Napravite plan razvoja kompanije. Kako napraviti strateški plan razvoja poslovanja

Formiranje ciljeva i razvojnih strategija…………………………………22 3.1 Misija korporacije (preduzeća)…………………………………………22 3.2 Glavni ciljevi preduzeća preduzeća………… ………………………………………………..24 3.3 Opšta strategija………………………………………………………………………….. 27 Zaključak……………………………………………………………………………………….30 Spisak korištenih izvora……………………………………… ………………..31 Dodatak 1 ……………………………………………………………………………………………32 Uvod Strateško planiranje unutarprivrednih aktivnosti bilo kog preduzeća (firme) usko je vezan za sprovođenje opšte ekonomske politike ili državne strategije za razvoj celokupnih tržišnih sistema. Trenutno, najvažniji preduslov za strateško planiranje i rast obima proizvodnje u domaćim preduzećima je razvoj slobodnih tržišnih odnosa, njihovo stalno i kontinuirano unapređenje.

Izrada strateškog plana razvoja preduzeća

Pažnja

Tokom planiranja dolazi do pomjeranja sa nivoa strateškog planiranja na budžetiranje, pri čemu se utvrđuju i dogovaraju ciljni indikatori i strategije za njihovo postizanje, izrađuju i dogovaraju operativni planovi i budžeti odjela. Tokom planiranja moguće je i kretanje odozdo prema gore, odnosno sa nivoa budžetiranja na strateško planiranje.

Ovo se objašnjava činjenicom da kada se planovi detaljnije i razjasne, pojavljuju se nove informacije koje ranije nisu uzete u obzir, ali zahtijevaju pažljivo razmatranje i uzimanje u obzir. Prilikom prelaska sa strateškog planiranja na budžetiranje, povećava se sljedeće:

tačnost proračuna (opseg mogućih vrijednosti planiranih pokazatelja je sužen);
formati planiranja;
stepen koherentnosti planova;
preciziranje stepena odgovornosti za rezultate.

Izrada i implementacija plana razvoja preduzeća

Razvijanje misije i razvojnih strategija organizacije Da bi se shvatilo u kom pravcu da se kreće i razvija, kompanija treba prije svega odlučiti o svojoj misiji, odnosno o glavnoj svrsi svog postojanja. Misija organizacije nužno odražava obim aktivnosti i njen krajnji cilj.

Na osnovu usvojene misije razvijaju se strategije razvoja kompanije koje će osigurati ispunjenje misije. Strategije razvoja, prvo, treba da pokriju sve aspekte misije kompanije, a drugo, ne treba da odstupaju od njenog značenja.
Poštivanje prvog uslova neophodno je za uspešno sprovođenje misije kompanije, drugog - da se ne bi preusmerili resursi i napori kompanije za rešavanje problema koji ne služe ispunjavanju misije kompanije. Prilikom izrade strategija razvoja kompanije potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos sa odobrenom misijom.

Primer izrade strateškog plana razvoja preduzeća

Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je takođe jedna od komponenti strateškog planiranja. Drugim riječima, većina malih i srednjih kompanija zapravo i koristi strateško planiranje, ali za razliku od velikih igrača na tržištu, to rade nesistematski i neu potpunosti.

Pa čak iu velikim kompanijama dešava se da strateški razvojni planovi izrađeni uz mnogo vremena i truda ostanu samo planovi. Ovo može biti uzrokovano mnogim vanjskim i unutrašnjim faktorima, od kojih su najčešći nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i narušavanje odnosa između strategija, planova razvoja poslovanja i budžeta preduzeća.

Izrada godišnjeg plana razvoja kompanije

Info

Stoga je strateški plan morao biti izrađen 15 godina unaprijed. Susreo sam se sa kompanijama koje nisu morale da razviju strateški plan na duži period, ali su to ipak učinile.

Na primjer, jedna regionalna kompanija koja posluje na tržištu industrijske opreme razvija strateški plan za 10 godina. Istovremeno, kompanija nema razvojne projekte koji bi je primorali da planira tako dug period.

A tržište nije toliko predvidljivo da biste mogli gledati tako daleko. U ovom slučaju, sve se objašnjava velikim optimizmom i povjerenjem u uspjeh generalnog direktora kompanije.

Plan razvoja kompanije

Na primjer, ako je situacija na tržištu prilično stabilna i kompanija na njoj uspješno posluje već duže vrijeme, može sebi priuštiti da dugoročno predviđa rezultate na osnovu „strategije uspjeha“. Ako je tržište užurbano i kompanija se ne osjeća dovoljno stabilno, primorana je raditi na „strategiji opstanka“, u kojoj je dugoročno predviđanje nepraktično zbog neizvjesnosti daljeg razvoja situacije.

U tom slučaju se izrađuje poslovni plan za period od jedne do tri godine. Poslovni plan kompanije Volga za trogodišnji period je u tabeli.

2. Kao što svjedoče podaci iz poslovnog plana, strategije kompanije i njihovi ciljevi su realni i prilično ostvarivi. Kompanija Volga vodi profitabilan posao, njen operativni prihod je dovoljno uravnotežen i omogućava joj da održi datu stopu profitabilnosti uz povećanje obima prodaje.

Strateški plan kompanije

Nudimo metodologiju za izradu najefikasnijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći da se izbjegnu mogući rizici od pogrešnih prognoza, reći ćemo vam o redoslijedu formiranja strateškog plana razvoja i otkriti odnos između konteksta, ciljeva i resurse kompanije, što treba da se odrazi u strateškom planu razvoja. Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih preduzeća će se razlikovati zbog razlike u obimu ekonomske aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacione strukture i poslovnih procesa. Ali u svakom slučaju, dobro razrađen strateški razvojni plan formira se na osnovu sekvencijalno realizovanih faza: Analiza eksternog i unutrašnjeg konteksta organizacije Na rezultate bilo koje kompanije utiče mnogo različitih faktora.

Uzorak plana razvoja preduzeća

Odrediti specifična područja djelovanja kompanije, ciljna tržišta i mjesto kompanije na tim tržištima.2. Formulirati dugoročne i kratkoročne ciljeve kompanije, strategije i taktike za njihovo postizanje.

Bitan

Identifikujte odgovorne za implementaciju svake strategije.3. Odaberite sastav i odredite pokazatelje robe i usluga koje će kompanija ponuditi potrošačima.

Procijeniti proizvodne i komercijalne troškove njihovog stvaranja i implementacije.4. Procijeniti usklađenost osoblja preduzeća i uslova za motivisanje njihovog rada sa zahtjevima za postizanje postavljenih ciljeva.5. Odrediti sastav marketinških aktivnosti kompanije za istraživanje tržišta, oglašavanje, unapređenje prodaje, određivanje cijena, kanale prodaje itd.6. Procijeniti materijalno-finansijski položaj preduzeća, usklađenost finansijskih i materijalnih sredstava sa postizanjem njegovih ciljeva.7.

Uzorak strateškog plana razvoja preduzeća

Idealno bi bilo da se za svaki strateški cilj kompanije (razvojni projekat) izradi potpuni poslovni plan, ali se u praksi može potpuno ograničiti na takvo rješenje. Potpuni poslovni plan izrađuje se samo za nove razvojne projekte koji zahtijevaju značajna ulaganja, a za sve, manje-više standardne razvojne projekte, poslovni plan se može izraditi u skraćenom obimu, koji sadrži samo potrebne elemente.

Naravno, svaki razvojni projekat je jedinstven na svoj način, ali, ipak, svaka kompanija koja se aktivno bavi razvojem može identifikovati nekoliko vrsta razvojnih projekata koje realizuje skoro svake godine. Takvi projekti mogu biti, na primjer, otvaranje nove trgovine, lansiranje novog proizvoda, ulazak na novo prodajno tržište itd. Ovi razvojni projekti se mogu smatrati tipičnim.

Primjer plana društvenog razvoja preduzeća

To je objašnjeno činjenicom da su, prvo, uglavnom radili na stranim tržištima, a drugo, izgradnja aviona je trajala nekoliko godina. Strano tržište smatralo se stabilnijim od ruskog, a osim toga, informacije o tim tržištima bilo je lakše prikupiti. Kompanija je smatrala da može sebi priuštiti planiranje za petogodišnji period, ali se nije usudila planirati za duži period. Odozdo, izbor perioda strateškog planiranja bio je ograničen periodom izgradnje aviona.

Jedna kompanija za satelitske komunikacije bila je primorana da izabere 15 godina kada je birala period strateškog planiranja. Nisu to učinili zato što su bili takvi ljubitelji dugoročnog planiranja.

Činjenica je da su planirali da realizuju razvojni projekat koji se odnosi na stvaranje i lansiranje novog satelita u orbitu. Ovaj projekat je trebalo da se isplati za oko 15 godina.

Primjer strateškog plana razvoja poduzeća

Faze izrade strateškog plana određuju se u skladu sa formatom strateškog plana i logikom njegove pripreme.

Misija kompanije;
strateški koncept razvoja kompanije;
ciljevi kompanije;
strategija kompanije;
strateški ciljevi kompanije (razvojni projekti);
opis strateških ciljeva (ciljevi i rezultati, planovi implementacije, budžeti, itd.). Rezultati strateške analize mogu se koristiti kao aneks strateškom planu, ali to nije obavezno.

Prikazani sastav strateškog plana samo je jedan od mogućih. On ne tvrdi nikakvu apsolutnu ispravnost.

Samo što je ovaj format više puta testiran u praksi, zbog čega je predstavljen u ovom članku. Svaka kompanija može razviti svoj jedinstveni format strateškog plana.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština strateškog menadžmenta; opravdanost strategije razvoja preduzeća, izrada akcionog plana za njenu implementaciju za salon cveća narandže: analiza faktorskog uticaja eksternog okruženja organizacije, izbor i evaluacija opcija rešenja.

kurs, dodan 24.04.2012

Postupak izrade i implementacije strategije razvoja preduzeća. Analiza internog okruženja Fora-Pharm SPb doo i uticaja eksternog okruženja na organizaciju. Izrada preporuka i aktivnosti u cilju povećanja obima prodaje kompanije.

disertacije, dodato 25.01.2012

Principi formiranja strategije razvoja preduzeća i implementacije strateškog upravljanja. Koncept i svrha strategije preduzeća. Faze strateškog planiranja. Vrste strateškog planiranja i opšti pogled na strukturu strateškog plana.

kurs, dodan 29.06.2010

Ekonomska kategorija "mala preduzeća" u Rusiji. Strategije i regulatorni aspekti razvoja malog biznisa. Kratak opis preduzeća, analiza nedostataka strategije upravljanja. Izrada paketa strateških razvojnih dokumenata.

kurs, dodan 22.03.2012

Izrada kadrovske strategije za preduzeće TNG Group doo na osnovu proučavanja organizacije i provođenja analize. Utvrđivanje svrhe, suštine i značaja kadrovske strategije organizacije i izrada predloga za poboljšanje njene efikasnosti u kriznim vremenima.

teza, dodana 08.12.2010

Teorijske osnove strateškog upravljanja preduzećem, klasifikacija i izbor strategija organizacionog razvoja. Opšte karakteristike delatnosti i analiza eksternog okruženja predmetnog preduzeća. Izrada strategije i preporuke za njeno sprovođenje.

kurs, dodan 28.06.2012

Suština strateškog menadžmenta i njegovi ključni koncepti. Postupak izrade i implementacije strategije razvoja preduzeća. Razvoj i evaluacija opcija rješenja za određivanje željenog smjera razvoja preduzeća Comedy Club Production LLC.

kurs, dodan 20.06.2014

Opšti principi formiranja strategije razvoja preduzeća i implementacije strateškog upravljanja. Kratak opis delatnosti preduzeća tržnog centra "AvtoRim", analiza finansijskog stanja. Odabir strategije razvoja kompanije i faze njene implementacije.

kurs, dodato 11.06.2014

Na primjeru strateškog plana razvoja kompanije Volga koji razmatramo, vidjet ćemo da li postoje veze između navedenih planova. Iako je sasvim moguće postići visok nivo tačnosti podataka i osigurati međusobnu povezanost svih elemenata planiranja pri izradi prognoze za godinu dana, pri izradi strateškog plana za pet godina značajan broj pretpostavki i pretpostavki o razvoju situacije se mora napraviti. Stoga bi bilo dobro da svi zainteresovani (vlasnici, menadžment, menadžment) prilikom dogovaranja strateškog plana shvate koji rizici mogu ometati njegovu implementaciju i šta kompanija može učiniti kako bi minimizirala njihovu pojavu.

Individualni razvojni plan: primjer, konkretne akcije i cilj

Poslovni plan kompanije Volga za trogodišnji period je u tabeli. 2. Kao što svjedoče podaci iz poslovnog plana, strategije kompanije i njihovi ciljevi su realni i prilično ostvarivi. Kompanija Volga vodi profitabilan posao, njen operativni prihod je dovoljno uravnotežen i omogućava joj da održi datu stopu profitabilnosti uz povećanje obima prodaje.

Primer izrade strateškog plana razvoja preduzeća

traženje optimalnih sredstava za postizanje cilja (važno je odabrati odgovarajući način implementacije plana, koji je najpogodniji u smislu brzine realizacije, stepena uticaja, troškova itd.);
procjena postojećeg stanja (bez razumijevanja trenutnih problematičnih i perspektivnih područja rada, nemoguće je izraditi plan razvoja koji će značajno unaprijediti poslovne procese i šeme);
izbor strategije (strategija utiče na principe i metode razvoja kako sektora prodaje tako i kompanije u celini);
definiranje liste specifičnih radnji (posjedovanje detaljne liste zadataka omogućit će vam brže postizanje željenih rezultata).

Izrada i implementacija plana razvoja preduzeća

NIŠNJI NOVGOROD INSTITUT ZA MENADŽMENT I BIZNIS Katedra za menadžment Nastavni rad iz discipline „Strateški menadžment“ Tema: Strateški plan razvoja preduzeća i metodologija za njegovu pripremu na primeru fabrike nameštaja UTA LLC Izvršio student kurs (stream) Provjerena ocjena " " 2010 2010 Zavolzhye Sadržaj Uvod……………………………………………………………………………………………………..2 Kratak opis kompanije…………………………… ………… ………………………………3 1. Konkurentska analiza……………………………………………………….5 1.1 Analiza vanjskog okruženja, SWOT analiza… …… …………………………………..5 1.2 Procjena konkurentskih snaga………………………………………………………..11 1.3 Formiranje ključnih faktora uspjeha………………………… ……… ……………..13 2. Analiza portfelja narudžbi……………………………………………………..16 2.1 Karakteristike aktivnosti…………… ……………………………………….16 2.2 Procjena aktivnosti korištenjem portfolio matrica……20 3.

Izrada strateškog plana razvoja preduzeća

U njemu se evidentiraju svi rizici i prilike koji su značajni za kompaniju, načini njihovog minimiziranja i implementacije (u suštini, to su strategije kompanije), kao i odgovorni (vlasnici) svakog od rizika i prilika. Zaključak Prilikom odabira razvojne strategije za kompaniju, trebali biste se fokusirati na svoje prednosti (visok kvalitet proizvoda, usluga korisnicima, pozitivna poslovna reputacija) kako biste iskoristili mogućnosti širenja poslovanja (povećanje prodaje, puštanje nove vrste proizvoda, pružanje dodatnih usluga za kupci). Istovremeno, potrebno je pojačati njegove slabosti (depresijacija sredstava, nedovoljna kvalifikacija kadrova, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (porast cijena sirovina, povećanje konkurencije na tržištu, smanjenje potrošača) sveo na minimum. potražnja).

Strateški plan razvoja preduzeća

Dakle, sada strateško planiranje u preduzećima treba da bude usmereno na njihov dugoročni razvoj, postizanje viših stopa ekonomskog rasta zasnovanog na postepenom unapređenju različitih proizvodno-tehničkih faktora i organizacionih i upravljačkih struktura kako bi se obezbedio visok kvalitet kadrovskog rada i životnog standarda svojih zaposlenih. Gore navedeno objašnjava relevantnost ovog rada. Na osnovu aktuelnosti teme i stepena njene razvijenosti, u ovoj studiji postavljen je cilj: razmotriti mehanizam za formiranje strateškog plana razvoja na primeru UTA grupe kompanija.

Plan razvoja kompanije

Bitan

Slabosti mogu uključivati stavke kao što su nedostatak strateškog usmjerenja, pogoršanje konkurentske pozicije, zastarjela oprema, niske marže proizvoda, nemogućnost da se izdrži pritisak konkurencije, zaostajanje u istraživanju i razvoju, nemogućnost financiranja strateških promjena itd. 3. Među mogućnostima preduzeća može se izdvojiti mogućnost izlaska na nova tržišta, uspostavljanje proizvodnje srodnih proizvoda, mogućnost prelaska na efikasnije strategije, smanjenje cijena sirovina itd. 4. Prijetnje preduzeću uključuju mogućnost pojave novih konkurenata, povećanu prodaju zamjenskog proizvoda, usporavanje rasta tržišta, povećanje konkurentskog pritiska, promjenu potreba itd.

Planiranje razvoja odjela prodaje

Zaključak Kompletan strateški razvojni plan preduzeća uključuje sledeće delove:

Rezultati analize eksternog i internog konteksta organizacije u trenutku izrade plana.
Opis tekućih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
Opis misije kompanije i strategije razvoja.
Funkcionalne strategije divizija kompanije.
Opis projekata za razvoj kompanije.
Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
Opis metoda upravljanja rizicima za implementaciju strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja je osnova za odabir dugoročnih ciljeva preduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže da se efektivno rasporede i koriste resursi kompanije za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.

Pažnja

Formuliramo strateške ciljeve razvoja kompanije. Međutim, formiranje strateškog plana razvoja kompanije nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Pored samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljne indikatore) i načine njihovog ostvarivanja (planove razvoja poslovanja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da kompanija ima jasan program za ostvarivanje svoje misije, podržan akcionim planovima i proračunima potrebnih resursa za njihovu realizaciju.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljni indikatori) moraju biti konkretni i mjerljivi, tako da na kraju svakog perioda bude jasno u kojoj mjeri je strategija implementirana i kakva je dinamika njene implementacije. Na primjer, ako se takav pokazatelj ciljne strategije kao povećanje obima prodaje može izraziti kao procentualno povećanje u odnosu na obim iz prethodnog perioda ili u određenom iznosu.

Plan razvoja preduzeća za 3-5 godina, kratak primjer

Zbog rasta neto dobiti, kompanija može rešiti i problem velike zavisnosti od eksternog finansiranja ulaganjem dobijene dobiti u popunu obrtnih sredstava za vođenje poslovanja. Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta organizacije U idealnom slučaju, prilikom izrade strateškog plana razvoja, kompanija mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i budžeta kompanije i odjeljenja. Ovaj odnos garantuje uspješnu implementaciju strateškog plana, jer će ciljni indikatori strategija kompanije biti vezani za parametre plana razvoja poslovanja, na osnovu kojeg se planiraju svi budžeti kompanije. Shodno tome, implementacija budžetskih ciljeva će dovesti do postizanja strateških ciljeva kompanije. Vizuelno, ovaj odnos je predstavljen na Sl. 3.

Potreba za planiranjem razvoja organizacije uslovljena je prvenstveno činjenicom da u savremenim ekonomskim uslovima opstaju samo one organizacije koje brzo i adekvatno reaguju na promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Ovo je moguće samo ako organizacija ima funkcionalan sistem planiranja. Osim toga, planiranje je osnova svih organizacijskih aktivnosti, jer bez njega je nemoguće osigurati konzistentnost u radu, kontrolisati poslovne procese, utvrditi potrebu za resursima, ali i motivirati zaposlene.

Planiranje kao ekonomska kategorija može se posmatrati sa menadžerske i opšte ekonomske tačke gledišta.

Planiranje je jedna od centralnih funkcija menadžmenta. Funkcije upravljanja usmjerene su na postizanje cilja koji se formira u okviru funkcije planiranja. Osim toga, planiranje ima za cilj da striktno regulira ponašanje objekta u procesu postizanja njegovih ciljeva. Odnos između planiranja i drugih funkcija upravljanja prikazan je na Sl. 1.1.

Funkcija planiranje je osnova za donošenje upravljačkih odluka i uključuje određivanje ciljeva i zadataka upravljanja organizacijom, razvijanje načina za implementaciju predstavljenih planova za postizanje ciljeva (drugim riječima, razvoj strategije razvoja organizacije), kao i izračunavanje neophodnih resursa i njihovu distribuciju. U tom smislu, planiranje je predviđanje mogućih rizika koji mogu nastati kao rezultat aktivnosti organizacije. Rizik je nemoguće potpuno eliminisati, ali se njime može upravljati efikasnim planiranjem (foresight).

Planiranje se često smatra procesom razvoja plana za razvoj organizacije. Razvoj se shvata kao nepovratna, usmerena, prirodna promena sistema. Važno je napomenuti da kao rezultat razvoja objekt poprima novo kvalitativno stanje, tj. dolazi do promjene u njegovom sastavu ili strukturi.

Potrebno je razlikovati pojmove" razvoj organizacije», « funkcionisanje organizacije" i " rast organizacije" Prvo, razvoj je moguć samo za funkcionalnu organizaciju, a drugo, razvoj je, za razliku od rasta, koji je povezan s kvantitativnom promjenom uz očuvanje integriteta promijenjenog, uvijek povezan s kvalitativnim i strukturnim promjenama u organizaciji.

Razvoj organizacije determinisan je, po pravilu, promenama spoljašnjih i unutrašnjih faktora.

Vanjski faktori razvoj organizacije:

politika;
ekonomija;
sociokultura;
tehnologije;
potrošači;
dobavljači;
takmičari.

Unutrašnji faktori razvoj organizacije:

upravljanje organizacijom (strategije razvoja, organizaciona struktura, imidž organizacije itd.);
proces transformacije resursa (materijalnih, finansijskih, ljudskih, privremenih, informacionih, energetskih itd.).

Pored navedenih faktora, mogu se uočiti promjene u okruženju, potrebama i interesima čovjeka i društva, globalnom stanju svjetske civilizacije itd.

Očigledno, prilikom planiranja razvoja organizacije potrebno je uzeti u obzir promjene svih navedenih faktora. Ovdje se može postaviti pitanje: da li se takvo planiranje poklapa sa procesom razvoja strategije razvoja organizacije? Naravno, poklapa se, sa jedinom razlikom što se fenomen razvoja ne javlja prilikom kreiranja (prvi put) strategije, već kada se ona unapređuje ili prilagođava. Upravo je to glavni aspekt planiranja razvoja organizacije.

U tom smislu, planiranje razvoja organizacije stvara važne prednosti, posebno omogućava:

u potpunosti iskoristiti postojeće mogućnosti vanjskog okruženja;
identificirati nove probleme;
identificirati snage organizacije i koristiti ih za rješavanje postojećih problema i smanjenje vanjskih prijetnji;
ohrabruju menadžere da implementiraju svoje odluke;
poboljšati koordinaciju aktivnosti u organizaciji;
stvoriti preduslove za unapređenje kvalifikacija menadžera;
povećati svijest zaposlenih;
racionalno distribuirati resurse;
poboljšati kontrolu u organizaciji.

Prilikom planiranja treba uzeti u obzir fazu razvoja organizacije. Razvoj organizacije na vremenskoj skali može se predstaviti u terminima životnog ciklusa, što znači i procesnost razvoja i njegovu faznu prirodu. Pogled na organizaciju kroz prizmu razvojnih ciklusa omogućava nam da preciznije identifikujemo njene glavne sisteme vrednosti i orijentacije, preciziramo zadatke sa kojima se suočava, kao i karakteristike pristupa menadžmentu.

Metodološka osnova za proučavanje životnog ciklusa organizacije je teorija pronalaženja ravnoteže između kompleksa i okruženja. Riječ je o tome da privredni subjekt postiže dinamičnu ravnotežu kako sa vanjskim tako i sa unutrašnjim okruženjem organizacije. Dinamička priroda ravnoteže čini organizaciju stabilnom i daje joj priliku da postoji u vremenu i prostoru. Neravnotežno stanje može značiti proces uništenja organizacije i njene naknadne likvidacije.

Međutim, ne treba zaboraviti da je razvoj svake organizacije cikličan: nakon uspona slijedi pad, nastupi depresija, nakon čega ponovo počinje rast i ciklus se ponavlja. Faktori koji utiču na ciklični razvoj organizacije su:

organizacija nacionalne privrede (struktura industrija i njihov prioritet);
demografske promjene;
inovacijski i investicijski procesi;
procesi razmjene na tržištima roba i novca;
promjene cijena materijalnih resursa;
promjene cijena poljoprivrednih proizvoda (neuspjesi, cijene poljoprivrednih proizvoda);
specifičnosti bankarske organizacije;
narušavanje proizvodne ravnoteže (prekomerna proizvodnja). To je planiranje razvoja organizacije koji vam omogućava da postignete ravnotežu. U procesu planiranja razvoja organizacije postoji nekoliko faza, čiji je odnos prikazan na sl. 1.2.

Sastavni dio procesa planiranja razvoja organizacije je poštovanje principa planiranja koji određuju njenu prirodu i sadržaj. A. Fayol je identifikovao četiri osnovna principa planiranja: jedinstvo, kontinuitet, fleksibilnost i tačnost. Kasnije je A. Ansoff potkrijepio još jedan ključni princip planiranja – princip participacije. U uslovima slobodnih tržišnih odnosa izdvajaju se i principi planiranja kao što su nezavisnost i efikasnost. Sadržaj ovih principa je prikazan u tabeli. 1.1.

Implementacija ovih principa omogućava planiranje procesa proizvodnje u skladu sa potrebama kupaca i proizvođača, evaluaciju realizacije planova, te značajno smanjenje troškova rada, materijala, zaliha i nedovršene proizvodnje.

Ne treba zaboraviti da je proces planiranja vjerovatnoće po prirodi. Ovo se objašnjava činjenicom da se planiranje uvijek zasniva na podacima iz prošlih perioda djelovanja organizacije, tj. zasniva se na nepotpunim podacima čak i sa dobro uspostavljenim računovodstvenim i upravljačkim računovodstvom. Problem je što se neki aspekti funkcionisanja organizacije, na primer, ekonomski ciklusi, politički uslovi, ne mogu proceniti.

Procedura planiranja razvoja organizacije je jasan algoritam za pripremu odluka, za razliku od spontanih, situacijskih upravljačkih odluka. Iako su prednosti planiranja očigledne, improvizacija prilikom donošenja upravljačkih odluka nije samo neizbježna, već je i neophodna. Tokom procesa planiranja razvoja, organizacije razmatraju i procjenjuju alternativne opcije za buduće akcije, od kojih se bira najbolja.

Plan razvoja organizacije definiše aktivnosti neophodne za stvaranje novih generacija proizvoda i usluga i jasnije ocrtava put do novih upravljačkih pozicija. Služi kao smjernica za razvoj plana diversifikacije (proširivanje asortimana proizvoda i usluga, a time i proizvodnje), plana likvidacije, koji pokazuje koje odjele i proizvodnje organizacija treba napustiti, plan istraživanja i razvoja, uključujući aktivnosti za razvoj novih proizvoda i usluga.

Plan razvoja organizacije je detaljan sve do određenih programa, projekata i pojedinačnih događaja.

Objekat planiranja razvoj organizacije su funkcije koje ona obavlja u toku svojih aktivnosti. Na osnovu specifičnosti svojih aktivnosti, pojedinačne organizacije obavljaju različite funkcije. Najčešći su:

istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga;
marketing, koji je dizajniran da pruži pouzdanu prognozu potražnje i obima prodaje robe ili usluga;
formiranje i korišćenje svih vrsta resursa;
proizvodnja u kojoj se početni resursi pretvaraju u gotove proizvode;
prodaja (prodaja) proizvoda i usluga.

Treba napomenuti da planiranje razvoja organizacije utiče ne samo na poslovne procese koji se odvijaju u organizaciji, već i na procese upravljanja. Shodno tome, objekti planiranja organizacionog razvoja su svi funkcionalni procesi, uključujući proizvodnju i menadžment, koji se odvijaju u određenim odeljenjima.

Razvoj organizacije je uvek povezan sa korišćenjem resursa, pa su resursi predmet planiranja. Štaviše, prilikom planiranja razvoja organizacije uzimaju u obzir ne samo raspoložive resurse, već i sve potrebne. Svrha planiranja resursa je prvenstveno da se optimizira njihovo korištenje. Klasifikacija resursa u organizaciji može biti različita. Najčešće identificirani su sljedeći vrste resursa:

ljudski resursi (osoblje organizacije);
materijalna sredstva;
finansijska sredstva;
informacionih resursa itd.

U savremenoj literaturi, pored navedenih resursa, organizacije izdvajaju vremenske resurse i preduzetnički talenat – kao vrstu ljudskih resursa, koju predstavljaju aktivnosti koordinacije i kombinovanja svih ostalih resursa. Ova vrsta resursa se manifestuje u sposobnosti da se proizvodne i komercijalne aktivnosti obavljaju što racionalnije, zasnovane na inovativnosti, odgovornosti i spremnosti na preuzimanje rizika.

Prisustvo objekta i subjekta planiranja nam omogućava da formiramo sistem planiranja razvoja organizacije. Uključuje nekoliko oblika i tipova planiranja, od kojih je jedan poslovno planiranje.

Svakoj kompaniji je potreban strateški plan razvoja, čak i ako njen menadžment još nije razmišljao o tome. Hajde da razgovaramo o tome šta je strateški plan razvoja preduzeća, od čega se sastoji i koje alate koristiti za njegovu izradu.

O čemu je ovaj članak?:

Uvijek postoji strategija, čak i kada menadžer uopće ne razmišlja o njoj. Čak i mala preduzeća imaju svoje strateške ciljeve, kao što su „pokušati ponoviti sve što rade lideri u industriji“ ili „pratiti glavne trendove i prilagoditi im se .” Što je poduzeće veće, to je veći trošak grešaka u menadžmentu, potrebnije je znati svoje strateške ciljeve i puteve koji vode do njihovog postizanja.

Šta je strateški plan

Prema svim kanonima menadžmenta, planiranje je najvažnija funkcija ciklusa upravljanja. U ovom slučaju, teorija je u potpunosti potvrđena praksom: ako u preduzeću nema planiranja, onda možemo reći da nema ni menadžmenta. Nema stalnog planiranja, što znači da nema operativnog upravljanja. Štaviše, ako su strateški ciljevi jasni, organizacija može postojati neko vrijeme. Neefikasno je koristiti resurse, stvarni rokovi nikada neće odgovarati željenim, ali formulirani dugoročni ciljevi, razumijevanje ciljanih obima prodaje, politike asortimana i potrebnih resursa omogućit će nam da barem nekako krenemo naprijed, iako uz velike gubitke.

Situacija je drugačija ako postoji samo operativno planiranje. Čini se da svi rade, svi su zauzeti, neki problemi se stalno rješavaju. Samo nije jasno zašto se ovi problemi stalno pojavljuju, preduzeće bilježi vrijeme, a svaka promjena vanjske situacije svaki put postaje u najmanju ruku uzrok hitnog rada, pa čak i umalo dovodi u opasnost budućnost organizacije.

Svrha strateškog plana

Strateški plan sistematizira dugoročne ciljne parametre, uspostavljajući odnos između tržišnih pokazatelja koje treba postići, proizvodnih zadataka koje treba riješiti i finansijskih sredstava potrebnih za sve to.

Marketinška strategija se razvija na osnovu prognoze razvoja prodajnih tržišta i trenutnog položaja preduzeća. U ovom slučaju, prognoza razvoja je širok pojam koji uključuje razvoj tehnologije, procese globalizacije privrede, demografsku situaciju, au nekim slučajevima i srednjoročnu međunarodnu političku situaciju – sve to može imati značajan uticaj bilo na industriju u cjelini ili na aktivnosti određenog poduzeća.

Strategija proizvodnje treba da uzme u obzir ne samo razvoj proizvodnih tehnologija za datu grupu proizvoda, već i dinamiku tržišta roba, prognoze promjena cijena energije, transportnih usluga i tako dalje.

Finansijska strategija uključuje investicionu politiku, izvore finansiranja, dinamiku promjena kamatnih stopa i kurseva, prognozu dugoročnih i srednjoročnih budžeta, ciljne pokazatelje uspješnosti kako za preduzeće u cjelini tako i po vrsti sredstava.

Strateški plan razvoja treba ne samo da navede ciljeve, već i da opravda njihov izbor. Poželjno je da strategija djelovanja bude metodološki opravdana. Možete se osloniti i na intuiciju menadžera, ali češće nego ne, dobra poslovna intuicija je spoj iskustva i obrazovanja.

Određivanje polazne tačke za strateško planiranje

Strateški plan se sastoji od preciziranja ciljeva i načina njihovog ostvarivanja. Da bi ciljevi bili adekvatni i ostvarivi, a metode realno izvodljive, potrebno je pravilno odrediti polaznu tačku.

Bolji način za analizu trenutnog stanja preduzeća od SWOT analize još nije izmišljen. Naziv metode (skraćenica od engleskih riječi: snage - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - prijetnje) govori sam za sebe. Sastoji se od identifikovanja četiri grupe faktora: snage i slabosti organizacije, prilike i pretnje iz spoljašnjeg okruženja.

Općenito govoreći, SWOT analiza je alat koji bi trebao postati redovna navika za svakog menadžera zabrinutog za budućnost svog preduzeća. Njegova kvalitetna implementacija sama po sebi može pružiti razumijevanje pravaca razvoja.

Primjer korištenja SWOT analize za strateško planiranje

Koliko je ovaj alat moćan može se pokazati na ovom primjeru konsultacije sa menadžmentom jedne od kompanija za integraciju sigurnosnih sistema. Bilo je to 2012. godine: rublja je bila veoma „snažna“, prodaja automobila strane proizvodnje je obarala nove rekorde, nije bilo znakova krize. Ekspresna analiza poduzeća i industrije izvršena je isključivo na osnovu javno dostupnih podataka: web stranice kompanije i nekoliko specijalizovanih publikacija na ovu temu. Nakon toga je primijenjena metoda SWOT analize koja je tada identifikovala ključne faktore:

Prednosti:

jake pozicije na tržištu, sa visokom barijerom za ulazak novih učesnika;
relativno niska konkurencija u ovom segmentu usluga;
relativno visok udio troškova usluga u odnosu na cijenu opreme na ukupnom tržištu.

Slabosti: nizak udio preduzeća na rastućem tržištu.

Mogućnosti vanjskog okruženja:

godišnji rast tržišta do 2015. godine za najmanje 10%;
usluge emitovanja na regionalna tržišta (gdje se očekuje razvoj) preko klijenata sa mrežom podružnica;
razvoj specijalizovanog softvera i opreme proizvedene u Rusiji;
jačanje zakonskih zahtjeva za sigurnost u različitim oblastima djelatnosti i industrijama;
stalno povećanje relevantnosti obezbjeđivanja sigurnosti informacija i životne sredine.

Spoljne pretnje:

moguće povećanje cijena stranog softvera i opreme, što je kritično za niz usluga;
ekonomski pad u nizu industrija koje su potrošači sigurnosnih usluga;
trend konsolidacije tržišnih učesnika;
problemi sa finansiranjem velikih dugoročnih projekata;
smanjene marže zbog povećanih zahtjeva kupaca.

Na osnovu toga formulisan je strateški cilj preduzeća do 2015. godine: povećanje prodaje usluga na nivou od 13–15% godišnje uz održavanje tekuće profitabilnosti. Zašto bi došlo do takvog povećanja? Jer u suprotnom će se smanjiti tržišni udio preduzeća i rizikuje da se iz segmenta „znakova pitanja“ pređe u, nakon nekog vremena, završi u segmentu „gubitnika“, prema terminologiji BCG matrice. Za postizanje ovog cilja predložene su dodatne razvojne opcije, pored glavnog smjera rada u premium segmentu.

Podudarnost sa stvarnim stanjem se pokazala toliko tačnom da nikada nisam uspeo da opovrgnem mišljenje uprave o dobijanju insajderskih informacija od jednog od zaposlenih, iako su mere bezbednosti u preduzeću bile veoma stroge. Vrijeme je pokazalo da je većina prijetnji ostvarena upravo u naredne tri godine, a ipak se u trenutku analize činilo da ništa nije nagovještavalo tako dramatičan razvoj događaja.

Definicija tržišne strategije

Odgovor nije uvijek očigledan; često razvoj strateškog plana zahtijeva dodatni napor. Za odgovor na pitanja SWOT analize potrebno je posebno odrediti poziciju kompanije na tržištu, smjer razvoja proizvodnog programa i strategiju konkurencije.

Da biste pronašli odgovore na ova pitanja, možete koristiti bilo koje metode, čak i intuitivne. Ali korištenje dobro poznatih i dokazanih tehnika tokom godina sigurno će olakšati ovaj posao. Jedna od njih je matrica Boston Consulting Group, koja pomaže u određivanju trenutne faze životnog ciklusa preduzeća ili proizvoda. Metoda se zasniva na konceptu životnog ciklusa, koji je za svako preduzeće i proizvod podeljen u četiri glavne faze: početna faza, intenzivan rast, stabilnost i pad.

Iz marketinške perspektive, ove faze odgovaraju kombinaciji tržišnog udjela poduzeća i stope rasta tržišta:

Nizak tržišni udio preduzeća sa njegovim brzim rastom.
Sve veći udio kompanije na brzorastućem tržištu.
Veliki udio na depresivnom tržištu.
Nizak udio proizvoda kompanije na depresivnom tržištu.

Shodno tome, finansijski tokovi u svakoj fazi mogu se definisati kao:

Nizak priliv sa visokim zahtevima ulaganja.
Rastući prihod i velika potreba za investicijama.
Visoki prihodi bez ulaganja (otuda i naziv “modne krave”).
Smanjenje prihoda u odsustvu ulaganja.

Uprkos pojednostavljenjima i konvencijama ove metodologije, ona pomaže da se prilično lako odredi strateška linija razvoja.

Procjena rizika i prilika prilikom pripreme strateškog plana

Još jedna dokazana metoda strateške analize je Ansoffova matrica. Ova metoda koristi kombinaciju proizvoda i tržišta, procjenjujući ih u smislu novosti:

postojeći proizvodi na postojećem tržištu;
postojeći proizvodi na novom tržištu;
novi proizvodi na postojećem tržištu;
novi proizvodi na novom tržištu.

Svaka situacija ima svoju strategiju (po redoslijedu povećanja rizika):

jačanje tržišnih pozicija;
razvoj tržišta;
razvoj novih proizvoda (unutar postojeće linije proizvoda);
diversifikaciju aktivnosti, odnosno izlazak na nova tržišta sa novim proizvodima.

Konkurentna strategija

Prilikom izrade strateškog plana razvoja preduzeća, Porterova metoda, zasnovana na poređenju konkurentskih prednosti: bilo u smislu troškova ili u smislu razlika u potrošačkim svojstvima proizvoda, pomaže u odabiru optimalne strategije konkurencije. Poređenjem sa obimom aktivnosti kompanije – u jednom segmentu, ili na čitavom tržištu – javljaju se tri konkurentske strategije: cjenovno liderstvo, diferencijacija ili koncentracija na određeni segment.

Thompson-Stricklandova matrica služi istoj svrsi, u određenom smislu kombinujući pristupe prethodnih metoda. U zavisnosti od kombinacije stope rasta tržišta i snage konkurentske pozicije preduzeća, formira se dvanaest opcija strategije.

Ove metode se mogu zamjeriti zbog njihovih nedostataka, kojih nisu bez. Ali, kako god bilo, upotreba čak i jedne, ili još bolje nekoliko od ovih metoda, zasigurno će dati jasno razumijevanje stvarne pozicije kompanije na tržištu, kao i niz mogućih strategija.

Poslovni model

Upoređujući rezultate primjene ovih metoda, potrebno je doći do specifičnog digitalnog izraza strateških ciljeva i planova – poslovnog modela. Ako je razvoj strateških ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje isključivi prerogativ najvišeg menadžmenta, tada bi i srednji menadžeri trebali sudjelovati u formiranju poslovnog modela, što će omogućiti detaljno i preciznije opravdanje finansijske komponente .

Poslovni model je, možda, ključni dokument strateškog plana razvoja organizacije, u kojem su svi ciljevi i zadaci predstavljeni u obliku konkretnih figura po kojima će preduzeće živjeti i provoditi svoje strateške ciljeve. Ono što je mjerljivo je izvodljivo.

Skalabilnost poslovnog modela omogućava da se koristi i kao poseban element planiranja i kao glavni dio strateškog plana. Glavna stvar je princip konstrukcije.

Poslovni model počinje sa detaljnim planom prihoda koji se temelji na predviđanju prodaje u fizičkom smislu i dinamici cijena. Zatim se izrađuju planovi, takođe u fizičkom i novčanom smislu, za svaku vrstu proizvodnih i opštih troškova poslovanja koji su neophodni da bi se obezbedila ciljna dinamika prodaje.

U završnoj fazi, finansijski dio bi trebao biti uravnotežen:

novonastali porezi;
dinamika kamatnih stopa i inflacije;
vrijeme i obim finansiranja, itd.

Rezultat bi trebao biti prognozirani bilans stanja, planovi prihoda i rashoda, novčani tokovi i investicije raščlanjeni po godini i mjesecu.

Kao i svaki plan, poslovni model je potrebno prilagođavati godišnje. Promjene se mogu izvršiti ne samo u kratkom roku – za narednu godinu, već iu srednjoročnom (tri do pet godina) horizontu planiranja. Ako je potrebno promijeniti dugoročne ciljeve, onda to ukazuje na nedostatke u početnom strateškom planiranju. Ali nema razloga za brigu, s iskustvom će se povećati tačnost predviđanja, a prisustvo bilo kakvog plana koji nije u potpunosti verifikovan već daje neosporne prednosti u upravljanju preduzećem.