1 La stratégie marketing d'une entreprise se construit sur la base. Formation d'une stratégie marketing

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Introduction

La pertinence du sujet réside dans le fait qu'aujourd'hui de nombreux experts ont pris conscience du rôle fondamental du marketing. De plus, cela concerne les entreprises de tous les secteurs de l’économie. L’un des éléments les plus importants de l’organisation des activités marketing est la construction et la mise en œuvre de sa stratégie.

L’importance du comportement stratégique qui permet à une entreprise de survivre à la concurrence à long terme a considérablement augmenté au cours des dernières décennies. Toutes les entreprises, dans des conditions de concurrence féroce et d'évolution rapide de la situation, doivent non seulement se concentrer sur la situation interne de l'entreprise, mais également développer une stratégie de survie à long terme qui leur permettrait de suivre les changements qui se produisent dans leur environnement. Dans le passé, de nombreuses entreprises ont pu fonctionner avec succès en se concentrant principalement sur le travail quotidien, sur les problèmes internes liés à l'augmentation de l'efficacité de l'utilisation des ressources dans les activités courantes. Aujourd’hui, même si la tâche d’utilisation rationnelle du potentiel dans les activités actuelles n’est pas supprimée, il devient extrêmement important de mettre en œuvre une telle gestion qui assure l’adaptation de l’entreprise à un environnement en évolution rapide.

Le sujet de la stratégie marketing est un élément de la stratégie globale d'une entreprise (stratégie d'entreprise) qui décrit comment une entreprise doit utiliser ses ressources limitées pour obtenir des résultats optimaux en augmentant les ventes et la rentabilité des ventes à long terme. C'est la stratégie des entreprises axées sur la valeur marchande. La stratégie marketing a deux objectifs principaux : le marché et le produit. Pour de nombreuses entreprises, la stratégie marketing est la stratégie la plus importante car elle garantit que l’orientation marché de l’entreprise est justifiée.

La pratique commerciale a montré qu'il n'existe pas de stratégie uniforme pour toutes les entreprises, tout comme il n'existe pas de gestion stratégique universelle unique. Chaque entreprise est unique à sa manière, et le processus d'élaboration d'une stratégie pour chaque entreprise est unique, puisqu'il dépend de la position de l'entreprise sur le marché, de la dynamique de son développement, de son potentiel, du comportement des concurrents, des caractéristiques de les biens qu'il produit ou les services qu'il fournit, l'état de l'économie et l'environnement culturel et bien plus encore. Dans le même temps, il existe un certain nombre de points fondamentaux qui nous permettent d'évoquer quelques principes généraux de mise en œuvre de la gestion stratégique. Bien sûr, il faut toujours se rappeler que la gestion stratégique est avant tout le produit de la créativité du top management, mais en même temps on peut parler d'une certaine théorie de la gestion stratégique, dont la connaissance permet de gérer plus efficacement l'organisation.

1. Facteurs dans la formation d'une stratégie marketing

.1 Stratégie marketing de l'entreprise sur le marché moderne

La stratégie marketing de l'entreprise sur le marché moderne se forme sous l'influence de nombreux facteurs et sur la base d'une énorme quantité d'informations marketing (recherche des acheteurs industriels et de leurs préférences, examen de la situation de l'industrie, etc.). Lors de l’élaboration de la stratégie marketing d’une entreprise, les quatre groupes de facteurs principaux suivants sont principalement pris en compte :

Tendances de l'évolution de la demande et de l'environnement marketing externe (demande du marché, demandes des consommateurs, système de distribution des produits, réglementation légale, tendances des milieux d'affaires, conditions de localisation territoriale).

L'état et les caractéristiques de la concurrence sur le marché, les principales entreprises concurrentes et les orientations stratégiques de leurs activités.

Ressources et capacités de gestion de l'entreprise elle-même (marchandise, financière, commerciale, personnelle, scientifique, technique, informationnelle), identification de ses atouts face à la concurrence.

Le concept de base du développement de l'entreprise, ses buts globaux et ses objectifs d'activité entrepreneuriale dans les domaines stratégiques. .

Le choix de la stratégie marketing est influencé à la fois par les réserves internes (capacités) de l'entreprise (son environnement interne, y compris les ressources et compétences disponibles) et par l'état de l'environnement externe (caractéristiques de la demande, concurrence, facteurs institutionnels, etc.) ( Fig.1.1).

Figure 1.1 Facteurs entrant dans l'élaboration d'une stratégie marketing

Les facteurs internes qui influencent la formation d'une stratégie de positionnement marketing (y compris la tarification) comprennent les capacités technologiques, de ressources et organisationnelles de l'entreprise (Fig. 1.2).

Figure 1.2 Principaux facteurs internes influençant le choix de la stratégie marketing de positionnement d'une entreprise

Un facteur supplémentaire influençant le choix de la stratégie marketing est la capacité de l'entreprise à adapter sa solution aux exigences des acheteurs industriels individuels. Si une entreprise ne fabrique que des produits standards, le degré d'adaptation est faible, une production de masse est nécessaire et la compétitivité dépend des volumes de production et des prix. Si une entreprise dispose d'une technologie de production flexible et est capable de reconfigurer le processus de production et le personnel pour produire une large gamme de produits non standard, alors le degré d'adaptation d'une telle entreprise peut être qualifié de élevé.

Ainsi, le niveau de qualité et les capacités d’adaptation de l’entreprise pour répondre à la demande des acheteurs industriels individuels déterminent le choix de la stratégie de positionnement marketing de l’entreprise (Fig. 1.3).

Figure 1.3 Facteurs de choix du positionnement marketing

Les outils de recherche marketing influencent également le choix de la stratégie marketing d’une entreprise. Parmi celles-ci, on peut distinguer l'analyse SWOT (basée sur une analyse des forces et des faiblesses, ainsi que des menaces et des opportunités de l'entreprise) et l'analyse basée sur la matrice BCG (Boston Consulting Group). Les résultats de la recherche grâce à ces types d'analyses aident l'entreprise à déterminer la stratégie marketing nécessaire qui refléterait pleinement les capacités et les besoins de l'entreprise, et prendrait également en compte l'évolution des conditions du marché et de l'environnement concurrentiel.

1.2 Système pour développer une stratégie marketing et évaluer son efficacité

Un rôle important est joué par les systèmes d'évaluation de l'efficacité de la mise en œuvre de la stratégie développée et de suivi de la bonne réalisation des objectifs prévus. Le système général d'élaboration d'une stratégie marketing peut être représenté dans la chaîne logique suivante.

Il existe quatre niveaux dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan marketing stratégique :

) Définition d'objectifs conceptuels ;

) Développement de la stratégie de marché ;

) Mise en place et mise en œuvre du plan marketing stratégique ;

Si la stratégie est mise en œuvre conformément au plan, la direction de l'entreprise l'apprécie hautement et recommande un développement ultérieur ; sinon, la stratégie est sujette à ajustement, et parfois elle doit être complètement abandonnée. Une entreprise change généralement de stratégie dans certains cas, à savoir :

la stratégie n'a pas fourni des volumes de ventes et des bénéfices satisfaisants au cours des dernières années ;

Les entreprises concurrentes ont radicalement modifié leur stratégie, ce qui a un impact significatif sur les caractéristiques du marché ;

il y a eu des changements dans d’autres facteurs externes qui affectent les activités de l’entreprise ;

des perspectives se sont ouvertes pour prendre des mesures susceptibles d'augmenter considérablement les bénéfices ;

les préférences des clients ont changé ou sont apparues, ou des tendances vers d'éventuels changements dans ce domaine sont apparues ;

Les tâches définies dans la stratégie ont déjà été résolues.

Les éléments de l’organisation marketing stratégique nécessitent une coordination claire. Le plus souvent, les échecs dans la mise en œuvre de la stratégie sont dus au fait que, avec une stratégie élaborée en stricte conformité avec l'environnement du marché, soit la structure organisationnelle n'a pas pris en compte les exigences du cursus choisi et a été conservée telle quelle, ou bien le système de gestion ou le système d’évaluation le reflétait. Autrement dit, plus le niveau de cohérence et d’adéquation entre chaque élément du marketing stratégique est élevé, plus les chances de succès sont élevées.

2. Caractéristiques et analyse des activités de l’entreprise

.1 Description du restaurant « Royal »

gestion du marché marketing

L'ouverture du restaurant, objet de l'étude, a eu lieu le 1er janvier 2006. Le revenu mensuel moyen est de 70 000 $. Pendant les trois premiers mois, le restaurant a fonctionné à perte, puis les bénéfices ont commencé à couvrir les coûts, et aujourd'hui « Royal » se développe assez régulièrement. Les déductions marketing sont de 2%. Le restaurant ne dispose pas de service marketing ni de spécialiste du marketing à temps plein, donc toutes les tâches dans ce domaine d'activité incombent au directeur de l'entreprise. Le nombre de places dans le restaurant est de 190.

L'emplacement d'un restaurant est l'un des facteurs de succès les plus importants. Et dans certains cas même dominant. De plus, si l'emplacement a été mal choisi dès le début, il n'est le plus souvent possible de changer cela qu'en réouvrant dans un autre endroit avec tous les coûts qui en découlent - financiers, de temps et autres. Le restaurant "Royal" est situé sur Red Partisan Street, juste en face de l'hôtel "Red Royal". Il convient de mentionner qu'à quelques mètres d'ici fonctionnait autrefois l'un des restaurants « KINZA » (fermé pas du tout de son plein gré), ce qui ne fait que confirmer la situation favorable de l'entreprise. Premièrement, c'est le centre-ville et, deuxièmement, il est situé non loin de la chaîne de saunas Alekseevskie Bani. Cependant, un endroit aussi fréquenté entraîne l'inconvénient suivant : le manque de parking, ce qui est important pour le confort de nombreux clients.

L'emplacement est particulièrement important pour les entreprises - les restaurants. Bien qu'il existe des exemples de pèlerinages massifs de consommateurs familiaux vers une ville voisine afin de visiter un établissement de restauration rapide (par exemple, McDonald's, qui est le rêve chéri de nombreux habitants de la périphérie). Les exceptions en tant que telles proviennent le plus souvent de deux éléments : une faible concurrence en principe et le faible nombre d'entreprises du même segment capables de rivaliser. Aujourd'hui, McDonald's est le « numéro un » avec l'absence évidente du « numéro deux ». Mais, en général, les exceptions confirment la règle. Par conséquent, lors de l’organisation d’institutions de ce type, il est nécessaire qu’elles soient situées à proximité de flux stables de personnes ayant la densité et les caractéristiques requises. Autrement dit, le principe principal est que si nous voulons que le restaurant soit visité, nous devons le rapprocher le plus possible du consommateur. Et, par conséquent, le consommateur est généralement enclin à visiter un restaurant s’il est situé à proximité de son habitat.

Aujourd'hui, « Royal » considère ses principaux clients comme des clients réguliers qui ne peuvent pas être qualifiés de « casual » (qui veulent juste manger n'importe où). Au XIXe siècle, l'économiste italien Vilfredo Pareto formulait la thèse du « 20/80 », qui se confirme également dans les affaires : 80 % des revenus proviennent de 20 % des clients. Ces vingt pour cent sont des clients qui ne visitent pas l'établissement pour la première fois. Disons-le autrement : ce sont des clients riches. La plupart du temps, dans « Royal », ce sont des personnes d'âge moyen et des jeunes adultes d'élite qui ont aimé cet établissement. La question de savoir comment fidéliser les clients fortunés et constituer leur communauté est l’une des plus urgentes pour les entreprises.

2.2 Dynamique des indicateurs économiques

La structure des indicateurs économiques est très ramifiée ; les indicateurs sont divisés en groupes selon un certain nombre de caractéristiques.

Conformément à la division de la science économique en macroéconomie et microéconomie, il est d'usage de distinguer des indicateurs macroéconomiques généralisés qui caractérisent l'économie dans son ensemble et ses grandes parties, sphères et indicateurs microéconomiques qui concernent principalement l'économie des sociétés, des sociétés, des entreprises. , entreprises.

Dans la structure des indicateurs économiques, on distingue l'absolu, également appelé quantitatif, le volumétrique et le relatif, également appelé qualitatif. Les indicateurs absolus et volumétriques (en économie, par opposition à la physique, les indicateurs volumétriques sont tout indicateur caractérisant la quantité de biens, de produits, d'argent) sont exprimés en unités naturelles ou monétaires, telles que pièces, poids, longueur, volume, roubles, dollars. Les indicateurs relatifs représentent le rapport de deux indicateurs de dimensions identiques ou différentes. Dans le premier cas, il s'agit d'indicateurs sans dimension, caractérisant généralement le taux de variation d'une valeur ou d'un ratio économique, les proportions de valeurs économiques homogènes obtenues à la suite de leur comparaison, mesurées en termes fractionnaires ou en pourcentage. Dans le second cas, il s'agit d'indicateurs dimensionnels qui caractérisent le taux de variation d'une valeur dans le temps, l'efficacité de l'utilisation des ressources et la sensibilité d'une valeur par rapport au facteur qui a déterminé son évolution.

Par exemple, l'indicateur d'efficacité d'un moteur de voiture peut être mesuré par la masse d'essence consommée par kilomètre de trajet, et l'indicateur de retour sur investissement peut être mesuré par le nombre de produits fabriqués par rouble d'investissement en capital.

Dans l'ensemble des indicateurs économiques relatifs qui caractérisent la dynamique des processus économiques et l'évolution des indicateurs volumétriques, une distinction est faite entre les indicateurs de croissance (taux de croissance) et de croissance (incrémentale).

Les taux de croissance (taux de croissance) représentent le rapport entre la quantité d'un produit économique produit ou consommé au cours d'une période donnée et la quantité produite ou consommée au cours de la période précédente. Le plus souvent, on considère des périodes annuelles, trimestrielles, mensuelles ou simplement des dates de fin et de début fixes.

Si pendant la période étudiée le volume du produit n'a pas changé, alors le taux de croissance (taux de croissance) est égal à un ou 100 % ; si le volume a augmenté, alors le taux de croissance dépasse 100 %, et s'il a diminué, il est inférieur à 100 %.

Les indicateurs de croissance caractérisent les changements dans l'état de l'économie et peuvent donc également être appelés indicateurs de l'état ou du changement de l'économie. Un groupe de ces indicateurs relatifs, souvent utilisés en statistiques, est constitué par les indicateurs d'indice ou simplement les indices. L'indice représente le rapport de l'indicateur à un moment d'intérêt donné à sa valeur de base, enregistrée au moment correspondant, prise comme base. Les indices caractérisent la valeur relative d'un indicateur par rapport à la base de départ et montrent ainsi comment la valeur de l'indicateur a changé sur une certaine période de temps (de la base à l'actuelle). Les indices des prix, des revenus et du niveau de vie sont largement utilisés.

Les indicateurs de croissance, ou indicateurs incrémentaux, représentent le rapport entre l'augmentation (augmentation ou diminution) de la quantité d'un produit produit, vendu, consommé au cours d'une période donnée et la quantité d'un produit produit, vendu, consommé au cours de la période de base précédente. Si au cours de la période étudiée, par exemple au cours de l'année dernière, le volume de production n'a pas changé, alors le taux de croissance pour cette année est nul ; si le volume a augmenté, le taux de croissance est positif ; s'il a diminué, le taux de croissance est négatif. Les indicateurs incrémentaux, par analogie avec les indicateurs de croissance, sont mesurés en parts ou en pourcentage. Sur la base d'analogies physiques, les indicateurs de croissance peuvent être appelés indicateurs d'« accélération économique ».

Les indicateurs économiques sont divisés en un certain nombre de groupes en fonction de la manière dont ils sont déterminés, de la manière dont leurs valeurs numériques sont trouvées et à quelles fins, pour résoudre les problèmes utilisés par les indicateurs.

Les valeurs des indicateurs calculés, calculés et analytiques sont établies au moyen de calculs basés sur des dépendances mathématiques, des modèles économiques et mathématiques utilisant certaines méthodes. Les indicateurs de calcul et d'analyse sont largement utilisés comme indicateurs initiaux pour déterminer les indicateurs de prévision et de planification, ainsi que les indicateurs des programmes socio-économiques.

Les valeurs des indicateurs de reporting, de reporting et statistiques sont établies sur la base des états financiers des entreprises, des organisations, de la collecte et du traitement d'informations statistiques, d'enquêtes par sondage et d'observations.

2.3 Recherche de concurrents

La concurrence fait référence à la rivalité dans n'importe quel domaine entre des entités juridiques individuelles et des individus (concurrents) intéressés à atteindre le même objectif. Du point de vue de l’entreprise, cet objectif est de maximiser les profits en gagnant les préférences des consommateurs. Le but de la concurrence est de prendre une position plus forte sur le marché.

L'étude marketing de l'environnement concurrentiel, l'analyse de la structure et de la dynamique des forces concurrentielles permettent d'identifier les concurrents les plus importants de l'entreprise. Pour développer des recommandations marketing spécifiques et élargir la portée de la recherche de vos propres avantages face à la concurrence, il est nécessaire de déterminer les forces et les faiblesses des concurrents, d'évaluer leur potentiel, leurs objectifs, leurs stratégies actuelles et futures.

Cela ne peut se faire qu'avec un système de recherche bien établi, qui permet de :

évaluer plus complètement les perspectives de succès sur le marché ;

il est plus facile de déterminer les priorités ;

réagir plus rapidement aux actions des concurrents ;

développer une stratégie pour neutraliser autant que possible les atouts des concurrents ;

accroître la compétitivité et l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble ;

fournir des informations sur les concurrents aux employés de l'entreprise et motiver ainsi leurs activités ;

mieux protéger et développer la position de l’entreprise sur le marché.

Les concurrents potentiels comprennent :

de nouvelles entreprises entrant en concurrence.

Les concurrents directs sont des entreprises qui ont agi et agissent en tant que telles dans le passé et aujourd'hui.

L'identification des groupes stratégiques de concurrents s'effectue, en règle générale, selon deux approches : selon le principe productif ou selon le type de stratégies utilisées.

En analysant la situation du marché des services de restauration, on peut conclure que les principaux concurrents de Royal sont les restaurants La Gourmet, La Manche et Gusto&Gusto. Leurs produits sont toujours de bonne qualité et offrent une large gamme. Le leader incontesté est « La Manche », qui a conquis un très grand nombre d'adhérents avant même son ouverture. Les résultats de la recherche concurrente peuvent être présentés sous la forme d'un tableau comparatif :

Tableau 2.1 Tableau de comparaison des concurrents

Paramètre Gusto&GustoLa MancheLa Gourmet « Royal »1. Qualité du produit45552. Qualité de service 54.54.54.5 Prix 434.54.5 Publicité 5333 Localisation 5545 Aspect attrayant (enseigne, façade) 5543 Intérieur du restaurant 44.54

Les paramètres sont évalués sur une échelle de cinq points (des positions les plus faibles pour un paramètre donné à la position dominante).

D'un point de vue marketing, les restaurants sont tout à fait comparables aux magasins de masse - un domaine assez bien étudié, avec une bonne base théorique et de gros volumes de recherches toutes faites, qui, sous quelques réserves, peuvent être transférés à Restauration rapide.

Nous décrirons également le produit principal du restaurant Royal - le poulet.

Principaux avantages:

La viande de poulet est activement promue dans nos vies en tant que produit diététique naturel et sain. Dans le même temps, la technologie de cuisson n’est généralement pas mentionnée.

Le produit s'avère délicieux.

L'apparence du produit semble très appétissante.

Un produit à base de viande, bien que de poulet. C'est-à-dire un produit sérieux, tout à fait de qualité restaurant. Par conséquent, vous pouvez gagner plus d’argent pour quelques ailes que pour des saucisses. De plus, la technologie de préparation évidemment plus complexe contribue à l’augmentation des coûts. Autrement dit, il existe une valeur ajoutée objective et, néanmoins, elle est moins chère que les autres types de viande.

Le poulet contient suffisamment de parties pour offrir une quantité décente de variété.

Il est facile d'associer ce plat avec bien d'autres. D’une manière ou d’une autre, cela s’intègre bien. Sans oublier les boissons dont la plus importante est la bière.

Gère assez bien la livraison ou les plats à emporter. Une fois réchauffés, les qualités gustatives ne sont pratiquement pas perdues.

Des difficultés:

Convient à la consommation dans un établissement fixe. Il est impossible de manger en marchant. Il est donc difficile de développer le format kiosque. Au minimum, une place debout est requise.

De nombreux écrits ont récemment été publiés sur les dangers de la friture des aliments. Cela ne s’applique pas moins au poulet. Il n'y a qu'une seule issue : diluer l'assortiment avec des aliments sains reconnus et maîtriser des technologies de cuisson socialement sûres.

Et enfin les pommes de terre.

Principaux avantages:

Un produit traditionnel, familier, très soviétique, bien accueilli et très apprécié par une grande partie de la population.

L'ajout de différentes garnitures offre une grande variété.

Les pommes de terre se conservent bien et sont faciles à préparer si vous disposez du matériel approprié.

Le plat a l'air assez attrayant, pour une version de rue, c'est un bon niveau de plats chauds faits maison.

Des difficultés:

Élimine la consommation en déplacement. Autrement dit, il est nécessaire de placer des tables à côté des kiosques de rue et d'assurer également une collecte rapide des ordures.

Le produit est plus difficile à consommer en extérieur en hiver avec de la vaisselle et des couverts en plastique.

Le produit ne s'implante pas bien dans les établissements stationnaires sérieux (à l'exception des aires de restauration et des pavillons) - l'assortiment est trop pauvre. Et à mesure qu'il se dilate, le produit principal commence à se perdre et ne convient que comme plat d'accompagnement. C'est-à-dire que l'adaptation à un hôpital sans ajustements significatifs du menu et de l'ensemble du concept de pomme de terre est associée à certaines difficultés.

De ce qui précède, nous pouvons conclure qu'aujourd'hui Minsk dispose d'un environnement assez favorable au développement de la restauration rapide. Et Rostok elle-même, lorsqu'elle élabore une stratégie originale, a de bonnes perspectives de développement.

3. Suggestions pour améliorer la stratégie marketing du restaurant Royal

.1 Description des activités

Un restaurant est un établissement principalement dans le secteur des services. Mais en même temps, il s'agit d'un établissement très complexe, où le succès se forme grâce aux efforts conjoints du personnel, des clients de l'établissement, du design externe et interne, de la cuisine, de la mode et de nombreux autres facteurs, dont l'effet peut être assez difficile. prédire.

L'ensemble moderne d'outils permettant d'attirer et de fidéliser les clients est extrêmement étendu. On peut dire qu'il est extrêmement difficile d'inventer quelque chose de nouveau dans ce domaine, y compris en matière de restauration. Ainsi, le choix de ces mêmes moyens et méthodes, ainsi que la rapidité de leur utilisation, sont extrêmement importants.

L'un des livres sur le marketing des restaurants peut décrire près de mille et une façons possibles d'influencer un client potentiel du restaurant dans le sens d'une fidélisation accrue de l'établissement. Dans le même temps, on ne dit pas dans quels cas, pour quelles situations spécifiques et dans quel délai cela devrait être fait. Et c'est tout à fait compréhensible, car... cela ne peut être déterminé que sur la base de la connaissance des spécificités d’une institution particulière. Disons plus, l'utilisation inconsidérée de ces « testaments » peut tout simplement conduire le restaurant au bord de la ruine.

Alors, comment faire la publicité et la promotion d’un restaurant ? Dans chaque cas particulier, le système de promotion doit être constitué par un spécialiste du marketing et de la publicité. Parce que le secteur de la restauration, comme aucun autre secteur, est difficile à standardiser.

Aujourd'hui, le restaurant Royal a besoin d'augmenter sa rentabilité commerciale. Évidemment, ce problème est si multiforme qu'il nécessite souvent un audit complet des activités de toutes les composantes de l'entreprise et la création d'un modèle orienté client. La solution au problème de l'augmentation de la rentabilité et, par conséquent, d'une rentabilité insuffisante peut résider dans un personnel non qualifié, une mauvaise qualité des aliments ou des produits bruts, un niveau insuffisant d'activités de publicité et de marketing ou leur absence totale et bien d'autres problèmes.

En conséquence, nous abordons la tâche principale : « faites dans votre restaurant ce que les clients aiment et le succès vous sera garanti ». Mais comment faire en sorte que ceux qui ont déjà visité le restaurant y reviennent encore et encore et amènent avec eux des amis et des connaissances ? Il serait logique de commencer à résoudre ce problème en découvrant qui est notre client et ce qu'il veut.

Après avoir effectué quelques recherches, nous pouvons répondre à cette question sans équivoque. En d’autres termes, vous devez collecter certaines informations sur vos clients. Découvrez en fait qui ils sont. Cependant, la question « qui sont-ils » comporte en réalité de nombreux pièges. De nombreux spécialistes du marketing ne sont pas en mesure de constituer avec compétence un échantillon, de formuler une liste d'informations nécessaires, des critères pour sa collecte et le type de résultat requis. La conséquence de tout cela (un processus souvent très coûteux) est souvent l'inutilité des informations collectées, leur caractère abstrait et l'impossibilité de les utiliser pour résoudre des problèmes réels dans un restaurant particulier. Il est conseillé que de vrais professionnels collectent des informations sur le client, il n'y aura alors ni argent ni temps perdu. Dans chaque cas spécifique, il est nécessaire de déterminer quelles informations, dans quel volume et dans quel but sont nécessaires.

Vous pouvez identifier un client, c'est-à-dire le segmenter selon un grand nombre de paramètres. Si vous le souhaitez, vous pouvez collecter des dizaines, voire des centaines de critères, chacun pouvant être précieux.

3.2 Calcul des frais d'ouverture d'un restaurant

Tout restaurateur, planifiant son premier ou son prochain projet de restaurant, l'évalue d'une manière ou d'une autre : sur quelle catégorie de public compter et combien d'entre eux viendront, quelle devrait être l'addition moyenne dans l'établissement, quel type d'intérieur, et , enfin, comment planifier l'aspect financier du problème. À savoir, calculez les frais d'ouverture, le retour sur investissement attendu et, par conséquent, le profit.

Cette partie entre dans la catégorie de l’étude de faisabilité et du business plan. Bien que le concept complet du restaurant comprenne généralement également le côté calcul.

Le matériel suivant est consacré aux principes de base du calcul du coût de l'organisation d'un restaurant.

Lors du calcul de l'organisation d'un restaurant, il est nécessaire de prendre en compte les types de coûts suivants :

Frais de sélection des locaux. Cela peut être une procédure très longue. Parfois, nos clients, après les premières consultations, reviennent seulement un an plus tard, après avoir trouvé un local convenable. Il est facile de calculer que si un restaurant occupe 300 mètres et que le prix de location est, par exemple, de 700 $ le m². m. par an, ce qui est loin d'être la limite selon les normes de Moscou, alors dans ce cas le coût de location sera de 17 500 dollars par mois, ce que vous devrez payer à l'Académie des sciences.

Avant que le restaurant ne commence à fonctionner, il est nécessaire d'effectuer des réparations, d'obtenir les autorisations nécessaires, etc. Il est nécessaire de payer un loyer avant même le début de l'activité. Il est préférable d'inclure au moins trois mois de loyer dans vos frais d'ouverture prévus. En général, le délai moyen pour ouvrir un restaurant à Krasnodar est de 6 mois. Ainsi, les frais de location avant ouverture peuvent être assez importants.

Enregistrement d'une entreprise. Les formes les plus courantes d'entreprises dans la restauration publique sont : une société à responsabilité limitée (SARL) et une entreprise sans constitution de personne morale (PBOLE). Les coûts ne sont pas très élevés, il faut plutôt accorder plus d'attention à la rapidité. de cette inscription. Ceci est souvent oublié et réalisé au dernier moment. Et la procédure d'enregistrement prend environ deux semaines à un mois, sans compter que sans cela, il est impossible d'obtenir des permis.

Coordination du réaménagement. Il n'existe pratiquement aucun local dont la configuration soit tout à fait adaptée dès le départ à l'aménagement d'un restaurant. Dès lors, la question du réaménagement se pose toujours. Le coût des prestations de coordination du réaménagement des locaux dépend de la superficie des locaux et de la complexité du réaménagement. En moyenne, il vaut mieux compter sur 5 à 10 000 dollars avec les services d'approbation, la production de la documentation de conception nécessaire et les paiements officiels aux autorités d'approbation.

Projets. Lors de l'ouverture, vous aurez peut-être besoin de divers projets. Les principaux sont un projet architectural (si vous construisez un restaurant ou reconstruisez un bâtiment), un projet de conception, un projet technologique, un projet de ventilation, des projets de communication. Il est assez difficile de nommer le coût exact de fabrication de chaque projet. Ils peuvent varier considérablement selon les différents acteurs et dépendent des circonstances spécifiques de l'organisation du restaurant. Par exemple, le coût moyen d'un projet de conception (dans son intégralité - plus de détails ici) se situe entre 25 et 70 $ par m². m. et peut s'avérer nettement plus élevé (les données pour Krasnodar - les acteurs régionaux, en règle générale, sont beaucoup plus démocratiques). La fourchette de prix moyenne des projets technologiques est d'environ 3 à 7 dollars le m². M. superficie totale de la pièce.

Obtention des agréments liés à l'organisation de la restauration collective, y compris la vente au détail d'alcool.

La réparation/décoration des locaux représente généralement une dépense très importante. Et selon le concept du restaurant, ils peuvent être très différents. Il est préférable de supposer que le coût moyen de finition d’un mètre carré est d’environ 300 à 600 dollars.

Achat de matériel. Cela n'a aucun sens de citer ici des coûts - le même restaurant peut être équipé à la fois pour 20 000 $ et 200 000 $. Par exemple, une ligne de distribution pour un établissement de restauration rapide peut vous coûter 25 à 30 000 $ - pour l'équipement domestique, et 130 000 $ - de certains fabricants allemands. L'apparence et la présentabilité, respectivement, sont incomparables. Dans la plupart des cas, la vérité est au milieu.

Le prochain poste de dépense est l'achat de meubles. La fourchette de prix est également extrêmement large. De plus, de nombreux restaurants préfèrent fabriquer des meubles sur commande.

Vaisselle, couverts, etc. Malgré la part apparemment faible de la vaisselle dans le coût total d'organisation d'un restaurant, le coût réel peut être assez important. Surtout si vous achetez des produits auprès de fabricants renommés qui fournissent des produits de qualité. Par exemple, le coût d'équipement d'un restaurant de prix moyen de 100 à 120 places assises pourrait bien coûter entre 15 000 et 20 000 dollars.

Système de comptabilité informatique. Actuellement, il existe au moins 6 à 7 progiciels différents sur le marché, proposés par différents fabricants. Il s’agit à la fois de développements russes et de développements étrangers adaptés. Le coût peut également aller de plusieurs centaines de dollars à plusieurs dizaines, voire centaines de milliers, dans le cas de la mise en place d'un complexe pour une grande chaîne de restaurants.

Salaires du personnel avant ouverture. Certains membres du personnel sont payés avant l'ouverture du restaurant. Parfois, pendant la période préparatoire, c'est moins qu'après le début des travaux.

Uniforme du personnel. Une équipe d'un restaurant moyen comprend 10 à 15 personnes. Avec un travail en double équipe, respectivement, 20 à 30 personnes. Pour chaque cuisinier, serveur, barman, administrateur, vous aurez besoin de deux ensembles d'uniformes.

Frais de promotion (activités principales de publicité et de marketing). Ici, il faut tout d’abord différencier les entreprises selon leur dépendance à l’égard de leur localisation. Un restaurant fortement dépendant de son emplacement doit, dans la plupart des cas, accorder une grande importance à l'information des convives à proximité immédiate de son emplacement. Autrement dit, la publicité extérieure signifie. Par exemple, si la façade le permet, concevez la façade entière, créez une grande enseigne et, si possible, placez de la publicité extérieure aux abords les plus proches du restaurant. Tout cela peut coûter dix mille dollars. Les restaurants opérant dans les catégories de prix supérieures peuvent choisir d'autres moyens de communiquer leur ouverture et, par exemple, organiser une grande ouverture. Ce n’est pas non plus une petite dépense. La fourchette de prix est très élevée. Vous pouvez dépenser 20 000 $ ou plus.

En conséquence, si vous calculez les coûts d'organisation d'un restaurant sur ce qu'on appelle « en moyenne », ils seront alors d'environ 1 000 à 1 500 $ par m². m. Ce calcul est correct pour la plupart des restaurants opérant dans presque tous les segments de la restauration (données pour Moscou et les grandes villes), à moins, bien sûr, que vous ne construisiez un bâtiment ou que vous fassiez un palais avec un restaurant. Dans certains cas, vous pouvez vous contenter de coûts inférieurs - par exemple, si l'entreprise ne dispose pas de sa propre cuisine, mais travaille sur des produits semi-finis importés. De plus, il est naturel que les finitions nécessaires à l'aménagement d'une salle à manger soient bien moins coûteuses que pour un restaurant. Ainsi que les salaires et le loyer du personnel.

3.3 Planification stratégique

Pour réussir aujourd’hui, une entreprise doit se concentrer sur ses concurrents. Elle doit rechercher les points faibles de leurs positions et lancer des attaques marketing précisément ciblées là-dessus. De nombreuses entreprises qui ont récemment connu la prospérité le confirment. Par exemple, Pepsi a profité du fait que sa boisson était plus sucrée que le Coca_Cola et a pu rivaliser avec elle sur un marché extrêmement concurrentiel. La chaîne de restauration rapide Burger King a réussi à se développer sous le joug de McDonald's parce qu'elle proposait de la viande frite légèrement différemment - et l'a clairement indiqué. Et bien que ces exemples concernent un pays complètement différent avec une culture et une mentalité différentes, ce serait stupide de ne pas le faire. Je ne suis pas leur exemple.

Les célèbres spécialistes du marketing Al Ries et Jack Trout écrivent ce qui suit dans leur livre Marketing Wars : « À l'avenir, la concurrence occupera une place beaucoup plus grande dans le plan marketing. À cet égard, une « autopsie » approfondie de chaque acteur du marché sera réalisée. Il comprendra une liste des forces et des faiblesses des concurrents, ainsi qu'un plan d'action pour se défendre contre certains et attaquer d'autres. Il se peut même qu'un jour ce plan contienne un dossier sur chacun des principaux spécialistes du marketing de chaque concurrent, comprenant une description de leurs tactiques et de leur style opérationnel préférés...".

Ils disent que les spécialistes du marketing doivent se préparer à mener une guerre. Les campagnes de marketing réussies doivent de plus en plus être planifiées comme des opérations militaires.

La planification stratégique devient de plus en plus importante. Les entreprises doivent attaquer et déborder leurs concurrents et maîtriser les compétences de la guérilla. Ils ont besoin d’intelligence pour connaître les actions à venir des concurrents.

« Les batailles marketing se mènent dans l’esprit. Dans votre esprit, dans celui de vos acheteurs potentiels, tous les jours, sept jours sur sept. L'esprit est le véritable champ de bataille. Un territoire très difficile à appréhender... ...La guerre marketing est une guerre exclusivement intellectuelle, et personne ne voit jamais le territoire sur lequel elle se déroule. On ne peut que l’imaginer, et cela fait de l’art de la guerre marketing l’un des sujets les plus difficiles à étudier. »

Ces citations du livre sont données pour montrer que le succès du restaurant Rostock réside dans la conquête de l'esprit des consommateurs. Aujourd’hui, il est très difficile de conquérir le marché avec « la meilleure qualité de service » ou « le meilleur produit », mais c’est possible avec « la meilleure stratégie », qui sera fermement ancrée dans les esprits. Pour clarifier, rappelons le rebranding en cours de l'opérateur mobile MTS, dont l'un des principaux objectifs est de changer l'attitude des gens envers la qualité des services comme étant « de seconde classe » et de mauvaise qualité. Ceux. l'accent principal est précisément mis sur le changement de conscience des gens, puis sur l'amélioration de la qualité.

Avec qui Royal doit-il se battre ? Nous avons déjà répertorié les vrais concurrents dans le deuxième chapitre : il s'agit de McDonalds, KFC et Bershka.

Chacune de ces marques a déjà solidement occupé ses « hauteurs » dans l’esprit des consommateurs. Surtout McDonalds, avec qui il est généralement difficile de parler de concurrence. Quelles actions faut-il entreprendre dans cette situation ?

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Nous vous enverrons le matériel :

À partir de cet article, vous apprendrez :

• Qu'est-ce que le marketing stratégique
• Quels sont les défis du marketing stratégique ?
• Quel est le rôle du marketing stratégique
• Quelle est la structure d'un système de marketing stratégique
• Quels types de marketing stratégique les entreprises utilisent-elles dans la pratique ?
• Quels outils le marketing stratégique fournit-il ?
• Quelle stratégie marketing Benetton a-t-elle suivie et comment a-t-elle influencé son développement ?
• Comment se développe le marketing stratégique d’une entreprise ?
• Comment se déroule la planification marketing stratégique ?
• Comment analyser le marketing stratégique d'une entreprise

Le critère d'efficacité de la stratégie marketing d'une entreprise est l'équilibre entre la réalisation des objectifs de l'entreprise et la satisfaction des besoins des clients. De nos jours, de nombreuses entreprises utilisent activement le marketing dans leurs activités, mais seules quelques-unes ont pu l'utiliser pour fidéliser leurs clients et créer une clientèle permanente. Qu'est-ce que le marketing stratégique et comment le construire correctement, vous l'apprendrez dans notre article.

Comment est interprétée la notion de « marketing stratégique » ?

Le terme « marketing stratégique » est apparu relativement récemment – ​​à la fin des années 1980 et au début des années 1990. Il n’existe pas de consensus parmi les théoriciens et les praticiens quant à l’essence de ce concept. Ainsi, certains envisagent le marketing stratégique au sens large, en s'appuyant sur les approches de spécialistes en gestion, philosophie, sociologie et autres disciplines. D'autres l'évaluent de manière plus étroite, principalement comme un ensemble d'éléments du mix marketing, ignorant les problèmes de satisfaction des besoins des clients et d'établissement de relations dans les canaux de distribution. Les représentants de la troisième approche estiment que le marketing stratégique est directement le processus d'élaboration d'une stratégie marketing.

Par exemple, selon le célèbre spécialiste du marketing F. Kotler, le marketing est un processus bidirectionnel dont la première étape est le marketing stratégique. Sa déclaration sur l'essence du marketing stratégique est largement connue, et elle est brièvement présentée dans la formule : « Segmentation-ciblage-positionnement ».

Un autre théoricien populaire du marketing, J.-J. Lambin a introduit le concept de marketing stratégique dans son livre du même nom. Le scientifique ne définit pas le marketing stratégique au sens généralement accepté, mais sur la base des idées présentées dans le livre, on peut conclure que, selon lui, le marketing stratégique vise à analyser les besoins des clients et à développer des produits pour les satisfaire.

Lambin estime que le marketing stratégique montre l'efficacité des mesures prises dans le cadre du marketing opérationnel, qui, à leur tour, visent à atteindre les objectifs prévus en matière de vente de produits grâce à l'utilisation d'outils de marketing mix.

Lamben a identifié les principaux éléments du marketing stratégique : analyse des besoins et définition du marché de base, segmentation du marché, macro et micro-segmentation, analyse de l'attractivité et de la compétitivité, choix de la stratégie de développement de l'entreprise.

Parmi les composantes du marketing opérationnel, le scientifique a noté le choix du segment de marché cible, le plan marketing, la pression marketing intégrée : produit, ventes, prix, communications, budget marketing, mise en œuvre et contrôle du plan marketing.

L'objectif principal du marketing stratégique de l'entreprise est d'élaborer un plan d'action visant à atteindre les objectifs fixés en termes de ventes de produits dans les délais impartis en augmentant la rentabilité, en attirant des investisseurs externes et en répondant en temps opportun aux changements dans l'environnement interne et externe de l'entreprise. .

On distingue les fonctions suivantes du marketing stratégique :

• analyse de l'environnement extérieur;
• sélection de segments de marché prioritaires ;
• positionnement des produits en termes de propriétés et de caractéristiques pertinentes pour les consommateurs ;
• analyse des actions des concurrents lors de l'élaboration d'une stratégie de positionnement de produit.

Principes clés du marketing stratégique :

Ce n'est pas une liste complète. Outre d'autres principes, le marketing stratégique peut reposer sur diverses combinaisons des options répertoriées.

Principales tâches du marketing stratégique

La tâche principale du marketing stratégique est un suivi régulier des activités de l'entreprise afin d'identifier les opportunités et les options permettant d'atteindre des marges bénéficiaires et une rentabilité plus élevées.

Le marketing stratégique repose sur la réalisation d'analyses marketing préalables, d'études de marché, de segmentation du marché et de positionnement des produits de l'entreprise dans la région de vente. Tous les éléments ci-dessus nécessitent le développement de certaines actions tactiques.

Sur cette base, on distingue les tâches de marketing stratégique suivantes :

• l’accent de tout le travail de l’entreprise sur la maximisation de la satisfaction du client ;
• détermination de la position vitale de l'entreprise ;
• argumentation de la stratégie marketing choisie auprès de la direction générale de l'entreprise.

L’organisation doit fonctionner selon le principe suivant : « nous fabriquons les produits dont les clients ont besoin et ne vendons pas ce dont ils n’ont pas besoin ».

Le marketing stratégique fait partie du mécanisme global du marché et vise à résoudre les problèmes suivants :

Il convient de noter que, en fonction des spécificités et de l'orientation de l'activité, chaque organisation peut avoir ses propres tâches individuelles exécutées par le marketing stratégique.

Quel rôle le marketing stratégique joue-t-il dans le développement d’une entreprise ?

On distingue les rôles suivants du marketing stratégique dans le fonctionnement d'une organisation :

• Focus sur les indicateurs de production finale et les indicateurs dans le domaine de la vente des produits.
• Maximiser les efforts pour mener des études de marché dans la production et la commercialisation des produits de l'entreprise.
• Concentrez-vous sur l'obtention de résultats à long terme, en analysant les préférences des consommateurs, en prévoyant la demande de produits et en créant de nouveaux produits basés sur celles-ci.
• Une approche intégrée pour développer la stratégie et les tactiques d'une entreprise, en atteignant un équilibre entre les besoins des clients et de l'entreprise.

Grâce au marketing stratégique, la théorie du management s'est enrichie de divers outils et technologies de gestion :

1. effectuer une surveillance et une analyse régulières du marché, prévoir l'évolution des besoins du public cible, analyser les avantages et les inconvénients de l'entreprise ;
2. organisation de la mise à jour planifiée de la gamme de produits, stratégie de création active de demande pour les produits de l'entreprise, fabrication de produits répondant aux besoins de certains groupes de consommateurs ;
3. créer des conditions confortables permettant aux clients de prendre des décisions concernant l'achat de l'un ou l'autre produit de l'entreprise.

L'introduction de méthodes de marketing stratégique dans le travail d'une entreprise sera efficace à condition que les conditions préalables suivantes soient réunies :

• le marché est sursaturé et est dans une phase de stagnation ;
• les clients sont de plus en plus exigeants en matière de qualité des produits, de service après-vente, etc., le niveau de « sophistication » de la demande augmente ;
• l'émergence de technologies améliorées et d'opportunités pour une organisation plus efficace de la production ;
• Les entreprises s'efforcent de réduire les périodes d'amortissement des équipements et d'introduire de nouveaux produits sur le marché le plus rapidement possible.

La principale contribution du marketing stratégique à la gestion d'une organisation dans n'importe quel domaine d'activité est l'accent mis sur la réalisation d'un équilibre entre les intérêts des consommateurs, des entreprises et de la société dans son ensemble.

Au sens large, le marketing stratégique est une certaine approche philosophique de la conduite des affaires, dont l'idée principale est de maintenir simultanément la compétitivité de l'entreprise et de satisfaire les besoins des clients. Comme le disait P. Drucker, le marketing est une vision de l'entreprise du point de vue du consommateur.

Structure du système de marketing stratégique

Le système de marketing stratégique se compose des principaux éléments suivants :

1. Environnement système externe :

• microenvironnement;
• infrastructures régionales;
• microenvironnement de l'entreprise.

2. Sous-système de support scientifique du système.

3. Sous-système cible.

4. Sous-système de support :

• support légal;
• un accompagnement méthodologique ;
• fourniture de ressources;
• Aide à l'information.

5. Sous-système géré :

• améliorer la qualité des marchandises;
• économie de ressources;
• améliorer la qualité du service produit ;
• développement de la production;
• expansion du marché des biens.

6. Sous-système de contrôle.

Légende de la figure :

1.1 - approches scientifiques du marketing stratégique ;

1.2 - fonctions de contrôle ;

1.3 - méthodes de gestion et marketing stratégique ;

3.1 - accompagnement juridique ;

3.2 - accompagnement méthodologique ;

3.3 - mise à disposition des ressources ;

3.4 - support informationnel ;

4.1 - améliorer la qualité des marchandises ;

4.2 - économie de ressources ;

4.3 - améliorer la qualité du service produit ;

4.4 - développement de la production ;

4.5 - expansion du marché de vente de marchandises ;

5.1 - gestion du personnel dans le service marketing stratégique (département - dans l'organisation ; région, institut de recherche - dans le pays) ;

5.2 - élaboration et contrôle de la mise en œuvre des décisions de gestion stratégique (stratégie d'établissement).

Dans la figure, l'« entrée » du système de marketing stratégique fait référence à tout ce dont l'entreprise a besoin pour créer des produits (matières premières, électricité, équipements, employés, informations, documents internes, etc.).

Le « résultat » du système de marketing stratégique s’entend comme la stratégie opérationnelle de l’entreprise, qui prend en compte la nécessité de maintenir la compétitivité interne et externe de l’entreprise.

Les éléments de rétroaction du système de marketing stratégique incluent des exigences supplémentaires de la phase de R&D concernant les normes de compétitivité, les besoins des clients, les informations sur les nouvelles technologies, etc.

Types de marketing stratégique

Il existe trois types de marketing stratégique (ou stratégies marketing) : général (ou corporate), business et fonctionnel (ou instrumental). La relation entre les trois types et la séquence correcte de leur apparition sont présentées dans la figure :

Examinons de plus près chaque type de stratégie marketing.

• Stratégie marketing d'entreprise

Ce type de stratégie marketing consiste à définir la mission de l'entreprise, à formuler les objectifs de ses activités et à établir une liste de valeurs fondamentales. Une stratégie de marketing d'entreprise fournit une orientation pour le développement commercial et identifie les domaines prioritaires clés. Si nous écartons toute compréhension philosophique de la mission, celle-ci désigne tout d'abord les limites dans lesquelles l'entreprise fonctionnera.

• Stratégies commerciales

Après avoir développé une stratégie marketing d'entreprise, l'étape suivante consiste à décider des stratégies commerciales de l'entreprise, qui contribueront à renforcer efficacement la gestion commerciale et à organiser le travail du service marketing. Les stratégies commerciales doivent être au cœur des efforts marketing de toute entreprise. Ils contribuent à déterminer le type de relation entre l’entreprise et l’environnement extérieur et permettent une répartition optimale des ressources limitées de l’organisation (matières premières, ressources financières, ressources humaines). Il existe plusieurs domaines de stratégies commerciales marketing :

• Stratégies de marketing fonctionnel

Au stade final de la planification stratégique, la formulation de stratégies de marketing fonctionnelles ou instrumentales a lieu. Une stratégie fonctionnelle est nécessaire pour chaque marque, et parfois même pour chaque division de l'entreprise.

Une stratégie marketing fonctionnelle comprend une liste de mesures tactiques pour améliorer le mix marketing du produit. Il existe les types suivants de stratégies de marketing fonctionnel :

Outils de marketing stratégique

Le marketing stratégique dispose de nombreux outils pour influencer les consommateurs et stimuler les ventes :

La publicité de biens ou de services nécessite certains investissements financiers. Cela n’implique aucun contact personnel avec le public cible. Une publicité vise à présenter les produits de l'entreprise au consommateur.

La promotion des ventes est de nature à court terme et repose sur l'utilisation de diverses méthodes pour inciter à l'achat ou à l'acquisition des services d'une entreprise.

L'organisation d'une propagande de masse permet d'augmenter la demande des consommateurs pour un certain modèle et un certain groupe de produits. Elle est réalisée par des agences spécialisées et nécessite un financement approprié. L'essence de la propagande de masse est de présenter un produit aux consommateurs à travers des magazines et autres publications imprimées, en informant le public cible de ses avantages et de ses avantages.

Un événement de vente en tête-à-tête implique une présentation orale d'un produit lors d'une conversation en face-à-face avec un client dans le but de réaliser une vente.

Chaque organisation sélectionne indépendamment un ensemble d'outils de marketing stratégique pour chaque cas individuel.

Un spécialiste du marketing professionnel, lorsqu'il choisit des outils de marketing stratégique appropriés, est guidé par les principes suivants :

• Concentrez-vous sur la promotion de nouveaux produits. Regardons un exemple. L'entreprise a développé un nouveau produit présentant des caractéristiques améliorées par rapport aux produits similaires disponibles sur le marché. Mais cela ne suffit pas à assurer le niveau de ventes requis. Il ne suffit pas de produire et de vendre un produit de haute qualité et plus avancé, il faut transmettre aux consommateurs sa valeur et son importance et montrer comment, avec l'aide de ce produit, ils peuvent mieux satisfaire leurs besoins. Après tout, le plus souvent, les gens achètent les produits ou les marques auxquels ils sont habitués et dont ils connaissent bien les propriétés. Si vous lancez sur le marché un produit basé sur une technologie moderne, sans une préparation marketing appropriée, vous risquez de réaliser des ventes extrêmement faibles. Cela est particulièrement vrai pour les produits qui ont des propriétés uniques et qui n'ont pas de concurrents sur le marché. Dans ce cas, les spécialistes du marketing doivent développer un programme de promotion du produit pour transmettre au public cible l'essence du produit, son champ d'utilisation, son utilité, etc. Après une campagne marketing efficace, vos consommateurs doivent être sûrs qu'ils ne peuvent pas vivre sans votre innovation technologique unique.
• Réaliser des études de marketing spécialisées lors du lancement de nouveaux produits. Pour prévoir correctement la demande et le niveau des ventes de nouveaux produits, vous devez analyser le marché. Les anciennes études sur d’autres groupes de produits ne suffiront pas.

Examinons un exemple de la façon dont des entreprises populaires ont utilisé divers outils de marketing stratégique pour améliorer l'efficacité de leurs activités.

Désormais, tout le monde connaît les autocollants - des morceaux de papier adhésifs de différentes tailles sur lesquels on peut écrire des notes puis les coller à un endroit visible pour ne pas les oublier. A l’aube de leur apparition, ils n’étaient pas demandés. Les consommateurs ne comprenaient pas pourquoi ils avaient besoin d’autocollants alors qu’ils pouvaient écrire les informations nécessaires sur des morceaux de papier ordinaires. C’était jusqu’à ce que quelqu’un franchisse le pas et achète les premiers post-its. Ayant apprécié la commodité et le caractère pratique des autocollants, le consommateur a commencé à les acheter encore et encore. Que dit cet exemple ? Pour que les clients comprennent qu'ils ne peuvent vraiment plus vivre sans votre produit, ils doivent le tester dans la vie, cela leur permettra d'apprécier tous les avantages du produit.

Un autre exemple. Une grande entreprise a décidé de lancer un nouveau matériau aux propriétés uniques sur le marché. C'était une fibre spéciale, solide comme l'acier, mais très flexible. La direction de l'entreprise était convaincue que les consommateurs seraient ravis d'un matériau présentant de telles caractéristiques. La direction pensait que l'utilisation des dernières technologies et des investissements financiers importants fourniraient un avantage concurrentiel à leur nouveau produit et qu'ils prendraient facilement une position de leader sur le marché. Par conséquent, ils ont commencé à s’occuper des problèmes de marketing et de vente après l’achèvement de la production du premier lot de fibres. Mais tout s’est passé complètement différemment. Ils ont dû faire beaucoup d'efforts pour transmettre au public cible le caractère unique et l'importance du matériel qu'ils avaient développé à l'aide de divers outils de marketing. Ce n’est qu’après ce travail colossal que la demande de fibre est apparue et que les ventes ont commencé à croître.

Quelles conclusions peut-on tirer des exemples donnés ? Il ne suffit pas de proposer au marché un nouveau produit doté de propriétés et de caractéristiques améliorées. Il est nécessaire de créer une demande pour un nouveau produit en utilisant un marketing stratégique. Dans ce cas, vous pouvez être sûr que l’investissement sera rentable.

De plus, avant de commencer à fabriquer un nouveau produit, vous devez étudier le marché et évaluer la demande potentielle. Cela permettra d'économiser les ressources financières de l'entreprise et d'éviter des dépenses imprévues. Si, sur la base des résultats d'une étude de marché, vous comprenez que les consommateurs sont intéressés par l'achat de votre nouveau produit, vous pouvez investir en toute sécurité dans le processus de production.

Un autre exemple de marketing stratégique réussi d'une entreprise

La marque italienne Benetton est un exemple frappant du développement d'une entreprise engagée dans la production et la vente de vêtements à la mode. L'entreprise a été créée de toutes pièces en 1955, au début des années 1980 elle est entrée sur le marché international, son chiffre d'affaires annuel était de 120 millions de dollars et 10 ans plus tard, en 1990, il a presque atteint 2 milliards de dollars.

Il est difficile de caractériser sans ambiguïté le champ d'activité de cette entreprise. Elle est responsable du design de mode, de la couture et de la vente au détail. D'une part, l'entreprise pénètre de nouveaux marchés grâce au franchisage, d'autre part, elle ouvre de manière indépendante de nouvelles succursales dans différents pays du monde. Benetton se concentre-t-il sur la satisfaction de la demande du consommateur de masse ou s’adresse-t-il aux personnes ayant des revenus moyens supérieurs ? Les campagnes publicitaires de Benetton tentent-elles réellement d'attirer l'attention des consommateurs sur les principales caractéristiques de leurs produits, ou utilisent-elles délibérément des images controversées pour accroître l'intérêt du public pour la marque ?

Le secret du succès de Benetton réside dans une approche particulière de la stratégie de développement de l'entreprise, dont l'essence est de doter les produits d'une valeur qui la distingue des marques similaires.

Selon le représentant de l'entreprise Werner Ketelhan, Benetton a obtenu des résultats aussi impressionnants grâce à la combinaison de deux principes de fonctionnement opposés : l'utilisation d'économies d'échelle dans la production et le désir d'une flexibilité maximale dans ses activités. Le premier principe est mis en œuvre par le biais d’achats en gros de matières premières et de fournitures. Benetton est l'un des plus gros acheteurs de fils de laine sur le marché mondial. Des volumes d'achats importants permettent à l'entreprise d'économiser des ressources financières importantes. Dans le même temps, l'entreprise utilise des approches innovantes pour développer de nouvelles nuances de tissus et conçoit de manière indépendante de nouveaux modèles de vêtements et de chaussures à l'aide de programmes informatiques modernes.

Le deuxième principe du travail de Benetton est mis en œuvre par la sous-traitance de la production. L'entreprise travaille avec plus de 700 fabricants de vêtements, dont certains appartiennent en partie à Benetton, tandis que d'autres sont des organisations indépendantes. Cette approche flexible permet à Benetton de répondre en temps opportun aux tendances de la mode et de passer des commandes de nouvelles collections. Dans le même temps, tous les sous-traitants travaillent pour honorer les commandes des fournisseurs, en utilisant toutes les capacités de production et toutes les ressources en main d’œuvre. La combinaison de ces deux principes de travail importants permet à Benetton d'optimiser les coûts et de maintenir les prix des produits au niveau requis.

Du point de vue du consommateur final, la marque Benetton se distinguait dans les années 80 par ses vêtements colorés, fabriqués à partir de matières naturelles et aux prix du marché. Benetton est devenu un moyen d'expression pour les personnes cherchant à montrer leur individualité dans leur apparence.

Du point de vue des détaillants, les produits sous la marque Benetton étaient également très attractifs grâce à une stratégie de promotion marketing bien pensée et une publicité lumineuse et mémorable. De nombreux détaillants cherchaient à faire partie de la chaleureuse famille Benetton. En outre, l'entreprise a promis qu'elle serait en mesure de remplacer complètement la gamme de ses produits dans n'importe quel point de vente dans le monde dans un délai de 15 jours.

Comme nous l’avons déjà mentionné, Benetton se développe non seulement dans le sens « vers le haut », mais également dans le sens « vers le bas ». Bien qu'elle soit connue sur le marché pour sa stratégie de développement de la franchise, la direction de l'entreprise, représentée par Luciano Benetton, le nie. Selon Aldo Palmeri, qui a été directeur général de Benetton en 1993, l'entreprise n'est pas une franchise, mais un partenariat.

À la fin des années 1980, la chaîne de vente au détail Benetton comptait 1 600 points de vente rien qu'en Italie, 2 400 magasins dans d'autres pays d'Europe occidentale, 800 autres en Amérique et plusieurs points de vente en Extrême-Orient et en Europe de l'Est.

Les entrepreneurs qui souhaitent se lancer dans la vente au détail de produits Benetton doivent équiper le magasin de manière indépendante selon les normes de l'entreprise : acheter l'équipement de magasin nécessaire, rénover les locaux conformément aux normes de l'entreprise, etc. Benetton donne uniquement des instructions sur la manière dont les choses devraient se dérouler. Par exemple, un magasin doit avoir un logo de la marque Benetton vert et blanc. À l'intérieur également, il est nécessaire de suivre la palette de couleurs de la marque et de placer les mannequins avec des vêtements dans des vitrines à une certaine distance du verre. Benetton fixe les règles de promotion des produits et détermine la majoration du détaillant. Il existe des exigences minimales en matière de volume de ventes. Il est interdit de retourner les produits invendus au fournisseur. Un détaillant de vêtements Benetton s’engage à vendre uniquement cette marque. L'avantage d'un tel partenariat est l'absence de tout paiement à l'entreprise (comme par exemple lors de l'achat d'une franchise).

L'expansion des canaux de vente en aval de Benetton se construit grâce au travail de 80 agents. Il s'agit généralement des propriétaires de magasins de détail, qui jouent en même temps le rôle de superviseurs pour les propriétaires d'autres points de vente vendant des produits sous la marque Benetton. Leurs responsabilités incluent la motivation des détaillants et le contrôle du respect des exigences de l'entreprise concernant le style et la culture du magasin. Les agents sont également responsables de l'ouverture de nouveaux magasins de marque.

Il arrive souvent que plusieurs magasins d'entreprise ouvrent dans le quartier. C'est ainsi que Benetton couvre ses paris afin qu'en cas de pertes dans un point de vente, les ventes dans les autres couvrent son échec. Cela permet de maintenir un certain niveau de concurrence intra-entreprise. Mais il n'y a pas de conflits aigus entre les magasins, puisque Benetton produit environ 7 000 unités de produits, de sorte que les points de vente voisins proposent généralement des collections différentes.

Les agents discutent également avec la direction de l'entreprise des enjeux liés à la sortie de nouvelles collections de vêtements, font leurs propositions sur les prix et la politique concurrentielle. En guise de rémunération, les agents reçoivent 4 % du coût des produits expédiés aux points de vente sous leur contrôle. En outre, ils peuvent gagner un revenu grâce à leurs propres points de vente.

D'un point de vue marketing stratégique, le système d'agence de Benetton est considéré comme le principal secret du succès. Essentiellement, les agents sont le service commercial externalisé d’une entreprise. Ils sont plus proches du consommateur final que l’entreprise elle-même, tandis que les agents jouissent d’une certaine indépendance par rapport au siège social. L'introduction d'un système d'agence a permis à Benetton d'entrer sur le marché mondial sans gros investissements financiers dans la promotion et le développement de nouveaux marchés.

Étapes de développement du marketing stratégique d'une entreprise

L'élaboration d'un programme de marketing stratégique est un processus complexe composé des étapes suivantes.

Étape 1. Audit marketing d'entreprise. Il comprend une analyse de l'état de l'environnement du marché, du niveau de demande pour les produits de l'entreprise, une évaluation des facteurs pouvant influencer l'évolution des préférences des consommateurs, une analyse des actions des concurrents et un diagnostic de la situation dans l'organisation.

Un audit marketing consiste à étudier la sphère interne du marketing stratégique dans une entreprise et l'environnement externe (aux niveaux macro et micro). Le but de réaliser un audit marketing dans une organisation est de collecter des informations pour sélectionner la stratégie marketing optimale et élaborer un programme de mesures pour sa mise en œuvre, en tenant compte des spécificités de l'entreprise et de certaines exigences relatives aux processus commerciaux et à la structure organisationnelle.

En pratique, un audit marketing se déroule en plusieurs étapes. Tout d’abord, vous devez formuler les objectifs de l’audit. Sélectionnez ensuite les méthodes et moyens appropriés pour collecter les informations nécessaires. À l'étape suivante, la qualité des méthodes d'audit marketing sélectionnées est évaluée. Ensuite, les informations sont directement collectées, leur préparation est évaluée et l'analyse elle-même est effectuée. A l'issue de l'audit, une conclusion est établie sur les résultats de l'audit marketing.

Étape 2. Déterminer les buts et objectifs de la stratégie marketing.

Pour que les orientations stratégiques de marketing sélectionnées correspondent à la situation réelle et aux capacités de l'entreprise, il est nécessaire d'organiser un audit marketing complet et de formuler à la fois des objectifs et des plans pour le développement de l'entreprise. Lors du choix des objectifs, vous devez respecter les exigences traditionnelles pour leur formulation : spécificité, réalisabilité, cohérence des objectifs, mesurabilité, certitude dans le temps, respect des spécificités des activités de l'organisation et du niveau de formation professionnelle du personnel.

Il convient de rappeler que l'objectif principal de l'entreprise, exprimé dans le cadre de la stratégie marketing, ne doit pas nécessairement concerner la sphère matérielle (par exemple, augmenter les ventes de 30 % ou augmenter le chiffre d'affaires de 2 fois). L'objectif principal du programme d'action développé dans le cadre du marketing stratégique peut être la formation d'une image, le renforcement de la réputation commerciale de l'entreprise et la fidélisation des consommateurs.

Étape 3. Détermination des orientations stratégiques du marketing (sélection du segment cible, politique de positionnement et promotion de la marque de l'entreprise).

Il ne serait pas tout à fait correct de commencer à élaborer le mix marketing de l’entreprise immédiatement après avoir reçu les résultats de l’audit marketing et formulé les objectifs de la stratégie marketing. Pour assurer une plus grande efficacité, il est nécessaire de s'assurer que toutes les composantes du marketing mix reflètent certains principes généraux clés qui reflètent les 5 principaux éléments d'une stratégie marketing : sélection des marchés de vente, public cible, politique de positionnement, politique de marque et orientations de l'entreprise. développement.

Étape 4. Sélection et développement du mix marketing de l’organisation sur la base des éléments listés de la stratégie marketing. Le mix marketing comprend traditionnellement les politiques de produits, de prix, de vente et de communication de l’organisation.

Afin d'évaluer l'efficacité du marketing mix formulé, il est nécessaire de savoir s'il contribue à la réalisation des objectifs marketing stratégiques de l'organisation. Pour l'évaluation, il est nécessaire d'utiliser des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs.

On peut conclure que lors de l'élaboration d'un programme d'activités dans le cadre du marketing stratégique, une approche situationnelle est majoritairement utilisée. Autrement dit, lors du choix d'une stratégie, l'entreprise doit :

• comparer différentes options pour une stratégie de marketing qui diffèrent par la politique de marketing, l'évaluation économique des activités de l'organisation et les indicateurs prévisionnels de la dynamique des ventes ;
• peser tous les risques potentiels et adopter la stratégie marketing la plus optimale pour l’entreprise.

Le processus de planification marketing stratégique dans une entreprise

Voici les phases de la planification marketing stratégique.

Phase de planification

C'est l'une des étapes fondamentales, puisqu'elle comprend une analyse des avantages et des inconvénients de l'organisation, des avantages concurrentiels, du niveau de développement technologique, de la culture d'entreprise et d'autres facteurs importants. Au cours de la phase de planification, il devient clair à quel stade de développement se trouve l’entreprise et où elle doit évoluer ensuite.

Il y a trois éléments principaux de la phase de planification, qui nous permettent de nous faire une idée claire de la situation de l'entreprise :

• Analyse SWOT - identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces pour une entreprise, ainsi qu'évaluer la position de l'entreprise sur le marché. Il comprend les étapes suivantes :

1. Analyse des actions des organisations concurrentes.
2. Analyse de la clientèle et évaluation de l'attraction de nouveaux clients.
3. Évaluation du développement et de l'activité de l'entreprise.
4. Analyse des tendances du marché.

Sur la base de l'analyse SWOT, un plan marketing pour l'organisation est élaboré :

• Programme de commercialisation. Après avoir identifié les avantages et les inconvénients de l'entreprise et analysé les besoins du public cible et les besoins à satisfaire, un plan d'action est élaboré. Le programme marketing de l'organisation est construit selon le système 4P et comprend les principaux éléments suivants : produit, prix, place, promotion.
• Définir les objectifs marketing et produits :

Après avoir identifié les besoins des clients potentiels, l'entreprise doit formuler des objectifs pour les satisfaire, ce qui augmentera les chances de succès des ventes de nouveaux produits de la gamme de produits.

Identifiez les principales différences. Vous devez découvrir en quoi les produits de l’entreprise diffèrent des produits similaires de concurrents. Ces caractéristiques peuvent être utilisées comme avantage concurrentiel pour la promotion ultérieure des produits sur le marché.

Sélection des marchés cibles. Après avoir mené une étude marketing sur les préférences du public cible, l'entreprise comprendra clairement comment atteindre un équilibre entre les besoins des clients et les objectifs de ses activités.

Phase de mise en oeuvre

Cette phase montre avec quelle réussite la phase de planification a été complétée. Après tout, si une entreprise ne peut pas mettre en œuvre son plan d’action, l’efficacité de l’ensemble du programme de marketing stratégique sera extrêmement faible.

Au stade de la mise en œuvre de la stratégie marketing, l'entreprise :

• recherche de ressources financières pour promouvoir de nouveaux produits sur le marché ;
• met en œuvre le plan marketing;
• fait des graphiques.

Phase d’analyse et d’évaluation

À ce stade, la réalisation des objectifs marketing stratégiques est analysée, les écarts par rapport aux indicateurs prévus sont identifiés et des mesures opportunes sont prises pour les éliminer (par exemple, la dynamique du taux de change peut entraîner une baisse imprévue de la demande pour les produits de l'entreprise, etc.) .

L'analyse de l'efficacité d'une stratégie marketing doit être basée sur les principes suivants :

1. "Stratégie contre tactique" - d'abord, les objectifs sont formulés dans le cadre de la stratégie choisie, puis un plan d'actions tactiques est élaboré pour les atteindre.
2. « Mesurable versus non spécifique » - bien que l'objectif stratégique principal de l'entreprise puisse être de nature intangible (par exemple, construire une image de marque), il doit exister des indicateurs quantitatifs mesurables qui peuvent être utilisés pour évaluer le degré de mise en œuvre du plan.
3. Pour augmenter l'efficacité de la stratégie marketing, il est nécessaire d'élaborer un plan d'affaires détaillé pour atteindre tous les buts et objectifs déclarés.

Toute entreprise devrait envisager d’étudier cette question. La stratégie marketing est une composante de la stratégie d’entreprise qui détermine l’orientation des activités de l’entreprise, en tenant compte de son état interne actuel et des conditions externes dans lesquelles l’entreprise opère.

La nécessité de développer une stratégie marketing

La gestion stratégique est plus courante parmi les grandes entreprises qui ont besoin d'une approche professionnelle pour déterminer l'orientation de l'activité, la vision de l'entreprise pour l'avenir et qui disposent de suffisamment de fonds pour cela. La position sur le marché des petites entreprises est souvent déterminée à un niveau intuitif et réactionnaire, car la distribution d'une petite quantité de ressources ne nécessite pas de main-d'œuvre et de fonds importants, et l'avenir de ces entreprises est plus sensible aux influences extérieures. Cependant, il convient de noter que la gestion stratégique est nécessaire à un degré ou à un autre dans chaque entreprise, car une gestion compétente vous permet de choisir les bonnes voies pour atteindre l'objectif final.

Une stratégie marketing aide à choisir un modèle de base du comportement d’une entreprise sur le marché et à assurer sa réussite future. Elle n’est peut-être pas en mesure de protéger contre tous les dangers du marché, mais elle peut aider à développer des moyens de répondre aux options les plus probables et à utiliser de la manière la plus efficace possible toutes les ressources disponibles. Le processus d'élaboration d'une stratégie marketing, comme d'autres positions de ce concept complexe, se termine par le choix de l'une des alternatives, mais la direction passe à l'étape suivante - l'élaboration de programmes d'action, qui déterminent les moyens d'atteindre les objectifs fixés au étape précédente. Aussi, pour élaborer une stratégie marketing, il est important d’établir un système de communication intra-organisationnel efficace.

Stratégie marketing dans la pyramide stratégique

La gestion stratégique implique la formation d'une « pyramide stratégique » au sein de l'entreprise, qui comprend quatre niveaux de stratégies :

• Entreprise.
• Entreprise.
• Fonctionnel.
• Opérationnel.

Au stade de l'élaboration d'une stratégie commerciale, les éléments suivants sont déterminés : la stratégie de portefeuille, la stratégie de croissance et la stratégie de marketing direct (concurrentielle). Concentrons-nous sur la manière d'assurer sa formation. Une stratégie marketing détermine les moyens d'entrer et de se consolider sur certains marchés et niches de marché, évalue les perspectives de développement dans certains domaines d'activité stratégiques, les méthodes de concurrence et garantit la compétitivité des produits.

Types de stratégies de marketing

Au stade du choix d'une stratégie concurrentielle, l'entreprise détermine le modèle général de comportement sur le marché, les méthodes par lesquelles la demande cible sera conquise et retenue. Les alternatives qu’une entreprise peut suivre sont divisées en types.

La stratégie marketing est :

• Violent (pouvoir).
• Patient (niche).
• Commutatif (adaptatif).
• Explorent (pionnier).

La stratégie violente (de force) est utilisée dans la gestion des grandes entreprises spécialisées dans la production de masse et standardisée. Dans ce cas, la compétitivité est assurée par des « économies d'échelle », qui permettent la production en masse de produits de haute qualité et leur vente à un prix relativement bas.

La stratégie de brevet (de niche) est typique des entreprises qui se concentrent sur des activités de niche, c'est-à-dire des produits spécialisés destinés à répondre à la demande dans un segment de marché étroit. La stratégie s’applique à ceux qui produisent des biens spécialisés de haute qualité à un prix élevé. Cette stratégie est bonne car elle permet de trouver la partie du marché qui sera inaccessible aux concurrents, permettant ainsi de réduire les coûts de la concurrence et de rediriger les ressources vers l'auto-développement.

La stratégie commutative (adaptative) consiste à satisfaire des services individuels et à résoudre des problèmes à l'échelle locale, ce qui est typique des petites entreprises privées, souvent d'existence à court terme. Les entreprises ayant une stratégie commutative recherchent toute opportunité pour satisfaire les services de leurs clients, c'est pourquoi ces entreprises sont généralement très flexibles dans leurs activités.

La stratégie exploratoire (pionnière, innovante) est la plus risquée des stratégies, elle implique la création de produits complètement nouveaux, des produits révolutionnaires. Le principal problème de ces entreprises est qu'il est impossible d'étudier la demande pour leurs produits, car elle n'existe tout simplement pas encore. Les explorateurs créent un besoin pour leur propre produit et leur succès en affaires dépend de leur réussite. La pratique des entreprises expérimentatrices montre que seul un petit pourcentage de « pionniers » réussit, mais ce succès est d'une ampleur énorme et couvre souvent les coûts de tous les échecs. Une telle entreprise est dite « évolutive » dans la littérature.

Stratégies de marketing fonctionnel

Vient ensuite le niveau fonctionnel, qui implique l'élaboration de mesures tactiques pour les différentes divisions de l'entreprise afin de réaliser les stratégies établies à l'étape précédente. À ce stade, le marketing des produits existants est développé ou amélioré, qui est divisé selon les types suivants.

La stratégie marketing au niveau fonctionnel est divisée en les types suivants :

• Assorti.
• Promotion.
• Distribution.
• Prix.
• Sélection du marché cible.

Une stratégie de marketing d’assortiment consiste à déterminer les groupes de produits qui seront inclus dans le portefeuille de l’entreprise, l’étendue et la profondeur de l’assortiment, et à décrire la différenciation des produits ou le développement de nouveaux produits.

Déterminer le public cible auquel s'adresseront les activités de l'entreprise, élaborer des plans de communication et mener une campagne d'information qui familiarisera les consommateurs potentiels avec le produit - tout cela est inclus dans l'élaboration d'une stratégie de promotion. Une stratégie de marketing promotionnel peut également faire référence au budget publicitaire d'une entreprise.

Le choix de la stratégie de ressources inclut l'entreprise effectuant les travaux suivants :

• - analyse et évaluation des coûts qui déterminent le prix minimum d'un produit ;
• - analyse de la possibilité de couvrir les coûts ;
• - établir des sources d'acquisition de composants, matières premières, matériaux, énergie, main d'œuvre, etc.

Une fois que l'entreprise a décidé des objectifs et de l'objet de l'attaque, il est nécessaire de choisir l'une des cinq stratégies offensives.

• 1. Attaque frontale. Il s'agit d'un coup dur porté aux principaux atouts du concurrent : son produit, ses prix et sa publicité. Il est logique d’utiliser cette stratégie lorsque l’entreprise dispose d’au moins trois fois plus de ressources humaines et financières que la cible de l’attaque. Un type d’attaque de ce type est la guerre des prix, mais la réduction du prix d’un produit est efficace dans les cas suivants : si le leader du marché ne prend pas de mesures de représailles ; si vous parvenez à convaincre le marché que votre produit n'est pas de qualité inférieure aux produits du leader, mais qu'il est vendu à un prix inférieur. La deuxième forme de politique de prix agressive repose sur d'importants investissements de l'attaquant dans des mises à niveau technologiques visant à réduire les coûts de production et des réductions de prix ultérieures, dans lesquelles les entreprises japonaises réussissent particulièrement bien.
• 2. Attaque de flanc. Représente un véritable flair marketing, généralement utilisé par les entreprises aux ressources limitées. C’est une attaque sur les points les plus vulnérables du concurrent. Elle peut se manifester soit dans un sens géographique : l'entreprise occupe des places non couvertes par son principal concurrent ; ou segmentation : identifie les besoins des consommateurs qui n'ont pas été pensés par un concurrent et y répond. La stratégie d'accompagnement est la capacité d'identifier et de combler les écarts entre l'offre et la demande qui résultent de l'évolution des segments de marché et du développement de nouveaux segments forts. Contrairement à la concurrence féroce des entreprises concurrentes sur le même marché, un accompagnement efficace permet aux clients de mieux répondre à leurs besoins. Une attaque indirecte est une attaque qui s’inscrit dans les meilleures traditions de la philosophie marketing moderne, qui proclame que le but du marketing est d’identifier et de satisfaire les besoins des consommateurs. Évidemment, une attaque de flanc est plus efficace qu’une attaque frontale.
• 3. Tentative d'encerclement. Cela implique des actions offensives contre l'ennemi dans plusieurs directions à la fois : le long du front, depuis le flanc et depuis l'arrière, lorsque le côté attaquant offre au marché tout comme son concurrent, mais à certains égards, son produit est un peu meilleur. , afin que le consommateur ne puisse pas refuser l'offre. Une tentative d'encerclement n'a de sens que lorsque les dirigeants de l'attaquant disposent de ressources importantes et estiment qu'une attaque surprise supprimera la volonté de résistance du défenseur.
• 4. Manœuvre de contournement. Cela implique une attaque sur les marchés les plus accessibles, ce qui élargit le potentiel de ressources de l'entreprise. Lorsqu'elle atteint un certain niveau de développement, l'entreprise attaque et déplace la ligne de front vers son territoire, où elle dispose d'un avantage incontestable.
• 5. Guérilla. Il s'agit d'attaques petites mais multiples de la part de concurrents de tous bords : réductions de prix sélectives, campagnes éclair intensives pour promouvoir les produits ou, à titre exceptionnel, actions en justice. C’est une erreur de croire que la guérilla constitue une alternative stratégique pour les entreprises aux ressources limitées. Sa gestion coûte très cher. De plus, les batailles partisanes constituent plus probablement une préparation à la guerre. La seule réponse efficace à un agresseur partisan est une contre-attaque rapide.