Développement d'une stratégie de petite entreprise (en utilisant l'exemple de Gerkon LLC). Comment rédiger un plan stratégique pour une organisation Qu'est-ce qu'une stratégie de développement d'entreprise

« Le monde laisse la place à ceux qui savent où ils vont. »

Ralph Waldo Emerson

Lors de l'élaboration de la stratégie de développement d'une entreprise, de nombreuses questions se posent, à commencer par les questions : « Par où commencer à élaborer une stratégie ? », « Serons-nous capables de la mettre en œuvre, et qu'est-ce que cela nous apportera ? Comment élaborer une véritable stratégie de développement ? On a essayé, ça ne marche pas !

L’élaboration d’une stratégie de développement est en effet une tâche complexe, et il y a souvent plus de questions que de réponses. Par conséquent, je vais essayer de proposer un algorithme général pour résoudre ce problème.

1. Une entreprise est avant tout une entreprise exercée par une personne, un groupe de personnes ou une entreprise.
2. Une stratégie de développement commercial est un moyen d'atteindre un objectif important (objectif stratégique) de manière considérable.
3. Le début de toute entreprise est toujours une idée. Appelons cela le Design. Chaque entreprise doit avoir un objectif valable. Le mot clé n'est pas seulement « design », mais aussi le mot « qui en vaut la peine ».

L’idée est ce que l’entrepreneur veut et peut faire – ce qu’il peut faire. Ou ce qu'il veut apprendre. Les formateurs dispensent des formations, les médecins dispensent des traitements et les sociétés de conseil fournissent des services.

Une conception valable est celle qui est associée à la fourniture de biens ou de services qui, au minimum, sont demandés sur le marché. Tout au plus, l'entrepreneur comprend comment gagner de l'argent en fournissant des biens ou des services spécifiques.

S’il existe une idée valable, des objectifs sont alors fixés. Par exemple, devenez un médecin de haut niveau, un formateur ou la meilleure société de conseil en Russie.

Chaque entreprise a actuellement l'état actuel de son développement, qu'elle a atteint en 2-3 ou 15-20 ans de travail sur le marché. Pour plus de simplicité, appelons-le « État A ». Le développement ultérieur de l'entreprise est toujours (!) associé à un nouveau niveau de conception et à sa réalisation. Appelons-le la cible « État B ». « L’État B » n’est rien d’autre qu’un nouvel objectif stratégique.

Étape 1: Préparation des données d'entrée pour l'élaboration d'une stratégie de développement

La stratégie de développement commercial est un moyen pour une entreprise de passer considérablement de son état actuel au prochain état cible. Pour élaborer une stratégie de développement, il est nécessaire de déterminer l’« État B » cible et de comprendre l’« État A » actuel. Par conséquent, la première étape consiste à former l’« État B » cible.

Étape n°1.1 : Formation d'un nouvel « État B » cible que nous souhaitons atteindre.

Exemple. Disons que votre entreprise a besoin d'une stratégie de développement. Pour ce faire, il faut non seulement répondre à la question : « Que doit devenir l'entreprise à un tout nouveau niveau qualitatif ? », mais aussi « Que doit-elle devenir en termes d'indicateurs cibles ?

À mon avis, la différence clé entre le développement stratégique et le développement commercial actuel (ou « simplement ») est la présence/absence d'un tout nouveau niveau qualitatif de l'État cible, qui est décrit (numérisé) par des indicateurs cibles.

Par conséquent, l’état cible de l’entreprise (objectif stratégique) doit comprendre au moins deux éléments clés.

Le premier élément est le contenu. Ce - premier élément clé méthodologie de l'auteur. Pour le développement de toute entreprise opérant avec succès sur le marché depuis de nombreuses années, de nouvelles idées sont également nécessaires. Par conséquent, le nouvel objectif doit être basé sur un nouveau plan affiné. Le plus souvent, cela est dû à l’expansion d’une gamme de produits ou au renforcement d’une gamme existante.

L'objectif stratégique est formé en fonction des aspirations, des désirs et des intérêts des propriétaires d'entreprise. S'ils ne veulent pas s'impliquer dans le commerce des métaux, ils ne le feront pas dans un avenir proche, même si cela semble attrayant. Et ce n’est pas une question d’opportunité. Pour les propriétaires d'entreprise, il est logique de savoir ce qui leur est le plus proche aujourd'hui et vers quoi leurs pensées et leurs pensées sont orientées : avoir une entreprise compacte ou très grande, être un leader dans 2-3 services ou fournir une large gamme de services, et de lutter constamment pour de nouveaux projets dans un environnement hautement compétitif.

Si votre entreprise fournit un service « locomotive » (principal)-1, par exemple « Développement du service commercial… », alors votre nouvel état cible significatif peut être l'ajout d'un nouveau Service-2 « Développement... ». Cela élargira la gamme de vos services et vous permettra de fournir aux Clients un service plus complet : Service-1 + Service-2.

En conséquence, votre entreprise peut (et recevra !) recevoir beaucoup plus de projets. Bien entendu, sous réserve de la demande et de la capacité à fournir des services de haute qualité.

Si une stratégie de développement commercial est élaborée par un expert commercial externe, alors la génération d'un nouveau plan raffiné tombe bien sûr « sur ses épaules », mais, bien sûr, il est formé en dialogue avec le client et est convenu avec lui.

Le deuxième élément est une description du nouvel état cible (objectif stratégique) selon les indicateurs nécessaires (numérisation). Il est préférable que l'objectif stratégique soit présenté sous la forme d'un arbre d'objectifs. Par la suite, cet arbre d’objectifs sera atteint par tous les collaborateurs de l’entreprise. Ce - deuxième élément clé méthodologie de l'auteur.

Si votre entreprise fournit des services et que votre principal atout est le personnel, alors la liste des objectifs qui devront être atteints dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie doit comprendre, par exemple : une liste de services, y compris de nouveaux (gamme de produits), le nombre de spécialistes clés, le nombre de projets par an, d'autres indicateurs caractéristiques de votre entreprise, chiffre d'affaires, marges, bénéfice.

Ce qui suit est fondamentalement important : il ne sert à rien d’analyser en profondeur l’état actuel de l’entreprise tant que l’on n’a pas compris ce que l’entreprise veut et ce qu’elle s’efforcera d’atteindre. Ce - troisième élément clé méthodologie de l'auteur.

Ainsi, le résultat de l'étape 1.1 : un objectif stratégique a été formé, basé sur un nouveau plan (idée) affiné et décrit par les indicateurs cibles nécessaires.

Du point de vue de la technique bien connue de définition d’objectifs S.M.A.R.T., il est extrêmement important que l’objectif stratégique soit significatif ou suffisamment complexe, mais réalisable.

Par conséquent, la deuxième étape consiste à comprendre si cet objectif peut être atteint ? Fixer des objectifs ambitieux et à grande échelle n’est généralement pas le plus gros problème.

Tout d’abord, vous devez analyser en profondeur « l’État A » actuel. Il est à noter qu'à l'étape précédente 1.1. Il faut aussi, mais pas en profondeur, mais à un niveau suffisant, étudier l'état actuel de l'entreprise.

Étape n°1.2 : Analyse approfondie de l'état actuel de l'entreprise.

Pour former l'actuel « État A », je propose également d'utiliser plusieurs règles que j'utilise moi-même. Mais je vais d’abord donner un exemple.

Exemple. Disons que désormais votre société de conseil réalise 80 projets par an et que votre équipe est composée de 20 consultants entreprises. Vous disposez d'un Service « locomotive »-1, d'un certain chiffre d'affaires, de marge et de bénéfice. Et vous souhaitez doubler votre chiffre d’affaires cible. S'il y a une forte demande et que le marché achète bien votre Service-1, alors votre équipe devrait être au moins plus grande. C’est une option de développement. Je pense que les problèmes qui doivent être résolus sont clairs. Si la demande pour votre Service-1 est faible ou si le volume du marché est limité, alors, par exemple, vous avez besoin d'un nouveau service comparable ou complémentaire au Service-1. Il s'agit de la deuxième option de développement. L'exemple ci-dessus est simple, mais la recherche d'un nouveau service est loin d'être une tâche triviale et se produit non seulement souvent, mais constamment.

L’analyse de l’état actuel de l’entreprise comporte également au moins deux éléments clés.

Il est conseillé de décrire le premier composant - « État A » (la puissance et le potentiel de l'entreprise) avec à peu près les mêmes indicateurs qui décrivent « l'État B » (objectif stratégique). Ensuite, nous comprendrons ce que nous avons et ce que nous voulons.

Le deuxième volet est une analyse de la dynamique des 2 à 4 années précédentes de développement de l’entreprise et sa description. Ce - quatrième élément clé méthodologie de l'auteur.

Pourquoi une dynamique de développement de l’entreprise est-elle nécessaire ? Car les chiffres actuels, sans tenir compte de la dynamique des 2-3-4 années précédentes, n’ont pas grand-chose à dire.

Exemple. Le chiffre d'affaires de votre entreprise en 2015 était d'environ 20 millions d'euros. Est-ce beaucoup ou un peu ? Ce numéro ne veut rien dire ! Pour faire simple, si en 2014 votre chiffre d’affaires était de 40 millions d’euros, alors ce n’est pas suffisant. Si le chiffre d’affaires s’élève à 10 millions d’euros, c’est beaucoup. Si des concurrents similaires à votre entreprise ont un chiffre d'affaires plusieurs fois inférieur, alors beaucoup et vice versa. Bien entendu, vous devez prendre en compte la situation économique générale et un certain nombre d’autres paramètres. Mais dans la vie, et non en théorie, cette approche permet de faire un bilan assez proche de la vérité.

Pour élaborer une stratégie de développement par un expert commercial externe, les chiffres exacts ne sont pas si importants. L'ordre des chiffres, la dynamique, le volume du marché, les volumes des concurrents les plus proches sont des indicateurs plus importants.

Pour l’avenir, je tiens à dire que la réalisabilité de l’objectif stratégique est certainement liée à l’actuel « État A », puisque « l’État A », dans une certaine mesure, est le « point de référence » (« prêt, disposé et capable » , ainsi que la capacité actuelle et le potentiel de l'entreprise).

Par exemple, une entreprise avec un chiffre d'affaires de 200 000 euros souhaite réaliser un chiffre d'affaires de 200 millions d'euros. C'est peut-être le bon objectif, mais il faut comprendre par combien d'états (« B », « C », « D », ...) une entreprise doit passer par pour se développer et devenir une véritable grande entreprise. Et quand (avec le temps) cet objectif pourra être atteint.

Ainsi, le résultat de l'étape 1 : les états actuels et cibles de l'entreprise, numérisés par les indicateurs nécessaires, ont été formés. Ce sont les données d’entrée pour élaborer une stratégie de développement d’entreprise.

Les questions suivantes : « Comment passer de l’état actuel à l’état cible ? », « Pendant combien de temps ? » et « Quelle devrait être la stratégie pour atteindre l'objectif ? » Voir Fig.1.

Fig. 1. « État A » actuel et « État B » cible (objectif stratégique).

Étape n°2 : Élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise

L'objectif de cet article est de proposer un algorithme de mise en œuvre de projets pour élaborer des stratégies de développement. Cependant, je dirai juste quelques mots à ce sujet.

D’un point de vue pratique, selon moi, la stratégie de développement d’une entreprise doit répondre à 4 questions principales :

L’horizon de planification doit être choisi sur la base de toute une série de critères. Par exemple, pour les entreprises qui mettent en œuvre des projets à relativement long terme (sociétés informatiques, sociétés d'ingénierie, sociétés de conseil), l'horizon de planification que je propose est de 2 à 3 ans. Pourquoi? Car avec un cycle de vente de plusieurs mois et jusqu'à un an, il est peu probable que l'entreprise ait le temps d'obtenir des résultats financiers significatifs en un an. Avec un horizon de planification de plus de 3 ans, psychologiquement, « il reste encore beaucoup de temps avant la fin de la période de mise en œuvre de la stratégie » et… « il n'est pas nécessaire de se précipiter ». Si vous avez une stratégie réelle et compétente, en 3 ans, dans presque tous les secteurs, vous pouvez obtenir les premiers résultats significatifs (par exemple, obtenir de nouveaux contrats et de nouveaux projets).

J'ai dit plus haut qu'une stratégie de développement commercial est un moyen d'atteindre un objectif important (objectif stratégique) de manière considérable. « Grandement » signifie, par exemple :

1. Choisir la direction du mouvement (développement). Par exemple, devenir un leader technologique dans le cadre d'une stratégie produit - une stratégie visant à créer un produit ou un service unique.
2. Obtenir des avantages concurrentiels significatifs ou uniques. Par exemple, devenir un leader du marché en fournissant le plus haut niveau de service, créer un service commercial solide, atteindre une efficacité logistique élevée ou trouver un moyen de recevoir de l'argent bon marché « à long terme ».
3. Ou, selon l'arbre des objectifs, vous devez atteindre, par exemple, un certain nombre d'objectifs majeurs qui sont des sous-objectifs de l'objectif stratégique. En prenant l'exemple d'une société de conseil :

• Calculez (sélectionnez, créez) un nouveau Service-2, qui est en effet très demandé par le marché.
• Former un cabinet de 10 consultants en entreprise. Par exemple, de manière séquentielle - au fur et à mesure que les projets sont reçus, et pour commencer, invitez 1 à 2 experts commerciaux clés.
• Entrez sur le marché avec un nouveau service.
• Commencer à fournir une gamme élargie de services combinant des services existants et de nouveaux.
• Recevez 20 (30, 40, ...) grands projets d'ici 1 à 2 ans.
• Mettre en œuvre des projets à un niveau professionnel élevé et recevoir des lettres de gratitude et des recommandations des clients.
• Ainsi, augmentez par exemple le chiffre d'affaires de 3 fois, la marge de 15 %, le bénéfice de 8 %.

Je voudrais attirer votre attention sur le fait que les objectifs qualitatifs viennent en premier sur la liste des objectifs, et ensuite seulement les objectifs financiers. Sans les actions actives appropriées, il est généralement impossible d’obtenir un résultat financier.

Ce qui compte vraiment? Il est extrêmement important de développer 2 à 3 options pour une stratégie de développement commercial, de comparer ces options et de justifier l'option proposée. Ce - cinquième élément clé dans ma méthodologie. Cela vous permettra d’approfondir le plus possible l’option proposée et de comprendre pourquoi cette option stratégique a été choisie et pas une autre. Tout est relatif!

Ainsi, le résultat de l'étape 2 : l'état actuel et l'objectif de l'entreprise, numérisés par les indicateurs nécessaires, ont été formés et une stratégie de développement de l'entreprise a été élaborée.

Nous devons maintenant comprendre si la stratégie développée peut être mise en œuvre et l'objectif stratégique atteint ? Et comment faire cela exactement ? Voir Fig. 2.

Figure 2. Les états actuels et cibles de l'entreprise, la stratégie de développement sont décrits et développés.

Étape n°3 : Vérifier la faisabilité de la stratégie développée

Vérifiez si la stratégie développée est réellement réalisable et réalisable, spécifique, mesurable, également comprise par tous les membres de l'équipe, etc. vous pouvez, par exemple, utiliser la technique bien connue de définition d'objectifs S.M.A.R.T.

Comment faire cela concrètement ? Il n'y a qu'une seule façon de vérifier : élaborer un plan d'actions actives spécifiques et de KPI, en fonction des centres de responsabilité, et modéliser la mise en œuvre de ce plan. C'est déjà une tactique. La stratégie sans tactique est morte ! En même temps, il est important que le plan soit réalisable par les managers et les employés clés ! Ce - sixième élément clé méthodologie de l'auteur. Si la mise en œuvre du plan n'est pas réalisable par les salariés de l'entreprise, alors qui le réalisera et mettra en œuvre la stratégie ?

Par conséquent, vérifier la réalisabilité de la stratégie est une vérification de la réalisabilité de tous les points du Plan d’Actions Actives Spécifiques. Ce - septième élément clé méthodologie de l'auteur. Cette revue peut se faire au travers de rencontres ciblées et de rencontres avec les managers et les collaborateurs clés.

En règle générale, les chefs d'entreprise, les dirigeants de l'entreprise et les employés clés disent : « oui, nous pouvons remplir ce point et nous savons comment le faire », ou bien ils disent : « non, nous ne pouvons pas remplir ce point, ce n'est pas réaliste !

Si la réponse est « Non ! », que se passe-t-il alors ?

Ensuite, vous avez besoin soit d’un expert métier externe qui vous aidera à mettre en œuvre les points les plus complexes du plan. Ou bien l'entreprise doit trouver des employés à temps plein appropriés pour les tâches qui sont importantes et qu'elle ne peut pas mettre en œuvre avec ses ressources existantes. Dans le cas contraire, un certain nombre de points du plan devraient être abandonnés. Cependant, je disais plus haut que le plan doit être réalisable par les salariés de l’entreprise. Dans le cas contraire, un tel projet serait évidemment irréalisable.

Le réalisateur externe de tels projets doit, dans le bon sens, savoir et comprendre comment mettre en œuvre les points complexes proposés du plan. Sinon, il ne s’agit pas d’élaborer une stratégie de développement, mais de conseils pour « devenir des hérissons ».

1. Le projet est mis en œuvre par des experts métiers qui comprennent ce qu'ils écrivent et ce qu'ils proposent.
2. Au moment de la formation du prochain état cible de l’entreprise, il existe une compréhension de l’état actuel de l’entreprise, suffisante pour ne pas proposer à l’entreprise « quelque chose de complètement irréaliste » ou quelque chose « d’extraordinaire ».
3. Un expert métier doit être de haut niveau, posséder des connaissances, et surtout, des compétences liées à la mise en œuvre des points du plan, qu'il propose également. etc.

Avec une organisation et une mise en œuvre correctes d'un tel projet, il ne devrait pas y avoir de situations où, au dernier moment, lorsque « tout est fait », il s'avère que « tout va mal et tout va mal ». Pour ce faire, un expert métier doit non seulement mener avec compétence un tel projet - en dialogue avec le Client, mais également être capable d'analyser en profondeur les informations et de tirer des conclusions.

• Intention;
• Objectif stratégique (État cible « B » );
• Stratégie;
• Plan d'actions actives spécifiques (tactiques) ;
• Arbre d'objectifs ;
• KPI ;
• Système de motivation ;
• Projets internes ;
• Obtenir des résultats.

Par conséquent, d'autres étapes : construire un « arbre d'objectifs » à partir de l'objectif stratégique racine, développer un système KPI basé sur des centres de responsabilité, développer un système de motivation, etc.

Il reste à lister brièvement 8 éléments clés de la méthodologie de l’auteur.

Premier élément clé- le nouvel objectif doit être basé sur un nouveau Plan affiné. Si ce n’est pas le cas, il s’agit simplement d’une « stratégie » – une proposition de devenir des « hérissons ».

Deuxième élément clé- L'objectif stratégique est présenté sous la forme d'un arbre d'objectifs et numérisé. Si ce n’est pas le cas, on ne sait pas comment l’objectif stratégique sera atteint par tous les employés de l’entreprise.

Troisième élément clé- il ne sert à rien d'analyser en profondeur l'état actuel de l'entreprise sans comprendre ce que l'entreprise veut et ce à quoi elle s'efforcera.

Quatrième élément clé- analyse obligatoire de la dynamique des 2 à 4 années précédentes de développement de l'entreprise et sa description. Pour vraiment comprendre l’état actuel de l’entreprise et comment elle y est arrivée.

Cinquième élément clé- proposition de 3-4 options de stratégie de développement et justification de l'option proposée. De sorte qu’il ne s’avère pas que la stratégie soit acceptée, mais on ne comprend pas pourquoi il en est ainsi et pas une autre. Car (encore une fois) tout se sait par comparaison !

Sixième élément clé- vérifier la faisabilité de la mise en œuvre de la stratégie à travers l'élaboration d'un plan d'actions actives spécifiques et modéliser la mise en œuvre de ce plan.

Septième élément clé- Le Plan d'Actions Actives Spécifiques doit être réalisable par les managers et les collaborateurs clés ! Autrement, on ne sait pas clairement qui mettra en œuvre la stratégie et comment.

Huitième élément clé- sur la base des résultats de la vérification de la réalisabilité du Plan d'Actions Actives Spécifiques, sont modifiés dans l'ordre inverse : le Plan lui-même, le plan de transition « à grande échelle », la Stratégie de Développement, le Nouveau niveau (affiné) du Plan . Après cela, les résultats du projet sont amenés à leur forme finale. Cela permet d’obtenir une véritable stratégie de développement commercial pour l’entreprise.

AGENCE FÉDÉRALE POUR L'ÉDUCATION

UNIVERSITÉ TECHNIQUE D'ÉTAT D'OULYANOVSK

PROJET DE DIPLÔME

Sujet : Développement d'une stratégie de développement d'entreprise sur l'exemple de Tekhnostimul LLC

Spécialité 08050765 « Gestion des Organisations »

Chef de projet____________________________________________ V.N. Lazarev

Consultants par sections :

Partie économique__________________________________________ V.N. Lazarev

Partie environnementale et juridique__________________________ A.N. Chekin

Prévoir une protection :

Chef de département

_____________

Oulianovsk 2005

Introduction……………………………………………………………………………….3

Chapitre 1 Formation de la stratégie dans l'entreprise…………………………5

1.1 Formation de stratégies de base de développement d'entreprise……………….5

1.2 Sélection et évaluation de stratégies alternatives……………………………8

1.3 Sélection et formulation de la stratégie privilégiée………………....10

1.4 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement extérieur…………….…………………...21

1.5 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement interne………………………...23

Chapitre 2 Planification stratégique chez Tekhnostimul LLC………….26

2.1 Caractéristiques générales de l'entreprise Tekhnostimul LLC……………26

2.2 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement externe et interne

SARL "Technostimul"………………………………………………………....31

2.3 Planification stratégique chez Tekhnostimul LLC………………...40

2.4 Gestion des canaux de distribution dans l'entreprise…………………………..45

2.5 Analyse de la situation financière de Tekhnostimul LLC………………..…47

Tekhnostimul SARL………………………………………………………58

Chapitre 4 Volet organisationnel et économique du projet………..……….…61

Chapitre 5 Volet environnemental et juridique du projet…………………………..66

Conclusion……………………………………………………………...………………..69

Liste des sources utilisées………………………………………………………...71

Annexe……………………………………………………………...……………………….74

Introduction

Dans les conditions de marché modernes, il est impossible d'imaginer les activités d'une entreprise sans stratégie. La stratégie peut être définie comme un système de méthodes d’action pour atteindre l’objectif d’une entreprise. L'élaboration d'une stratégie nécessite une analyse approfondie de l'environnement externe et interne de l'entreprise.

Bien sûr, le fait qu'une entreprise ait une stratégie est très important, mais cela ne peut être laissé de côté, car il est nécessaire de déterminer l'efficacité de la stratégie existante.

D’une manière générale, le diagnostic stratégique est une analyse du plan de gestion d’une entreprise, visant à renforcer sa position, satisfaire les consommateurs et atteindre ses objectifs. Il est nécessaire d'analyser la stratégie pour déterminer si l'entreprise évolue dans la bonne direction et prendre des décisions éclairées pour stabiliser les opérations.

Choisir une direction spécifique pour changer de stratégie signifie que parmi toutes les possibilités d'ajustement de la stratégie qui s'offraient à l'entreprise, il a été décidé de choisir celle qui convient le mieux à l'entreprise. Sans analyse stratégique, il n’y a pas de plan d’action correct, il n’y a pas de moyen optimal d’atteindre vos objectifs.

L'analyse de la stratégie d'entreprise couvre toutes les fonctions et départements : approvisionnement, production, finance, marketing, personnel, recherche et développement. Chacun a un rôle spécifique à jouer dans cette analyse. De nouvelles actions et approches montreront les moyens possibles de changer et de transformer la stratégie actuelle.

Ainsi, diagnostiquer la stratégie d’une entreprise est un problème urgent et une tâche nécessaire pour le fonctionnement le plus efficace d’une entreprise.

Ce projet a examiné le problème du diagnostic stratégique

entreprises en relation avec Tekhnostimul LLC :

1. L'analyse stratégique comme outil de diagnostic global.

Les composantes de la stratégie économique de l'entreprise et l'analyse de l'environnement interne et externe de Tekhnostimul LLC sont considérées à l'aide d'outils d'analyse stratégique tels que l'analyse « SWOT », l'analyse « PEST ».

2. Diagnostic de l'efficacité de la stratégie actuelle. Dans cette partie du travail, une analyse de la stratégie produit et de la stratégie tarifaire a été réalisée. Viennent ensuite des recommandations sur les mesures à prendre pour parvenir à une position concurrentielle meilleure et plus forte sur le marché.

Et à la fin des travaux, les principaux résultats sont résumés et des conclusions sont tirées sur les voies et moyens de transformer la stratégie de Tekhnostimul LLC. Ces actions garantiront que l'entreprise résoudra les problèmes existants et occupera la place qui lui revient sur le marché, notamment en augmentant sa compétitivité.

Le but de ce travail est d'identifier les principales problématiques d'activité et d'élaborer une stratégie de développement de l'entreprise Tekhnostimul LLC.

Sur la base des objectifs fixés, les tâches suivantes peuvent être formulées :

Étude des concepts de base de la stratégie ;

Choisir une stratégie préférée ;

Analyse et évaluation de l'environnement externe et interne ;

Caractéristiques du patrimoine de l'entreprise : fonds fixes et fonds de roulement et leur chiffre d'affaires, identification des problèmes ;

Caractéristiques des sources de fonds de l’entreprise : propres et empruntées ;

Évaluation de la stabilité financière ;

Analyse des bénéfices et de la rentabilité ;

Stratégie de développement.

Pour résoudre les problèmes ci-dessus, les états financiers annuels de Tekhnostimul LLC pour 2003 et 2004 ont été utilisés, à savoir :

Bilan;

État des flux de trésorerie ;

Rapport sur les gains et les pertes.

Chapitre 1 Formation de la stratégie dans l'entreprise

1.1 Formation de stratégies de base pour le développement des entreprises

La stratégie est généralement comprise comme un ensemble de règles et de techniques à l'aide desquelles les objectifs fondamentaux du développement d'un système particulier sont atteints. Stratégie de gestion économique ou stratégie économique :

a) élabore des règles et des techniques pour garantir la réalisation rentable des objectifs stratégiques ;

b) développe des règles et des techniques pour atteindre les objectifs stratégiques, basées sur l'éveil de l'intérêt de tous les participants au processus d'élaboration et de mise en œuvre de programmes stratégiques pour la réalisation efficace de ces objectifs.

En d'autres termes, la stratégie économique présuppose la réalisation efficace des objectifs en utilisant des méthodes et des moyens économiques.

Le concept de gestion stratégique représente la gestion stratégique comme la composante la plus importante de la vie d'une organisation moderne, liée à trois domaines vitaux et clés de l'organisation comme le développement et la mise en œuvre d'une stratégie de développement et de comportement dans la sphère externe, la l'élaboration et la mise en œuvre d'une stratégie par rapport au produit créé par l'organisation et, enfin, l'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie humaine de l'organisation.

La stratégie est un plan de gestion d'une organisation visant à satisfaire les consommateurs de ses produits et à atteindre ses objectifs.

Il existe trois domaines principaux pour développer la stratégie d'une entreprise sur le marché.

Le premier domaine est lié au leadership dans la minimisation des coûts de production. Ce type de stratégie est dû au fait que l'entreprise atteint les coûts de production et de vente de ses produits les plus bas. En conséquence, elle peut acquérir une plus grande part de marché grâce à des prix bas pour des produits similaires. Les entreprises mettant en œuvre ce type de stratégie doivent disposer d'une bonne organisation de la production et de l'approvisionnement, d'une bonne base de conception technologique et technique, ainsi que d'un bon système de distribution des produits, c'est-à-dire que pour atteindre les coûts les plus bas, tout ce qui est connecté doit être transporté. à un niveau élevé avec le coût de production. Le marketing avec cette stratégie ne devrait pas être très développé.

Le deuxième domaine de développement de la stratégie est lié à la spécialisation dans la production de produits. Dans ce cas, l'entreprise doit réaliser une production et une commercialisation hautement spécialisées afin de devenir leader dans la production de ses produits. Cela amène les consommateurs à choisir cette marque, même si le prix est assez élevé. Les entreprises mettant en œuvre ce type de stratégie disposent d'un potentiel élevé en matière de R&D, d'excellents concepteurs, d'un excellent système pour garantir des produits de haute qualité et d'un système de commercialisation développé.

Le troisième domaine de définition de la stratégie concerne la fixation d'un segment de marché particulier et la concentration des efforts de l'entreprise sur le segment de marché sélectionné. Dans ce cas, l'entreprise ne s'efforce pas de travailler sur l'ensemble du marché, mais travaille dans son segment clairement défini, en évaluant minutieusement les besoins du marché pour un certain type de produit. Dans ce cas, l'entreprise peut s'efforcer de réduire ses coûts ou de poursuivre une politique de spécialisation dans la fabrication du produit. Il est également possible de combiner ces deux approches. Cependant, pour la mise en œuvre d'une stratégie du troisième type, il est absolument nécessaire que l'entreprise construise ses activités sur une analyse des besoins des clients d'un certain segment de marché, c'est-à-dire que ses intentions ne doivent pas partir des besoins du marché dans général, mais des besoins de clients bien définis, voire spécifiques.

Il y a deux points très importants concernant la stratégie d'utilisation du potentiel humain. Premièrement, la condition la plus importante pour la mise en œuvre de la stratégie est l'engagement et le dévouement des membres de l'organisation à la cause que l'organisation mène, en particulier à la cause de la mise en œuvre de la stratégie mise en œuvre par l'organisation. Développer un sentiment d’engagement est difficile. Au stade de la mise en œuvre de la stratégie, la direction doit essayer de tout faire pour que les membres de l'organisation développent la perception la plus stable possible de la stratégie de l'organisation comme leur affaire personnelle. Deuxièmement, le succès de la mise en œuvre de la stratégie dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les membres de l'organisation ont un désir inhérent d'obtenir les meilleurs résultats sur leur lieu de travail. La capacité à bien performer et le désir de mieux performer sont des caractéristiques des personnes qui doivent toujours être au centre de la direction et, en particulier, doivent faire l'objet d'une attention particulière lors de la phase d'exécution de la stratégie.

La base des activités de mobilisation des ressources est la répartition des ressources de l'organisation entre les différentes composantes de la stratégie. La condition la plus importante pour l'utilisation efficace des ressources et, par conséquent, la mise en œuvre efficace de la stratégie est leur répartition correcte dans le temps. L’environnement externe étant dynamique, une organisation échouera dans la mise en œuvre de sa stratégie, même si celle-ci était très bien développée. Par conséquent, afin d'éviter l'échec de la mise en œuvre de la stratégie au stade de sa mise en œuvre, la direction doit organiser la répartition correcte des ressources financières de l'organisation - une répartition dans laquelle les fonds nécessaires seraient toujours disponibles au bon moment.

Pour ce faire, la direction doit établir des lignes directrices stratégiques pour l'utilisation des fonds, qui fixent les objectifs pour lesquels les dépenses peuvent être effectuées et les domaines dans lesquels l'argent ne doit pas être investi. Ensuite, au stade de l'exécution, il convient d'analyser le besoin de fonds dans certaines parties de l'organisation pour résoudre des tâches individuelles et exercer des fonctions, et déterminer les priorités dans la répartition des fonds. Les priorités sont fixées de manière à ce que le financement contribue le plus à la mise en œuvre de la stratégie.

Comme mentionné ci-dessus, dans sa forme la plus générale, la stratégie est la direction générale de l’action d’une organisation, dont le respect doit la conduire à long terme vers son objectif. Cette compréhension de la stratégie n’est valable que si l’on considère le niveau supérieur de l’organisation. Pour un niveau inférieur de la hiérarchie, la stratégie du niveau supérieur devient une fin, tandis que pour un niveau supérieur, elle constitue un moyen. Lors de la détermination de la stratégie d'une entreprise, la direction est confrontée à trois problèmes principaux liés à la position de l'entreprise sur le marché :

Quelle entreprise arrêter ;

Quelle affaire continuer ;

Dans quelle entreprise se lancer ?

Cela signifie que la stratégie concentre l’attention et est associée à :

Ce que l'organisation fait et ne fait pas ;

Qu'est-ce qui est plus important et ce qui est moins important dans les activités menées par l'organisation.

L'exécution est toujours l'étape la plus difficile de tout processus. Le rôle clé dans la mise en œuvre de la stratégie appartient à la direction de l'organisation, qui définit deux tâches pour l'entreprise : réaliser les changements stratégiques et mobiliser le potentiel de l'organisation pour mettre en œuvre la stratégie.

Une entreprise qui défie l’environnement du marché doit être suffisamment forte, mais pas dans une position de leader. Le principal objectif stratégique de la croissance de ce type d’entreprises est de conquérir des parts supplémentaires du marché en les conquérant auprès d’autres entreprises. Lorsqu'elle s'efforce d'atteindre cet objectif, l'entreprise doit clairement déterminer elle-même à qui elle va conquérir une partie du marché.

Il y a deux choix :

Attaque contre le leader ;

Une attaque contre un concurrent plus faible et plus petit.

Une entreprise ne peut lancer une attaque contre le leader que si elle dispose d'avantages concurrentiels évidents et si le leader présente des inconvénients que l'entreprise peut utiliser dans la concurrence.

1.2 Sélection et évaluation de stratégies alternatives

L'élaboration de la stratégie est effectuée au plus haut niveau de gestion et repose sur la résolution des tâches décrites ci-dessus. À ce stade de la prise de décision, le dirigeant doit évaluer d’autres modes de fonctionnement de l’entreprise et sélectionner les meilleures options pour atteindre ses objectifs. Sur la base de l'analyse, dans le processus d'élaboration d'une stratégie, la réflexion stratégique est formée par la discussion et l'accord avec l'appareil hiérarchique du concept de développement de l'entreprise dans son ensemble, la recommandation de nouvelles stratégies de développement, la formulation de projets objectifs, la préparation de directives pour la planification à long terme, l'élaboration de plans stratégiques et leur contrôle.

L'entreprise dispose de quatre alternatives stratégiques : croissance limitée, croissance, réduction et une combinaison de ces options.

Croissance limitée.

L’alternative stratégique que recherchent la plupart des organisations est une croissance limitée. La stratégie de croissance limitée se caractérise par : la fixation d'objectifs basés sur ce qui a été réalisé, ajustés à l'inflation. La stratégie de croissance limitée est utilisée dans les secteurs matures dotés d’une technologie statique lorsque l’organisation est généralement satisfaite de sa position.

Hauteur

La stratégie de croissance est mise en œuvre en augmentant chaque année de manière significative le niveau des objectifs à court et à long terme au-dessus du niveau de l'année précédente. Une stratégie de croissance est utilisée dans des secteurs dynamiques où les technologies évoluent rapidement.

Réduction

L’alternative la moins souvent choisie par les managers et souvent qualifiée de stratégie de dernier recours est la stratégie de réduction des effectifs. Dans le cadre de l’alternative de réduction, il peut y avoir plusieurs options :

1. Liquidation

2. Couper les excédents

3. Réduction des effectifs et recentrage

La liquidation est la vente complète des stocks et des actifs d'une organisation ;

Déduction des excédents - séparation par les entreprises de certaines de leurs divisions ou activités ;

Réduction des effectifs et recentrage - réduire une partie de ses activités pour tenter d'augmenter les profits.

Les stratégies de réduction des effectifs sont le plus souvent utilisées lorsque les performances d'une entreprise continuent de se détériorer, en période de ralentissement économique ou simplement pour sauver l'organisation.

Combinaison

La stratégie consistant à combiner toutes les alternatives sera très probablement suivie par les grandes entreprises actives dans plusieurs secteurs. Une stratégie combinée est une combinaison de l’une des trois stratégies mentionnées.

1.3 Sélection et formulation d'une stratégie privilégiée

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs (Figure 1).

Le processus de planification stratégique comprend quatre principaux types d'activités de gestion : l'allocation des ressources, l'adaptation à l'environnement externe, la coordination interne et la prospective stratégique organisationnelle.

Figure 1 – Processus de planification stratégique

En planification, la première et l’une des décisions les plus importantes est le choix des objectifs organisationnels. L’objectif général fondamental d’une organisation – la raison clairement énoncée de son existence – est appelé sa mission. Pour réaliser cette mission, des objectifs sont élaborés.

Dans des conditions de marché, l'utilisation d'une « approche économique nationale » lors du choix des objectifs stratégiques privilégiés et des méthodes pour les atteindre au niveau de l'entreprise perd tout sens, puisque le propriétaire des moyens de production qui a créé l'entreprise est guidé par les intérêts de l'entreprise. survie (prospérité) de l’entreprise. En même temps, il comprend que sans satisfaire les besoins, les demandes et les demandes des acheteurs potentiels de ses biens ou services, il est impossible de survivre dans un environnement concurrentiel.

Dans le même temps, lors du choix de l'une ou l'autre zone d'activité stratégique pour répondre aux besoins des nombreuses entités de marché qui la composent, l'entrepreneur doit prendre en compte les intérêts de l'ensemble des consommateurs potentiels de ses produits. Parfois, cet ensemble peut être représenté par une branche entière de l’économie nationale, ou une branche industrielle, ou un groupe social important d’acheteurs individuels. Par conséquent, lorsqu'il prend telle ou telle décision stratégique, notamment en choisissant tel ou tel objectif stratégique pour son entreprise, un entrepreneur doit évaluer si son choix affectera négativement d'autres objectifs qui reflètent les intérêts d'autres entités du marché et peuvent lui apporter un certain objectif stratégique. effet futur.

Choisir un objectif implique de diriger un certain ensemble de ressources dont dispose l'entreprise pour l'atteindre. Étant donné que ces ressources sont toujours limitées, l'entrepreneur doit déterminer quels objectifs assureront la plus grande productivité dans l'utilisation de ces ressources, c'est-à-dire fourniront un avantage concurrentiel à l'entreprise.

Le choix d'un objectif stratégique est toujours associé à la détermination de son coût d'opportunité, c'est-à-dire à une évaluation de ce qui doit être sacrifié pour atteindre cet objectif.

Cela signifie qu'une stratégie économique doit développer de telles règles et techniques pour choisir les objectifs et les moyens de les atteindre afin que l'orientation de toute ressource pour la mise en œuvre d'un objectif particulier n'ait pas d'impact négatif sur le processus de réalisation d'au moins un des objectifs. d'autres objectifs stratégiques.

Ainsi, la stratégie économique développe des règles et des techniques permettant d'atteindre de manière rentable des objectifs stratégiques du même type en termes d'impact sur le statut concurrentiel de l'entreprise. La coordination mutuelle de ces objectifs stratégiques locaux en termes de temps et de ressources permet d'atteindre l'objectif global de la stratégie économique : créer et maintenir un avantage concurrentiel de l'entreprise.

La stratégie économique répond aux mêmes questions que tout système économique :

Que produire et en quelle quantité ?

Comment et par quels moyens produire ?

Pour qui et quand produire ?

Pour répondre à ces questions, la stratégie économique de l’entreprise doit développer des règles et des techniques :

1) rechercher les conditions de l'avantage concurrentiel et identifier la mission privilégiée de l'entreprise ;

2) la recherche des marchés de biens et de services potentiels répondant à la mission de l'entreprise et la sélection de domaines d'activité stratégiques capables d'assurer à long terme la flexibilité externe de l'entreprise, c'est-à-dire la possibilité de se réorienter l'entreprise d'opérer dans les zones les plus favorables du point de vue économique, politique, juridique, socioculturel, scientifique, technique et environnemental ;

3) la formation d'une gamme de produits d'une entreprise qui répond au mieux aux besoins individuels et de production actuels des acheteurs potentiels dans le pays et à l'étranger et assure, sur cette base, la réception systématique par l'entreprise d'un profit économique, c'est-à-dire d'un profit qui permet la mise en œuvre de programmes de reproduction élargis;

4) répartition des ressources supplémentaires dont dispose l'entreprise et des ressources supplémentaires qu'elle attire entre les différents domaines d'activité, assurant une productivité (rentabilité) maximale de l'utilisation de ces ressources ;

5) interaction avec les marchés des facteurs de production, des valeurs mobilières et des marchés des changes, assurant un maintien rentable du potentiel stratégique de l'entreprise à un niveau suffisant pour avoir un avantage concurrentiel à toutes les étapes du cycle de vie ;

6) la formation d'une politique de prix efficace qui assure à long terme une position stable de l'entreprise sur les segments de marché traditionnels et nouvellement développés ;

7) détection précoce des tendances de crise tant au sein de l'économie nationale et de ses industries qu'au sein de l'entreprise, et prévention de l'insolvabilité (faillite) de l'entreprise.

En développant des règles et des techniques pour la mise en œuvre efficace de ces domaines d'activité, la stratégie économique de l'entreprise - dès la détermination de sa mission, la formation de son profil de production et tout au long de la période d'exploitation - doit être axée sur le maintien d'un avantage concurrentiel, évitant sa faillite et assurant une prospérité à long terme dans un monde en constante évolution.

Comme le montrent les aspects énumérés de la stratégie économique, les principales orientations de l'activité de l'entreprise dans l'élaboration de décisions stratégiques sont : la collecte et le traitement de quantités importantes d'informations de nature diverse ; négocier avec de nombreux groupes d'influence stratégique, des fournisseurs de ressources potentiels, des clients et d'autres publics de contact ; surveillance des marchés des biens et services, des facteurs de production ; élaboration de décisions stratégiques concrètes.

Ainsi, l'élaboration d'options et le choix d'une stratégie économique privilégiée sont essentiellement un processus de diverses transactions avec de nombreux partenaires que l'entreprise doit réaliser dans le futur afin d'assurer une prospérité durable.

Examinons maintenant les principales composantes de la stratégie économique. La stratégie produit de l'entreprise développe des règles et des techniques pour rechercher et former des marchés potentiels pour les biens et services qui répondent à la mission de l'entreprise. La stratégie produit détermine les méthodes de recherche des zones de gestion stratégique (SZH) les plus préférées pour l'entreprise, les méthodes de création et de gestion des ensembles de SZH qui assurent la flexibilité externe de l'entreprise. Les principaux objectifs de la stratégie produit sont : relier les objectifs à long terme (mission) de l'entreprise avec les opportunités de marché potentielles et les ressources de l'entreprise dont elle peut disposer dans la perspective stratégique ; analyse des cycles de vie de la demande de produits (technologies); élaboration de règles pour la constitution d'une gamme de produits garantissant l'avantage concurrentiel de l'entreprise et, sur cette base, maximisant le profit économique à long terme.

La stratégie produits de l'entreprise constitue la base de la planification de politiques prometteuses en matière de R&D, de personnel et d'investissement. Sur la base de la stratégie produit, les décisions sont prises dans le cadre d'autres composantes de la stratégie économique, avec lesquelles la stratégie produit entretient une relation dialectique.

La stratégie tarifaire repose sur l'élaboration de règles de choix d'une politique tarifaire, la détermination des règles de comportement de l'entreprise en fonction des conditions de marché, l'élaboration de méthodes de concurrence par les prix, des méthodes de suivi des situations évoluant sur les marchés des facteurs de production, des titres et marchés des changes et évolution des principes de tarification en fonction de ces situations ; surveiller les processus d'évolution de l'offre et de la demande ; méthodes d'évaluation de l'élasticité-prix de la demande, principes de prise en compte de l'influence des facteurs macroéconomiques et microéconomiques sur les processus de tarification.

Une stratégie de tarification doit répondre à la question de savoir comment une entreprise doit se comporter sur certains segments de marché afin d'attirer les acheteurs vers les produits de l'entreprise à l'aide d'une politique de prix efficace, de former des préférences de consommation stables et de l'engagement des acheteurs potentiels envers les produits de l'entreprise. marque.

La stratégie d'interaction d'une entreprise avec les marchés des ressources de production est un ensemble de dispositions fondamentales qui permettent une allocation efficace des ressources et, sur cette base, la sélection des fournisseurs de ressources de production les plus préférables. Cette composante de la stratégie économique doit reposer sur une étude des facteurs qui déterminent la demande de ressources de la part de l'entreprise. Elle est étroitement liée à la stratégie de réduction des coûts de production.

L’objectif principal de la stratégie de réduction des coûts de production est d’assurer un avantage concurrentiel en réduisant les coûts. La stratégie doit développer des méthodes permettant d'atteindre de faibles coûts de production et, sur cette base, de prendre le leadership dans « l'anneau central » de la concurrence. Il doit développer des principes pour réguler le processus de formation des coûts à la fois au détriment des facteurs de production et par le biais d'une analyse stratégique des coûts tout au long de la « chaîne » croissante des coûts depuis le début de la production jusqu'à la promotion des biens sur le marché auprès d'un consommateur potentiel.

La stratégie de comportement d'une entreprise sur les marchés monétaires et boursiers consiste à élaborer des règles permettant de mobiliser des ressources financières supplémentaires, destinées à la fois aux investissements et à la résolution des problèmes financiers actuels. Dans le cadre de cette stratégie, des règles et techniques sont développées pour surveiller ces marchés, surveiller en permanence la dynamique du marché et choisir les formes et conditions privilégiées d'obtention de prêts, les moments d'achat ou de vente de titres, sélectionner les types de titres qui répondent le mieux les objectifs stratégiques de l'entreprise, en sélectionnant les émetteurs de papiers de valeur les plus fiables. Cette composante de la stratégie économique s'incarne dans le portefeuille de titres de l'entreprise.

Stratégie de réduction des coûts de transaction h Il s'agit d'élaborer de telles réglementations pour le processus de préparation et de conclusion de diverses transactions de marché : accords, contrats, accords, etc., qui permettraient d'éviter des déplacements professionnels coûteux et injustifiés, les déplacements des salariés, la collecte et le traitement d'informations peu fiables et peu fiables. Elle devrait éviter les incidents juridiques qui contribuent à la « nullité » des accords et transactions conclus. Cette stratégie doit développer des méthodes de sélection des clients (clients) privilégiés de l'entreprise, des méthodes d'étude des concurrents potentiels, des méthodes pour former un attachement stable à l'entreprise parmi les partenaires potentiels et un désir constant de coopérer avec elle. La tâche la plus importante consiste à créer des bases de données de partenaires commerciaux potentiels.

La stratégie de l'activité économique étrangère d'une entreprise est une direction de stratégie économique qui doit développer des règles et des techniques pour le comportement de l'entreprise sur le marché étranger, à la fois en tant qu'exportateur et importateur de biens et de services. Elle définit les principes de réalisation des opérations d’import-export, en tenant compte de la législation en vigueur dans le pays et à l’étranger. Lors du choix d'une stratégie d'exportation, une entreprise prend en compte son potentiel d'exportation, sélectionne les marchés, détermine les objectifs stratégiques d'exportation, développe des tactiques et répartit les ressources entre les formes d'activité d'exportation. La base de la stratégie d'importation (stratégie d'importation) est l'étude des prix et de la qualité des biens fournis, du calendrier et de la qualité du service, la détermination du niveau technologique des biens importés, etc.

La stratégie d'activité d'investissement d'une entreprise au sens généralement accepté est une stratégie de constitution d'un portefeuille d'investissement, c'est-à-dire un ensemble de titres détenus par une personne morale ou physique. Le portefeuille est constitué d'un certain ensemble d'actions, d'obligations présentant différents degrés de garantie et de risque, ainsi que de titres à revenu fixe garanti. Cette approche pour définir le concept de stratégie d'investissement est applicable aux investisseurs, c'est-à-dire aux personnes qui investissent leur capital dans d'autres entreprises afin de générer des revenus. Dans ce cas, nous parlons des activités d’investissement de l’entreprise dans sa propre base ou inventaire matériel et technique. Par conséquent, la stratégie d'investissement ou la stratégie d'activité d'investissement d'une entreprise s'entend comme le choix de méthodes (directions) pour maintenir la base matérielle et technique et les stocks de l'entreprise à un niveau qui assure une augmentation constante du statut concurrentiel de l'entreprise. Cela signifie que lors de l'élaboration d'une stratégie d'investissement, il est nécessaire de déterminer la forme de reproduction la plus préférable : rééquipement technique, modernisation, reconstruction, fréquence préférée des cycles de reproduction et autres caractéristiques de ces processus. L'activité d'investissement est étroitement liée à l'innovation dans divers domaines de la R&D, de la technologie et de l'organisation de la production.

Stratégie de stimulation du personnel de l'entreprise. L'élément le plus important de la stratégie économique est le développement de systèmes d'incitation pour les employés de l'entreprise, axés sur la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. La base de ces systèmes devrait être des incitations qui encouragent les salariés, lors de l'élaboration de décisions stratégiques, à se laisser guider non pas par les intérêts immédiats, mais par les intérêts à long terme de l'entreprise. Le système d’incitation stratégique doit créer un « champ de motivation », sous l’influence duquel le personnel de l’entreprise s’intéresse à une satisfaction efficace, de haute qualité et en temps opportun des exigences du marché. Ce système doit être axé sur les besoins, les demandes et les exigences des clients potentiels de l'entreprise, les incitations doivent être liées aux résultats finaux des activités de l'entreprise dans l'accomplissement de sa mission dans une perspective stratégique.

La stratégie de prévention de l'insolvabilité (faillite) d'une entreprise est essentiellement une généralisation de toutes les composantes de la stratégie économique. Sa tâche principale est la détection précoce des tendances de crise, la détection des « signaux faibles » qui préfigurent la possibilité de phénomènes de crise et l'élaboration de mesures permettant de contrecarrer ces phénomènes. Il est important de faire la distinction entre stratégie et tactique pour prévenir la faillite. Si la tactique est axée sur la situation financière réelle de l'entreprise dans la période actuelle de son activité et sur une évaluation sur cette base de la probabilité de faillite dans un avenir proche, la stratégie doit alors être basée sur des prévisions des conséquences possibles de certains événements à long terme. -décisions stratégiques à terme. Par conséquent, la fonction la plus importante de la stratégie de prévention des faillites d'une entreprise est de prévoir ces conséquences dès les premières étapes de l'existence de l'entreprise - à partir du moment où sa mission est choisie. Par conséquent, la stratégie de prévention des faillites devrait déterminer les méthodes de choix des décisions stratégiques prises dans le cadre du produit, du prix, de l'investissement et d'autres composantes de la stratégie économique.

Ainsi, une stratégie économique est un ensemble d'éléments constitutifs privés interconnectés et interdépendants, unis par un seul objectif mondial : créer et maintenir un niveau élevé d'avantage concurrentiel de l'entreprise. En d’autres termes, la stratégie économique est un système permettant d’assurer l’avantage concurrentiel d’une entreprise.

Lors de l'analyse des activités, il est nécessaire de prêter attention aux éléments de la stratégie économique tels que la stratégie produit et la stratégie de prix. Parce que ce sont ces éléments qui caractérisent cette entreprise.

Après avoir choisi une alternative stratégique spécifique, la direction doit se tourner vers une stratégie spécifique. L’objectif principal est de sélectionner une alternative stratégique qui maximisera l’efficacité à long terme de l’organisation. Pour cela, les managers doivent avoir une vision claire et partagée de l’entreprise et de son avenir. L'engagement envers un choix particulier limite souvent la stratégie future, de sorte que la décision doit être soumise à un examen et une évaluation minutieux. Le choix stratégique est influencé par différents facteurs : le risque (un facteur dans la vie de l'entreprise) ; connaissance des stratégies passées; la réaction des actionnaires, qui limitent souvent la flexibilité de la direction dans le choix d'une stratégie ; facteur temps en fonction du choix du bon moment. La prise de décision sur les questions stratégiques peut s'effectuer dans différentes directions : « ascendante », « descendante », dans l'interaction des deux directions mentionnées ci-dessus (la stratégie se développe dans le processus d'interaction entre la haute direction, la planification unités de service et opérationnelles).

L'objectif principal de l'organisation est désigné comme la mission, et tous les autres objectifs sont développés pour l'atteindre. La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des orientations et des lignes directrices pour définir des objectifs et des stratégies à différents niveaux de développement. La formation de la mission comprend :

Connaître le type d'activité commerciale dans laquelle l'entreprise est engagée ;

Déterminer les principes de fonctionnement de l'entreprise sous la pression de l'environnement extérieur ;

Identifier la culture d'entreprise.

La mission du cabinet comprend également la tâche d'identifier les besoins fondamentaux des consommateurs et de les satisfaire efficacement afin de créer une clientèle qui soutiendra le cabinet dans le futur.

Souvent, les chefs d’entreprise pensent que leur mission principale est de réaliser du profit. En effet, en satisfaisant certains besoins internes, l’entreprise parviendra à terme à survivre. Mais pour réaliser des bénéfices, l'entreprise doit surveiller l'environnement de ses activités, tout en tenant compte des approches fondées sur la valeur du concept de marché. La mission est de la plus haute importance pour l’organisation ; les valeurs et les objectifs de la haute direction ne doivent pas être oubliés.

Les objectifs généraux de production sont formulés et établis sur la base de la mission globale de l'entreprise et de certaines valeurs et objectifs orientés par la haute direction. Pour véritablement contribuer au succès d’une entreprise, les objectifs doivent présenter un certain nombre de caractéristiques :

Objectifs spécifiques et mesurables ;

Orientation des objectifs dans le temps ;

Objectifs réalisables.

1. Général (global), développé pour l'entreprise dans son ensemble :

Refléter le concept de l'entreprise;

Conçu pour durer ;

Déterminer les grandes orientations des programmes de développement de l’entreprise ;

Doit être clairement articulé et lié aux ressources ;

Classement des objectifs en fonction de leur priorité.

2. Des objectifs spécifiques sont élaborés dans le cadre d'objectifs généraux pour les principales activités de chaque division de production de l'entreprise et sont exprimés en indicateurs quantitatifs et qualitatifs (rentabilité, marge bénéficiaire).

3. Autres objectifs spécifiques (sous-objectifs) :

Marketing (niveau des ventes, diversification, système de distribution, volume des ventes) ;

Recherche et développement scientifique (nouveaux produits, qualité des produits, niveau technologique) ;

Production (coûts, qualité, économie des ressources matérielles,

produits nouveaux et améliorés);

Finance (structure et sources de financement, modalités de répartition des bénéfices, minimisation fiscale).

Une fois la mission et les objectifs déterminés, l’étape d’analyse et de sélection de stratégie commence. A ce stade, une décision est prise sur comment et par quels moyens l'entreprise atteindra ses objectifs. Le processus d'élaboration d'une stratégie est à juste titre considéré comme le cœur de la gestion stratégique. Définir une stratégie, c'est prendre une décision sur ce qu'il faut faire avec une entreprise ou un produit particulier, comment et dans quelle direction l'entreprise doit se développer et quelle place occuper sur le marché.

Le profit est un problème entièrement interne à l’entreprise. Puisqu’une organisation est un système ouvert, elle ne peut survivre que si elle satisfait un besoin extérieur à elle. Pour réaliser les bénéfices dont elle a besoin pour survivre, une entreprise doit surveiller l’environnement dans lequel elle opère. C'est donc dans l'environnement que la direction recherche l'objectif global de l'organisation. La nécessité de sélectionner les missions a été reconnue par d’éminents dirigeants bien avant le développement de la théorie des systèmes. Choisir une mission d'organisation aussi étroite que le profit limite la capacité de la direction à explorer des alternatives acceptables au moment de prendre une décision. En conséquence, des facteurs clés peuvent ne pas être pris en compte et les décisions ultérieures peuvent conduire à de faibles niveaux de performance organisationnelle.

1.4 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement extérieur

Après avoir établi sa mission et ses objectifs, la direction d’entreprise entame la phase de diagnostic du processus de planification stratégique. Sur ce chemin, la première étape consiste à étudier l’environnement extérieur :

Évaluer les changements affectant divers aspects de la stratégie actuelle ;

Identification des facteurs qui constituent une menace pour la stratégie actuelle de l'entreprise ; contrôle et analyse des activités des concurrents ;

Facteurs déterminants qui présentent de plus grandes opportunités d’atteindre les objectifs à l’échelle de l’entreprise en ajustant les plans.

L'analyse de l'environnement externe permet de contrôler les facteurs externes à l'entreprise, d'obtenir des résultats importants (temps pour développer un système d'alerte précoce en cas de menaces possibles, temps pour prévoir les opportunités, temps pour élaborer un plan d'urgence et temps pour élaborer des stratégies). Pour ce faire, vous devez savoir où se trouve l'organisation, où elle devrait être à l'avenir et ce que la direction doit faire pour y parvenir. Les menaces et opportunités auxquelles une entreprise est confrontée peuvent être divisées en sept domaines :

1. Facteurs économiques. Certains facteurs de l’environnement économique doivent être continuellement diagnostiqués et évalués car... l'état de l'économie affecte les objectifs de l'entreprise. Il s'agit des taux d'inflation, de la balance des paiements internationale, des niveaux d'emploi, du produit national brut, etc. Chacun d’eux peut représenter soit une menace, soit une nouvelle opportunité pour l’entreprise.

2. Facteurs politiques. La participation active des entreprises au processus politique est une indication de l’importance de la politique publique pour l’organisation ; par conséquent, l'État doit surveiller les réglementations des autorités locales, des autorités de l'État et du gouvernement fédéral. À ce stade du développement de la Russie, les facteurs politiques sont stables.

3. Facteurs de marché. L'environnement du marché constitue une menace constante pour l'entreprise. Les facteurs qui influencent le succès et l'échec d'une organisation comprennent la répartition des revenus de la population, le niveau de concurrence dans le secteur, l'évolution des conditions démographiques et la facilité de pénétration du marché.

4. Facteurs technologiques. Une analyse de l'environnement technologique peut, au minimum, prendre en compte les changements dans la technologie de production, l'utilisation d'ordinateurs dans la conception et la fourniture de biens et de services, ou les progrès des technologies de communication. Le chef de toute entreprise doit veiller à ne pas s’exposer à un « choc futur » qui détruit l’organisation.

5. Facteurs de concurrence. Toute organisation doit examiner les actions de ses concurrents : une analyse des objectifs futurs et une évaluation de la stratégie actuelle des concurrents, un examen des conditions préalables concernant les concurrents et le secteur dans lequel l'entreprise opère, une étude approfondie des points forts et faiblesses des concurrents.

6. Facteurs de comportement social. Ces facteurs incluent l'évolution des attitudes, des attentes et des mœurs de la société (le rôle de l'entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités dans la société, le mouvement de consommation).

7. Facteurs internationaux. La direction des entreprises opérant à l’échelle internationale doit continuellement évaluer et surveiller les changements dans cet environnement plus large.

Que. L'analyse de l'environnement externe permet à une organisation de créer un inventaire des menaces et des opportunités auxquelles elle est confrontée dans cet environnement. Pour une planification réussie, la direction doit avoir une compréhension complète non seulement des problèmes externes importants, mais également des capacités et des lacunes potentielles internes de l'organisation.

L'analyse de l'environnement extérieur permet d'obtenir des résultats importants. Cela donne à l’organisation le temps d’anticiper les opportunités, le temps de planifier les menaces possibles et le temps de développer des stratégies capables de transformer les menaces précédentes en opportunités rentables.

En termes d’évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l’analyse environnementale dans le processus de planification stratégique consiste essentiellement à répondre à trois questions spécifiques :

1. Où se trouve actuellement l’entreprise ?

2.Où, selon la direction, l'entreprise devrait-elle être située à l'avenir ?

3. Que devrait faire la direction pour faire passer l'entreprise de la position dans laquelle elle se trouve actuellement à la position où elle souhaite qu'elle soit ?

1.5 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement interne

L’environnement interne d’une organisation est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel qui permet à une organisation de fonctionner, donc d’exister et de survivre pendant une certaine période de temps.

La direction d'entreprise doit déterminer si l'entreprise possède la force interne nécessaire pour tirer parti des opportunités externes et si elle présente des faiblesses qui pourraient compliquer les problèmes liés aux menaces externes. Ce processus est appelé enquête de gestion. Il s'agit d'une évaluation méthodique des domaines fonctionnels d'une entreprise conçue pour identifier ses forces et ses faiblesses stratégiques. L'enquête inclut des fonctions telles que le marketing, la comptabilité, les opérations (production), les ressources humaines, la culture et l'image de l'entreprise.

Commercialisation.

Lors de l’examen de la fonction marketing, sept domaines d’analyse doivent être pris en compte :

Compétitivité et part de marché souhaitée en pourcentage de sa capacité totale, ce qui constitue un objectif essentiel pour l'entreprise ;

Diversité et qualité de la gamme de produits, constamment contrôlée et évaluée par la haute direction ;

Statistiques démographiques du marché, suivi des évolutions des marchés et dans l'intérêt des consommateurs ;

Études de marché et développement de nouveaux produits et services ;

Le service client avant-vente et après-vente, qui est l’un des points faibles du commerce ;

Ventes, publicité et promotion efficaces (une équipe de vente agressive et compétente peut être l'atout le plus précieux d'une entreprise ; une publicité et une promotion créatives complètent la gamme de produits) ;

Profit (rien, même le meilleur, ne vaudra la peine s’il n’y a aucun profit en conséquence).

L'analyse financière peut profiter à une organisation et contribuer à améliorer l'efficacité du processus de planification stratégique. Une analyse détaillée de la situation financière peut révéler les faiblesses internes existantes et potentielles de l'organisation, ainsi que la position relative de l'organisation par rapport à ses concurrents. L’examen de la performance financière peut révéler des points forts et des faiblesses internes à la direction sur le long terme.

Opérations

L'analyse continue de la gestion des opérations est essentielle à la survie à long terme d'une entreprise. Voici quelques questions clés auxquelles il faut répondre lors de l’examen des forces et des faiblesses de la fonction de gestion des opérations.

1. Pouvons-nous produire nos biens ou services à un coût inférieur à celui de nos concurrents ? Si non, pourquoi pas ?

2. Quel accès avons-nous aux nouveaux matériaux ? Sommes-nous dépendants d’un seul fournisseur ou d’un nombre limité de fournisseurs ?

3. Notre équipement est-il à jour et bien entretenu ?

Ressources humaines

Les origines de la plupart des problèmes dans les organisations se trouvent en fin de compte chez les personnes. Si une organisation dispose d’employés et de gestionnaires compétents ayant des objectifs bien motivés, elle est en mesure de poursuivre diverses stratégies alternatives. Dans le cas contraire, il convient de rechercher une amélioration des performances car la faiblesse risque très probablement de compromettre les performances futures de l’organisation. Culture et image de l'entreprise

La culture et l'image d'une entreprise sont renforcées ou affaiblies par la réputation de l'entreprise. L'entreprise a-t-elle une bonne réputation pour atteindre ses objectifs ? Était-elle cohérente dans ses activités ? Comment cette entreprise se compare-t-elle aux autres entreprises du secteur ?

Après avoir aligné les forces et les faiblesses internes avec les menaces et opportunités externes, la direction est prête à sélectionner des alternatives stratégiques appropriées.

Chapitre 2 Planification stratégique chez Tekhnostimul LLC

2.1 Caractéristiques générales de l'entreprise Tekhnostimul LLC

L'objet de l'étude est la société à responsabilité limitée « Technostimul ». Tekhnostimul LLC a été créée conformément au Code civil de la Fédération de Russie et à la loi fédérale de la Fédération de Russie « sur les sociétés à responsabilité limitée » en tant qu'organisation commerciale basée sur les fonds des fondateurs pour atteindre les objectifs statutaires définis dans cette charte. L'organisation a été créée et fonctionne sur la base de la législation en vigueur de la Fédération de Russie et de la présente Charte. Technostimul LLC acquiert les droits et obligations d'une personne morale dès l'enregistrement de ses documents constitutifs de la manière prescrite. L'organisation a été créée pour une durée indéterminée. Emplacement de Tekhnostimul LLC : Oulianovsk, rue L. Shevtsovaya, 53. Le fondateur de l'entreprise est un citoyen de la Fédération de Russie (Annexe A).

Tekhnostimul LLC a été créée pour fournir aux résidents de Tioumen, Chita, Krasnoïarsk, Perm, Samara, Moscou et autres pièces de rechange pour voitures.

Les principales activités sont :

Organisation du commerce de pièces détachées pour automobiles;

Fournir de l'emploi à la population de la ville et de la région dans une économie de marché ;

Réaliser des opérations d'échange de matières premières, conclure des opérations de troc ;

Achat et vente de marchandises en gros;

Fourniture de services de transport;

Fourniture de services d'information, de conseil et de marketing;

Organiser votre propre réseau de distribution, en ouvrant des magasins de marque et des sections séparées dans les magasins publics et privés pour la vente à des prix négociés ;

Mise en œuvre de mesures pour renforcer la discipline du travail, augmenter la productivité du travail, réduire les coûts ;

Tenir les registres comptables, statistiques et opérationnels de la manière prescrite ;

Établir des calculs et soumettre des rapports par procuration aux fonds extrabudgétaires et aux autorités fiscales ;

Paiement de l'impôt social unifié, de l'impôt sur le revenu des personnes physiques et de la taxe sur les ventes.

Tekhnostimul LLC a une structure de gestion linéaire-fonctionnelle. Avec cette structure de gestion, l'avantage d'une structure linéaire sous forme de principe d'unité de commandement, et l'avantage d'une structure fonctionnelle sous forme de spécialisation de gestion, sont conservés. Cependant, cette structure présente également un certain nombre d'inconvénients. Premièrement, une telle structure entrave l’innovation et tout changement nécessite un effort de gestion important. Deuxièmement, la segmentation des sous-systèmes provoque leur isolement excessif, ce qui empêche l'organisation de fonctionner comme un système unique. Troisièmement, la structure est centralisée, ce qui surcharge la haute direction et nécessite l'établissement spécial de connexions directes entre les sous-systèmes. Quatrièmement, des possibilités limitées sont créées pour former des cadres de haut niveau.

La structure est basée sur une division spécialisée du travail, c'est-à-dire que le travail n'est pas réparti au hasard entre les personnes, mais est confié à des spécialistes qui peuvent le faire au mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble.

L'entreprise présente des éléments de bureaucratie rationnelle présentant les caractéristiques suivantes :

1. Division claire du travail.

2. Hiérarchie des niveaux de gestion.

3. Présence d'un système cohérent de règles et de normes.

4. L'esprit d'impersonnalité formelle.

5. Embauche conformément aux exigences de qualification technique. Protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Le système bureaucratique présente les propriétés négatives suivantes : exagération de l'importance des règles, procédures et normes standardisées qui garantissent que les employés accomplissent leurs tâches, répondent aux demandes des autres départements et interagissent avec les clients. Cela entraîne une perte de flexibilité comportementale.

L'organe de direction suprême de Tekhnostimul LLC est l'Assemblée générale des participants de la Société. Les activités courantes sont dirigées par un directeur élu pour un mandat de trois ans. Le directeur décide de toutes les questions opérationnelles :

Détermination des grandes orientations des activités de la Société ;

Modification des statuts de la Société, modification de la taille de son capital social ;

Approbation des documents réglementant les activités internes de la Société ;

Approbation des rapports annuels et des bilans, répartition du bénéfice net ;

Décision de réorganisation ou de liquidation de la Société ;

Nomination d'un auditeur.

1. Directeur général. Signe les ordres de nomination à un poste particulier ou de licenciement. Fournit un leadership organisationnel à l’ensemble de l’entreprise.

2.Directeur commercial. Relève directement du Directeur Général et exécute toutes ses commandes relatives aux travaux de l'entreprise. Il est le chef du service des achats et des ventes.

3. Chef comptable. Relève directement du Directeur Général et exécute toutes ses commandes relatives aux travaux de l'entreprise. Elle exerce ses activités sur la base des exigences des documents réglementaires du gouvernement russe. Dans les limites des responsabilités professionnelles approuvées, interagit avec les entreprises, les institutions et les organismes publics de l'État.

4. Comptable-caissier. Relève directement du chef comptable. Exerce ses activités sur la base de documents réglementaires et administratifs, d'instructions, d'arrêtés du chef comptable.

5.Inspecteur du service RH. Tient des registres du nombre d'employés et embauche du personnel.

6. Service d'approvisionnement et de vente. Étudier les prix de produits similaires, travailler avec

fournisseurs et consommateurs.

Un leader, pour avancer efficacement vers un objectif, doit coordonner le travail et forcer les gens à l'exécuter. Il traduit ses décisions en actions en mettant en pratique les principes de base de la motivation.

La motivation est le processus consistant à se motiver soi-même et à motiver les autres à agir pour atteindre des objectifs personnels ou organisationnels. Il existe différentes manières de motiver : la punition, l’encouragement, la stimulation, la persuasion.

A. Maslow, dans sa théorie, reconnaissait que les gens ont de nombreux besoins différents, mais pensait que ces besoins pouvaient être divisés en cinq catégories principales :

1.Les besoins physiologiques sont essentiels à la survie. Ceux-ci incluent la nourriture, le repos et les besoins sexuels.

2. Les besoins en matière de sécurité et de sécurité future incluent le besoin de protection contre les risques environnementaux et la certitude que les besoins physiologiques seront satisfaits à l'avenir.

3.Besoins sociaux ou besoins d’appartenance.

4.Respecter les besoins .

5.Besoins d’expression de soi.

Les besoins physiologiques et de sécurité sont les besoins du niveau inférieur, les besoins sociaux, les besoins d'expression et d'expression de soi sont du niveau le plus élevé.

Avant que le besoin du niveau suivant ne devienne le déterminant le plus puissant du comportement humain, le besoin du niveau inférieur doit être satisfait. Et bien qu'à l'heure actuelle l'un des besoins puisse dominer, l'activité humaine n'est pas seulement stimulée par lui.

Le principal inconvénient de cette théorie est qu’elle ne prend pas en compte les différences individuelles entre les personnes. Différentes personnes aiment différentes choses, et si un leader veut motiver efficacement ses subordonnés, il doit être sensible à leurs besoins individuels.

Pour les employés de Tekhnostimul LLC, les plus pertinents sont les besoins physiologiques et les besoins de protection et de sécurité, car dans des conditions de récession économique, une personne est avant tout préoccupée par le problème de la survie, de la stabilité des garanties pour l'avenir. Dans le même temps, les besoins sociaux ne perdent pas de leur importance, puisque l'entreprise dispose d'une équipe unie dont la tâche n'est pas seulement son propre bien-être, mais aussi la réalisation de ses objectifs. Les besoins d’estime et d’expression de soi influencent également le comportement des employés, car ils souhaitent que leurs réalisations soient reconnues.

La satisfaction des besoins de sécurité s'effectue grâce à des cotisations régulières aux fonds de pension et à la mise en œuvre d'une politique au sein de l'usine visant à maintenir l'emploi à un niveau constant. Parallèlement, toute initiative créative est encouragée, les réalisations sont approuvées lors des assemblées générales

Cet article analyse les activités financières de Tekhnostimul LLC. Il a de nombreux problèmes financiers et autres qui doivent être analysés pour identifier les principaux et la capacité de les influencer. En raison de tout ce qui précède, il est nécessaire d’examiner en détail tous les aspects et aspects des activités financières de cette entreprise.

2.2 Analyse et évaluation de l'état de l'environnement externe et interne

Technostimul LLC

Tekhnostimul LLC est fortement influencée par des facteurs environnementaux (macroenvironnement), sous l'influence desquels l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise et la durabilité de ses activités financières et économiques peuvent être sujettes à des changements. Afin d'éviter toute conséquence négative pour une entreprise particulière, il est nécessaire d'identifier et de déterminer une méthode très populaire de recherche d'événements se produisant dans le macroenvironnement : l'analyse PEST (politique/juridique, économique, socioculturelle et technologique). Les facteurs macroenvironnementaux ont différentes influences sur la stratégie commerciale qui évoluent au fil du temps. L'analyse PEST est conçue pour faciliter l'évaluation de l'impact des facteurs environnementaux sur la stratégie, elle attire l'attention sur la nature dynamique de l'environnement des affaires et souligne la nécessité d'un examen périodique des plans.

Politique légale:

Législation du travail ;

La politique fiscale;

Charte de l'entreprise ;

Politique de privatisation ;

Législation environnementale;

Contrôle public des dépenses.

Socio-culturel :

Changements démographiques;

Développement du système de valeurs de la société ;

Changements de mode de vie (par exemple, changements dans la structure familiale, attitudes envers le travail et le temps libre) ;

Changements dans les goûts et préférences des consommateurs (par exemple, attitudes envers les questions environnementales) ;

Niveaux d'éducation.

Économique:

Taux d'intérêt et taux d'inflation ;

Confiance des consommateurs ;

Cycle économique;

Perspectives de croissance économique ;

Taux de chômage;

Bénéfice net après impôts ;

Coûts salariaux ;

Concurrence, fournisseurs alternatifs.

Technologique :

Potentiel de nouveaux produits, création de marché ;

Modes alternatifs de prestation de services ;

Nouvelles découvertes;

Niveau de financement gouvernemental et industriel pour la recherche et le développement ;

Changements dans les technologies de communication ;

Nouvelles technologies de production ;

Niveau de transfert de technologie.

Actuellement, à partir de la liste ci-dessus, le plus grand impact sur l'ajustement de la stratégie de Tekhnostimul LLC est exercé par des facteurs tels que :

politique, économique, social et technologique. Un résumé de ces facteurs est présenté ci-dessous dans le tableau 1.

Tableau 1 - Facteurs macroenvironnementaux

Politique	Économique
1. Rôle important de l'État dans les activités de l'entreprise, notamment dans la politique tarifaire ; 2. Instabilité du système fiscal, pouvant entraîner une augmentation des prix.	1. Les taux d’intérêt dans les banques sont assez élevés ; 2. Actuellement, il existe une forte concurrence entre les fournisseurs ; 3. La présence de taux d'imposition élevés ; 5. Problème de non-paiement.
Sociale	Technologique
1. Le taux de chômage est élevé ; 2. Changements dans le mode de vie de la population ; 3. Diminution du pouvoir d'achat.	1.Création d'un nouveau produit ; 2.Création de nouvelles technologies ; 3.Informatisation de l'entreprise.

L'analyse de l'environnement extérieur permet d'établir les conditions associées aux menaces et opportunités de Tekhnostimul LLC.

Lors de l'analyse d'une entreprise, en plus de l'analyse de l'environnement externe, il est nécessaire d'évaluer les forces et les faiblesses au niveau de son environnement interne (tableau 2).

Tableau 2 - Forces et faiblesses de l'entreprise Tekhnostimul LLC »

Champs d'activité	Forces	Côtés faibles
Production	1. Haut niveau de qualité du produit.	1. Capacité de stockage relativement faible ; 2. Usure importante des équipements.
Technologie	1. Disponibilité de haute technologie au niveau SAVOIR-FAIRE ; 2. Équipe expérimentée du service technologique de l’entreprise ; 3. Opportunités dans le domaine de l'élargissement de la gamme de produits.	1. Manque de fonds disponibles pour vendre de nouveaux types de produits ; 2. Manque d'équipements d'entrepôt technologiques modernes.
Personnel	1. Une équipe de travailleurs établie et hautement qualifiée ; 2.Faible roulement de personnel.	1. Fin du programme de formation des employés.
Suite du tableau 2
Champs d'activité	Forces	Côtés faibles	1. Le mécanisme de gestion du personnel est élaboré depuis des années ; 2. Répartition efficace des responsabilités professionnelles entre les gestionnaires ; 3.Efficacité et utilisation des contrôles.	1. L'entreprise a des clients réguliers ; 2. Interaction inefficace entre les différents départements dans le processus d’atteinte des objectifs de l’organisation.
Commercialisation	1.Haute réputation de l'entreprise dans le domaine des produits de qualité ; 2. Prix bas par rapport aux concurrents ; 3.Politique tarifaire très développée.	1. Faible acquisition de nouveaux clients ; 2. Faible promotion des produits sur le marché ; 4. Manque de service après-vente.
	1.Indépendance financière par rapport aux prêteurs accordant des prêts à intérêt ; 2. Possibilité de commerce différencié grâce à un réseau de magasins de marque.	1. Pénurie critique de fonds de roulement propre ; 2. Faibles taux de rotation des actifs ; 3. Forte augmentation de la dette des débiteurs.

Sur la base des recherches menées sur le macroenvironnement et de l'identification des forces et des faiblesses de l'environnement interne de l'entreprise, une matrice SWOT peut être constituée.

La matrice SWOT reflète les opportunités et les menaces de Tekhnostimul LLC avec une approche intégrée des négatifs et des positifs décrits précédemment (Tableau 3).

Tableau 3 - Matrice SWOT

POSSIBILITÉS	FORCES
1. Capacité à servir des clients supplémentaires et à pénétrer de nouveaux marchés ; 2. La manière d’élargir la gamme pour satisfaire davantage de besoins des clients ; 3.Intégration verticale ; 4.Affaiblissement des positions des entreprises concurrentes ; 5. Profiter pleinement de la position de l'entreprise.	1. Haut niveau de qualité des produits ; 2. Personnel hautement qualifié ; 3. Expérience et compétences disponibles pour les employés ; 4. Bonne réputation auprès des acheteurs concernant l’entreprise ; 5. La capacité d'éviter (au moins dans une certaine mesure) les fortes pressions des concurrents ; 6. Gestion éprouvée ; 7.Faible roulement de personnel ; 8. Le mécanisme de gestion du personnel a fait ses preuves depuis des années ; 9.Efficacité du contrôle ; 10. Prix bas par rapport aux concurrents.
	CÔTÉS FAIBLES
1. Pression concurrentielle croissante ; 2. Baisse du niveau de vie de la population. 3. Criminalisation accrue de la société ; 4. Des exigences fiscales élevées ; 5. Croissance lente du marché ; 6. Exigences croissantes des acheteurs et des fournisseurs ; 7. Besoins changeants ; 8. Changements démographiques défavorables.	1.Absence réelle de fonds de roulement propre ; 2. Image insuffisante ; 3. Faible recherche marketing ; 4. Faible rentabilité en raison du manque de talents et de compétences en gestion ; 5.Gamme étroite de produits ; 6. Réseau de vente mal développé ; 7. Manque d’argent pour financer les changements de stratégie nécessaires ; 8. Faible compréhension du marché.

À l'aide de la matrice récapitulative, vous pouvez identifier les objectifs que l'entreprise doit atteindre immédiatement, en tenant compte de ses avantages et de ses inconvénients afin d'augmenter les volumes de ventes :

Profitez pleinement de vos avantages dans le domaine du commerce ;

Augmenter les volumes de ventes de produits, en utilisant la forte compétitivité des produits dans le domaine des indicateurs de prix et de qualité ;

Expansion du réseau commercial de marque au détail en tant que canal de vente stratégique pour les produits afin d'obtenir des bénéfices accrus grâce aux marges du commerce de détail ;

Élargir la gamme de produits en raison de la demande croissante des consommateurs ;

Afin d'augmenter les profits, établissez un réseau de vente ;

Profitez de tous les avantages de l’entreprise en concurrence avec d’autres entreprises.

Aujourd’hui, l’entreprise est soumise à une concurrence extérieure importante.

En outre, un indicateur important de la stratégie est le maintien et le renforcement d'une position concurrentielle sur le marché. La manière la plus prometteuse de déterminer la position d'une entreprise parmi ses concurrents est de quantifier chacun de ses facteurs clés de succès par rapport à ses concurrents.

Les facteurs clés de réussite (ISF) de l'industrie sont les activités de mise en œuvre de la stratégie, les capacités concurrentielles et les résultats de performance que chaque entreprise doit atteindre (ou s'efforcer d'atteindre) afin d'être compétitive et de réussir financièrement. Les KFU sont ces facteurs auxquels les entreprises doivent accorder une attention particulière, car ce sont eux qui déterminent le succès (ou l'échec) de l'entreprise sur le marché, ses capacités concurrentielles, qui affectent directement son profit.

Les entreprises qui comprennent correctement les CSF de l'industrie peuvent obtenir un avantage concurrentiel significatif en abordant les facteurs clés de réussite dans l'exécution de leur stratégie et en tirant parti de ces facteurs pour leur donner un avantage sur leurs concurrents. En fait, utiliser un ou plusieurs CFI comme pierre angulaire de la stratégie d'une entreprise est souvent une approche judicieuse qui peut mener une entreprise à la victoire.

Principaux types de facteurs clés de succès :

CFU dépendantes de la technologie :

Possibilité d'innovation dans le processus de production ;

Possibilité de développer de nouveaux produits ;

Degré de maîtrise des technologies existantes.

KFU lié à la production :

La qualité des produits;

Emplacement favorable de l'entreprise, permettant des économies sur les coûts de transport ;

Accès à une main d’œuvre qualifiée ;

Productivité élevée du travail.

KFU lié aux ventes de produits :

Large réseau de distributeurs/revendeurs en gros ;

Large accès/présence dans les points de vente ;

Livraison rapide.

KFU lié au marketing :

Employés du service commercial hautement qualifiés ;

Un système d'assistance technique à disposition des clients lors de l'achat et de l'utilisation des produits ;

Exécution précise des commandes des clients ;

Variété de types de produits ;

L'art de vendre.

KFU lié aux compétences professionnelles :

Talent spécial (très important lors de la fourniture de services professionnels ;

Savoir-faire dans le domaine du contrôle qualité;

La capacité (compétence) de créer une publicité efficace.

KFU lié aux capacités organisationnelles :

Niveau des systèmes d'information ;

Capacité à réagir rapidement aux situations changeantes du marché (processus décisionnel bien établi);

Une plus grande expérience et un savoir-faire en gestion.

Autre KFU :

Image/réputation favorable de l’entreprise auprès des acheteurs ;

Coûts globalement faibles ;

Emplacement avantageux (particulièrement important pour le commerce de détail);

Employés agréables et sympathiques ;

Accès aux marchés financiers.

La manière la plus prometteuse de déterminer dans quelle mesure une entreprise maintient sa position concurrentielle est de quantifier, par rapport à ses concurrents, chacun des facteurs clés de succès et chaque indicateur significatif de sa force concurrentielle. Au cours du processus d'analyse du secteur et d'analyse concurrentielle, les facteurs clés de succès et les critères concurrentiels sont identifiés, qui divisent les acteurs du marché en leaders et outsiders. La recherche sur les concurrents et l'évaluation comparative constituent la base pour déterminer les avantages et les capacités des principaux concurrents.

Les principaux concurrents de Tekhnostimul LLC dans la région d'Oulianovsk sont Avtoray OJSC et AvtoSnabTekhnik LLC.

2.3 Planification stratégique chez Tekhnostimul LLC

La planification stratégique est un processus qui doit être continuellement soutenu, encouragé et évalué par la direction. L'évaluation de la stratégie est effectuée en comparant les résultats de performance avec les objectifs. Le processus d’évaluation est utilisé comme mécanisme de rétroaction pour ajuster la stratégie. Pour être efficace, l’évaluation doit être effectuée de manière systématique et continue. Il y a cinq questions à considérer lors de l’évaluation de votre processus de planification stratégique.

1.La stratégie est-elle cohérente en interne avec les capacités de l'organisation ?

La stratégie choisie pour Tekhnostimul LLC est compatible avec ses capacités. L'entreprise dispose de l'équipement nécessaire et envisage également d'en acheter de nouveaux et d'augmenter l'espace. Les spécialistes effectueront tous les calculs nécessaires liés aux modifications et à l'élargissement de l'assortiment. Cela permet une stratégie de diversification concentrique. Si l'entreprise mène simultanément des activités de marketing, les produits seront vendus avec plus de succès.

2. La stratégie implique-t-elle un degré de risque acceptable ?

Le degré de risque lors de l'élargissement de la gamme est faible, puisque la nouvelle gamme est constituée en tenant compte des besoins des clients réguliers.

3. L'organisation dispose-t-elle de ressources suffisantes pour mettre en œuvre la stratégie ?

Pour mettre en œuvre la stratégie choisie, Technostimul LLC dispose de ressources techniques suffisantes et des matières premières nécessaires. Mais en même temps, il y a une pénurie de main-d’œuvre, il est donc nécessaire d’attirer des travailleurs de production.

4. La stratégie prend-elle en compte les menaces et opportunités externes ?

Lors du choix d'une stratégie, les menaces et opportunités externes ont été prises en compte. La décision de poursuivre une stratégie de diversification concentrique a été prise après une étude des concurrents, qui a montré que cette stratégie garantirait une augmentation des volumes de ventes de produits chez Tekhnostimul LLC.

5.Cette stratégie constitue-t-elle la meilleure utilisation des ressources de l’entreprise ?

La stratégie choisie est la meilleure façon d'utiliser les ressources de l'entreprise, puisque sa sélection a pris en compte les forces et les faiblesses de l'entreprise, ainsi que l'état de l'environnement extérieur, comme mentionné ci-dessus. La planification stratégique prend tout son sens lorsqu'elle est mise en œuvre.

La mise en œuvre réussie du plan nécessite l'élaboration de programmes, de politiques, de tactiques, de procédures et de réglementations à court et à long terme, ainsi que l'élaboration d'un budget.

Tout comme la direction élabore des objectifs à court terme cohérents avec les objectifs à long terme, elle élabore également des plans à court terme cohérents avec les objectifs à long terme. Ces stratégies courtes sont appelées tactiques. Les tactiques sont développées dans le développement de la stratégie. Alors que la stratégie est presque toujours élaborée, les tactiques sont souvent élaborées au niveau de l’encadrement intermédiaire. Dans le même temps, les tactiques sont conçues pour une période de temps plus courte, de sorte que les résultats tactiques apparaissent plus rapidement. Le plan stratégique est décliné par année. La situation économique étant en constante évolution, une planification élastique (adaptative) est utilisée. Le système de vente sert de lien entre l'entreprise et les consommateurs et remplit les fonctions suivantes :

1.évaluation des perspectives - recherche de nouveaux domaines prometteurs pour la vente de produits ;

2. ventes - la mise en œuvre pratique de l'art du commerce - approcher le consommateur, présenter le produit, satisfaire les demandes de l'acheteur et réaliser une transaction ;

3.services - fourniture de divers services aux consommateurs - consultations sur les problèmes survenus, organisation de solutions aux problèmes financiers et assurance de la livraison des marchandises ;

4.collecte d'informations - participation à des études de marché et collecte d'informations pour les besoins de l'entreprise ;

Chez Technostimul LLC, le service approvisionnement et vente exerce les activités suivantes :

1.travailler avec les fournisseurs de biens et d'équipements ;

2.travailler avec le cercle d'acheteurs existant ;

3.travailler avec des intermédiaires ;

4. recherche de nouveaux acheteurs sur le marché intérieur ;

5. étude des prix des entreprises concurrentes pour des produits similaires ;

Le service approvisionnement et vente est dirigé par un directeur commercial, qui rapporte à un marchandiseur.

Le directeur commercial participe à la conclusion des transactions de vente de marchandises. Négocie la quantité de produits, le prix, les modalités de livraison, suit l'expédition des produits. Elle étudie également les prix des biens sur le marché et élabore un plan d'assortiment en fonction des besoins des consommateurs.

Le marchandiseur informe le directeur commercial de la disponibilité des produits dans l'entrepôt et le prévient de l'expédition de la marchandise. Lors de l'exportation de pièces détachées, il prépare les documents nécessaires.

La direction des achats et des ventes met en œuvre les plans opérationnels.

Dans le travail de ce département, ainsi que dans l'ensemble de l'entreprise, la méthode de gestion par objectifs n'est pas utilisée. Cependant, les experts en matières premières peuvent faire leurs propositions au directeur commercial concernant la vente et l'expédition des produits. Mais toutes les questions d'organisation liées au travail du service sont décidées par le directeur commercial. Ses subordonnés sont uniquement tenus de fournir les informations nécessaires et non de résoudre des problèmes spécifiques.

Par exemple, une entreprise privée a décidé d'acheter un certain nombre de roulements à Tekhnostimul LLC. Ensuite, le directeur commercial demande aux experts en matières premières de fournir des informations sur leur disponibilité dans l'entrepôt. Disposant de ces données, le directeur commercial peut discuter du contenu de la livraison avec l'entreprise.

Si la quantité requise de produits est en stock, le prix, le délai et les conditions de livraison sont discutés. Si la quantité de marchandises requise n'est pas actuellement en stock, l'entreprise propose d'attendre et de s'assurer de commander ces produits auprès des fournisseurs.

Si la décision finale est prise, l'accord ou le contrat conclu est signé par le directeur général.

Dans une transaction réalisée sur le marché intérieur, les marchandises sont distribuées directement du fabricant à l'entreprise acheteuse (Figure 2).

Figure 3 – Canal de distribution à un seul niveau

Les conditions de livraison des marchandises peuvent varier. Si l’accord est conclu sur le marché intérieur, l’entreprise peut expédier elle-même les produits par route.

Les entreprises sont en concurrence pour obtenir les commandes des consommateurs. Le responsable commercial doit donc accorder une attention particulière à atteindre les bons consommateurs, au bon moment et de la bonne manière. Lorsqu'il travaille, il utilise une méthode telle qu'une conversation avec un acheteur potentiel en personne ou par téléphone. C'est-à-dire que le directeur commercial, d'une part, travaille sans quitter le bureau, utilise le téléphone et reçoit les consommateurs. En revanche, il se déplace à la rencontre des consommateurs. Cela signifie mener des activités de trading direct.

Au service approvisionnement et vente, la rémunération s'effectue de la manière suivante. Les marchands reçoivent un salaire et des avantages sociaux réguliers. La rémunération d'un directeur commercial se compose de quatre éléments : un salaire fixe, un paiement flexible, le remboursement des frais généraux et des avantages sociaux. Un salaire fixe, un salaire, répond aux besoins de stabilité financière du salarié. Un paiement flexible sous forme de commissions, de bonus ou de participation aux bénéfices est conçu pour stimuler et récompenser un effort supplémentaire de sa part. Le remboursement des frais généraux permet aux commerciaux de se faire rembourser les frais supplémentaires de déplacement, d'hôtel, de nourriture et de vacances. Les avantages sociaux tels que les congés payés, les indemnités de maladie et d'accident, les pensions et l'assurance-vie sont conçus pour offrir aux travailleurs sécurité et satisfaction au travail.

En ce qui concerne l'importance et le rôle des différents types de récompenses, on peut dire que l'incitation la plus importante est matérielle, suivie par l'opportunité de promotion, de croissance personnelle et d'un sentiment d'accomplissement. Les motivations d’action les moins importantes sont la faveur, le respect, la sécurité et la reconnaissance. En d'autres termes, les principales incitations pour le personnel de vente comprennent des récompenses monétaires ou des opportunités de croissance et de satisfaction des besoins internes. Les éloges et la reconnaissance ont moins d’impact.

La direction de Tekhnostimul LLC reçoit des informations sur les activités du service d'approvisionnement et de vente à partir de rapports commerciaux sur les résultats des activités. Ce rapport est établi une fois par mois et indique (en termes monétaires) les volumes de produits vendus et expédiés, le bénéfice total et les frais généraux.

Le service d'approvisionnement et de vente de cette entreprise n'effectue pas tout le travail nécessaire pour atteindre l'objectif d'augmenter les volumes de ventes. Ce service devra accorder une attention particulière au système de promotion des ventes en utilisant les moyens suivants :

Remises sur les prix des produits ;

Vente soumise à certaines conditions ;

Expositions commerciales, etc.

Pour un fonctionnement plus efficace de l'entreprise, un service marketing a été créé, qui remplit les fonctions suivantes :

Collecte d'informations obtenues lors d'études marketing sur les acheteurs existants et potentiels, les concurrents et d'autres sujets et facteurs de l'environnement marketing ;

Élaboration et diffusion d'appels aux clients ;

Promotion de ventes;

Relations publiques et publications dans la presse ;

Élaboration de stratégies et de plans marketing.

Dans ce cas, après avoir étudié la situation du marché dans son ensemble, la demande de pièces détachées de ses concurrents, ainsi que réalisé une campagne publicitaire, l'entreprise pourra planifier ses activités plus spécifiquement et sur une période plus longue et parvenir à une augmentation significative du volume de produits vendus.

2.4 Gestion des canaux de distribution dans l'entreprise

La stratégie de Tekhnostimul LLC consiste à fixer un segment de marché spécifique et à concentrer les efforts de l'entreprise sur un segment de marché sélectionné. Dans ce cas, l'entreprise opère dans un segment clairement défini, en évaluant minutieusement les besoins du marché pour un certain type de produit, en fonction des besoins de certains clients spécifiques.

Les canaux de vente de Tekhnostimul LLC sont les suivants :

1. Chaîne de magasins de détail sous la marque Tekhnostimul LLC ;

2. Distributeurs ;

3. base de vente en gros.

Un canal de distribution prend le relais et contribue à transférer à quelqu'un d'autre la propriété d'un bien ou d'un service particulier lors de son passage du producteur au consommateur. Le canal de distribution peut également être interprété comme un chemin (itinéraire) pour le mouvement des marchandises des producteurs aux consommateurs. Les membres du canal de distribution remplissent un certain nombre de fonctions qui contribuent à la résolution réussie des exigences marketing. Il s'agit notamment de fonctions telles que : mener des travaux de recherche, promouvoir les ventes, établir des contacts avec des consommateurs potentiels, fabriquer des produits conformément aux exigences des clients, transporter et stocker des marchandises, questions de financement, assumer la responsabilité du fonctionnement du canal de distribution.

Les ventes de produits s'effectuent dans la plupart des cas par l'intermédiaire d'intermédiaires. Les intermédiaires, grâce à leurs contacts, leur expérience et leur spécialisation, permettent d'assurer une large disponibilité des marchandises et de les acheminer vers les marchés cibles.

Avec l'aide d'intermédiaires, il est possible de réduire le nombre de contacts directs entre fabricants et consommateurs de produits.

Les organisations d'approvisionnement et de vente, les grands entrepôts de gros, les structures d'échange, les maisons de commerce et les magasins peuvent servir d'intermédiaires.

Parmi les principales raisons du recours à des intermédiaires figurent les suivantes :

L'organisation du processus de distribution des produits nécessite la disponibilité de certaines ressources financières ;

La création d'un système de distribution de produits optimal présuppose la disponibilité de connaissances et d'expériences appropriées dans le domaine des conditions de marché pour votre produit, des méthodes de commerce et de distribution.

Une évaluation comparative du coût des différents canaux de distribution doit également être liée aux perspectives de croissance des volumes de ventes de marchandises. Il est également important de noter que le choix d'un canal de distribution est généralement associé à la conclusion d'accords à long terme entre contreparties. Un mauvais choix de canal de distribution peut conduire à l'annulation d'accords juridiques (contrats), ce qui affectera naturellement les résultats de l'entreprise et des intermédiaires impliqués dans cet accord.

Une fois les canaux de distribution sélectionnés, la direction de l'entreprise est confrontée à un certain nombre de tâches pour gérer avec succès ces canaux. La solution à chacun d’eux poursuit un objectif spécifique et est atteinte par des méthodes spécifiques.

2.5 Analyse de la situation financière de Tekhnostimul LLC

L'analyse des résultats financiers d'une entreprise comprend les éléments de recherche suivants comme éléments obligatoires :

1) évolution de chaque indicateur pour la période analysée en cours (« analyse horizontale » des indicateurs de performance financière pour la période de reporting) ;

2) étude de la structure des indicateurs pertinents et de leurs évolutions (« analyse verticale » des indicateurs) ;

3) étude de l'influence des facteurs sur le profit (« analyse factorielle ») ;

4) étudier sous une forme généralisée la dynamique d'évolution des indicateurs financiers pour plusieurs périodes de reporting.

Le facteur le plus important pour le fonctionnement normal d'une entreprise et sa durabilité économique est la rentabilité de l'entreprise. Par conséquent, la situation financière dépend directement du montant des bénéfices perçus. Vous trouverez ci-dessous une analyse des résultats financiers qui nous aidera à déterminer si l'entreprise réalise des bénéfices.

Tableau 4 - Flux de trésorerie provenant des ventes de produits pour 2003-2005

NOM DE L'INDICATEUR
Volume des ventes TOTAL : millions de roubles.
dont : millions de roubles.
Pour de l'argent, des millions de roubles.
Ventes en gros TOTAL : millions de roubles.
En % des ventes totales
y compris:
Pour de l'argent, des millions de roubles.
en % du total des ventes en gros
Ventes au détail TOTAL : millions de roubles.
En % des ventes totales
y compris:
contre de l'argent, des millions de roubles.
En % du total des ventes au détail
Volume des ventes TOTAL :
dont : commerce de gros (part des ventes totales)
vente au détail (part des ventes totales)
Volume des ventes au comptant TOTAL :
dont : vente en gros (partage)
vente au détail (partage)

D'après le tableau ci-dessus, on peut observer que le commerce de détail donne le plus grand effet en générant en temps opportun des liquidités pour l'entreprise. Ainsi, si le commerce de détail représente 22,8 % des ventes totales, alors le commerce de détail représente 53,7 % de tous les flux de trésorerie générés par l'entreprise. De plus, grâce à la répartition des volumes de ventes selon deux types de ventes, il est possible d'identifier une tendance importante qui s'est produite au cours des 3 dernières années : avec une augmentation de la part des ventes en gros, une diminution de la la part des recettes en espèces en gros est observée (en raison d'une augmentation des comptes débiteurs), tandis qu'avec une part croissante des ventes au détail (dans son volume total en 2004, 2005), la part des recettes en espèces augmente

Si en 2003 les fonds propres représentaient plus de la moitié de toutes les sources de propriété (54 %), en 2004 ils n'en représentaient qu'un tiers (33 %). Les 67 % restants du patrimoine sont couverts par des sources de fonds empruntées, dont la part a augmenté de 21 % par rapport au début de l'année. Cela indique une diminution de la stabilité financière de l'entreprise. Le ratio du solde financier a considérablement diminué. Au début de l'année, ce chiffre dépassait un, soit la stabilité financière de l'organisation était normale, mais à la fin de l'année, le coefficient est tombé à 0,49, ce qui indique une dépendance accrue de l'entreprise à l'égard des investisseurs et créanciers externes et s'explique par le fait qu'en 2005, l'entreprise a attiré un montant important de fonds empruntés. Les actifs non courants sont entièrement garantis par les capitaux propres et au cours de l'année, le ratio fonds non courants/fonds propres a légèrement changé.

Conformément à l'indicateur de constitution de réserves et de coûts avec ses sources de fonds propres et empruntées, l'entreprise peut être classée comme un type absolu de stabilité financière en 2003 et un type normal de stabilité financière en 2005.

Tableau 5 - Analyse du bénéfice du bilan (millions de roubles)

Indicateurs
Bénéficier des ventes de produits
Bénéficier des transactions avec la propriété de l'entreprise
Profiter des résultats hors exploitation
Bénéfice du bilan

Le bénéfice du bilan a montré les changements suivants survenus au cours de la période analysée. En 2005, l'entreprise n'a même pas atteint les résultats d'activité économique précédents. En témoigne le bénéfice total du bilan, qui a diminué de 971 000 roubles par rapport à 2004. Cela a été influencé par les indicateurs de bénéfice du bilan suivants :

Diminution du bénéfice des ventes de produits (trois fois) - la société a connu une forte diminution des volumes de ventes de produits et, par conséquent, une diminution de ses ventes. L'augmentation des pertes résultant des transactions avec les biens de l'entreprise est due au fait que l'entreprise ne peut pas louer les immobilisations inutilisées en raison de l'usure morale et physique et de la réévaluation.

Un facteur positif dans l'activité économique d'une entreprise est la comparaison des revenus et dépenses hors exploitation. L'entreprise couvre les pertes de l'année dernière et réalise des bénéfices.

Tableau 6 - Analyse des bénéfices des ventes de produits (millions de roubles)

Nom
Indicateurs	Million frotter.				Million frotter.
Profiter des ventes
Coût des ventes de biens, services
Dépenses professionnelles
Revenus des ventes de biens, travaux, services

L'analyse du bénéfice des ventes de produits a montré les changements suivants. Les revenus des ventes de produits ont diminué de 458 000 roubles. Cela était dû à une diminution des indicateurs clés : le coût des ventes de produits a diminué de 410 000 roubles par rapport à 2004, ainsi qu'une diminution du bénéfice des ventes de 500 000 roubles. et dépenses commerciales de 329 000 roubles.

La baisse de tous les indicateurs est une conséquence d'une diminution des volumes de ventes de produits.

Tableau 7 - Indicateurs de rentabilité de Tekhnostimul LLC (millions de roubles)

Nom Chances	Signification des indicateurs
1. Rendement sur tous les actifs
2. Rendement net sur tous les actifs
3. Rendement des actifs circulants
4. Rendement des capitaux propres
5. Rentabilité des stocks
6. Rentabilité des ventes : · sur le bénéfice du bilan · par bénéfice net
7. Rentabilité des fonds propres et empruntés à long terme
9. Rentabilité des actifs de production

La situation financière d’une entreprise est en fin de compte déterminée par sa rentabilité sur une longue période. Les indicateurs de rentabilité sont donc très importants.

Une analyse des indicateurs de rentabilité montre la situation suivante : le rendement de tous les actifs a diminué de 11 % à 2,5 % en 2003, et en 2004 par rapport à 2003 il a diminué à 1,2 %. Cela indique qu'à partir de 1 frotter. la valeur de ses actifs, l'entreprise réalise chaque année moins de bénéfices. La diminution du rendement des actifs a également été influencée par la diminution de la rotation des actifs, qui a également diminué au cours de la période analysée.

Tous les phénomènes et processus de l'activité économique des entreprises sont interconnectés, interdépendants et conditionnels. Certains d’entre eux sont directement liés les uns aux autres, d’autres indirectement. Par exemple, le montant de la production brute est directement influencé par des facteurs tels que le nombre de travailleurs et le niveau de productivité de leur travail. Tous les autres facteurs influencent indirectement cet indicateur.

Chaque phénomène peut être considéré comme une cause et comme une conséquence. Par exemple, la productivité du travail peut être considérée, d'une part, comme la raison des changements dans le volume de production et le niveau de son coût, et d'autre part, comme le résultat de changements dans le degré de mécanisation et d'automatisation de la production, amélioration de l'organisation du travail, etc.

Chaque indicateur de performance dépend de facteurs nombreux et variés. Plus l’influence des facteurs sur la valeur de l’indicateur de performance est étudiée en détail, plus les résultats de l’analyse et de l’évaluation de la qualité du travail des entreprises sont précis. Ainsi, une question méthodologique importante dans l'analyse de l'activité économique est l'étude et la mesure de l'influence des facteurs sur la valeur des indicateurs économiques étudiés. Sans une étude approfondie et complète des facteurs, il est impossible de tirer des conclusions éclairées sur les résultats des opérations, d'identifier les réserves de production et de justifier les plans et les décisions de gestion.

La politique stratégique choisie par l'entreprise a conduit à une augmentation des bénéfices, c'est pourquoi Tekhnostimul LLC continuera à y adhérer.

Tableau 8 - Analyse des bénéfices pour l'année de référence, en roubles .

Nom de l'indicateur		Pour la période de référence	Pour le précédent	Déviations
1. Revenus de la vente de biens, travaux et services (moins la TVA, les droits d'accise et les paiements obligatoires similaires).
2. Coût des ventes de biens, produits, travaux, services.
3. Frais de vente.
4.Dépenses administratives.
5. Bénéfice (perte) des ventes
6. Intérêts à recevoir.
7. Intérêts payables.
8. Revenus provenant de la participation à d'autres organisations.
9. Autres produits d'exploitation.
10.Autres dépenses de fonctionnement.
11. Bénéfice (perte) des activités financières et économiques.
12. Autres revenus hors exploitation.
	Suite du tableau 8
Nom de l'indicateur		Pour la période de référence	Pour le précédent	Déviations
13. Autres dépenses hors exploitation.
14. Bénéfice (perte) de la période de référence.
15. Impôt sur le revenu.
16.Distrait signifie.
17. Bénéfice (perte) non distribué de la période de reporting.

Les données du tableau montrent que le bénéfice du bilan en 2005 a augmenté de manière significative par rapport à 2004 de 62 374 roubles. ou 6 fois. En 2005, le bénéfice par rapport à 2004, au contraire, a fortement diminué de 1 726 460 roubles. ou 159 fois. Ainsi, il y a eu une tendance positive dans l'évolution du montant du bénéfice du bilan.

L'augmentation du résultat du bilan a été facilitée par :

Augmentation du bénéfice des activités financières et économiques de 43 648 RUB. soit de 76,5%.

L’augmentation ci-dessus a été influencée par :

Le poste de revenu apparu était les « Intérêts à recevoir » d'un montant de 7 966 RUB, ce qui a augmenté le bénéfice du bilan de 10,8 %.

Nous évaluerons les activités actuelles de Tekhnostimul LLC à l'aide d'indicateurs de chiffre d'affaires et déterminerons le niveau d'efficacité dans l'utilisation des fonds propres et empruntés. Pour faciliter les calculs, je fournirai un tableau auxiliaire des valeurs moyennes des fonds propres et empruntés pour 2003 - 2005.

Tableau 9 - Somme des valeurs moyennes des fonds propres et empruntés pour 2003-2005, frotter.

Indicateurs	moy. signification	moy. signification	moy. signification
1. Actifs courants
y compris:
1.1. Espèces
1.2. Placements financiers à court terme
1.3. Règlements avec les débiteurs
1.4. Stocks et coûts
2. Immobilisations et autres immobilisations
1. Capital levé
2. Capital propre

Sur la base du tableau 9, nous calculerons les ratios de rotation du capital total, qui donnent une idée générale des activités économiques de l'organisation.

1. Rotation totale du capital = chiffre d'affaires : valeur moyenne des actifs.

Rotation totale du capital (2003) = 135 633 : 696 433 = 1,54

Rotation totale du capital (2004) = 513329 : 538263 = 0,95

Rotation totale du capital (2005) = 1456812 : 738839 = 1,97

2. Productivité du capital = chiffre d'affaires : valeur moyenne des immobilisations.

Productivité du capital (2003) = 135 633 : 274 865,5 = 2,34

Productivité du capital (2004) = 513329 : 289413,5 = 1,77

Productivité du capital (2005) = 1456812 : 250152,5 = 5,82

3. Chiffre d'affaires des capitaux propres = chiffre d'affaires : montant moyen des capitaux propres.

Rotation des capitaux propres (2003) = 135633 : 302450 =

Rotation des capitaux propres (2004) = 513329 : 316166=

Rotation des capitaux propres (2005) = 1456812 : 302575 =

développement de Tekhnostimul LLC

À mon avis, Technostimul LLC choisit le marketing concentré comme stratégie de couverture du marché. Nous choisissons le segment de marché qui nous est le plus favorable et y concentrons tous nos efforts.

À en juger par les volumes de ventes, on peut dire que les produits ne satisfont pas pleinement aux besoins des clients. La stratégie des concurrents est agressive et ils utilisent des techniques de marketing différenciées pour atteindre le marché.

Ainsi, de tout ce qui précède, nous pouvons conclure que Tekhnostimul LLC dispose d'une opportunité de marketing assez prometteuse pour vendre des produits de haute qualité à bas prix.

Une caractéristique distinctive des produits est le respect de l'environnement et la haute qualité. L’entreprise se positionne donc sur le prix, puisque c’est notre principal avantage par rapport à nos concurrents.

Je dirais que le principal succès de Tekhnostimul LLC est une gestion commerciale réussie. L'organisation vise à conquérir de nouveaux clients, grâce aux avantages de ses produits qui la distinguent des autres entreprises, tels que : un prix relativement bon marché, un service client de haute qualité, honnête et culturel, des conseils hautement qualifiés. L'organisation verse les salaires et les primes à temps, ce qui encourage le personnel à mieux travailler et à accroître son intérêt, et à fidéliser les employés professionnels.

Je souhaite proposer de la publicité Tekhnostimul LLC à la télévision ; le choix d'un support publicitaire spécifique est déterminé par la rentabilité d'atteindre un large public cible. Nous nous concentrerons sur la publicité télévisée, car un plus grand pourcentage de la population lui fait confiance. Les chaînes de télévision les plus populaires sont ORT, RTR et STS.

Actuellement en Russie, la publicité est devenue le même sujet de la vie publique que la télévision. Il est impossible d’imaginer qu’il y a 10-15 ans, en regardant un film, le spectateur serait exposé à une publicité proposant d’acheter, d’essayer, d’investir, etc. Cela peut plaire ou irriter, mais c'est la réalité.

L'efficacité de la publicité s'exprime dans l'étude de la familiarité du public cible avec les informations sur l'entreprise étudiée et ses produits, ainsi que sur ce que l'on sait exactement à leur sujet, quelle image de l'entreprise et des produits s'est formée et quelle est l'attitude. vers eux.

Il n'est pas toujours facile de se faire une idée sur des produits et une entreprise, et encore plus d'avoir une bonne attitude à leur égard. Cela demande du temps et une certaine stratégie. Les relations sur le marché sont avant tout des relations humaines. La publicité permet à un large public de se faire les idées nécessaires sur l'entreprise étudiée, sur la base desquelles il est plus facile de la construire. Nous ne devons pas oublier que la publicité n'est qu'un des outils marketing qui influencent les ventes de biens et que, par conséquent, lorsque le niveau des ventes diminue, les sujets d'analyse, outre la publicité, devraient être le produit lui-même et son prix, le l'itinéraire de distribution et les lieux de vente du produit, présentent les personnes liées à celui-ci.

Nous pouvons notamment activer le travail des vendeurs, modifier les prix et organiser une vente. C'est pour cette raison que lors de l'évaluation de l'efficacité de la publicité, nous prenons en compte l'ensemble des conditions de vente créées sur le marché et tous les facteurs qui facilitent ou entravent la solution de nos tâches marketing.

Pour sélectionner un support publicitaire et l'heure de sa diffusion, je propose de déterminer l'audience couverte, le tarif relatif et l'indice de sélectivité. Étant donné que la télévision est efficace en termes de placement de publicité dans les médias (selon les sondages d'opinion), il serait rationnel d'investir des fonds importants dans ce type de publicité.

Je propose d'augmenter le nombre d'employés, car parfois les employés n'ont pas le temps de remettre leur travail à temps, alors parfois ils travaillent le week-end.

Je conseillerais d'acquérir de nouveaux équipements et moyens de transport modernes, ce qui augmenterait le nombre de livraisons de produits aux acheteurs en gros.

À mon avis, le contrôle de la mise en œuvre du programme marketing est nécessaire, non seulement pour assurer l'efficacité des activités marketing, mais également pour réguler le déroulement de leur mise en œuvre en cas de situations imprévues. Dans ce cas, il est nécessaire d'ajuster les dépenses en fonction de la situation réelle. De plus, le contrôle devrait viser non seulement à surveiller les coûts et l'efficacité des communications marketing, mais également à d'autres aspects de l'activité du marché.

Pour mettre en œuvre une stratégie marketing lors de la vente de pièces détachées, le contrôle opérationnel est important, c'est-à-dire surveiller l'avancement de la mise en œuvre d'actions marketing spécifiques, le calendrier et la précision de leur mise en œuvre, ce qui fait défaut à Tekhnostimul LLC. Cela s'applique au placement de publicité extérieure et au lancement de publicités à temps. À cette fin, une certaine personne peut même être désignée pour diriger et réguler le déroulement de divers événements.

Le contrôle opérationnel suivi d'une analyse permettra d'ajuster la mise en œuvre des activités de marketing en cas de situations ou d'écarts imprévus.

Aussi, grâce au suivi régulier de l'évolution du volume des bénéfices en fonction des activités marketing, il est possible de déterminer le montant le plus précis des dépenses pour les campagnes publicitaires, etc. De plus, il sera possible d'évaluer l'efficacité d'une campagne publicitaire spécifique (spots télévisés, remises) et de déterminer les plus appropriées dans des situations spécifiques.

Des contrôles marketing doivent exister au sein de l’organisation et être effectués régulièrement. Cela permettra à l'entreprise d'éviter les échecs dans ses activités publicitaires et autres activités de marketing, et de choisir au plus juste une stratégie de développement en fonction de l'évolution des conditions du marché, et notamment des actions des concurrents. C'est à l'aide du suivi des activités de marketing que les actions peuvent être ajustées, ce qui contribuera à atteindre la plus grande efficacité dans la mise en œuvre de toute activité de marketing.

Chapitre 4 Volet organisationnel et économique du projet

1.pourcentage des ventes ;

2. faire correspondre les coûts du concurrent ;

3.principe résiduel ;

4. le principe des buts et objectifs.

Dans le premier cas, le budget d'une agence de publicité est fixé en pourcentage du volume des ventes (ou du chiffre d'affaires) ou du coût fixe d'une unité du service proposé. Cette méthode est assez simple à mettre en œuvre, mais est associée au risque de perte de flexibilité en raison de la dépendance trop étroite des revenus de la fourniture de services aux coûts publicitaires.

La deuxième méthode est que les fonds publicitaires sont alloués par analogie avec les concurrents, mais cela ne prend pas en compte les différentes positions sur le marché de l'entreprise et du concurrent, ses objectifs publicitaires et l'efficacité de la campagne publicitaire qu'il mène.

Le principe résiduel est que les fonds destinés à la publicité sont alloués en dernier lieu, après avoir financé d'autres besoins.

Le calcul le plus simple de l'effet économique annuel de la publicité (par exemple) peut être effectué à l'aide de la formule : (1)

Par exemple = P – Sr x En,

où P est le bénéfice supplémentaire ;

En - coefficient standard d'effet économique comparatif (la valeur réciproque de la période de récupération standard). Prenons En = 0,25, soit Supposons que les coûts soient récupérés en 4 ans.

La publicité de Tekhnostimul LLC, basée sur des facteurs, sera diffusée sur la chaîne de télévision STS à 11h00, 17h00 et 20h00. La publicité sur la chaîne TV sera placée 3 fois par jour pendant 1 mois. Le coût de production pour 1 minute est de 3 600 roubles. Le coût de publication d'une minute est de 4 200 roubles. La durée de la vidéo est de 15 secondes.

Pour diffuser à la télévision, vous devez créer une vidéo. Je propose le calcul suivant des coûts de leur création et de leur placement selon la formule :

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

où Св/р – les coûts de la production vidéo, frotter.;

Tizg – coût de production de 1 minute, frotter.;

t – durée de la vidéo, secondes ;

Trazm – coût de placement 1 minute, frotter.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63 900 roubles.

Le volume mensuel total des ventes est de 8 210 000 000 RUB. Après une campagne publicitaire à la télévision, les ventes ont augmenté de 30 % et se sont élevées à 10 673 000 000 de roubles.

Les données ci-dessus indiquent une augmentation des revenus après la campagne publicitaire à la télévision, qui s'élevait à 2 463 000 000 de roubles, une marge commerciale de 25%, par conséquent, le bénéfice supplémentaire résultant de la publicité est égal à 615 750 000 de roubles. Calculons maintenant l’effet économique attendu à l’aide de la formule 2 :

Par exemple = 615 750 000 - 63 900 x 0,25 = 153 921 525 roubles.

Ainsi, d’après les calculs ci-dessus des événements publicitaires, il est clair que même avec un investissement modéré dans ces événements, l’image de l’entreprise s’améliorera et générera des bénéfices supplémentaires.

Le principal matériau permettant d'évaluer les résultats des événements publicitaires était les données statistiques et comptables sur la croissance des bénéfices. Sur la base de ces données, l'efficacité économique de la société de publicité et de toutes les activités économiques de Tekhnostimul LLC a été étudiée.

L'efficacité d'une vidéo publicitaire à la télévision dépendait du choix et de la combinaison optimale des moyens utilisés, de son originalité, de sa précision et de sa répétition systématique. En pratique, je recommande à Tekhnostimul LLC d'utiliser la publicité télévisée. En utilisant des facteurs publicitaires tels que le pouvoir persuasif du langage, la qualité de la police, l'impact visuel de l'image, il est typique d'utiliser : une formulation mémorable, un accompagnement musical, l'utilisation de couleurs vives, un design réussi, etc.

Beaucoup de choses ont été accomplies grâce au conseil, puisque la conversation se déroule en contact direct avec le client.

Lors du développement de la vidéo publicitaire, les normes sociales n’ont pas été affectées ; les informations contenues dans la publicité ne sont pas nouvelles. Au contraire, plus le destinataire de la publicité est conscient du sujet du message, plus il y réagira avec acuité.

Le clip vidéo publicitaire de Tekhnostimul LLC n'est pas seulement une information, c'est avant tout plusieurs minutes émotionnellement intenses vécues personnellement par une personne au moment du visionnage. Le vocabulaire publicitaire lui-même, avec sa riche terminologie émotionnelle, est caractéristique à cet égard.

Les aspects psychologiques de l'activité publicitaire amènent une personne à avoir une attitude émotionnellement chargée envers la publicité et le service offert, ce qui façonne le comportement de la société. Parlant des aspects psychologiques de notre publicité, il est également nécessaire de considérer un phénomène aussi important et répandu dans la publicité moderne que la suggestion. Nous rencontrons des suggestions presque tous les jours tout au long de notre vie. Dans notre cas, la suggestion n'a pas été utilisée, car l'effet est particulièrement fort lorsque ce qui est proposé correspond généralement aux besoins et aux intérêts. Dans ce cas, ceux dont les intérêts correspondent aux nôtres, sans suggestion, y prêteront attention et s'y intéresseront.

Si nous proposons à Tekhnostimul LLC d'ouvrir 5 magasins de marque dans la région d'Oulianovsk, ainsi qu'en dehors de la région, alors l'efficacité de cet événement sera :

Les coûts pour 5 nouveaux magasins seront de 5x42,7 = 218,1 mille roubles.

Le montant de la marge commerciale sera de 5x51,9=259,5 mille roubles.

Le bénéfice sera de 259,5-218,1 = 41,4 mille roubles.

La rentabilité de cet événement sera de 41,4/218,1=18,7%

Voyons graphiquement comment le bénéfice évolue lorsque le nombre de magasins augmente de 5.

Schéma 1 - Evolution du résultat suite à une augmentation des magasins par 5

Le diagramme montre que l’expansion du commerce de marque génère des bénéfices très tangibles. Dans les conditions actuelles, l'entreprise doit tirer parti de ce facteur en élargissant progressivement son réseau de vente au détail dans la région d'Oulianovsk et en essayant de l'étendre au-delà de la région.

Sur la base des études de marché réalisées et des résultats des forces et des faiblesses de l'entreprise, afin de relancer les activités économiques et financières, il est proposé d'augmenter la vitesse de rotation du fonds de roulement et d'augmenter le degré de concentration en temps opportun des rentrées de fonds. : augmenter le volume des ventes directes à travers un réseau de magasins de marque.

En 2005, afin d'assurer une certaine indépendance vis-à-vis des facteurs extérieurs, dans un contexte de conditions défavorables, la direction décide de créer une chaîne de magasins de marque, qui montre l'efficacité de cette orientation.

L’émergence du commerce de détail de marque s’est avérée être une décision très rentable. Compte tenu de la grande efficacité du commerce de détail de marque, l'entreprise doit accroître ce potentiel en développant le commerce de détail existant. Cette décision stratégique est due à un avantage aussi important pour les entreprises de ce profil aujourd'hui que la réception en temps opportun des liquidités avec leur concentration importante dans le canal de vente au détail.

Chapitre 5 Volet environnemental et juridique du projet

Les sources du droit du travail dans la Fédération de Russie sont la loi fondamentale de la Fédération de Russie – la Constitution de 1993. La Constitution consacre les droits fondamentaux du travail de tous les citoyens, les principes fondamentaux de la réglementation du travail, prédétermine le contenu des principales institutions dans une partie spéciale du droit du travail, qui à leur tour visent à garantir les garanties juridiques des droits constitutionnels du travail. La Constitution de la Fédération de Russie consacre le principe de légalité dans le domaine du travail (article 7), sa force juridique suprême, l'égalité devant la loi et les tribunaux (article 30) et établit que les principes et normes généralement acceptés de la réglementation internationale du travail sont partie intégrante du système de droit du travail (article 15 ).

Le Code du travail de la Fédération de Russie est entré en vigueur le 1er février 2002 et est fondamentalement similaire à bien des égards au Code du travail de 1971. Le Code du travail établit les droits et obligations fondamentaux du travail des sujets du droit du travail, l'accent principal étant mis sur leurs garanties de protection.

Tekhnostimul LLC a une structure de gestion complexe : un conseil d'administration avec un président élu par le conseil et des adjoints ; nommé par l'assemblée des actionnaires parmi les administrateurs - le directeur général.

Tekhnostimul LLC planifie indépendamment et librement ses activités et détermine les perspectives de développement en fonction de la demande de produits, de la nécessité d'assurer la production et le développement social de l'entreprise et d'augmenter le revenu personnel de ses employés (article 22 de la loi sur les entreprises) . Toutefois, les plans d'action susceptibles d'avoir des conséquences environnementales, démographiques et autres affectant les intérêts de la population de la région doivent être convenus avec l'administration du district, de la ville, de l'agglomération et de la campagne (articles 50, 56.67 de la loi « sur l'autonomie locale ». Gouvernement de la Fédération de Russie »). À l’échelle de la région, une coordination similaire est réalisée avec l’administration régionale (article 49 de la loi de la Fédération de Russie « Sur le conseil régional des députés du peuple et l’administration régionale »).

Au stade de l'exercice d'activités économiques, l'entreprise est tenue de se conformer aux exigences légales suivantes.

Conformément à la législation sur la protection de l'environnement, l'entreprise doit procéder à un contrôle de production dont la tâche principale est d'évaluer l'état des milieux naturels sur lesquels l'entreprise a un impact négatif, y compris les territoires qui lui sont adjacents.

Conformément à la loi fédérale « sur l'expertise environnementale » et à la loi « sur la protection de l'environnement », l'entreprise est tenue de se conformer aux principes de protection de l'environnement énoncés à l'art. 3 lois : priorité à la protection de la vie et de la santé humaines ; une combinaison scientifiquement fondée d'intérêts environnementaux et économiques qui offrent de réelles garanties des droits de l'homme à un environnement naturel sain et respectueux de la vie ; utilisation rationnelle des ressources naturelles; le respect de la législation environnementale; transparence dans le travail et communication étroite avec le public et la population pour résoudre les problèmes environnementaux ; coopération internationale en matière de protection de l’environnement.

La nécessité de respecter les principes de protection de l'environnement passe par les formes juridiques définies par la loi. Ces formes sont : l'accord sur la gestion intégrée de l'environnement. L'accord est conclu avec l'administration du territoire, de la région, de la région autonome, de l'okrug autonome, du district, de la ville sur la base des résultats d'une évaluation environnementale de l'activité économique proposée et d'une licence de gestion environnementale intégrée.

La gestion de la nature est rémunérée. Ces frais sont facturés selon les règles établies à l'art. 20 de la loi sur la protection de l'environnement. L'assurance environnementale des entreprises, de leurs biens et de leurs revenus en cas de catastrophe environnementale, d'accidents et de catastrophes est établie sous la forme d'une assurance volontaire et obligatoire (article 23 de la loi sur la protection de l'environnement). En outre, cette loi établit la procédure de réglementation de la qualité de l'environnement et la signification juridique des normes et réglementations (article IV de la loi) ; formule des exigences environnementales générales pour l'implantation, la conception, la construction, la reconstruction, la mise en service d'entreprises, de structures et d'autres objets (section VI de la loi ; définit les limites de la gestion dans les réserves naturelles et sanctuaires, les parcs nationaux et autres zones (section IX de la loi). Loi) ; donne le concept et les types de contrôle environnemental (article X de la loi) ; réglemente la procédure de résolution des litiges dans le domaine de la protection de l'environnement (article XII de la loi établit la responsabilité pour les dommages causés par une infraction environnementale (article XIV) ; de la loi).

Les exigences de normalisation incluent la nécessité de se conformer aux normes, règles et caractéristiques afin d'assurer : la sécurité des produits pour l'environnement, la vie, la santé et les biens ; compatibilité technique et informationnelle, ainsi que l'interchangeabilité des produits ; qualité des produits conformément au niveau de développement de la science, de la technologie et de la technologie ; uniformité des mesures; économiser tous types de ressources; la sécurité des entités économiques, en tenant compte du risque de catastrophes naturelles et d'origine humaine et d'autres situations d'urgence. Ces exigences sont déterminées par la loi de la Fédération de Russie « sur la normalisation ».

Le contenu des exigences des normes nationales, l'étendue de leur diffusion, la portée de leur validité et la date de leur introduction sont déterminés par les autorités gouvernementales compétentes. Les normes de l'État sont obligatoires. Outre les normes de l'État, les normes des industries, des entreprises, les normes des sociétés scientifiques, techniques, d'ingénierie et autres associations publiques sont utilisées.

Les exigences en matière de certification des produits sont définies dans la loi de la Fédération de Russie « sur la certification des produits et des services ».

Conclusion

Au cours du travail sur le projet de diplôme, les aspects théoriques du développement de la stratégie dans l'entreprise ont été étudiés, y compris la prise en compte de la mission de l'entreprise, l'analyse de l'environnement externe et interne, la sélection et la formulation de la stratégie privilégiée, les méthodes pour identifier les segments cibles, ainsi que pour prendre en compte le processus de planification, d'organisation et de contrôle des activités de marketing .

À la suite de l'analyse des activités économiques et financières de Tekhnostimul LLC, il a été établi :

L'entreprise se trouve dans une dépendance juridique et économique complexe à l'égard de l'État et ne peut pas contrôler pleinement les questions liées à ses activités principales ;

L'augmentation des volumes de ventes grâce à la vente directe (réseau de magasins de détail de marque) peut augmenter le degré de concentration opportune des liquidités, si nécessaire pour les entreprises de ce profil ;

L'entreprise, sous certaines restrictions légales, n'utilise pas efficacement les méthodes autorisées pour promouvoir les produits sur le marché ; l'organisation ne réalise pas d'études de marché, comme l'exige la situation économique actuelle.

Lors de la mise en œuvre du projet de diplôme, des mesures visant à améliorer les activités de marketing ont été identifiées. L'analyse de marché réalisée nous a permis d'évaluer l'activité comme compétitive.

1) élaboration d'un plan de coûts de commercialisation pour la période prévue ;

2) élaboration d'un plan d'activités publicitaires qui contribuent à une mise en œuvre plus efficace de la politique marketing de l'entreprise, puisqu'un objectif publicitaire, une période de mise en œuvre et un public cible correctement sélectionnés et clairement formulés améliorent l'image de l'entreprise, stabilisent et génèrent des bénéfices supplémentaires ;

3) élaboration d'un plan qui détermine le support publicitaire le plus efficace en fonction de l'utilisation d'indicateurs particuliers. C'est ce plan qui constitue la base d'une politique publicitaire réussie, car il affecte des facteurs aussi importants que l'impact psychologique de la publicité, les taux de placement et la couverture d'audience en fonction du moment de diffusion. Sur la base d'une comparaison des valeurs, l'investissement optimal des fonds dans un type particulier de publicité est déterminé ;

4) détermination de l'efficacité économique des mesures publicitaires sur la base de la méthode suivante : comparaison des bénéfices quotidiens avant et après l'événement publicitaire dans la période en cours. Cette méthode est plus acceptable dans nos conditions, compte tenu de la hausse constante des prix due à l'inflation, ce qui rend très difficile les comparaisons de données sur de longues périodes. Les conclusions finales sur l'efficacité économique de la publicité sont obtenues en comparant le bénéfice supplémentaire résultant de la publicité avec les coûts associés à sa mise en œuvre.

Parallèlement aux propositions ci-dessus visant à améliorer les activités de marketing de Tekhnostimul LLC, une place importante dans ce projet de diplôme est occupée par la justification de la pertinence de l'étude et de l'analyse de l'état du marketing dans cette organisation.

À mesure que les relations de marché se développeront, le marketing sera de plus en plus intégré dans le système global de gestion de l'entreprise, lorsque la base de presque toutes les décisions de production, financières, administratives et autres sera l'information provenant du marché.

Ainsi, le marketing devient à notre époque un domaine très prometteur. Les dirigeants doivent comprendre la nécessité d’avoir dans leur personnel des personnes qui connaissent et comprennent les besoins de la population. C’est le seul moyen d’assurer une croissance stable des bénéfices de l’organisation et de prendre la place qui lui revient sur le marché.

Liste des sources utilisées

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Décrivez la vision de votre organisation. Déterminez ce que représente votre organisation, ce qu’elle espère réaliser, quelles sont ses fonctions, quel segment de la population elle souhaite atteindre, comment elle veut être perçue et quel type de croissance elle souhaite connaître.

Rédigez un énoncé de mission. Le but de votre énoncé de mission est de résumer l’objectif ou la vision principale de votre organisation. Les plans stratégiques alimentent le développement de la mission car c'est la mission qui guide les objectifs et sert de moyen de mesurer le succès de l'organisation. Un exemple d'énoncé de mission est : « Notre objectif est d'être le principal fournisseur de nutrition pour animaux de compagnie dans le pays. Nous y parviendrons en recherchant et en fournissant à nos clients les meilleurs produits disponibles, variés et abordables, de haute qualité, dépassant les attentes du service client. , et construire des relations durables." avec nos clients."

• Identifiez vos forces et vos faiblesses. Vous devrez élaborer un plan stratégique qui utilise les forces pour minimiser les faiblesses.
• Identifiez les opportunités de croissance. Vous avez peut-être plusieurs propositions d’investisseurs sur la table ou vous anticipez une levée de fonds particulièrement réussie. Quel que soit l'objectif de votre organisation, vous devriez être en mesure d'énumérer les opportunités réalistes pour atteindre cet objectif afin de pouvoir inclure dans votre plan stratégique les outils avec lesquels vous traiterez et réaliserez la plupart de ces opportunités.
• Identifiez les menaces qui pèsent sur le succès de vos plans stratégiques. Les menaces peuvent prendre la forme d’un ralentissement économique, d’un concurrent du secteur ou de changements réglementaires gouvernementaux. Votre plan doit faire face à ces menaces et y répondre avec une stratégie viable.

Énumérez les facteurs nécessaires au succès. Les plans stratégiques doivent inclure des caractéristiques spécifiques des circonstances qui mèneront à la réalisation des objectifs.

• Gardez 4 domaines clés à l'esprit lorsque vous développez vos objectifs : les objectifs financiers, les relations clients, les pratiques opérationnelles et les membres de l'organisation.
• En ce qui concerne l'exemple de la nutrition pour animaux de compagnie, les facteurs critiques de réussite peuvent inclure, par exemple, des relations avec des distributeurs, une équipe de service client compétente, une forte présence en ligne, un service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 à l'échelle nationale, un logiciel de comptabilité à jour et un outil de recherche. équipe pour trouver les aliments les plus récents et les plus performants pour les animaux.

Développer une stratégie pour atteindre chaque facteur de succès. Il doit s'agir d'un plan étape par étape, et il convient de noter exactement ce qui doit être fait, dans quel délai, avec quel investissement et par quelle personne responsable.

Priorisez votre stratégie selon des objectifs viables et ambitieux. Compte tenu de toutes les étapes nécessaires pour atteindre chaque objectif, ainsi que de l’ordre d’importance dans la réalisation de ces objectifs, dressez la liste de votre plan stratégique par ordre chronologique. Par exemple, votre objectif d’exploiter votre propre flotte de camions à des fins de livraison pourrait être considéré comme un objectif à long terme car cela coûte très cher et vous disposez déjà d’un plan de livraison temporaire via une expédition par un tiers. Par conséquent, vous pouvez établir des priorités en plaçant les objectifs les plus urgents plus haut dans la liste.

Formation de la stratégie commerciale en termes généraux, il peut être défini comme le processus d'élaboration d'objectifs pour le développement et le fonctionnement d'une entreprise pendant une certaine période de temps, ainsi que les moyens d'utiliser les fonds pour atteindre l'objectif.

Le choix d'une stratégie économique dépend de nombreuses conditions : les formes de concurrence et son degré de gravité, le taux et la nature de l'inflation, la politique économique du gouvernement, les avantages comparatifs sur le marché mondial et d'autres facteurs dits externes, ainsi que facteurs internes liés aux capacités de l'entreprise elle-même, c'est-à-dire e. sa production et .

Le processus d’élaboration de la stratégie économique d’une entreprise comprend :

• formation d'une stratégie générale de base ;
• formation d'une stratégie concurrentielle;
• Définition de stratégies fonctionnelles.

Types de stratégies d'entreprise

La stratégie de base est une stratégie qui se forme en fonction des changements de l'environnement externe et interne ; représente une conception générale du comportement d'une entreprise à un stade donné de son fonctionnement.

Les stratégies de croissance sont des stratégies qui impliquent d’augmenter la taille de l’entreprise et nécessitent des ressources suffisantes.

Stratégies de stabilité - se concentrer sur les domaines existants et les soutenir.

Stratégies de survie - une tentative de s'adapter aux conditions du marché existantes et d'abandonner les méthodes commerciales précédentes.

Stratégies de réduction - stratégies utilisées dans les cas où l’existence d’une entreprise est menacée.

Stratégies défensives - des stratégies qui reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et, indirectement, aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives - des stratégies qui nécessitent des investissements en crédit et, par conséquent, sont davantage applicables aux entreprises disposant d'un potentiel financier suffisamment élevé et d'un personnel qualifié.

Stratégies du premier type - des stratégies visant à obtenir des bénéfices à long terme, augmentant la stabilité de la situation financière de l'entreprise et sa compétitivité sur une période de temps relativement longue.

Stratégies du deuxième type— des stratégies visant à optimiser la performance financière actuelle, à maximiser les profits à court terme, etc.

Stratégie compétitive

Stratégie d'entreprise de base

Stratégie de base se forme en fonction de l’évolution de l’environnement externe et interne, représentant une conception générale du comportement de l’entreprise à une étape donnée de son fonctionnement.

Il existe les principaux types de stratégies de base suivants.

Stratégies de croissance impliquent une augmentation de la taille de l’entreprise et nécessitent des ressources suffisantes. Ces stratégies comprennent : des stratégies de croissance concentrée ; stratégies de croissance intégrées; stratégies de croissance diversifiée et de renforcement des positions sur le marché.

Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• diversification en absorbant des concurrents moins puissants (conglomération) ;
• ouverture de nouvelles installations de production;
• coopération et coopération interentreprises afin de contrôler les marchés de vente et les ressources ;
• l'activité économique étrangère comme élément d'expansion géographique.

Stratégies de stabilité - elle se concentre sur les domaines d'activité existants et les soutient. Les stratégies de stabilité sont formulées par les entreprises dans des conditions où les stratégies de croissance sont inacceptables en raison de circonstances externes (une période de récession économique ou une concurrence intra-sectorielle accrue, etc.). Un autre facteur important dans le besoin de stabilisation est le problème de la perte de contrôle et de contrôle sur les activités de l'entreprise qui résulte de l'expansion et de la croissance. La nécessité d'ajuster les objectifs et de restructurer la structure organisationnelle oblige la direction à appliquer des tactiques pour maintenir les taux de croissance atteints. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• transition vers un nouveau mode d'utilisation des ressources ;
• des économies en réduisant les coûts associés à la nécessité de conclure de nouveaux contrats, les coûts associés aux études de marché, les frais de représentation et les types de coûts similaires ;
• changements stratégiques vers le renforcement des fonctions de gestion.

Stratégies de survie - Il s'agit d'une tentative de s'adapter aux conditions existantes du marché et d'abandonner les méthodes de gestion antérieures. Les stratégies de survie sont formulées par les entreprises dans des conditions de compréhension claire de leurs capacités insignifiantes, d'une compétitivité assez faible et de la nécessité d'assurer au moins une mise en œuvre minimale de leurs objectifs. Ces stratégies comprennent une stratégie de « récolte », une stratégie de réduction des coûts, etc. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• maintenir le niveau technique de production;
• détection rapide des tendances de crise dès les premiers stades ;
• refonte de la production et d'autres processus commerciaux ;
• retenir les spécialistes qualifiés et éviter les licenciements massifs.

Stratégies de réduction sont utilisés dans les cas où l’existence d’une entreprise est menacée. Ils se caractérisent par le fait que le niveau des objectifs poursuivis est inférieur à celui atteint dans le passé. Dans ce cas, ils peuvent être appliqués stratégie liquidation et, si les moyens et les opportunités le permettent, stratégie de changement de type entreprise. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• refus de produire des produits non rentables, excès de main d'œuvre, mauvais fonctionnement des canaux de distribution, etc. ;
• vente d’une partie des actifs de l’entreprise, généralement non rentable ;
• effectuer des procédures d'insolvabilité (faillite).

Chaque type de stratégie générale de base contient plusieurs options. L'entreprise peut choisir indépendamment une stratégie générale ou utiliser différents types dans certaines combinaisons.

Les stratégies de base de l'entreprise s'étoffent à travers le développement de stratégies concurrentielles.

Stratégie concurrentielle de l'entreprise

- des mesures à long terme à caractère offensif ou défensif, destinées à renforcer la position de l'entreprise, compte tenu des facteurs de concurrence intense.

La formation d'une stratégie d'entreprise spécifique vise à obtenir ses avantages concurrentiels.

Dans la pratique économique, il existe quatre niveaux de compétitivité des entreprises. Le premier niveau de compétitivité comprend les petites entreprises qui ont reçu un marché de « niche ». Ils considèrent que leur tâche consiste uniquement à produire un certain type de produit, en respectant strictement le plan de production prévu, sans se soucier des surprises pour les consommateurs et les concurrents. Cependant, dès qu'une telle entreprise commence à se développer, augmentez l'échelle de sa production, soit elle dépasse la « niche » de marché pour laquelle elle travaillait initialement et entre en concurrence sur un autre segment de marché, soit la « niche » de marché initiale se développe sur un marché en croissance et devient attractif pour d'autres fabricants. Dans ce cas, il faut veiller à obtenir un avantage comparatif, à dépasser les standards proposés par les concurrents en matière de qualité, de précision de livraison, de prix, de coûts de production, de niveaux de service, etc. Par conséquent, la meilleure option pour une stratégie économique pour les entreprises de ce niveau est considérée comme une recherche constante de nouvelles « niches » de marché. C'est cette approche, qui représente la forme la plus simple de diversification de la production et des activités économiques des entreprises, qui leur permet de maintenir leur compétitivité et de rester à flot.

Les entreprises de deuxième niveau sont appelées « suivre le leader ». Ils s'efforcent d'emprunter autant que possible toutes les techniques techniques, technologies et matières premières, méthodes d'organisation de la production, comme les principales entreprises du secteur. Cependant, nombre d’entre eux se retrouvent inévitablement dans une situation où de tels stéréotypes sur les impératifs commerciaux, entièrement fondés sur les meilleures pratiques en matière d’emprunt, ne fonctionnent plus et n’ajoutent pas de compétitivité aux entreprises, même avec la moindre augmentation de la concurrence intra-sectorielle. Ainsi, ils évoluent progressivement vers le troisième niveau de compétitivité, auquel le système de gestion commence à influencer activement les systèmes de production, favorise leur développement et leur amélioration. Le succès dans la lutte concurrentielle des entreprises à ce niveau devient moins une fonction de production qu'une fonction de gestion (en fonction de la qualité, de l'efficacité de la gestion et de l'organisation de la production au sens le plus large). Les entreprises qui ont réussi à atteindre le quatrième degré de compétitivité se retrouvent pendant de nombreuses années en avance sur leurs concurrents. En fait, ce sont des entreprises de classe mondiale, connues dans tous les pays pour leurs produits de la plus haute qualité.

L'économiste M. Porter a identifié trois stratégies principales universelles et applicables à toute force concurrentielle. C'est un avantage en termes de coûts, de différenciation et de concentration.

Avantage de coût crée une plus grande liberté de choix d'actions tant dans la politique de prix que dans la détermination du niveau de rentabilité.

Différenciation désigne la création par une entreprise d’un produit ou d’un service doté de propriétés uniques.

Mise au point - se concentre sur un segment de marché, un groupe spécifique d’acheteurs, de produits ou un secteur géographique limité du marché.

Du point de vue de l'efficacité de la production, on distingue deux types de stratégies économiques (Fig. 1).

Riz. 1. Types de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production

Stratégies du premier type visent à obtenir des bénéfices à long terme, augmentant la stabilité de la situation financière de l’entreprise et sa compétitivité sur une période de temps relativement longue. Ceux-ci inclus:

• minimiser les coûts de production - la croissance des bénéfices est due à la réduction des coûts de main-d'œuvre, à l'utilisation d'équipements plus productifs, à des types de matières premières plus économiques et à des économies d'échelle ;
• expansion des parts marché - augmentation de l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de la valeur nouvellement créée (produits conditionnellement nets) dans le volume total des produits vendus, accélérant la rotation du capital de l'entreprise. La stratégie consiste à obtenir des avantages concurrentiels en améliorant la qualité des produits et le niveau de service client, ainsi qu'en réduisant les coûts associés à la vente des produits ;
• programmation R&D innovante - axé sur la création et la mise en œuvre de technologies de pointe et le développement de types fondamentalement nouveaux de produits de meilleure qualité qui n'ont pas d'analogues sur le marché.

Dans la pratique, les stratégies du premier type sont souvent liées : une entreprise qui entre sur le marché avec des produits innovants doit, au fil du temps, commencer à réduire ses coûts de production afin d'augmenter sa part de marché.

Stratégies du deuxième type visant à optimiser les indicateurs financiers actuels et à maximiser les profits à court terme. Parmi eux figurent :

• stratégie maximiser (gonfler artificiellement) les coûts de production - une augmentation des coûts de production (par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières) avec une faible concurrence intra-sectorielle (par exemple, avec des droits d'importation élevés) est incluse dans le prix et répercutée au consommateur. L'entreprise n'est pas intéressée à réduire les coûts de production ;
• Programmation de simulation R&D - mise à jour de l'assortiment par des améliorations « cosmétiques » des produits déjà disponibles sur le marché (packaging, couleur, design, etc.) ;
• stratégie de manipulation de portefeuille investissements en capital - l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres sont réalisées au moyen de transactions sur titres en bourse. Compte tenu de la stratégie, un détournement non productif du capital se produit. L'accent est mis principalement sur l'optimisation des performances financières actuelles de l'entreprise, le paiement stable de dividendes élevés et non sur l'augmentation de la valeur des actions de l'entreprise.

L’alternative est la caractéristique la plus importante de la formation d’une stratégie. Le processus d'analyse des alternatives est associé à la classification et au classement des problèmes, à la comparaison des données réelles avec les indicateurs prévisionnels, à la sélection des facteurs et conditions les plus importants pour résoudre les problèmes assignés. Le plus connu méthodes d'analyse alternatives sont : l’analyse de la situation ; Analyse STEP ; Analyse SWOT ; Analyse des écarts.

La technique d'analyse situationnelle repose sur une prise en compte séquentielle des éléments de l'environnement externe et interne et une évaluation de leur impact sur les capacités de l'entreprise.

L'analyse STEP vise à évaluer les changements significatifs et les nouvelles tendances de l'environnement externe, ainsi qu'à déterminer leur importance pour l'entreprise.

L’essence de la technique d’analyse SWOT est d’identifier et d’évaluer les forces et les faiblesses d’une entreprise et de les corréler avec les opportunités et les menaces du marché. L'analyse est réalisée dans cinq domaines fonctionnels : marketing, finance, production, personnel, culture organisationnelle et image.

L’analyse GAP est une analyse du « gap » stratégique qui permet de déterminer l’écart entre le souhaité et le réel dans les activités de l’entreprise.

Le choix de la méthode dépend de l’étape du cycle de vie de l’entreprise, des caractéristiques de l’environnement interne et externe, de la période pour laquelle la stratégie est élaborée, etc.

Les stratégies sont spécifiées dans les plans de l'entreprise en matière de production et de vente de produits, de logistique, de main-d'œuvre et de personnel, de coûts de production, de finances, d'investissements et de développement social.

Les entreprises russes maîtrisent avec succès l’expérience des entreprises occidentales dans le domaine de la planification stratégique. En 2008, deux sociétés russes - la société UralSib et le groupe financier Life - figuraient parmi les sociétés les mieux orientées stratégiquement au monde et ont été admises au Temple de la renommée du Balanced Scorecard, qui comprend des « maîtres » des affaires mondiales comme Canon. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Par la nature de l'interaction avec l'environnement extérieur Il existe deux groupes de stratégies compétitives : défensive et offensive.

Les stratégies concurrentielles d'une entreprise peuvent être divisées en deux groupes : défensives et offensives.

Stratégies défensives refléter la réaction de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives nécessitent généralement des investissements à crédit et sont donc plus applicables dans les entreprises disposant d'un potentiel financier suffisamment élevé et d'un personnel qualifié. En règle générale, les stratégies offensives incluent des stratégies de croissance.

Stratégie fonctionnelle de l'entreprise

Les stratégies fonctionnelles sont des ensembles de mesures et de programmes pour les domaines fonctionnels individuels et les divisions d'une entreprise. Ils sont d'une importance subordonnée et constituent, par essence, des programmes de ressources qui assurent la mise en œuvre pratique de la stratégie générale de base. Les principaux domaines d'activité de l'entreprise sont la production, le marketing, la recherche et développement (R&D), la finance et la gestion. D'où les principales composantes d'une stratégie fonctionnelle (économique).

La stratégie de production se concentre sur les décisions concernant la capacité requise, l'emplacement des équipements industriels et les principaux éléments du processus de production. Une stratégie de R&D résume les idées clés d'un nouveau produit, depuis son développement initial jusqu'à son introduction sur le marché.

La stratégie financière développe les règles de comportement d'une entreprise sur le marché monétaire et des valeurs mobilières, sélectionne les formes et méthodes de prêt privilégiées et l'utilisation des ressources financières.

La stratégie marketing détermine les activités commerciales et commerciales de l'entreprise, facteurs de promotion des biens et services sur le marché.

Une stratégie de gestion du personnel permet de résoudre des problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, de motivation, d'optimisation des processus de travail et du nombre d'effectifs.

Il est important de considérer le processus d'élaboration de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production.

Dans les conditions du marché, en présence d'un environnement concurrentiel, une augmentation de l'efficacité de la production peut être réalisée principalement dans le cadre de stratégies économiques visant à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise. et sa compétitivité pendant une période de temps relativement longue.

Une entreprise peut assurer une rentabilité élevée à court terme sans recourir à une augmentation de l’efficacité de la production, et en fin de compte au prix d’un affaiblissement de sa position concurrentielle à l’avenir. À l’inverse, une entreprise peut assurer sa compétitivité sur une période relativement longue et réaliser des bénéfices cumulés plus élevés (sur plusieurs années, généralement de 7 à 12) au lieu de rechercher des bénéfices à court terme uniquement en augmentant continuellement l’efficacité de sa production.

Les mesures visant à améliorer l'efficacité de la production et à l'intensifier davantage nécessitent en fin de compte une modernisation technique de la production, l'introduction des progrès scientifiques et techniques et une restructuration adéquate des systèmes de gestion et d'organisation du travail. Et cela, à son tour, signifie une longue période de rotation du capital, de recouvrement des coûts et, éventuellement, de bénéfices plus élevés, mais sur une période de temps relativement longue. Nous appellerons de telles stratégies, dans le cadre desquelles s'effectue la reproduction élargie du capital, stratégies du premier type. Mais la mise en œuvre de stratégies de ce type implique non seulement d'importants investissements initiaux, mais conduit également à des changements dans les conditions mêmes de reproduction du capital individuel, auxquels la direction de l'entreprise est obligée de réagir en conséquence.

Les stratégies du deuxième type visent à optimiser les indicateurs financiers actuels, à maximiser les profits à court terme en manipulant la structure économique de l'entreprise (ses actifs), en gonflant artificiellement les prix des produits.

Dans les conditions du marché, les deux types de stratégies économiques de gestion d'entreprise sont étroitement liées et leur séparation est assez arbitraire. Par conséquent, pour la dynamique de l'efficacité de la production, ce qui est important n'est pas l'adhésion stricte de la direction de l'entreprise à l'un ou l'autre type de stratégie économique, mais, d'une part, leur relation dans la gestion intra-entreprise, et d'autre part, le respect de la stratégie choisie. stratégie avec les tâches de renforcement de la compétitivité de l'entreprise sur le marché, et donc avec le mode de vie technologique, les spécificités économiques, les avantages comparatifs dont dispose actuellement une entreprise particulière.

Naturellement, au sein de chaque type de stratégie, on peut distinguer de nombreux types différents, correspondant aux spécificités économiques et productives d'une entreprise donnée. Les stratégies du premier type comprennent :

• stratégie de minimisation des coûts de production ;
• stratégie d'augmentation de la part de marché des ventes contrôlée par l'entreprise (stratégie de « part de marché ») ;
• stratégie de programmation R&D innovante.

À minimiser les coûts de production le profit augmente en raison d'une diminution du coût du capital avancé. Une augmentation de l'efficacité de la production résulte d'une diminution des coûts totaux de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements de production plus productifs, de types de matières premières et de matériaux plus économiques, d'une augmentation de la concentration de la production, d'une augmentation de la production en série de produits utilisant des équipements d'une capacité unitaire plus grande (c'est-à-dire, obtenant ce que l'on appelle des économies d'échelle de production).

Stratégie visant à expansion de la part de marché, contribue à augmenter l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de la valeur nouvellement créée (relativement aux produits nets) dans le volume total des produits vendus et au taux de croissance du chiffre d'affaires de l'entreprise. L’augmentation de la part de marché est directement liée à l’obtention d’une supériorité sur les concurrents. Et cela est dû en grande partie à l'amélioration des qualités de consommation, au niveau technique des produits, à la qualité du service client, qui distingue les produits d'une entreprise donnée, et à la mise en œuvre de ses autres avantages comparatifs. La mise en œuvre de cette stratégie peut également contribuer à améliorer l'efficacité de la production en réduisant les coûts unitaires de vente des produits (c'est-à-dire en réduisant les stocks, les coûts de stockage des produits, etc.).

Dans R&D en programmation innovante, axé sur la création et le développement de la production d'innovations, non seulement la création et la mise en œuvre de technologies progressistes sont réalisées, mais également le développement de types de produits fondamentalement nouveaux, de meilleure qualité et n'ayant pas d'analogues proches sur le marché. Cette stratégie a un impact positif sur la dynamique d'efficacité de la production en réduisant à la fois les coûts (maîtrise des nouvelles technologies) et en augmentant les résultats. Dans les conditions du marché, afin de lutter avec succès contre leurs concurrents, les entreprises à des rythmes de progrès scientifiques et technologiques élevés sont obligées non seulement de s'adapter à la structure de produit existante, mais souvent de la modifier radicalement, formant ainsi des marchés pour de nouveaux biens et services.

Naturellement, dans la pratique économique réelle, ces types de stratégies du premier type sont étroitement liés. Ainsi, à mesure que la production de nouveaux produits augmente et que leurs concurrents les développent, l'entreprise pionnière sur ce marché, afin de maintenir ou d'augmenter sa part de marché, doit veiller à un niveau de prix plus acceptable pour les consommateurs (dans des conditions de choix), et donc de minimiser les coûts de production.

Parmi les stratégies du deuxième type figurent :

• une stratégie de maximisation (gonflage artificiel) des coûts de production et de transfert de la croissance des coûts de production vers le consommateur (CPM, de l'anglais cost pass-along management),
• Programmation de simulations R&D ;
• stratégie de manipulation d’un « portefeuille de capitaux investis ».

Stratégie maximiser les coûts de production vise à accroître les profits grâce à des subventions gouvernementales ou autres en l’absence de concurrence directe (intra-sectorielle) sur les prix.

Dans le cadre du MRU, l'augmentation des coûts de production, par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux, et encore avec l'affaiblissement de la concurrence intra-sectorielle (par exemple, avec l'introduction de droits de douane élevés sur les importation de produits finis), est directement prise en compte dans le prix du produit, soit est transmis au consommateur. Les entreprises, dans des conditions de taux d'inflation élevés et de dépréciation rapide des investissements avec une longue période de récupération, essaient de ne pas remplacer les types de ressources dont les prix ont augmenté, ou de ne pas commencer à introduire de nouvelles technologies économes en ressources si cela nécessite de gros investissements en capital. . Il y a seulement un ajustement des prix de vente tout en maintenant un niveau constant d'efficacité de production.

Avec la programmation de simulation R&D, le résultat économique est obtenu par la mise à jour de la gamme de produits par des améliorations « cosmétiques » des produits déjà disponibles sur le marché (packaging, design, couleur, etc.). Il est possible de réaliser des bénéfices à court terme dans le cadre d'une telle stratégie, mais il est peu probable qu'elle puisse garantir la compétitivité de l'entreprise à long terme. De plus, il n'y aura pas de changements notables dans le niveau et le taux de croissance de l'efficacité de la production dans ce cas, puisque le rapport entre les coûts et les résultats ne change pas. Essentiellement, la programmation de simulation de R&D est l’une des manifestations de la stratégie SRM, mais en relation avec une forme de concurrence essentiellement hors prix.

La stratégie de manipulation du « portefeuille d'investissements en capital », dans le cadre de laquelle s'effectuent l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres au moyen d'opérations sur titres en bourse, négativement affecte la dynamique de l'efficacité de la production en raison du détournement improductif du capital : modernisation technique de la capacité de production, il n'y a pas d'augmentation des investissements en capital dans le développement de la production et les ressources financières ne sont utilisées que pour la redistribution de l'appareil de production existant entre les propriétaires de les moyens de production. L'accent principal est mis sur l'amélioration de la situation financière actuelle de l'entreprise, sur l'augmentation de sa capacité à satisfaire les demandes de la partie des actionnaires qui sont principalement intéressés par une réception stable de dividendes élevés ou par un jeu sur les fluctuations du cours des actions, mais pas à long terme. -augmentation à terme de la valeur des titres de l'entreprise .

La prédominance de chaque type de stratégie est déterminée par l'action d'un certain nombre de facteurs dans l'activité économique des entreprises.

Le facteur le plus important qui détermine la relation entre les deux types de stratégies économiques est le degré et les principales formes de concurrence sur le marché. La concurrence dite parfaite par les prix entre les producteurs d'un même secteur oblige les dirigeants d'entreprise à rechercher des moyens de réduire les coûts de production et à mettre en œuvre des innovations qui y contribuent. Ainsi, un degré élevé de concurrence sur les prix au sein de l'industrie est une condition importante qui contribue à accroître l'efficacité de la production et à diversifier les activités économiques.

Cependant, dans certaines circonstances faussant les conditions de concurrence intra-sectorielle (taux d'inflation élevés ou barrières aux importations, particularités de la politique fiscale, etc.), les entreprises peuvent préférer une autre voie de diversification : la vente ou l'acquisition d'entreprises et de production existantes. installations dans d’autres industries au lieu de créer de nouveaux produits.

Un autre facteur important déterminant la domination de l'un ou l'autre type de stratégie économique est le rapport entre le taux de croissance du coût du travail et la partie active du capital fixe, qui remplace directement le travail vivant. Ce ratio détermine en grande partie dans quelle mesure l'entreprise procédera à la mécanisation et à l'automatisation de la production, introduire de nouveaux équipements et technologies permettant d'économiser du travail. Si les salaires augmentent plus rapidement que la valeur de la partie active du capital fixe, les sociétés de gestion sont alors davantage incitées à accroître leurs investissements dans de nouveaux équipements et technologies, car cela entraîne une diminution globale du niveau des coûts de production.

Le facteur temps est important pour le processus d'élaboration de stratégies commerciales dans les conditions du marché. En raison de la période relativement longue de rotation du capital fixe, de l'existence d'un décalage important dans la rentabilité des investissements en équipements de production et du développement de nouveaux produits et technologies, la prédominance des stratégies du premier type présuppose, en plus d'une faible inflation , une certaine stabilité de la situation économique et un degré de risque relativement faible de nouveaux investissements en capital.

Une augmentation du taux d'inflation peut obliger les entreprises à refuser d'investir dans le développement et la mise en œuvre de projets à grande échelle de restructuration de l'appareil de production, car le montant réel des bénéfices pouvant être perçus dans quelques années sera considérablement réduit. D'où le désir des entreprises d'investir dans des projets rapidement rémunérateurs, même au détriment d'une augmentation de l'efficacité de la production, ou même de détourner les fonds d'une utilisation productive. En revanche, la dépréciation des titres des entreprises par rapport à leurs actifs ou l'augmentation artificielle du prix des actions en bourse par rapport à la valeur réelle des actifs rend les transactions sur le marché des capitaux fictif beaucoup plus rentables (du point de vue de la maximisation des résultats financiers actuels des activités commerciales) que l'acquisition d'entreprises existantes ou la création de nouvelles.

En relation avec ce facteur, la relation entre les deux types de stratégies commerciales peut être influencée dans une certaine mesure par la structure du patrimoine de l’entreprise. Ainsi, une part élevée du capital social dans les actifs d'une entreprise peut objectivement obliger les dirigeants à se concentrer sur des stratégies du deuxième type, visant à obtenir des bénéfices à court terme. La politique économique du gouvernement et l'efficacité de la régulation étatique du marché ont également un impact significatif ici.

Dans les conditions modernes, la stimulation par l'État de la restructuration industrielle, garantissant un flux intersectoriel intensif de main-d'œuvre et de capitaux et le développement préférentiel des industries les plus récentes (politique industrielle mettant en avant les industries prioritaires) revêtent une grande importance.

Pour augmenter réellement l'efficacité de la production, le simple intérêt des dirigeants d'entreprise à investir dans la reproduction élargie du capital fixe, en se concentrant sur les stratégies du premier type, ne suffit pas, tout comme il ne suffit pas d'acheter simplement du matériel pour obtenir le produit final. Pour ce faire, il est encore nécessaire d'organiser le processus de mise en œuvre et d'utilisation des équipements de production, et le niveau et la dynamique de l'efficacité de la production dépendront de la qualité de la planification interne, des systèmes et structures de gestion, des formes d'organisation et de travail. des incitations. Le développement et l’amélioration de la planification intra-entreprise dépendent à leur tour du type de stratégie commerciale dominante. Lorsque les stratégies du premier type dominent, le développement se produit à un rythme plus intensif et nécessite l'implication d'une quantité croissante de ressources (principalement des ressources humaines), et lorsque les stratégies du second type prédominent, le développement se produit à un rythme plus lent.

Étapes d'élaboration de la stratégie économique d'une entreprise

Chaque entreprise, quelle que soit l'étendue de ses activités et l'échelle de production, doit planifier ses activités. Planification - Il s'agit du processus de formation d'objectifs, de détermination des priorités, des moyens et des méthodes pour les atteindre. Le processus de planification couvre un certain nombre de domaines. Cela commence par la définition de la mission de l'entreprise et des objectifs de son fonctionnement, en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et de la fourniture de ressources, puis des prévisions d'activités à long terme sont élaborées, qui servent de base au choix des stratégies économiques. . Les stratégies économiques à court terme, quant à elles, sont précisées dans les plans de l'entreprise dans divers domaines d'activité : vente, production, finance, etc.

La planification stratégique se concentre au plus haut niveau de gestion et vise à déterminer les tendances de développement dans divers aspects des activités de l'entreprise, à calculer et à sélectionner les conditions les plus favorables pour ses activités. Une caractéristique distinctive de la planification stratégique est sa flexibilité due à la mobilité horizons de planification, ceux. périodes de temps pour lesquelles des politiques à long terme sont élaborées. Pour déterminer l'horizon de planification, différents critères sont utilisés : cycle de vie du produit ; le cycle de changements radicaux dans la demande de produits manufacturés ; la période de temps nécessaire pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques, etc. L'horizon de planification dépend de la taille de l'entreprise et de sa taille.

En tant qu'outil de planification stratégique, la pratique consistant à élaborer des programmes de production et de vente ciblés a reçu le plus grand développement. L'orientation des ressources consiste en l'élaboration de plans globaux selon lesquels tous les types de ressources sont orientés pour atteindre les objectifs ultimes et contribuer au succès commercial à long terme de l'entreprise. Dans ce cas, une planification situationnelle est utilisée, dans laquelle la direction de l'entreprise dispose de plusieurs options pour le plan de développement stratégique de l'entreprise. Ces régimes se caractérisent par des priorités différentes dans l'allocation des ressources et par un équilibre inégal entre risque et bénéfice garanti.

Analyse de l'environnement externe

Lorsqu'elle est engagée dans une planification stratégique, une entreprise doit toujours prendre en compte l'influence de l'environnement externe. L'analyse de l'environnement externe donne à une entreprise le temps d'anticiper les opportunités, de créer des plans d'urgence, de développer un système d'alerte précoce pour les menaces potentielles et d'élaborer des stratégies capables de transformer les menaces antérieures en opportunités rentables. Les menaces et opportunités auxquelles une entreprise est confrontée sont généralement divisées en sept domaines : économie, politique, marché, technologie, concurrence, position internationale et comportement social (Figure 2).

Riz. 2. Facteurs environnementaux

L'analyse des facteurs environnementaux externes, une compréhension correcte et complète des forces et des faiblesses de l'entreprise permettent d'établir une prévision de ventes, qui constitue la base de toute planification intra-entreprise.

Le processus de planification stratégique et les caractéristiques de ses étapes. Une stratégie pour inciter les consommateurs à faire de nouveaux usages des produits existants. Analyse des principaux indicateurs économiques des activités d'OJSC "Mnogo", la stratégie de croissance concentrée de l'entreprise.

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