Élaborer un plan de développement de l'entreprise. Comment créer un plan de développement commercial stratégique

Formation d'objectifs et de stratégies de développement…………………………………22 3.1 Mission de la société (entreprise)……………………………………………22 3.2 Principaux objectifs de la entreprise………… ……………………………………..24 3.3 Stratégie globale…………………………………………………………….. 27 Conclusion……… ……………………………………………………………….30 Liste des sources utilisées……………………………………… ………………..31 Annexe 1 ………………………………………………………………………………32 Introduction Planification stratégique des activités intra-économiques de toute entreprise (firme) est étroitement liée à la mise en œuvre de la politique économique générale ou de la stratégie de l'État pour le développement de l'ensemble des systèmes de marché. Actuellement, la condition préalable la plus importante à la planification stratégique et à la croissance des volumes de production dans les entreprises nationales est le développement des relations de libre marché et leur amélioration constante et continue.

Élaboration d'un plan stratégique pour le développement de l'entreprise

Attention

Au cours de la planification, on passe du niveau de la planification stratégique à la budgétisation, au cours duquel les indicateurs cibles et les stratégies pour les atteindre sont déterminés et convenus, les plans opérationnels et les budgets des départements sont élaborés et convenus. Lors de la planification, il est également possible de passer du bas vers le haut, c'est-à-dire du niveau budgétaire à la planification stratégique.

Cela s'explique par le fait que lorsque les plans sont détaillés et clarifiés, de nouvelles informations apparaissent qui n'étaient pas prises en compte auparavant, mais qui nécessitent un examen et une prise en compte attentifs. Lorsque l’on passe de la planification stratégique à la budgétisation, les éléments suivants augmentent :

• précision des calculs (la plage des valeurs possibles des indicateurs prévus est réduite) ;
• formats de planification ;
• degré de coordination des plans;
• précisant le degré de responsabilité sur les résultats.

Élaboration et mise en œuvre d'un plan de développement d'entreprise

Développer une mission et des stratégies de développement pour une organisation Afin de comprendre dans quelle direction évoluer et se développer, une entreprise doit d'abord décider de sa mission, c'est-à-dire du but principal de son existence. La mission de l'organisation reflète nécessairement la portée de l'activité et son but ultime.

Sur la base de la mission adoptée, des stratégies de développement de l'entreprise sont élaborées qui assureront l'accomplissement de la mission. Les stratégies de développement, d'une part, doivent couvrir tous les aspects de la mission de l'entreprise, et d'autre part, ne doivent pas s'écarter de son sens.
Le respect de la première condition est nécessaire à la mise en œuvre réussie de la mission de l'entreprise, la seconde - afin de ne pas détourner les ressources et les efforts de l'entreprise pour résoudre des problèmes qui ne servent pas à l'accomplissement de la mission de l'entreprise. Lors de l’élaboration des stratégies de développement d’une entreprise, il est nécessaire de vérifier soigneusement leur relation avec la mission agréée.

Un exemple d'élaboration d'un plan de développement stratégique pour une entreprise

Autrement dit, ils s’engagent dans une analyse stratégique, qui est également l’une des composantes de la planification stratégique. En d’autres termes, la plupart des petites et moyennes entreprises ont effectivement également recours à la planification stratégique, mais contrairement aux grands acteurs du marché, elles le font de manière non systématique et incomplète.

Et même dans les grandes entreprises, il arrive que les plans de développement stratégique élaborés avec beaucoup de temps et d’efforts restent de simples projets. Cela peut être dû à de nombreux facteurs externes et internes, dont les plus courants sont le manque d'intégrité dans la méthodologie de planification et la perturbation des relations entre les stratégies, les plans de développement commercial et les budgets de l'entreprise.

Élaboration d'un plan annuel de développement de l'entreprise

Info

Le plan stratégique devait donc être élaboré 15 ans à l’avance. J'ai rencontré des entreprises qui n'avaient pas nécessairement besoin d'élaborer un plan stratégique sur une longue période, mais qui l'ont néanmoins fait.

Par exemple, une entreprise régionale opérant sur le marché des équipements industriels élabore un plan stratégique sur 10 ans. Dans le même temps, l'entreprise n'a pas de projets de développement qui l'obligeraient à planifier sur une période aussi longue.

Et le marché n’est pas si prévisible qu’on puisse regarder aussi loin. Dans ce cas, tout s'explique par un grand optimisme et une grande confiance dans le succès du PDG de l'entreprise.

Plan de développement de l'entreprise

Par exemple, si la situation du marché est assez stable et que l’entreprise y opère avec succès depuis longtemps, elle peut se permettre de prédire des résultats à long terme sur la base d’une « stratégie de réussite ». Si le marché est agité et que l'entreprise ne se sent pas suffisamment stable, elle est obligée de travailler sur une « stratégie de survie », dans laquelle les prévisions à long terme sont peu pratiques en raison de l'incertitude quant à l'évolution future de la situation.

Dans ce cas, un business plan est établi pour une durée d'un à trois ans. Le business plan de la société Volga pour une période de trois ans est présenté dans le tableau.

2. Comme en témoignent les données du plan d'affaires, les stratégies de l'entreprise et leurs objectifs sont réalistes et tout à fait réalisables. La société Volga mène une activité rentable, son résultat opérationnel est suffisamment équilibré et lui permet de maintenir un taux de rentabilité donné tout en augmentant les volumes de ventes.

Plan stratégique de l'entreprise

Nous proposons une méthodologie pour élaborer le plan de développement stratégique le plus efficace et des recommandations qui permettront d'éviter d'éventuels risques de prévisions erronées, nous vous expliquerons la séquence d'élaboration d'un plan de développement stratégique et nous révélerons la relation entre le contexte, les objectifs et ressources de l'entreprise, qui doivent être reflétées dans le plan de développement stratégique. Bien entendu, les plans de développement stratégique des grandes, moyennes et petites entreprises différeront en raison de la différence d'échelle d'activité économique, des spécificités de l'entreprise, de la complexité de la structure organisationnelle et des processus commerciaux. Mais dans tous les cas, un plan de développement stratégique bien élaboré est formé sur la base d'étapes mises en œuvre séquentiellement : Analyse du contexte externe et interne de l'organisation Les résultats de toute entreprise sont influencés par de nombreux facteurs différents.

Exemple de plan de développement d'entreprise

Déterminer les domaines spécifiques d'activités de l'entreprise, les marchés cibles et la place de l'entreprise sur ces marchés.2. Formuler les objectifs à long et à court terme de l'entreprise, les stratégies et les tactiques pour les atteindre.

Important

Identifiez les responsables de la mise en œuvre de chaque stratégie.3. Sélectionnez la composition et déterminez les indicateurs de biens et services que l'entreprise proposera aux consommateurs.

Évaluer les coûts de production et commerciaux pour leur création et leur mise en œuvre.4. Évaluer la conformité du personnel de l'entreprise et les conditions de motivation de son travail avec les exigences pour atteindre les objectifs fixés.5. Déterminer la composition des activités marketing de l'entreprise pour les études de marché, la publicité, la promotion des ventes, la tarification, les canaux de vente, etc.6. Évaluer la situation matérielle et financière de l'entreprise, la conformité des ressources financières et matérielles avec la réalisation de ses objectifs.7.

Exemple de plan de développement stratégique pour une entreprise

Idéalement, un business plan à part entière devrait être élaboré pour chaque objectif stratégique de l'entreprise (projet de développement), mais en pratique on peut tout à fait se limiter à une telle solution. Un business plan à part entière n'est établi que pour les nouveaux projets de développement nécessitant des investissements importants, et pour tous les projets de développement plus ou moins classiques, un business plan peut être élaboré dans un volume tronqué, ne contenant que les éléments nécessaires.

Bien entendu, chaque projet de développement est unique à sa manière, mais néanmoins, chaque entreprise activement impliquée dans le développement peut identifier plusieurs types de projets de développement qu'elle met en œuvre presque chaque année. De tels projets pourraient par exemple être l’ouverture d’un nouveau magasin, le lancement d’un nouveau produit, l’entrée sur un nouveau marché de vente, etc. Ces projets de développement peuvent être considérés comme typiques.

Exemple de plan de développement social d'entreprise

Cela s'explique par le fait que, d'une part, ils travaillaient principalement sur les marchés étrangers et, d'autre part, la construction de l'avion a pris plusieurs années. Les marchés étrangers étaient considérés comme plus stables que le marché russe et, en outre, les informations sur ces marchés étaient plus faciles à recueillir. L'entreprise considérait qu'elle pouvait se permettre de planifier sur une période de cinq ans, mais n'osait pas planifier sur une période plus longue. D'en bas, le choix de la période de planification stratégique était limité par la période de construction aéronautique.

Une entreprise de communications par satellite a été contrainte de choisir une période de 15 ans pour sa planification stratégique. Ils ne l’ont pas fait parce qu’ils étaient passionnés par la planification à long terme.

Le fait est qu'ils envisageaient de mettre en œuvre un projet de développement lié à la création et au lancement d'un nouveau satellite en orbite. Ce projet était censé être rentabilisé en 15 ans environ.

Exemple de plan de développement stratégique d'entreprise

Les étapes d'élaboration d'un plan stratégique sont déterminées en fonction du format du plan stratégique et de la logique de son élaboration.

• Mission de l'entreprise ;
• concept stratégique de développement de l'entreprise;
• les objectifs de l'entreprise ;
• stratégie d'entreprise;
• objectifs stratégiques de l'entreprise (projets de développement) ;
• description des objectifs stratégiques (buts et résultats, plans de mise en œuvre, budgets, etc.). Les résultats de l’analyse stratégique peuvent être utilisés comme annexe au plan stratégique, mais ce n’est pas obligatoire.

  La composition présentée du plan stratégique n'est que l'une des compositions possibles. Il ne revendique aucune exactitude absolue.

  C'est juste que ce format a été testé plus d'une fois dans la pratique, c'est pourquoi il est présenté dans cet article. Chaque entreprise peut développer son propre format de plan stratégique.

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A l'aide de l'exemple du plan de développement stratégique de la société Volga que nous envisageons, nous verrons s'il existe des liens entre les plans ci-dessus. S'il est tout à fait possible d'atteindre un haut niveau d'exactitude des données et d'assurer l'interconnexion de tous les éléments de planification lors de l'élaboration d'une prévision sur un an, lors de l'élaboration d'un plan stratégique sur cinq ans, un nombre important d'hypothèses et d'hypothèses sur le développement de il faut faire la situation. Par conséquent, il serait bon que toutes les parties intéressées (propriétaires, direction, direction) comprennent, lorsqu'elles conviennent d'un plan stratégique, quels risques peuvent entraver sa mise en œuvre et ce que l'entreprise peut faire pour minimiser leur survenance.

Plan de développement individuel : exemple, actions précises et objectif

Par exemple, si la situation du marché est assez stable et que l’entreprise y opère avec succès depuis longtemps, elle peut se permettre de prédire des résultats à long terme sur la base d’une « stratégie de réussite ». Si le marché est agité et que l'entreprise ne se sent pas suffisamment stable, elle est obligée de travailler sur une « stratégie de survie », dans laquelle les prévisions à long terme sont peu pratiques en raison de l'incertitude quant à l'évolution future de la situation. Dans ce cas, un business plan est établi pour une durée d'un à trois ans.

Le business plan de la société Volga pour une période de trois ans est présenté dans le tableau. 2. Comme en témoignent les données du plan d'affaires, les stratégies de l'entreprise et leurs objectifs sont réalistes et tout à fait réalisables. La société Volga mène une activité rentable, son résultat opérationnel est suffisamment équilibré et lui permet de maintenir un taux de rentabilité donné tout en augmentant les volumes de ventes.

Un exemple d'élaboration d'un plan de développement stratégique pour une entreprise

• rechercher les moyens optimaux pour atteindre l'objectif (il est important de choisir la méthode appropriée de mise en œuvre du plan, la plus adaptée en termes de rapidité de mise en œuvre, de niveau d'impact, de coût, etc.) ;
• évaluation de la situation actuelle (sans comprendre les domaines de travail problématiques et prometteurs actuels, il est impossible d'élaborer un plan de développement qui améliorera considérablement les processus et les schémas commerciaux) ;
• choix de stratégie (la stratégie influence les principes et méthodes de développement tant du service commercial que de l'entreprise dans son ensemble) ;
• définir une liste d'actions spécifiques (avoir une liste détaillée de tâches vous permettra d'obtenir plus rapidement les résultats souhaités).
Le processus d'élaboration d'un plan de développement du service commercial peut être représenté comme une mise en œuvre séquentielle d'une série d'actions.

Élaboration et mise en œuvre d'un plan de développement d'entreprise

INSTITUT DE GESTION ET D'AFFAIRES DE NIZHNY NOVGOROD Département de gestion Travaux de cours dans la discipline « Gestion stratégique » Sujet : Plan stratégique pour le développement d'une entreprise et la méthodologie de sa préparation à l'aide de l'exemple de l'usine de meubles UTA ​​LLC Réalisé par un étudiant de l' cours (filière) Évaluation vérifiée " " 2010 2010 Zavolzhye Table des matières Introduction……………………………………………………………………………………..2 Brève description de l'entreprise………………… ………… ……………………3 1. Analyse concurrentielle……………………………………………………….5 1.1 Analyse de l'environnement extérieur, analyse SWOT… …… ………………………..5 1.2 Évaluation des forces concurrentielles……………………………………………..11 1.3 Formation des facteurs clés de succès……………… ……… ……………..13 2. Analyse du portefeuille de commandes……………………………………………………..16 2.1 Caractéristiques des activités…………… …………… …………….16 2.2 Évaluation des activités à l'aide de matrices de portefeuille……20 3.

Élaboration d'un plan stratégique pour le développement de l'entreprise

Il enregistre tous les risques et opportunités importants pour l’entreprise, les moyens de les minimiser et de les mettre en œuvre (essentiellement, ce sont les stratégies de l’entreprise), ainsi que les responsables (propriétaires) de chacun des risques et opportunités. Conclusion Lorsque vous choisissez une stratégie de développement pour une entreprise, vous devez vous concentrer sur vos points forts (produits de haute qualité, service client, réputation commerciale positive) pour profiter des opportunités d'expansion commerciale (augmentation des ventes, lancement d'un nouveau type de produit, fourniture de services supplémentaires à clients). Dans le même temps, il est nécessaire de renforcer ses faiblesses (dépréciation des fonds, qualification insuffisante du personnel, dépendance à l'égard des prêts) afin de minimiser le risque de menaces extérieures (hausse des prix des matières premières, concurrence accrue sur le marché, diminution de la consommation demande).

Plan de développement stratégique de l'entreprise

Par conséquent, la planification stratégique des entreprises doit désormais viser leur développement à long terme, en atteignant des taux de croissance économique plus élevés basés sur l'amélioration progressive de divers facteurs de production et techniques et des structures organisationnelles et de gestion afin d'assurer une haute qualité du travail du personnel et la niveau de vie de leurs salariés. Ce qui précède explique la pertinence de ce travail. En fonction de la pertinence du sujet et de son degré de développement, l'objectif suivant a été fixé dans cette étude : réfléchir au mécanisme d'élaboration d'un plan de développement stratégique à l'aide de l'exemple du groupe d'entreprises UTA.

Plan de développement de l'entreprise

Important

Les faiblesses peuvent inclure des éléments tels que le manque d'orientation stratégique, la détérioration de la position concurrentielle, l'équipement obsolète, les faibles marges sur les produits, l'incapacité à résister aux pressions concurrentielles, le retard en matière de recherche et de développement, l'incapacité à financer les changements stratégiques, etc. 3. Parmi les opportunités de l'entreprise, on peut souligner la possibilité de pénétrer de nouveaux marchés, d'établir la production de produits connexes, la possibilité d'adopter des stratégies plus efficaces, de réduire les prix des matières premières, etc. 4. Les menaces qui pèsent sur l'entreprise comprennent la possibilité de nouveaux concurrents, l'augmentation des ventes d'un produit de remplacement, le ralentissement de la croissance du marché, l'augmentation de la pression concurrentielle, l'évolution des besoins, etc.

Planification du développement du service commercial

Conclusion Un plan de développement stratégique complet pour une entreprise comprend les sections suivantes :

• Les résultats de l'analyse du contexte externe et interne de l'organisation au moment de l'élaboration du plan.
• Description des activités actuelles et des objectifs de développement à long terme de l'organisation.
• Description de la mission et des stratégies de développement de l'entreprise.
• Stratégies fonctionnelles des divisions de l'entreprise.
• Description des projets de développement de l'entreprise.
• Business plans pour la mise en œuvre de projets de développement.
• Description des modalités de gestion des risques pour la mise en œuvre du plan stratégique.

L'élaboration d'un plan de développement stratégique constitue la base du choix des objectifs à long terme de l'entreprise et des moyens de les atteindre. La planification stratégique aide à allouer et à utiliser efficacement les ressources de l'entreprise pour atteindre les principaux buts et objectifs de la mission choisie.

Attention

Nous formulons les objectifs stratégiques du développement de l'entreprise. Cependant, la formation d'un plan de développement stratégique de l'entreprise ne se limite pas à l'élaboration d'une mission et de stratégies. Outre la direction de l'action elle-même (c'est-à-dire la stratégie), il est également nécessaire de développer des critères de réussite (indicateurs cibles) et des moyens de les atteindre (plans de développement commercial). Ce n'est que dans ce cas que vous pouvez être sûr que l'entreprise dispose d'un programme clair pour réaliser sa mission, soutenu par des plans d'action et des calculs des ressources nécessaires à leur mise en œuvre.

Les objectifs stratégiques (ou indicateurs cibles clés) doivent être spécifiques et mesurables, de sorte qu'à la fin de toute période, il soit clair dans quelle mesure la stratégie a été mise en œuvre et quelle est la dynamique de sa mise en œuvre. Par exemple, si un indicateur de stratégie cible tel que l'augmentation des volumes de ventes peut être exprimé en pourcentage d'augmentation par rapport aux volumes de la période précédente ou en un montant spécifique.

Plan de développement d'entreprise sur 3 à 5 ans, un bref exemple

Grâce à la croissance du bénéfice net, l'entreprise peut également résoudre le problème de la forte dépendance au financement externe en investissant les bénéfices reçus dans la reconstitution du fonds de roulement nécessaire à la gestion de l'entreprise. Assurer la relation entre les stratégies, les plans de développement commercial et les budgets de l'organisation Idéalement, lors de l'élaboration d'un plan de développement stratégique, une entreprise doit assurer la relation entre les stratégies, les plans de développement commercial et les budgets de l'entreprise et des divisions. Cette relation garantit la mise en œuvre réussie du plan stratégique, car les indicateurs cibles des stratégies de l'entreprise seront liés aux paramètres du plan de développement commercial, sur la base duquel tous les budgets de l'entreprise sont planifiés. Par conséquent, la mise en œuvre des objectifs budgétaires conduira à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Visuellement, cette relation est présentée sur la Fig. 3.

La nécessité de planifier le développement d'une organisation est principalement déterminée par le fait que dans les conditions économiques modernes, seules les organisations qui réagissent rapidement et de manière adéquate aux changements de l'environnement externe et interne survivent. Cela n'est possible que si l'organisation dispose d'un système de planification fonctionnelle. De plus, la planification est la base de toutes les activités organisationnelles, car sans elle, il est impossible d'assurer la cohérence du travail, de contrôler les processus métier, de déterminer les besoins en ressources et également de motiver les employés.

La planification en tant que catégorie économique peut être considérée d'un point de vue managérial et économique général.

La planification est l'une des fonctions centrales de la gestion. Les fonctions de gestion visent à atteindre l'objectif, qui est formé dans le cadre de la fonction de planification. De plus, la planification vise à réguler strictement le comportement d'un objet en train d'atteindre ses objectifs. La relation entre la planification et les autres fonctions de gestion est présentée dans la Fig. 1.1.

Fonction la planification est la base de la prise de décisions de gestion et comprend la détermination des buts et objectifs de la gestion de l'organisation, l'élaboration de moyens de mettre en œuvre les plans présentés pour atteindre les objectifs (en d'autres termes, l'élaboration d'une stratégie de développement pour l'organisation), ainsi que le calcul du ressources nécessaires et leur répartition. En ce sens, la planification est l'anticipation des risques possibles pouvant survenir du fait des activités de l'organisation. Il est impossible d’éliminer complètement le risque, mais il peut être géré grâce à une planification efficace (prévision).

La planification est souvent considérée comme le processus d'élaboration d'un plan de développement d'une organisation. Le développement est compris comme un changement irréversible, dirigé et naturel des systèmes. Il est important de noter qu'à la suite du développement, l'objet acquiert un nouvel état qualitatif, c'est-à-dire il y a un changement dans sa composition ou sa structure.

Il faut distinguer les notions " développement de l'organisation», « fonctionnement de l'organisation" Et " croissance de l'organisation" Premièrement, le développement n'est possible que pour une organisation fonctionnelle, et deuxièmement, le développement, contrairement à la croissance, qui est associée à un changement quantitatif tout en maintenant l'intégrité de ce qui est modifié, est toujours associée à des changements qualitatifs et structurels dans l'organisation.

Le développement d'une organisation est déterminé, en règle générale, par des changements dans les facteurs externes et internes.

Facteurs externes développement de l'organisation :

• politique;
• économie;
• socioculturelle;
• les technologies;
• les consommateurs ;
• Fournisseurs;
• concurrents.

Facteurs internes développement de l'organisation :

• gestion de l'organisation (stratégies de développement, structure organisationnelle, image de l'organisation, etc.);
• le processus de transformation des ressources (matérielles, financières, humaines, temporaires, informationnelles, énergétiques, etc.).

En plus des facteurs énumérés, on peut noter des changements dans l'environnement, les besoins et les intérêts de l'homme et de la société, l'état global de la civilisation mondiale, etc.

Évidemment, lors de la planification du développement d’une organisation, il est nécessaire de prendre en compte l’évolution de tous les facteurs ci-dessus. Ici, la question peut se poser : une telle planification coïncide-t-elle avec le processus d'élaboration de la stratégie de développement d'une organisation ? Bien sûr, cela coïncide, à la seule différence que le phénomène de développement ne se produit pas lors de la création (pour la première fois) d’une stratégie, mais lorsqu’elle est améliorée ou ajustée. C'est précisément l'aspect principal de la planification du développement d'une organisation.

À cet égard, planifier le développement d’une organisation crée des avantages importants, notamment :

• exploiter pleinement les opportunités existantes de l'environnement extérieur ;
• identifier les problèmes émergents ;
• identifier les points forts de l’organisation et les utiliser pour résoudre les problèmes existants et réduire les menaces externes ;
• encourager les managers à mettre en œuvre leurs décisions ;
• améliorer la coordination des activités dans l'organisation;
• créer des conditions préalables à l'amélioration des qualifications des managers ;
• sensibiliser davantage les employés ;
• répartir rationnellement les ressources ;
• améliorer le contrôle dans l'organisation.

Lors de la planification, le stade de développement de l'organisation doit être pris en compte. Le développement d’une organisation sur une échelle temporelle peut être présenté en termes de cycle de vie, c’est-à-dire à la fois la processualité du développement et sa nature échelonnée. Un regard sur une organisation à travers le prisme des cycles de développement permet d'identifier plus précisément ses principaux systèmes de valeurs et orientations, de préciser les tâches auxquelles elle est confrontée, ainsi que les caractéristiques des approches managériales.

La base méthodologique pour étudier le cycle de vie d'une organisation est la théorie de la recherche d'un équilibre entre le complexe et l'environnement. Nous parlons d'une entité économique qui parvient à un équilibre dynamique avec l'environnement externe et interne de l'organisation. C'est la nature dynamique de l'équilibre qui rend une organisation stable et lui donne la possibilité d'exister dans le temps et dans l'espace. Un état de déséquilibre peut signifier le processus de destruction d'une organisation et sa liquidation ultérieure.

Cependant, il ne faut pas oublier que le développement de toute organisation est cyclique : une hausse est suivie d'un déclin, une dépression s'installe, après quoi la croissance reprend et le cycle se répète. Les facteurs influençant le développement cyclique d'une organisation sont :

• organisation de l'économie nationale (structure des industries et leurs priorités) ;
• Changements démographiques;
• processus d'innovation et d'investissement;
• les processus d'échange sur les marchés des matières premières et monétaires ;
• les changements dans les prix des ressources matérielles ;
• évolution des prix agricoles (mauvaises récoltes, prix des produits agricoles) ;
• spécificités de l'organisation bancaire ;
• perturbation de l'équilibre de la production (surproduction). Il s'agit de planifier le développement de l'organisation qui permet d'atteindre l'équilibre. Il y a plusieurs étapes dans le processus de planification du développement d'une organisation, dont la relation est présentée dans la Fig. 1.2.

Une partie intégrante du processus de planification du développement d'une organisation est le respect des principes de planification qui déterminent sa nature et son contenu. A. Fayol a identifié quatre principes fondamentaux de la planification : l'unité, la continuité, la flexibilité et la précision. Plus tard, A. Ansoff a étayé un autre principe clé de la planification : le principe de participation. Dans les conditions de relations de libre marché, des principes de planification tels que l'indépendance et l'efficacité sont également distingués. Le contenu de ces principes est présenté dans le tableau. 1.1.

La mise en œuvre de ces principes vous permet de planifier le processus de production en fonction des besoins des acheteurs et des fabricants, d'évaluer la mise en œuvre des plans et de réduire considérablement les coûts de main-d'œuvre, les coûts de matériaux, les stocks et les travaux en cours.

Il ne faut pas oublier que le processus de planification est de nature probabiliste. Cela s’explique par le fait que la planification est toujours basée sur les données des périodes passées d’activités de l’organisation, c’est-à-dire repose sur des données incomplètes même avec une comptabilité et une comptabilité de gestion bien établies. Le problème est que certains aspects du fonctionnement de l'organisation, par exemple les cycles économiques, les conditions politiques, ne peuvent pas être évalués.

La procédure de planification du développement d'une organisation est un algorithme clair de préparation de décisions, par opposition à une prise de décision de gestion spontanée et situationnelle. Bien que les avantages de la planification soient évidents, l’improvisation lors de la prise de décisions de gestion est non seulement inévitable, mais également nécessaire. Au cours du processus de planification du développement, les organisations envisagent et évaluent des options alternatives pour des actions futures, parmi lesquelles la meilleure est sélectionnée.

Le plan de développement de l'organisation définit les activités nécessaires à la création de nouvelles générations de produits et de services et trace plus clairement le chemin vers de nouveaux postes de direction. Il sert de ligne directrice pour l'élaboration d'un plan de diversification (élargissement de la gamme de produits et services, et donc de la production), d'un plan de liquidation, qui montre quelles divisions et productions l'organisation doit abandonner, d'un plan de recherche et développement, comprenant des activités de développement. de nouveaux produits et services.

Le plan de développement de l'organisation est détaillé en programmes, projets et événements individuels spécifiques.

Objet de planification le développement d'une organisation sont les fonctions qu'elle remplit dans le cadre de ses activités. En fonction des spécificités de leurs activités, les organisations individuelles remplissent différentes fonctions. Les plus courants sont :

• recherche et développement de nouveaux produits et services;
• le marketing, qui est conçu pour fournir une prévision fiable de la demande et des volumes de ventes de biens ou de services ;
• formation et utilisation de tous types de ressources ;
• la production, au cours de laquelle les ressources initiales sont transformées en produits finis ;
• ventes (ventes) de produits et services.

Il convient de noter que la planification du développement d'une organisation affecte non seulement les processus commerciaux en cours dans l'organisation, mais également les processus de gestion. Par conséquent, les objets de la planification du développement organisationnel sont tous les processus fonctionnels, y compris la production et la gestion, qui sont exécutés dans des départements spécifiques.

Le développement d'une organisation est toujours associé à l'utilisation des ressources, les ressources font donc l'objet d'une planification. De plus, lors de la planification du développement d'une organisation, ils prennent en compte non seulement les ressources disponibles, mais également toutes celles nécessaires. Le but de la planification des ressources est avant tout d’optimiser leur utilisation. La classification des ressources dans une organisation peut être différente. Les plus fréquemment identifiés sont les suivants types de ressources:

• ressources humaines (personnel de l'organisation);
• ressources matérielles;
• ressources financières;
• ressources d'informations, etc.

Dans la littérature moderne, outre les ressources ci-dessus, les organisations distinguent les ressources temporelles et le talent entrepreneurial - en tant que type de ressources humaines, représentées par les activités de coordination et de combinaison de toutes les autres ressources. Ce type de ressource se manifeste par la capacité d'exercer des activités productives et commerciales de la manière la plus rationnelle possible, basée sur l'innovation, la responsabilité et la volonté de prendre des risques.

La présence d'un objet et d'un sujet de planification nous permet de former un système de planification pour le développement d'une organisation. Il comprend plusieurs formes et types de planification, dont la planification d'entreprise.

Toute entreprise a besoin d'un plan de développement stratégique, même si sa direction n'y a pas encore réfléchi. Parlons de ce qu'est un plan stratégique de développement d'entreprise, de quoi il consiste et des outils à utiliser pour l'élaborer.

De quoi parle l'article?:

Il y a toujours une stratégie, même lorsque le dirigeant n'y pense pas du tout. Même les petites entreprises ont leurs propres objectifs stratégiques, comme « essayer de répéter tout ce que font les leaders du secteur » ou « suivre les principales tendances et s'y adapter. .» Plus l'entreprise est grande, plus le coût des erreurs de gestion est élevé, plus il est nécessaire de connaître vos objectifs stratégiques et les chemins menant à leur réalisation.

Qu'est-ce qu'un plan stratégique

Selon tous les canons du management, la planification est la fonction la plus importante du cycle de gestion. Dans ce cas, la théorie est pleinement confirmée par la pratique : s'il n'y a pas de planification dans l'entreprise, alors on peut dire qu'il n'y a pas de gestion. Il n’y a pas de planification continue, ce qui signifie qu’il n’y a pas de gestion opérationnelle. De plus, si les objectifs stratégiques sont clairs, l’organisation peut exister pendant un certain temps. Il est inefficace d'utiliser les ressources ; les délais réels ne correspondront jamais à ceux souhaités, mais des objectifs à long terme formulés, une compréhension des volumes de ventes cibles, de la politique d'assortiment et des ressources nécessaires nous permettront au moins d'avancer, mais avec de grosses pertes.

La situation est différente s’il n’y a qu’une planification opérationnelle. Tout le monde semble travailler, tout le monde est occupé, certains problèmes sont constamment résolus. On ne sait tout simplement pas pourquoi ces problèmes continuent à apparaître tout le temps, l'entreprise marque le pas et tout changement dans la situation extérieure devient à chaque fois au moins une cause de travail d'urgence, et met même presque en danger l'avenir de l'organisation.

Objectif du plan stratégique

Le plan stratégique systématise les paramètres cibles à long terme, établissant la relation entre les indicateurs de marché à atteindre, les tâches de production à résoudre et les ressources financières nécessaires à tout cela.

La stratégie marketing est élaborée sur la base des prévisions de développement des marchés de vente et de la position actuelle de l'entreprise. Dans ce cas, la prévision du développement est un concept large qui inclut le développement de la technologie, les processus de mondialisation de l'économie, la situation démographique et, dans certains cas, la situation politique internationale à moyen terme - tout cela peut avoir un impact significatif soit sur l'industrie dans son ensemble ou sur les activités d'une entreprise spécifique.

La stratégie de production doit prendre en compte non seulement le développement des technologies de production pour un groupe de produits donné, mais également la dynamique des marchés des matières premières, les prévisions d'évolution des prix de l'énergie, des services de transport, etc.

Stratégie financière comprend la politique d'investissement, les sources de financement, la dynamique d'évolution des taux d'intérêt et des taux de change, les budgets prévisionnels à long terme et à moyen terme, les indicateurs de performance cibles pour l'entreprise dans son ensemble et par type d'actifs.

Un plan de développement stratégique doit non seulement énoncer les objectifs, mais également justifier leur choix. Il est souhaitable que la stratégie d'action soit méthodologiquement justifiée. Vous pouvez également vous fier à l'intuition d'un manager, mais le plus souvent, une bonne intuition commerciale est une fusion d'expérience et de formation.

Déterminer le point de départ de la planification stratégique

Un plan stratégique consiste à préciser des objectifs et comment les atteindre. Pour que les objectifs soient adéquats et réalisables, et que les méthodes soient réalistes, il est nécessaire de déterminer correctement le point de départ.

Il n’existe pas encore de meilleure façon d’analyser l’état actuel d’une entreprise que l’analyse SWOT. Le nom de la méthode (une abréviation des mots anglais : forces - forces, faiblesses - faiblesses, opportunités - opportunités, menaces - menaces) parle de lui-même. Elle consiste à identifier quatre groupes de facteurs : les forces et les faiblesses de l'organisation, les opportunités et les menaces de l'environnement extérieur.

En général, L'analyse SWOT est un outil qui devrait devenir une habitude régulière pour tout dirigeant soucieux de l'avenir de son entreprise. Sa mise en œuvre de haute qualité peut en elle-même permettre de comprendre les orientations du développement.

Un exemple d'utilisation de l'analyse SWOT pour la planification stratégique

La puissance de cet outil peut être démontrée par cet exemple de consultation avec la direction de l'une des sociétés intégratrices de systèmes de sécurité. C'était en 2012 : le rouble était très « fort », les ventes de voitures fabriquées à l'étranger battaient de nouveaux records, il n'y avait aucun signe de crise. Une analyse expresse de l’entreprise et de l’industrie a été réalisée exclusivement sur la base de données accessibles au public : le site Internet de l’entreprise et plusieurs publications spécialisées sur ce sujet. Après cela, la méthode d'analyse SWOT a été appliquée, qui a alors identifié les facteurs clés :

Forces:

• des positions fortes sur le marché, avec une barrière d'entrée élevée pour les nouveaux participants ;
• concurrence relativement faible dans ce segment de services ;
• part relativement élevée du coût des services par rapport au coût des équipements sur le marché total.

Faiblesses : faible part de l'entreprise sur un marché en croissance.

Possibilités de l'environnement extérieur :

• croissance annuelle du marché jusqu'en 2015 d'au moins 10 % ;
• services de diffusion vers les marchés régionaux (où un développement est attendu) à travers des clients disposant d'un réseau d'agences ;
• développement de logiciels et d'équipements spécialisés fabriqués en Russie ;
• renforcer les exigences législatives en matière de sécurité dans divers domaines d'activité et industries ;
• augmentation constante de la pertinence d'assurer la sécurité de l'information et de l'environnement.

Menaces externes :

• une éventuelle augmentation des prix des logiciels et équipements étrangers, ce qui est essentiel pour un certain nombre de services ;
• déclin économique dans un certain nombre d’industries consommatrices de services de sécurité ;
• tendance à la consolidation des acteurs du marché ;
• problèmes de financement de grands projets à long terme ;
• diminution des marges en raison de la demande accrue des clients.

Sur cette base, l'objectif stratégique de l'entreprise jusqu'en 2015 a été formulé : augmenter les ventes de services au niveau de 13 à 15 % par an tout en maintenant la rentabilité actuelle. Pourquoi devrait-il y avoir une telle augmentation ? Car sinon, la part de marché de l’entreprise diminuera, et elle risque de passer du segment des « points d’interrogation » pour finir, après un certain temps, dans le segment des « perdants », selon la terminologie de la matrice BCG. Pour atteindre cet objectif, des options de développement supplémentaires ont été proposées, en plus de l'orientation principale des travaux dans le segment premium.

La coïncidence avec la situation réelle s'est avérée si exacte que je n'ai jamais pu réfuter l'opinion de la direction selon laquelle j'aurais reçu des informations privilégiées de la part de l'un des employés, même si les mesures de sécurité de l'entreprise étaient très strictes. Le temps a montré que la plupart des menaces se sont concrétisées précisément au cours des trois années suivantes, et pourtant, au moment de l’analyse, il semblerait que rien ne laissait présager une évolution aussi dramatique des événements.

Définition de la stratégie de marché

La réponse n’est pas toujours évidente ; l’élaboration d’un plan stratégique nécessite souvent des efforts supplémentaires. Pour répondre aux questions d’une analyse SWOT, il est nécessaire de déterminer séparément la position de l’entreprise sur le marché, l’orientation du développement du programme de production et la stratégie concurrentielle.

Pour trouver des réponses à ces questions, vous pouvez utiliser toutes les méthodes, même intuitives. Mais l’utilisation de techniques connues et éprouvées au fil des années facilitera certainement ce travail. L'un d'eux est la matrice du Boston Consulting Group, qui permet de déterminer l'étape actuelle du cycle de vie d'une entreprise ou d'un produit. La méthode est basée sur le concept de cycle de vie qui, pour toute entreprise et tout produit, est divisé en quatre étapes principales : la phase initiale, la croissance intensive, la stabilité et le déclin.

D’un point de vue marketing, ces étapes correspondent à une combinaison de la part de marché de l’entreprise et du taux de croissance du marché :

1. Faible part de marché de l'entreprise avec sa croissance rapide.
2. La part croissante de l’entreprise sur un marché en forte croissance.
3. Part importante dans un marché déprimé.
4. Faible part des produits de l'entreprise dans un marché déprimé.

En conséquence, les flux financiers à chaque étape peuvent être définis comme :

1. Faible afflux avec des besoins d’investissement élevés.
2. Revenus croissants et besoin élevé d’investissement.
3. Revenu élevé sans investissement (d’où le nom de « vaches à lait »).
4. Diminution des revenus en l'absence d'investissement.

Malgré les simplifications et les conventions de cette méthodologie, elle permet de déterminer assez facilement l'axe stratégique de développement.

Évaluer les risques et les opportunités lors de la préparation d’un plan stratégique

Une autre méthode éprouvée d’analyse stratégique est Matrice d'Ansoff. Cette méthode utilise une combinaison produit-marché, en les évaluant en termes de nouveauté :

• produits existants sur un marché existant ;
• produits existants sur un nouveau marché ;
• de nouveaux produits sur un marché existant ;
• de nouveaux produits sur un nouveau marché.

Chaque situation a sa propre stratégie (par ordre de risques croissants) :

1. renforcer les positions sur le marché ;
2. développement du marché;
3. développement de nouveaux produits (au sein de la gamme de produits existante) ;
4. diversification des activités, c'est-à-dire pénétrer de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.

Stratégie compétitive

Lors de l'élaboration d'un plan de développement stratégique d'une entreprise, la méthode de Porter, basée sur une comparaison des avantages concurrentiels : soit en termes de coûts, soit en termes de différences dans les propriétés de consommation d'un produit, permet de choisir la stratégie concurrentielle optimale. Par rapport à l'ampleur des activités de l'entreprise - sur un segment, ou sur l'ensemble du marché - trois stratégies concurrentielles apparaissent : le leadership en termes de prix, la différenciation ou la concentration sur un segment spécifique.

La matrice de Thompson-Strickland répond au même objectif, combinant en quelque sorte les approches des méthodes précédentes. En fonction de la combinaison du taux de croissance du marché et de la force de la position concurrentielle de l’entreprise, douze options stratégiques sont formées.

Ces méthodes peuvent être critiquées pour leurs défauts, qui ne sont pas sans elles. Quoi qu’il en soit, l’utilisation d’une ou, mieux encore, de plusieurs de ces méthodes permettra certainement de comprendre clairement la position réelle de l’entreprise sur le marché, ainsi qu’un ensemble de stratégies possibles.

Modèle d'affaires

En comparant les résultats de l'application de ces méthodes, il est nécessaire d'arriver à une expression numérique spécifique des objectifs et des plans stratégiques : un modèle économique. Si l'élaboration des objectifs stratégiques et des principaux moyens de les atteindre est l'apanage exclusif du top management, alors les middle managers devraient également participer à la formation du business model, cela permettra de détailler et de justifier plus précisément la composante financière. .

Un modèle commercial est peut-être le document clé du plan de développement stratégique de l'organisation, dans lequel tous les buts et objectifs sont présentés sous la forme de chiffres spécifiques par lesquels l'entreprise vivra et mettra en œuvre ses objectifs stratégiques. Ce qui est mesurable est réalisable.

L’évolutivité du modèle économique lui permet d’être utilisé à la fois comme élément de planification distinct et comme élément majeur du plan stratégique. L'essentiel est le principe de construction.

Le modèle commercial commence par un plan de revenus détaillé basé sur les ventes prévues en termes physiques et la dynamique des prix. Ensuite, des plans sont élaborés, également en termes physiques et monétaires, pour chaque type de production et les frais généraux d'entreprise nécessaires pour assurer la dynamique de vente cible.

Au stade final, la partie financière doit être équilibrée :

• les impôts émergents ;
• dynamique des taux d'intérêt et de l'inflation ;
• calendrier et volumes de financement, etc.

Le résultat devrait être un bilan prévisionnel, des plans de revenus et de dépenses, des flux de trésorerie et des investissements ventilés par année et par mois.

Comme tout plan, le modèle économique doit être ajusté chaque année. Des changements peuvent être apportés non seulement à court terme – pour l’année à venir, mais également à moyen terme (trois à cinq ans). S'il est nécessaire de modifier les objectifs à long terme, cela indique des lacunes dans la planification stratégique initiale. Mais il n'y a pas de quoi s'inquiéter : avec l'expérience, la précision des prévisions augmentera, et la présence de tout plan qui n'est même pas entièrement vérifié offre déjà des avantages indéniables dans la gestion d'entreprise.

VIDÉO : Comment formuler des objectifs stratégiques

Alexey Purusov, directeur financier du groupe Ralf Ringer, conseille.