Sastādiet uzņēmuma attīstības plānu. Kā izveidot stratēģisku biznesa attīstības plānu

Mērķu un attīstības stratēģiju veidošana……………………………………22 3.1. Korporācijas (uzņēmuma) misija……………………………………………22 3.2. uzņēmums………… ……………………………………..24 3.3 Vispārējā stratēģija………………………………………………………………….. 27 Secinājums……… ……………………………………………………………….30 Izmantoto avotu saraksts…………………………………………… ……………… ..31 1. pielikums ……………………………………………………………………………… 32 Ievads Ievads Ievads Stratēģiskā ekonomisko darbību plānošana jebkura uzņēmuma (firmas) darbība ir cieši saistīta ar vispārējās ekonomiskās politikas vai valsts stratēģijas īstenošanu visu tirgus sistēmu attīstībai. Šobrīd par svarīgāko priekšnoteikumu stratēģiskai plānošanai un ražošanas apjomu pieaugumam pašmāju uzņēmumos ir kļuvusi brīvā tirgus attiecību attīstība, to pastāvīga un nepārtraukta pilnveidošana.

Uzņēmuma attīstības stratēģiskā plāna izstrāde

Uzmanību

Plānošanas laikā notiek pāreja no stratēģiskās plānošanas līmeņa uz budžeta veidošanu, kuras laikā tiek noteikti un saskaņoti mērķa rādītāji un stratēģijas to sasniegšanai, tiek sastādīti un saskaņoti struktūrvienību darbības plāni un budžeti. Plānošanas laikā ir iespējams arī pāriet no apakšas uz augšu, tas ir, no budžeta veidošanas līmeņa uz stratēģisko plānošanu.

Tas skaidrojams ar to, ka, plānojot detalizēti un precizējot, parādās jauna informācija, kas iepriekš netika ņemta vērā, bet prasa rūpīgu apsvēršanu un ņemšanu vērā. Pārejot no stratēģiskās plānošanas uz budžeta plānošanu, palielinās:

• aprēķinu precizitāte (plānoto rādītāju iespējamo vērtību diapazons ir sašaurināts);
• plānošanas formāti;
• plānu saskaņotības pakāpe;
• precizējot atbildības pakāpi par rezultātiem.

Uzņēmuma attīstības plāna izstrāde un īstenošana

Organizācijas misijas un attīstības stratēģiju izstrāde Lai saprastu, kurā virzienā virzīties un attīstīties, uzņēmumam pirmām kārtām jāizlemj par savu misiju, tas ir, par savu pastāvēšanas galveno mērķi. Organizācijas misija noteikti atspoguļo darbības jomu un tās galīgo mērķi.

Balstoties uz pieņemto misiju, tiek izstrādātas uzņēmuma attīstības stratēģijas, kas nodrošinās misijas izpildi. Attīstības stratēģijām, pirmkārt, ir jāaptver visi uzņēmuma misijas aspekti, un, otrkārt, nevajadzētu novirzīties no tās nozīmes.
Atbilstība pirmajam nosacījumam nepieciešama veiksmīgai uzņēmuma misijas īstenošanai, otrajam – lai nenovirzītu uzņēmuma resursus un centienus tādu problēmu risināšanai, kas nekalpo uzņēmuma misijas izpildei. Izstrādājot uzņēmuma attīstības stratēģijas, nepieciešams rūpīgi pārbaudīt to saistību ar apstiprināto misiju.

Uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna izstrādes piemērs

Tas ir, viņi nodarbojas ar stratēģisko analīzi, kas arī ir viena no stratēģiskās plānošanas sastāvdaļām. Citiem vārdiem sakot, lielākā daļa mazo un vidējo uzņēmumu faktiski izmanto arī stratēģisko plānošanu, taču atšķirībā no lielajiem tirgus dalībniekiem to dara nesistemātiski un ne pilnībā.

Un pat lielos uzņēmumos gadās, ka stratēģiskie attīstības plāni, kas izstrādāti ar daudz laika un pūlēm, paliek tikai plāni. To var izraisīt daudzi ārēji un iekšēji faktori, no kuriem visizplatītākie ir plānošanas metodoloģijas integritātes trūkums un attiecību traucējumi starp stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un uzņēmuma budžetiem.

Uzņēmuma ikgadējā attīstības plāna izstrāde

Informācija

Tāpēc stratēģiskais plāns bija jāizstrādā 15 gadus iepriekš. Esmu sastapis uzņēmumus, kuriem nebija obligāti jāizstrādā stratēģiskais plāns ilgam periodam, bet tomēr viņi to izdarīja.

Piemēram, viens reģionālais uzņēmums, kas darbojas industriālo iekārtu tirgū, izstrādā stratēģisko plānu 10 gadiem. Tajā pašā laikā uzņēmumam nav attīstības projektu, kas liktu plānot tik ilgu periodu.

Un tirgus nav tik paredzams, lai tik tālu varētu skatīties. Šajā gadījumā viss tiek skaidrots ar lielu optimismu un pārliecību par uzņēmuma vadītāja panākumiem.

Uzņēmuma attīstības plāns

Piemēram, ja tirgus situācija ir diezgan stabila un uzņēmums tajā veiksmīgi darbojas jau ilgu laiku, tas var atļauties prognozēt rezultātus ilgtermiņā, balstoties uz “veiksmes stratēģiju”. Ja tirgū valda drudžains un uzņēmums nejūtas pietiekami stabils, tas ir spiests strādāt pie “izdzīvošanas stratēģijas”, kurā ilgtermiņa prognozēšana ir nepraktiska situācijas tālākās attīstības nenoteiktības dēļ.

Šajā gadījumā biznesa plāns tiek sastādīts uz laiku no viena līdz trim gadiem. Uzņēmuma Volga biznesa plāns trīs gadu periodam ir tabulā.

2. Kā liecina biznesa plāna dati, uzņēmuma stratēģijas un to mērķi ir reāli un diezgan sasniedzami. Uzņēmums Volga veic rentablu biznesu, tā darbības ienākumi ir pietiekami sabalansēti un ļauj uzturēt noteiktu rentabilitātes līmeni, vienlaikus palielinot pārdošanas apjomus.

Uzņēmuma stratēģiskais plāns

Piedāvājam metodoloģiju efektīvākā stratēģiskās attīstības plāna izstrādei un ieteikumus, kas palīdzēs izvairīties no iespējamiem kļūdainu prognožu riskiem, pastāstīsim par stratēģiskā attīstības plāna veidošanas secību, kā arī atklāsim attiecības starp kontekstu, mērķiem un uzņēmuma resursi, kas jāatspoguļo stratēģiskajā attīstības plānā. Protams, lielo, vidējo un mazo uzņēmumu stratēģiskās attīstības plāni atšķirsies ekonomiskās darbības mēroga, biznesa specifikas, organizatoriskās struktūras un biznesa procesu sarežģītības dēļ. Bet jebkurā gadījumā labi izstrādāts stratēģiskās attīstības plāns tiek veidots, pamatojoties uz secīgi īstenotiem posmiem: Organizācijas ārējā un iekšējā konteksta analīze Jebkura uzņēmuma rezultātus ietekmē daudzi dažādi faktori.

Uzņēmuma attīstības plāna paraugs

Noteikt konkrētās uzņēmuma darbības jomas, mērķa tirgus un uzņēmuma vietu šajos tirgos.2. Formulēt uzņēmuma ilgtermiņa un īstermiņa mērķus, stratēģijas un taktiku to sasniegšanai.

Svarīgs

Noteikt atbildīgos par katras stratēģijas ieviešanu.3. Izvēlieties sastāvu un nosakiet preču un pakalpojumu rādītājus, ko uzņēmums piedāvās patērētājiem.

Novrtt to izveides un ievieanas raoanas un komercizmaksas.4. Novrtt uzmuma personla un sava darba motivcijas nosacjumu atbilstbu noteikto mru sasnieganas prasbm.5. Noteikt uzņēmuma mārketinga aktivitāšu sastāvu tirgus izpētei, reklāmai, pārdošanas veicināšanai, cenu noteikšanai, pārdošanas kanāliem utt.6. Novrtt uzmuma materilo un finansilo stvokli, finanu un materilo resursu atbilstbu mru sasnieganai.7.

Uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna paraugs

Ideālā gadījumā katram uzņēmuma stratēģiskajam mērķim (attīstības projektam) būtu jāsastāda pilnvērtīgs biznesa plāns, taču praksē ar šādu risinājumu var pilnībā aprobežoties. Pilnvērtīgs biznesa plāns tiek sastādīts tikai jaunajiem attīstības projektiem, kas prasa ievērojamas investīcijas, un visiem, vairāk vai mazāk standarta attīstības projektiem, biznesa plānu var sastādīt nošķeltā apjomā, kurā ir tikai nepieciešamie elementi.

Protams, katrs attīstības projekts ir unikāls savā veidā, taču, neskatoties uz to, katrs uzņēmums, kas aktīvi iesaistās attīstībā, var identificēt vairākus attīstības projektu veidus, kurus tas īsteno gandrīz katru gadu. Šādi projekti varētu būt, piemēram, jauna veikala atvēršana, jauna produkta laišana tirgū, ienākšana jaunā tirdzniecības tirgū u.c. Šos attīstības projektus var uzskatīt par tipiskiem.

Uzņēmuma sociālās attīstības plāna piemērs

Tas tika skaidrots ar to, ka, pirmkārt, viņi galvenokārt strādāja ārvalstu tirgos, un, otrkārt, lidmašīnas būvniecība ilga vairākus gadus. Ārējie tirgi tika uzskatīti par stabilākiem nekā Krievijas tirgi, turklāt informāciju par šiem tirgiem bija vieglāk apkopot. Uzņēmums uzskatīja, ka var atļauties plānot piecu gadu periodu, taču neuzdrošinājās plānot ilgāku periodu. No apakšas stratēģiskās plānošanas perioda izvēli ierobežoja gaisa kuģu būvniecības periods.

Viens satelītsakaru uzņēmums, izvēloties stratēģiskās plānošanas periodu, bija spiests izvēlēties 15 gadus. Viņi to darīja nevis tāpēc, ka mīlēja ilgtermiņa plānošanu.

Fakts ir tāds, ka viņi plānoja īstenot attīstības projektu, kas saistīts ar jauna satelīta izveidi un palaišanu orbītā. Šim projektam vajadzēja atmaksāties aptuveni 15 gadu laikā.

Uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna piemērs

Stratēģiskā plāna izstrādes posmus nosaka atbilstoši stratēģiskā plāna formātam un tā sagatavošanas loģikai.

• Uzņēmuma misija;
• uzņēmuma attīstības stratēģiskā koncepcija;
• uzņēmuma mērķi;
• uzņēmuma stratēģija;
• uzņēmuma stratēģiskie mērķi (attīstības projekti);
• stratēģisko mērķu apraksts (mērķi un rezultāti, īstenošanas plāni, budžeti utt.). Stratēģiskās analīzes rezultātus var izmantot kā pielikumu stratēģiskajam plānam, taču tas nav obligāti.

  Iesniegtais stratēģiskā plāna sastāvs ir tikai viens no iespējamajiem. Viņš nepretendē uz absolūtu pareizību.

  Vienkārši šis formāts ir vairākkārt pārbaudīts praksē, tāpēc tas ir parādīts šajā rakstā. Katrs uzņēmums var izstrādāt savu unikālo stratēģiskā plāna formātu.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Stratēģiskās vadības būtība; uzņēmuma attīstības stratēģijas pamatojums, rīcības plāna izstrāde tās īstenošanai Apelsīnu ziedu salonam: organizācijas ārējās vides faktoru ietekmes analīze, risinājuma variantu izvēle un izvērtēšana.

kursa darbs, pievienots 24.04.2012


Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes un ieviešanas kārtība. Fora-Pharm SPb LLC iekšējās vides un ārējās vides ietekmes uz organizāciju analīze. Rekomendāciju un aktivitāšu izstrāde, kas vērstas uz uzņēmuma pārdošanas apjomu palielināšanu.

diplomdarbs, pievienots 25.01.2012


Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas un stratēģiskās vadības īstenošanas principi. Uzņēmuma stratēģijas jēdziens un mērķis. Stratēģiskās plānošanas posmi. Stratēģiskās plānošanas veidi un vispārējais skatījums uz stratēģiskā plāna struktūru.

kursa darbs, pievienots 29.06.2010


Ekonomiskā kategorija "mazie uzņēmumi" Krievijā. Mazā biznesa attīstības stratēģijas un normatīvie aspekti. Īss uzņēmuma apraksts, vadības stratēģijas trūkumu analīze. Stratēģiskās attīstības dokumentu paketes izstrāde.

kursa darbs, pievienots 22.03.2012


Uzņēmuma TNG Group LLC personāla stratēģijas izstrāde, pamatojoties uz organizācijas izpēti un analīzes veikšanu. Organizācijas personāla stratēģijas mērķa, būtības un nozīmes noteikšana un priekšlikumu izstrāde tās efektivitātes uzlabošanai krīzes laikā.

diplomdarbs, pievienots 08.12.2010


Uzņēmuma stratēģiskās vadības teorētiskie pamati, organizācijas attīstības stratēģiju klasifikācija un izvēle. Attiecīgā uzņēmuma darbības vispārīgie raksturojumi un ārējās vides analīze. Stratēģijas izstrāde un ieteikumi tās īstenošanai.

kursa darbs, pievienots 28.06.2012


Stratēģiskās vadības būtība un tās galvenie jēdzieni. Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrādes un ieviešanas kārtība. Risinājuma variantu izstrāde un izvērtēšana, lai noteiktu uzņēmuma Comedy Club Production LLC vēlamo attīstības virzienu.

kursa darbs, pievienots 20.06.2014


Uzņēmuma attīstības stratēģijas veidošanas un stratēģiskās vadības īstenošanas vispārīgie principi. Tirdzniecības centra "AvtoRim" uzņēmuma darbības īss apraksts, finansiālā stāvokļa analīze. Uzņēmuma attīstības stratēģijas un tās īstenošanas stadijas izvēle.

kursa darbs, pievienots 11.06.2014

Izmantojot mūsu izskatāmā uzņēmuma Volga stratēģiskās attīstības plāna piemēru, mēs redzēsim, vai starp iepriekšminētajiem plāniem ir kādas saistības. Kamēr, izstrādājot gada prognozi, ir pilnīgi iespējams sasniegt augstu datu precizitātes līmeni un nodrošināt visu plānošanas elementu savstarpējo saistību, tad, izstrādājot stratēģisko plānu pieciem gadiem, ievērojams skaits pieņēmumu un pieņēmumu par attīstību. situācija ir jāizdara. Tāpēc visiem interesentiem (īpašniekiem, vadībai, vadībai) būtu labi, vienojoties par stratēģisko plānu, saprast, kādi riski var kavēt tā īstenošanu un ko uzņēmums var darīt, lai to rašanos samazinātu līdz minimumam.

Individuālais attīstības plāns: piemērs, konkrētas darbības un mērķis

Piemēram, ja tirgus situācija ir diezgan stabila un uzņēmums tajā veiksmīgi darbojas jau ilgu laiku, tas var atļauties prognozēt rezultātus ilgtermiņā, balstoties uz “veiksmes stratēģiju”. Ja tirgū valda drudžains un uzņēmums nejūtas pietiekami stabils, tas ir spiests strādāt pie “izdzīvošanas stratēģijas”, kurā ilgtermiņa prognozēšana ir nepraktiska situācijas tālākās attīstības nenoteiktības dēļ. Šajā gadījumā biznesa plāns tiek sastādīts uz laiku no viena līdz trim gadiem.

Uzņēmuma Volga biznesa plāns trīs gadu periodam ir tabulā. 2. Kā liecina biznesa plāna dati, uzņēmuma stratēģijas un to mērķi ir reāli un diezgan sasniedzami. Uzņēmums Volga veic rentablu biznesu, tā darbības ienākumi ir pietiekami sabalansēti un ļauj uzturēt noteiktu rentabilitātes līmeni, vienlaikus palielinot pārdošanas apjomus.

Uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna izstrādes piemērs

• optimālu līdzekļu meklēšana mērķa sasniegšanai (svarīgi izvēlēties piemērotu plāna īstenošanas metodi, kas ir vispiemērotākā pēc īstenošanas ātruma, ietekmes līmeņa, izmaksām u.c.);
• esošās situācijas novērtējums (neizprotot aktuālās problemātiskās un perspektīvās darba jomas, nav iespējams izstrādāt attīstības plānu, kas būtiski uzlabos biznesa procesus un shēmas);
• stratēģijas izvēle (stratēģija ietekmē gan pārdošanas nodaļas, gan uzņēmuma attīstības principus un metodes kopumā);
• konkrētu darbību saraksta definēšana (detalizēts uzdevumu saraksts ļaus ātrāk iegūt vēlamos rezultātus).
Pārdošanas nodaļas attīstības plāna izstrādes procesu var attēlot kā darbību virknes secīgu ieviešanu.

Uzņēmuma attīstības plāna izstrāde un īstenošana

ŅIŽNIJNOVGORODA VADĪBAS UN UZŅĒMĒJDARBĪBAS INSTITŪTS Vadības katedra Kursa darbs disciplīnā “Stratēģiskā vadība” Tēma: Uzņēmuma attīstības stratēģiskais plāns un tā sagatavošanas metodika, izmantojot mēbeļu rūpnīcas UTA ​​LLC piemēru. Aizpildījis LU studente. kurss (straume) Pārbaudīts novērtējums " " 2010.g 2010. gads Zavolzhye Saturs Ievads………………………………………………………………………………………..2 Īss uzņēmuma apraksts…………………… ………… ……………………3 1. Konkurences analīze………………………………………………………….5 1.1 Ārējās vides analīze, SVID analīze… …… ………………………..5 1.2 Konkurences spēku novērtēšana………………………………………………..11 1.3 Galveno veiksmes faktoru veidošanās……………… ……… ……………..13 2. Pasūtījumu portfeļa analīze……………………………………………………..16 2.1 Darbības raksturojums…………… …………… …………….16 2.2. Darbību novērtējums, izmantojot portfeļa matricas……20 3.

Uzņēmuma attīstības stratēģiskā plāna izstrāde

Tajā tiek fiksēti visi uzņēmumam būtiskie riski un iespējas, veidi, kā tos minimizēt un īstenot (būtībā tās ir uzņēmuma stratēģijas), kā arī katra riska un iespēju atbildīgie (īpašnieki). Secinājums Izvēloties uzņēmuma attīstības stratēģiju, jākoncentrējas uz savām stiprajām pusēm (augsta produkcijas kvalitāte, klientu apkalpošana, pozitīva biznesa reputācija), lai izmantotu biznesa paplašināšanas iespējas (palielinot pārdošanas apjomu, izlaižot jauna veida produktu, sniedzot papildu pakalpojumus klientiem). Vienlaikus nepieciešams nostiprināt tās vājās vietas (līdzekļu nolietojums, nepietiekama personāla kvalifikācija, atkarība no kredītiem), lai līdz minimumam samazinātu ārējo apdraudējumu risku (izejvielu cenu kāpums, konkurences palielināšanās tirgū, patērētāju samazināšanās). pieprasījums).

Uzņēmuma stratēģiskās attīstības plāns

Tāpēc šobrīd uzņēmumu stratēģiskā plānošana būtu vērsta uz to ilgtermiņa attīstību, augstāku ekonomiskās izaugsmes tempu sasniegšanu, balstoties uz dažādu ražošanas un tehnisko faktoru un organizatoriskās un vadības struktūru pakāpenisku uzlabošanu, lai nodrošinātu augstu personāla darba kvalitāti un savu darbinieku dzīves līmeni. Iepriekš minētais izskaidro šī darba atbilstību. Pamatojoties uz tēmas aktualitāti un attīstības pakāpi, šajā pētījumā tika izvirzīts šāds mērķis: aplūkot stratēģiskās attīstības plāna veidošanas mehānismu, izmantojot UTA uzņēmumu grupas piemēru.

Uzņēmuma attīstības plāns

Svarīgs

Nepilnības var ietvert tādas lietas kā stratēģiskā virziena trūkums, konkurētspējas stāvokļa pasliktināšanās, novecojušas iekārtas, zemas produktu peļņas normas, nespēja izturēt konkurences spiedienu, atpalicība pētniecībā un attīstībā, nespēja finansēt stratēģiskas izmaiņas utt. 3. No uzņēmuma iespējām var izcelt iespēju ienākt jaunos tirgos, izveidot saistītu produktu ražošanu, iespēju pāriet uz efektīvākām stratēģijām, samazināt izejvielu cenas u.c. 4. Apdraudējumi uzņēmumam ietver jaunu konkurentu iespējamību, palielinātu aizstājējprodukta pārdošanas apjomu, tirgus izaugsmes palēnināšanos, pieaugošu konkurences spiedienu, mainīgas vajadzības utt.

Pārdošanas nodaļas attīstības plānošana

Secinājums Pilns uzņēmuma stratēģiskās attīstības plāns ietver šādas sadaļas:

• Organizācijas ārējā un iekšējā konteksta analīzes rezultāti plāna izstrādes laikā.
• Organizācijas pašreizējās darbības un ilgtermiņa attīstības mērķu apraksts.
• Uzņēmuma misijas un attīstības stratēģiju apraksts.
• Uzņēmuma nodaļu funkcionālās stratēģijas.
• Uzņēmuma attīstības projektu apraksts.
• Biznesa plāni attīstības projektu īstenošanai.
• Riska vadības metožu apraksts stratēģiskā plāna īstenošanai.

Stratēģiskā attīstības plāna izstrāde ir pamats uzņēmuma ilgtermiņa mērķu un to sasniegšanas veidu izvēlei. Stratēģiskā plānošana palīdz efektīvi sadalīt un izmantot uzņēmuma resursus, lai sasniegtu izvēlētās misijas galvenos mērķus un uzdevumus.

Uzmanību

Mēs formulējam uzņēmuma attīstības stratēģiskos mērķus Taču uzņēmuma stratēģiskā attīstības plāna veidošana neaprobežojas tikai ar misijas un stratēģiju izstrādi. Papildus pašam darbības virzienam (t.i. stratēģijai) ir jāizstrādā arī panākumu kritēriji (mērķrādītāji) un to sasniegšanas veidi (biznesa attīstības plāni). Tikai šajā gadījumā var būt drošs, ka uzņēmumam ir skaidra misijas sasniegšanas programma, ko atbalsta rīcības plāni un to īstenošanai nepieciešamo resursu aprēķini.

Stratēģiskajiem mērķiem (vai galvenajiem mērķa rādītājiem) jābūt konkrētiem un izmērāmiem, lai jebkura perioda beigās būtu skaidrs, cik lielā mērā stratēģija ir īstenota un kāda ir tās īstenošanas dinamika. Piemēram, ja tādu mērķa stratēģijas rādītāju kā pārdošanas apjomu palielināšana var izteikt procentos, salīdzinot ar iepriekšējā perioda apjomiem vai konkrētā apmērā.

Uzņēmuma attīstības plāns 3-5 gadiem, īss piemērs

Pateicoties tīrās peļņas pieaugumam, uzņēmums var atrisināt arī lielās atkarības no ārējā finansējuma problēmu, saņemto peļņu investējot apgrozāmo līdzekļu papildināšanā biznesa vadīšanai. Sakarības nodrošināšana starp organizācijas stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un budžetiem Ideālā gadījumā, izstrādājot stratēģiskās attīstības plānu, uzņēmumam ir jānodrošina saikne starp stratēģijām, biznesa attīstības plāniem un uzņēmuma un nodaļu budžetiem. Šīs attiecības garantē veiksmīgu stratēģiskā plāna ieviešanu, jo uzņēmuma stratēģiju mērķa rādītāji tiks piesaistīti biznesa attīstības plāna parametriem, uz kuru pamata tiek plānoti visi uzņēmuma budžeti. Līdz ar to budžeta mērķu īstenošana novedīs pie uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanas. Vizuāli šīs attiecības ir parādītas attēlā. 3.

Organizācijas attīstības plānošanas nepieciešamību pirmām kārtām nosaka tas, ka mūsdienu ekonomiskajos apstākļos izdzīvo tikai tās organizācijas, kas ātri un adekvāti reaģē uz ārējās un iekšējās vides izmaiņām. Tas ir iespējams tikai tad, ja organizācijai ir funkcionāla plānošanas sistēma. Turklāt plānošana ir visu organizatorisko darbību pamatā, jo bez tās nav iespējams nodrošināt darba konsekvenci, kontrolēt biznesa procesus, noteikt resursu nepieciešamību un arī motivēt darbiniekus.

Plānošanu kā ekonomisku kategoriju var aplūkot no vadības un vispārējā ekonomiskā viedokļa.

Plānošana ir viena no galvenajām vadības funkcijām. Pārvaldības funkcijas ir vērstas uz mērķa sasniegšanu, kas veidojas plānošanas funkcijas ietvaros. Turklāt plānošana ir paredzēta, lai stingri regulētu objekta uzvedību tā mērķu sasniegšanas procesā. Attiecības starp plānošanu un citām vadības funkcijām ir parādītas attēlā. 1.1.

Funkcija plānošana ir vadības lēmumu pieņemšanas pamatā un ietver organizācijas vadības mērķu un uzdevumu noteikšanu, veidu izstrādi, kā īstenot izvirzītos plānus mērķu sasniegšanai (citiem vārdiem sakot, organizācijas attīstības stratēģijas izstrādi), kā arī aprēķinu nepieciešamie resursi un to sadale. Šajā ziņā plānošana ir iespējamo risku paredzēšana, kas var rasties organizācijas darbības rezultātā. Nav iespējams pilnībā novērst risku, bet to var pārvaldīt, izmantojot efektīvu plānošanu (tālredzību).

Plānošana bieži tiek uzskatīta par organizācijas attīstības plāna izstrādes procesu. Attīstība tiek saprasta kā neatgriezeniskas, virzītas, dabiskas izmaiņas sistēmās. Svarīgi atzīmēt, ka attīstības rezultātā objekts iegūst jaunu kvalitatīvu stāvokli, t.i. notiek izmaiņas tā sastāvā vai struktūrā.

Ir jānošķir jēdzieni " organizācijas attīstība», « organizācijas funkcionēšana" Un " organizācijas izaugsme" Pirmkārt, attīstība ir iespējama tikai funkcionējošai organizācijai, otrkārt, attīstība atšķirībā no izaugsmes, kas saistīta ar kvantitatīvām izmaiņām, vienlaikus saglabājot mainītā integritāti, vienmēr ir saistīta ar kvalitatīvām un strukturālām izmaiņām organizācijā.

Organizācijas attīstību, kā likums, nosaka ārējo un iekšējo faktoru izmaiņas.

Ārējie faktori organizācijas attīstība:

• politika;
• ekonomika;
• sociokultūra;
• tehnoloģijas;
• patērētājiem;
• Piegādātāji;
• konkurentiem.

Iekšējie faktori organizācijas attīstība:

• organizācijas vadība (attīstības stratēģijas, organizācijas struktūra, organizācijas tēls utt.);
• resursu (materiālo, finansiālo, cilvēku, pagaidu, informācijas, enerģijas utt.) transformācijas process.

Papildus uzskaitītajiem faktoriem var atzīmēt izmaiņas vidē, cilvēka un sabiedrības vajadzības un intereses, pasaules civilizācijas globālo stāvokli utt.

Acīmredzot, plānojot organizācijas attīstību, ir jāņem vērā izmaiņas visos augstākminētajos faktoros. Šeit var rasties jautājums: vai šāda plānošana sakrīt ar organizācijas attīstības stratēģijas izstrādes procesu? Protams, tas sakrīt, ar vienīgo atšķirību, ka attīstības fenomens rodas nevis veidojot (pirmo reizi) stratēģiju, bet gan tad, kad tā tiek pilnveidota vai koriģēta. Tas ir tieši galvenais organizācijas attīstības plānošanas aspekts.

Šajā ziņā organizācijas attīstības plānošana rada svarīgas priekšrocības, jo īpaši ļauj:

• pilnībā izmantot esošās ārējās vides iespējas;
• identificēt radušās problēmas;
• apzināt organizācijas stiprās puses un izmantot tās esošo problēmu risināšanai un ārējo draudu mazināšanai;
• mudināt vadītājus īstenot savus lēmumus;
• uzlabot aktivitāšu koordināciju organizācijā;
• radīt priekšnosacījumus vadītāju kvalifikācijas paaugstināšanai;
• palielināt darbinieku informētību;
• racionāli sadalīt resursus;
• uzlabot kontroli organizācijā.

Plānojot, jāņem vērā organizācijas attīstības stadija. Organizācijas attīstību laika mērogā var attēlot dzīves cikla ietvaros, ar to saprotot gan attīstības procesualitāti, gan tās iestudēto raksturu. Skatiens uz organizāciju caur attīstības ciklu prizmu ļauj precīzāk noteikt tās galvenās vērtību sistēmas un orientācijas, precizēt uzdevumus, ar kuriem tā saskaras, kā arī vadības pieeju iezīmes.

Organizācijas dzīves cikla izpētes metodoloģiskais pamats ir kompleksa un vides līdzsvara atrašanas teorija. Runa ir par to, ka saimnieciskā vienība iegūst dinamisku līdzsvaru gan ar organizācijas ārējo, gan iekšējo vidi. Tas ir līdzsvara dinamiskais raksturs, kas padara organizāciju stabilu un dod tai iespēju pastāvēt laikā un telpā. Līdzsvara stāvoklis var nozīmēt organizācijas iznīcināšanas un sekojošas likvidācijas procesu.

Tomēr nevajadzētu aizmirst, ka jebkuras organizācijas attīstība ir cikliska: kāpumam seko lejupslīde, iestājas depresija, pēc kuras atkal sākas izaugsme un cikls atkārtojas. Faktori, kas ietekmē organizācijas ciklisko attīstību, ir:

• tautsaimniecības organizācija (nozaru struktūra un to prioritāte);
• demogrāfiskās izmaiņas;
• inovācijas un investīciju procesi;
• apmaiņas procesi preču un naudas tirgos;
• materiālo resursu cenu izmaiņas;
• lauksaimniecības cenu izmaiņas (ražas neveiksmes, lauksaimniecības produktu cenas);
• banku organizācijas specifika;
• ražošanas bilances traucējumi (pārprodukcija). Tā ir organizācijas attīstības plānošana, kas ļauj sasniegt līdzsvaru. Organizācijas attīstības plānošanas procesā ir vairāki posmi, kuru attiecības ir parādītas attēlā. 1.2.

Organizācijas attīstības plānošanas procesa neatņemama sastāvdaļa ir plānošanas principu ievērošana, kas nosaka tās būtību un saturu. A. Fayols identificēja četrus plānošanas pamatprincipus: vienotību, nepārtrauktību, elastību un precizitāti. Vēlāk A. Ansofs pamatoja vēl vienu galveno plānošanas principu - līdzdalības principu. Brīvā tirgus attiecību apstākļos tiek izdalīti arī tādi plānošanas principi kā neatkarība un efektivitāte. Šo principu saturs ir atspoguļots tabulā. 1.1.

Šo principu ieviešana ļauj plānot ražošanas procesu atbilstoši pircēju un ražotāju vajadzībām, izvērtēt plānu izpildi un būtiski samazināt darbaspēka izmaksas, materiālu izmaksas, krājumus un nepabeigtos darbus.

Mēs nedrīkstam aizmirst, ka plānošanas procesam ir varbūtības raksturs. Tas izskaidrojams ar to, ka plānošana vienmēr balstās uz datiem no pagātnes organizācijas darbības periodiem, t.i. ir balstīta uz nepilnīgiem datiem pat ar labi izveidotu grāmatvedību un vadības grāmatvedību. Problēma ir tā, ka atsevišķi organizācijas funkcionēšanas aspekti, piemēram, ekonomiskie cikli, politiskie apstākļi, nav izvērtējami.

Organizācijas attīstības plānošanas procedūra ir skaidrs lēmumu sagatavošanas algoritms pretstatā spontānai, situācijas vadības lēmumu pieņemšanai. Lai arī plānošanas priekšrocības ir acīmredzamas, improvizācija, pieņemot vadības lēmumus, ir ne tikai neizbēgama, bet arī nepieciešama. Attīstības plānošanas procesā organizācijas apsver un izvērtē alternatīvas turpmākās rīcības iespējas, no kurām tiek izvēlēta labākā.

Organizācijas attīstības plānā ir noteiktas aktivitātes, kas nepieciešamas jaunu produktu un pakalpojumu paaudžu radīšanai, un skaidrāk iezīmēts ceļš uz jauniem vadošiem amatiem. Tas kalpo kā vadlīnijas, lai izstrādātu diversifikācijas plānu (paplašinot produktu un pakalpojumu klāstu un līdz ar to arī ražošanu), likvidācijas plānu, kas parāda, no kurām nodaļām un ražošanas organizācijai vajadzētu atteikties, pētniecības un attīstības plānu, ieskaitot darbības attīstības jomā. par jauniem produktiem un pakalpojumiem.

Organizācijas attīstības plāns ir detalizēts līdz konkrētām programmām, projektiem un atsevišķiem pasākumiem.

Plānošanas objekts organizācijas attīstība ir funkcijas, ko tā veic savas darbības gaitā. Pamatojoties uz savas darbības specifiku, atsevišķas organizācijas veic dažādas funkcijas. Visizplatītākie ir:

• jaunu produktu un pakalpojumu izpēte un izstrāde;
• mārketings, kas paredzēts, lai nodrošinātu ticamu preču vai pakalpojumu pieprasījuma un pārdošanas apjomu prognozi;
• visa veida resursu veidošana un izmantošana;
• ražošana, kuras procesā sākotnējie resursi tiek pārveidoti gatavā produkcijā;
• preču un pakalpojumu pārdošana (pārdošana).

Jāņem vērā, ka organizācijas attīstības plānošana ietekmē ne tikai organizācijā notiekošos biznesa procesus, bet arī vadības procesus. Līdz ar to organizācijas attīstības plānošanas objekti ir visi funkcionālie procesi, tajā skaitā ražošana un vadība, kas tiek veikti konkrētās nodaļās.

Organizācijas attīstība vienmēr ir saistīta ar resursu izmantošanu, tāpēc resursi ir plānošanas priekšmets. Turklāt, plānojot organizācijas attīstību, viņi ņem vērā ne tikai pieejamos resursus, bet arī visus nepieciešamos. Resursu plānošanas mērķis galvenokārt ir optimizēt to izmantošanu. Resursu klasifikācija organizācijā var būt dažāda. Visbiežāk identificētās ir šādas resursu veidi:

• cilvēkresursi (organizācijas personāls);
• materiālie resursi;
• finanšu resursi;
• informācijas resursi utt.

Mūsdienu literatūrā līdzās iepriekš minētajiem resursiem organizācijas izšķir laika resursus un uzņēmējdarbības talantu - kā cilvēkresursu veidu, ko pārstāv visu pārējo resursu koordinēšanas un apvienošanas darbības. Šis resursa veids izpaužas spējā pēc iespējas racionāli veikt ražošanas un komercdarbības, kas balstītas uz inovācijām, atbildību un vēlmi riskēt.

Objekta un plānošanas subjekta klātbūtne ļauj veidot plānošanas sistēmu organizācijas attīstībai. Tas ietver vairākas plānošanas formas un veidus, no kuriem viens ir biznesa plānošana.

Jebkuram uzņēmumam ir nepieciešams stratēģiskais attīstības plāns, pat ja tā vadība par to vēl nav padomājusi. Parunāsim par to, kas ir uzņēmuma stratēģiskais attīstības plāns, no kā tas sastāv un kādus rīkus izmantot tā sastādīšanai.

Par ko ir šis raksts?:

Vienmēr ir stratēģija, pat tad, kad vadītājs par to nemaz nedomā.. Pat mazajiem uzņēmumiem ir savi stratēģiskie mērķi, piemēram, "censties atkārtot visu, ko dara nozares līderi" vai "uzraudzīt galvenās tendences un pielāgoties tām". ”. Jo lielāks uzņēmums, jo augstākas ir vadības kļūdu izmaksas, jo vairāk jāzina savi stratēģiskie mērķi un ceļi, kas ved uz to sasniegšanu.

Kas ir stratēģiskais plāns

Saskaņā ar visiem vadības kanoniem plānošana ir vissvarīgākā vadības cikla funkcija. Šajā gadījumā teoriju pilnībā apstiprina prakse: ja uzņēmumā nav plānošanas, tad mēs varam teikt, ka nav vadības. Nav pastāvīgas plānošanas, kas nozīmē, ka nav operatīvas vadības. Turklāt, ja stratēģiskie mērķi ir skaidri, organizācija var pastāvēt kādu laiku. Resursu izmantošana ir neefektīva, faktiskie termiņi nekad neatbildīs vēlamajiem, taču formulētie ilgtermiņa mērķi, izpratne par mērķa realizācijas apjomiem, sortimenta politiku un nepieciešamajiem resursiem ļaus vismaz kaut kā virzīties uz priekšu, lai arī ar lieliem. zaudējumiem.

Situācija ir citāda, ja ir tikai operatīvā plānošana. Visi it kā strādā, visi ir aizņemti, nemitīgi tiek risinātas kādas problēmas. Tikai nav skaidrs, kāpēc šīs problēmas nemitīgi parādās, uzņēmums atzīmē laiku, un visas ārējās situācijas izmaiņas katru reizi kļūst par vismaz avārijas darbu cēloni un pat gandrīz apdraud organizācijas nākotni.

Stratēģiskā plāna mērķis

Stratēģiskajā plānā sistematizēti ilgtermiņa mērķa parametri, nosakot sakarību starp sasniedzamajiem tirgus rādītājiem, risināmiem ražošanas uzdevumiem un tam visam nepieciešamajiem finanšu resursiem.

Mārketinga stratēģija tiek izstrādāta, pamatojoties uz pārdošanas tirgu attīstības prognozi un uzņēmuma pašreizējo stāvokli. Šajā gadījumā attīstības prognoze ir plašs jēdziens, kas ietver tehnoloģiju attīstību, ekonomikas globalizācijas procesus, demogrāfisko situāciju un atsevišķos gadījumos arī vidēja termiņa starptautisko politisko situāciju - tas viss var būtiski ietekmēt vai nu par nozari kopumā vai par konkrēta uzņēmuma darbību.

Ražošanas stratēģijā jāņem vērā ne tikai ražošanas tehnoloģiju attīstība konkrētai preču grupai, bet arī preču tirgu dinamika, enerģijas cenu izmaiņu prognozes, transporta pakalpojumi utt.

Finanšu stratēģija ietver investīciju politiku, finansējuma avotus, procentu likmju un valūtas kursu izmaiņu dinamiku, ilgtermiņa un vidēja termiņa budžeta prognozes, mērķa darbības rādītājus gan uzņēmumam kopumā, gan pa aktīvu veidiem.

Stratēģiskajā attīstības plānā ir ne tikai jānorāda mērķi, bet arī jāpamato to izvēle. Vēlams, lai rīcības stratēģija būtu metodoloģiski pamatota. Var paļauties arī uz vadītāja intuīciju, taču biežāk laba biznesa intuīcija ir pieredzes un izglītības saplūšana.

Stratēģiskās plānošanas sākuma punkta noteikšana

Stratēģiskais plāns sastāv no mērķu un to sasniegšanas precizēšanas. Lai mērķi būtu adekvāti un sasniedzami, bet metodes reāli īstenojamas, nepieciešams pareizi noteikt sākumpunktu.

Labāks veids, kā analizēt uzņēmuma pašreizējo stāvokli, nekā SVID analīze vēl nav izgudrots. Metodes nosaukums (angļu valodas vārdu saīsinājums: stiprās puses - stiprās puses, vājības - vājības, iespējas - iespējas, draudi - draudi) runā pats par sevi. Tas sastāv no četru faktoru grupu identificēšanas: organizācijas stiprās un vājās puses, iespējas un ārējās vides draudi.

Vispārīgi runājot, SVID analīze ir rīks, kam jākļūst par regulāru ieradumu jebkuram vadītājam, kurš norūpējies par sava uzņēmuma nākotni. Tā kvalitatīva realizācija pati par sevi var sniegt izpratni par attīstības virzieniem.

Piemērs SVID analīzes izmantošanai stratēģiskai plānošanai

Cik jaudīgs ir šis rīks, var parādīt šajā konsultācijā ar viena no drošības sistēmu integratoru uzņēmumu vadību. Tas bija 2012. gadā: rublis bija ļoti “spēcīgs”, ārzemēs ražoto automašīnu pārdošanas apjomi pārspēja jaunus rekordus, no krīzes nebija ne miņas. Uzņēmuma un nozares ātrā analīze tika veikta, pamatojoties tikai uz publiski pieejamiem datiem: uzņēmuma vietni un vairākām specializētām publikācijām par šo tēmu. Pēc tam tika izmantota SVID analīzes metode, kas tajā laikā identificēja galvenos faktorus:

Stiprās puses:

• spēcīgas pozīcijas tirgū, ar augstu barjeru jaunu dalībnieku ienākšanai tirgū;
• salīdzinoši zema konkurence šajā pakalpojumu segmentā;
• salīdzinoši augsta pakalpojumu izmaksu daļa salīdzinājumā ar aprīkojuma izmaksām kopējā tirgū.

Vājās puses: zems uzņēmuma īpatsvars augošā tirgū.

Ārējās vides iespējas:

• gada tirgus pieaugums līdz 2015.gadam vismaz par 10%;
• apraides pakalpojumu sniegšana reģionālajiem tirgiem (kur ir sagaidāma attīstība), izmantojot klientus ar filiāļu tīklu;
• Krievijā ražotas specializētas programmatūras un aprīkojuma izstrāde;
• likumdošanas prasību stiprināšana drošības jomā dažādās darbības jomās un nozarēs;
• pastāvīga informācijas un vides drošības nodrošināšanas aktualitātes palielināšanās.

Ārējie draudi:

• iespējamais ārvalstu programmatūras un aprīkojuma cenu pieaugums, kas ir kritisks vairākiem pakalpojumiem;
• ekonomikas lejupslīde vairākās nozarēs, kas ir drošības pakalpojumu patērētāji;
• tirgus dalībnieku konsolidācijas tendence;
• problēmas ar lielu ilgtermiņa projektu finansēšanu;
• samazinātas peļņas normas, jo pieaug klientu prasības.

Pamatojoties uz to, tika formulēts uzņēmuma stratēģiskais mērķis līdz 2015. gadam: pakalpojumu pārdošanas apjoma pieaugums 13-15% līmenī gadā, saglabājot pašreizējo rentabilitāti. Kāpēc vajadzētu būt tādam pieaugumam? Jo pretējā gadījumā uzņēmuma tirgus daļa samazināsies, un tas riskē pāriet no “jautājuma zīmju” segmenta uz pēc kāda laika nonākt “zaudētāju” segmentā saskaņā ar BCG matricas terminoloģiju. Šī mērķa sasniegšanai tika piedāvātas papildu attīstības iespējas, papildus galvenajam darba virzienam premium segmentā.

Sakritība ar reālo lietu stāvokli izrādījās tik precīza, ka man nekad nav izdevies atspēkot vadības viedokli par iekšējās informācijas saņemšanu no kāda darbinieka, lai gan drošības pasākumi uzņēmumā bija ļoti stingri. Laiks rāda, ka lielākā daļa draudu tika realizēti tieši nākamo trīs gadu laikā, taču analīzes brīdī šķita, ka nekas neparedzēja tik dramatisku notikumu attīstību.

Tirgus stratēģijas definīcija

Atbilde ne vienmēr ir acīmredzama; bieži vien stratēģiskā plāna izstrāde prasa papildu pūles. Lai atbildētu uz SVID analīzes jautājumiem, ir atsevišķi jānosaka uzņēmuma pozīcija tirgū, ražošanas programmas attīstības virziens un konkurences stratēģija.

Lai atrastu atbildes uz šiem jautājumiem, varat izmantot jebkuras metodes, pat intuitīvas. Bet labi zināmu un gadu gaitā pārbaudītu paņēmienu izmantošana noteikti atvieglos šo darbu. Viena no tām ir Boston Consulting Group matrica, kas palīdz noteikt pašreizējo uzņēmuma vai produkta dzīves cikla posmu. Metodes pamatā ir dzīves cikla koncepcija, kas jebkuram uzņēmumam un produktam ir sadalīta četros galvenajos posmos: sākuma fāze, intensīva izaugsme, stabilitāte un lejupslīde.

No mārketinga viedokļa šie posmi atbilst uzņēmuma tirgus daļas un tirgus pieauguma tempa kombinācijai:

1. Uzņēmuma zemā tirgus daļa ar tā straujo izaugsmi.
2. Uzņēmuma pieaugošā daļa strauji augošā tirgū.
3. Liela daļa nomāktajā tirgū.
4. Zema uzņēmuma produkcijas daļa nomāktajā tirgū.

Attiecīgi finanšu plūsmas katrā posmā var definēt kā:

1. Zems pieplūdums ar augstām investīciju prasībām.
2. Augoši ienākumi un liela nepieciešamība pēc investīcijām.
3. Augsti ienākumi bez investīcijām (tātad nosaukums "naudas govis").
4. Ienākumu samazinājums, ja nav ieguldījumu.

Neskatoties uz šīs metodikas vienkāršojumiem un konvencijām, tā palīdz diezgan viegli noteikt attīstības stratēģisko līniju.

Risku un iespēju izvērtēšana, sagatavojot stratēģisko plānu

Vēl viena pārbaudīta stratēģiskās analīzes metode ir Ansofa matrica. Šajā metodē tiek izmantota produkta un tirgus kombinācija, novērtējot tos novitātes ziņā:

• esošie produkti esošajā tirgū;
• esošie produkti jaunā tirgū;
• jauni produkti esošajā tirgū;
• jauni produkti jaunā tirgū.

Katrai situācijai ir sava stratēģija (risku pieauguma secībā):

1. tirgus pozīciju nostiprināšana;
2. tirgus attīstība;
3. jaunu produktu izstrāde (esošās produktu līnijas ietvaros);
4. darbības dažādošana, tas ir, ienākšana jaunos tirgos ar jauniem produktiem.

Konkurētspējīga stratēģija

Sagatavojot uzņēmuma stratēģiskās attīstības plānu, Portera metode, kuras pamatā ir konkurences priekšrocību salīdzinājums: vai nu izmaksu ziņā, vai preces patērētāja īpašību atšķirībās, palīdz izvēlēties optimālo konkurences stratēģiju. Salīdzinot ar uzņēmuma darbības mērogu – vienā segmentā vai visā tirgū – rodas trīs konkurences stratēģijas: cenu līderība, diferenciācija vai koncentrēšanās uz noteiktu segmentu.

Thompson-Strickland matrica kalpo tam pašam mērķim, savā ziņā apvienojot iepriekšējo metožu pieejas. Atkarībā no tirgus pieauguma tempa un uzņēmuma konkurētspējas stipruma kombinācijas tiek veidotas divpadsmit stratēģijas iespējas.

Šīs metodes var kritizēt par trūkumiem, bez kuriem tās neiztiek. Taču, lai kā arī būtu, pat vienas vai vēl labāk vairāku šo metožu izmantošana noteikti sniegs skaidru izpratni par uzņēmuma reālo stāvokli tirgū, kā arī iespējamo stratēģiju kopumu.

Biznesa modelis

Salīdzinot šo metožu pielietošanas rezultātus, ir jānonāk pie konkrētas stratēģisko mērķu un plānu digitālās izpausmes - biznesa modeļa. Ja stratēģisko mērķu izstrāde un galvenie to sasniegšanas veidi ir augstākās vadības ekskluzīva prerogatīva, tad biznesa modeļa veidošanā jāpiedalās arī vidējā līmeņa vadītājiem, kas ļaus detalizēt un precīzāk pamatot finanšu komponentu. .

Biznesa modelis, iespējams, ir galvenais organizācijas stratēģiskās attīstības plāna dokuments, kurā visi mērķi un uzdevumi tiek parādīti konkrētu skaitļu veidā, pēc kuriem uzņēmums dzīvos un īstenos savus stratēģiskos mērķus. Tas, kas ir izmērāms, ir izdarāms.

Biznesa modeļa mērogojamība ļauj to izmantot gan kā atsevišķu plānošanas elementu, gan kā galveno stratēģiskā plāna sastāvdaļu. Galvenais ir konstrukcijas princips.

Uzņēmējdarbības modelis sākas ar detalizētu ieņēmumu plānu, kas balstīts uz prognozēto pārdošanas apjomu fiziskajā izteiksmē un cenu dinamiku. Pēc tam tiek sastādīti plāni, arī fiziskajā un naudas izteiksmē, katram ražošanas veidam un vispārējām biznesa izmaksām, kas nepieciešamas mērķa pārdošanas dinamikas nodrošināšanai.

Pēdējā posmā finanšu daļai jābūt līdzsvarotai:

• topošie nodokļi;
• procentu likmju un inflācijas dinamika;
• finansēšanas laiks un apjomi utt.

Rezultātā ir jābūt prognozētai bilancei, ieņēmumu un izdevumu plāniem, naudas plūsmām un ieguldījumiem, kas sadalīti pa gadiem un mēnešiem.

Tāpat kā jebkurš plāns, arī biznesa modelis katru gadu ir jākoriģē. Izmaiņas var veikt ne tikai īstermiņā – nākamajam gadam, bet arī vidēja termiņa (trīs līdz pieci gadi) plānošanas horizontā. Ja nepieciešams mainīt ilgtermiņa mērķus, tas norāda uz nepilnībām sākotnējā stratēģiskajā plānošanā. Bet nav par ko uztraukties, ar pieredzi prognožu precizitāte palielināsies, un jebkura plāna klātbūtne, kas pat nav pilnībā pārbaudīta, jau sniedz nenoliedzamas priekšrocības uzņēmuma vadībā.

VIDEO: Kā formulēt stratēģiskos mērķus

Konsultē grupas Ralfs Ringers finanšu direktors Aleksejs Purusovs.