiązywanie problemów związanych z przekwalifikowaniem
	Brak środków na zmiany strategii	Nie można obsługiwać nowych grup klientów ani wchodzić na nowe rynki.	Organizacja nowych punktów		Zmiany w zapotrzebowaniu klientów	Wejście na rynek nowych konkurentów

Becker, J. Zarządzanie procesami / J. Becker, L. Vilkov, V. Taratukhin M., M. Rozerman. - M.: Eksmo, 2007. – s. 86.

Bossidy, L. W obliczu rzeczywistości. Jak dostosować model biznesowy do zmieniającego się otoczenia – M.: Williams ID, 2007. – s.88.

SA „Tander”, której działalność opiera się na zasadach marketingu, opracowała program działań marketingowych. Cele przedsiębiorstwa osiągane są poprzez ocenę i spełnianie wymagań klientów. Marketing nie tylko stwarza warunki do wejścia na rynek, ale także pomaga ugruntować pozycję firmy na rynku, zwiększyć sprzedaż i szybko zmieniać cechy produktów pod wpływem postępu technologicznego i wymagań konsumentów.

Kompetentne opracowanie programu marketingowego jest najważniejszym elementem działalności technicznej i ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Program marketingowy zawiera sekcje: podsumowanie benchmarków; prezentacja aktualnej sytuacji marketingowej; lista zagrożeń i szans; lista zadań i problemów; strategia marketingowa; programy działania; procedury budżetowe i kontrolne.

Podstawą planu są cele marketingowe i zamierzone zadania. Program marketingowy powinien odzwierciedlać: cele i benchmarki (np. zwiększenie udziału sprzedaży w danym rynku, zwiększenie zysków ze sprzedaży itp.); prognoza warunków rynkowych na planowany okres; charakterystyka obszarów pracy marketingowej w celu uzyskania danych niezbędnych do opracowania planów marketingowych w przyszłości (badania marketingowe); program działań (gdzie, kto, kiedy i jak powinien działać i ile to będzie kosztować); polityka asortymentowa przedsiębiorstwa; polityka w zakresie współpracy z dostawcami materiałów i komponentów; polityka cenowa; polityka dystrybucji towarów; zasady reklamy i promocji sprzedaży; charakterystyka budżetów (prognoza zysków i strat); podział działań według czasu ich realizacji; procedura kontrolna.

Program marketingowy powinien stanowić podstawę do opracowania bardziej szczegółowych planów (programów) dla celu funkcjonalnego i dla każdego rodzaju produktu.

Aby rozwiązać różne problemy marketingowe, przedsiębiorstwo opracowuje ogólny budżet kosztów marketingowych. Zazwyczaj łączną kwotę odliczeń marketingowych określa się jako procent szacowanego obrotu. Przedsiębiorstwo musi ustalić, w jaki sposób najlepiej rozłożyć łączną kwotę odliczeń z tytułu marketingu danego produktu oraz na poszczególne elementy marketingu: reklamę, promocję produktu na rynku, sprzedaż bezpośrednią klientom itp.

Szczególnie istotna jest kwestia zadań i kosztów opracowywania i rozwoju nowych lub ulepszonych typów produktów oraz poprawy ich jakości. Usługa marketingowa bada wymagania konsumentów i na podstawie ich informacji zwrotnych identyfikuje niedociągnięcia w projektowaniu i jakości produkcji produktów, ocenia wskaźniki niezawodności produktu oraz formułuje zadania dla działów projektowych, technologicznych, testowych i innych zakładu. Od realizacji tych zadań zależy skuteczność działań marketingowych przedsiębiorstwa na rynku.

Wskazane jest uwzględnienie w planie marketingowym głównych zadań związanych z rozwojem nowych lub modernizacją wytwarzanych produktów, niezbędnym udoskonaleniem technologii, doskonaleniem testowania produktu, kontrolą jego produkcji, rozwojem usług itp. wskazanie wykonawców i terminów.

Tworzy się plan marketingowy na nadchodzący rok i na przyszłość (2, 5 lub więcej lat); w miarę jego rozwoju i zmiany sytuacji rynkowej można do niego wprowadzać niezbędne wyjaśnienia.

Monitorowanie realizacji planu marketingowego odbywa się przez kierownictwo działów strukturalnych przedsiębiorstwa prowadzących działalność marketingową oraz kierownictwo przedsiębiorstwa (dyrektor).

Sprawozdanie z realizacji planu marketingowego na każde półrocze przedstawiane jest kierownikowi przedsiębiorstwa.

Pomimo istnienia działu marketingu i sprzedaży, dostarczającego mu odpowiednią dokumentację dla stanowisk przewidzianych w tabeli personelu, regulaminie tej usługi, jedną z przyczyn niestabilnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa jest brak stałych rynków zbytu, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne.

Program marketingowy, jak każdy inny, łączy zadania stojące przed różnymi podziałami strukturalnymi, ale mające na celu wspólny rezultat. Co więcej, plan marketingowy ma w przeważającej części połączyć te różnorodne, na poziomie wydziałów, zadania w jedną całość, na poziomie przedsiębiorstwa.

Problemy w komunikacji dotyczącej planu negatywnie wpływają na jego realizację. Motywacja pracowników do wdrożenia planu wzrasta, gdy aktywnie uczestniczą w jego tworzeniu.

Wskazane jest wyznaczenie kierownika każdego działu lub działu zaangażowanego w realizację planu odpowiedzialnego za realizację zaplanowanych działań. Osoba odpowiedzialna za opracowanie planu marketingowego prowadzi rozmowy z tymi osobami, aby upewnić się, że dobrze rozumieją zarys dokumentu i wymagane szczegóły, przekazując w ten sposób informację zwrotną na wszystkich poziomach organizacji.

Z planem marketingowym powinni zapoznać się wszyscy szefowie usług handlowych, służb gospodarczych i dyrektorzy produkcji.

Wyniki realizacji planu marketingowego za ostatni miesiąc, raport z realizacji programów produktowych oraz koszty w ramach budżetu marketingowego są wysłuchiwane zbiorczo. Spotkaniu przewodniczy dyrektor handlowy Tander CJSC. Na podstawie wyników spotkania sporządzany jest protokół, w którym odnotowuje się działania będące korektą dotychczasowego planu marketingowego. Dział marketingu przygotowuje protokół. Protokół podpisuje Zastępca Generalnego Dyrektora ds. Handlowych. Z protokołem zapoznały się wszystkie służby biorące udział w realizacji planu.

Planowane jest odbycie spotkań końcowych w sprawie realizacji programu marketingowego przez sześć miesięcy. Przygotowaniem materiałów na spotkanie zajmuje się dział marketingu. Posiedzeniu przewodniczy Zastępca Dyrektora ds. Handlowych. Dyrektor Generalny zapoznaje się z protokołem posiedzenia w sprawie wyników półrocza.

We współczesnej gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo posługuje się wieloma narzędziami w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i nie od razu zdano sobie sprawę, że to marketing zapewnia jasny mechanizm planowania i wdrażania jego (przewagi konkurencyjnej) na przestrzeni kilku lat; „wyrósł” z prostego działu sprzedaży do najważniejszego obszaru funkcjonalnego działalności firmy, przyjrzyjmy się, jak rozwijają się działy marketingu, jak są zorganizowane i jak współdziałają z innymi usługami przedsiębiorstwa.

Aby skuteczniej wdrożyć program marketingowy w Tander CJSC, należy szczegółowo przeanalizować możliwe opcje systemu marketingu wewnątrz firmy. Zwróć uwagę na ich zalety i wady, powiąż możliwość ich wdrożenia z możliwościami przedsiębiorstwa.

Rozwój systemu marketingu wewnątrzfirmowego można podzielić na sześć etapów.

Scena 1. Prosty dział sprzedaży. Małe firmy z reguły tworzą stanowisko zastępcze. dyrektor sprzedaży, którego zadaniem jest zarządzanie personelem sprzedaży. Jednak sam zastępca Dyrektorzy są bezpośrednio zaangażowani w handel. Gdy firma potrzebuje przeprowadzić badania marketingowe lub kampanię reklamową, Zastępca. Dyrektor sprzedaży zatrudnia specjalistów z innych firm.

Etap 2. Dział sprzedaży pełniący funkcje marketingowe. W miarę rozwoju firma musi dodawać lub wzmacniać niektóre usługi marketingowe. Musi przeprowadzić badania rynku, aby zrozumieć potrzeby lokalnych klientów i potencjał rynkowy. Następnie należy przeprowadzić kampanię reklamową na wybranym obszarze – zaprezentować siebie i swoje produkty. Aby wykonać te zadania, zastępca. Dyrektor sprzedaży zatrudnia specjalistów – kierownika badań marketingowych i menedżera ds. reklamy. Może także zatrudnić specjalistę ds. marketingu do zarządzania tymi i innymi funkcjami marketingowymi.

Etap 3. Niezależny dział marketingu. Stale się rozwijając, firmę stać na dodatkowe inwestycje w badania marketingowe, rozwój nowych produktów, reklamę i promocję sprzedaży oraz poprawę obsługi.

Stopniowo dyrektor firmy dochodzi do wniosku, że z punktu widzenia zysku korzystne będzie wydzielenie marketingu do niezależnego działu. Utworzono stanowisko zastępcy, którego zadaniem jest kierowanie działem. Dyrektor Marketingu. Podobnie jak zastępca. Dyrektor Sprzedaży raportuje do Dyrektora. Na tym etapie sprzedaż i marketing to już dwie różne funkcje, które jednak powinny być ze sobą ściśle powiązane.

Taka równowaga sił pozwala dyrektorowi na bardziej wyważoną ocenę szans i problemów swojej firmy. Załóżmy, że sprzedaż spada i reżyser szuka rozwiązania problemu. Zastępca Dyrektor sprzedaży może zasugerować zatrudnienie większej liczby sprzedawców, podniesienie ich wynagrodzeń, zorganizowanie konkursu „kto sprzedaje najwięcej”, szkolenia lub obniżenie ceny, aby produkt sprzedawał się lepiej. Zastępca Dyrektor ds. marketingu musi przeanalizować obecną sytuację rynkową.

Etap 4. Nowoczesny dział marketingu. Choć zastępca sprzedaży i marketingu i muszą współpracować, relacje między nimi są często napięte i opierają się na wzajemnym braku zaufania. Zastępca Dyrektor sprzedaży jest oburzony, że pracownikom sprzedaży poświęca się mniej miejsca w marketingu, zastępca. Dyrektor ds. marketingu prosi o więcej środków na działalność pozahandlową.

Zadaniem menedżera ds. marketingu jest identyfikacja docelowych możliwości rozwoju oraz tworzenie strategii i programów marketingowych. Za realizację tych programów odpowiadają pracownicy sprzedaży. Marketerzy zaczynają od badań rynku, starają się zidentyfikować i zrozumieć segmenty rynku, planować i zawsze mieć na uwadze długoterminową perspektywę. Ich celem jest zwiększenie udziału w rynku z zyskiem dla firmy; wręcz przeciwnie, sprzedawcy polegają na swoim doświadczeniu zawodowym i starają się dotrzeć do każdego konkretnego klienta. Większość czasu pracy poświęcają na osobistą komunikację z klientami. Żyją dniem dzisiejszym i starają się realizować swój plan sprzedażowy.

Jeśli między sprzedażą a marketingiem powstanie zbyt duże tarcie, dyrektor firmy może po rozwiązaniu konfliktu albo zwrócić marketing pod przewodnictwem zastępcy. dyrektora sprzedaży lub powierzyć szefowi działu marketingu, aby był odpowiedzialny za wszystko, łącznie z personelem sprzedaży. Ta ostatnia decyzja leży u podstaw nowoczesnego działu marketingu – działu, na którego czele stoi dyrektor wykonawczy ds. marketingu i sprzedaży. Podlegają mu wszyscy pełniący jakiekolwiek funkcje marketingowe oraz kierownicy sprzedaży.

Etap 5. Skuteczna firma marketingowa. Firma może mieć aktywny dział marketingu i mimo to nie odnieść sukcesu na rynku. Wszystko zależy od tego, jak inne działy firmy patrzą na klientów i jak postrzegają swoją odpowiedzialność marketingową. Jeśli uznają to wszystko za bezpośrednie obowiązki działu marketingu, wówczas marketingu takiej firmy nie można nazwać skutecznym. Dopiero gdy wszyscy pracownicy zrozumieją, że swoją pracę zawdzięczają klientom, którzy wybierają ich produkty, możemy mówić o skutecznej kampanii marketingowej.

Paradoks polega na tym, że kiedy firma zaczyna ciąć koszty i zmieniać strukturę, główny cios spada na działy marketingu i sprzedaży. Jednocześnie ich zadanie pozostaje takie samo – zapewnić jak największy dochód. Aby utrzymać efektywność i pozycję w firmie, marketerzy i sprzedawcy muszą wykazać się kreatywnością w docieraniu do klientów i generowaniu zysków.

Etap 6. Firma oparta na procesach i wynikach. Obecnie wiele firm ponownie zmienia swoją strukturę organizacyjną, koncentrując ją na kluczowych procesach, a nie na działach. Organizacja według działów jest coraz częściej postrzegana jako przeszkoda w podstawowych funkcjach biznesowych, takich jak tworzenie nowych produktów, pozyskiwanie i utrzymanie klientów, przetwarzanie zamówień i obsługa klienta. Aby osiągnąć określone rezultaty we wszystkich tych procesach, firmy tworzą mieszane zespoły i wyznaczają swoich liderów. Marketerzy i sprzedawcy coraz więcej czasu spędzają pracując w takich zespołach. W rezultacie podlegają dwóm „szefom”: zespołowi lub zespołom oraz działowi marketingu. Każdy zespół okresowo przesyła do wydziałów charakterystykę pracy swoich członków. Działy marketingu odpowiadają za szkolenie swoich pracowników, przydzielanie ich do nowych zespołów i ogólną ocenę ich pracy.

Na podstawie zebranych informacji dokonaliśmy analizy działań marketingowych przedsiębiorstwa. Firma ZAO „Tander” jest firmą rozwijającą się i jedną z największych firm prowadzących działalność handlową na terenie całej Rosji. Nie przestaje się rozwijać i każdego dnia wszystko się rozwija i rozwija.

Możesz zaproponować menadżerom wszystkich punktów sprzedaży firmy kilka rekomendacji usprawniających działania marketingowe. Przede wszystkim jest to duża i żmudna praca ze sprzedawcami-kasjerami. Należy przeprowadzić z nimi szkolenia z technik konserwacji, a także ze sprzedawcami obszaru sprzedaży. Dyrektor oddziału musi zlecić działowi marketingu zaangażowanie się w promocję reklamową firmy i zawrzeć umowę z agencją reklamową. Realizuj także metody promocji sprzedaży, takie jak degustacje, kupony, promocje.

Foka

Również interesujące:

Podstawowe dokumenty: akt pojednania wzajemnych rozliczeń Pusta forma aktu pojednania między organizacjami

Rygorystyczne formularze raportowania

Usługa „Wniosek online o kredyt hipoteczny do wszystkich banków

Zalecamy przeczytanie:

2024-04-27 18:34:34

Konto osobiste Raiffeisenbank Rejestracja konta osobistego Raiffeisenbank według numeru karty

2024-04-26 19:02:08

Formularz reklamacyjny (przykład) można pobrać bezpłatnie!

2024-04-26 19:02:08

Jak napisać pozew Próbka roszczenia między osobami prawnymi

Kontynuując temat:

Inwestycje

Zarządzanie zaopatrzeniem przemysłowym przedsiębiorstwa. Podstawy zaopatrzenia przedsiębiorstwa

WSTĘP………………………………………………………………………………..3 1. TEORETYCZNE ASPEKTY ORGANIZACJI SYSTEMU DOSTAW W PRZEDSIĘBIORSTWIE SPÓŁKA Z O.O. BEREG” ………………………………………………………………..5 1.1 Istota systemu...