Klasifikacija antikriznih strategija. Vrste antikriznih strategija: traženje izvora financiranja u obliku rizičnog kapitala, ako kompanija ima nedovoljno financiran, visoko marginalni proizvod koji je tražen na tržištu

U upravljanju krizama, strategija upravljanja je kritična. Glavna pažnja posvećena je problemima prevazilaženja krize, direktno vezanih za otklanjanje uzroka koji doprinose njenom nastanku. Analizira se eksterno i interno poslovno okruženje, identifikuju se one komponente koje su važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti i na osnovu procene realnog stanja preduzeća utvrđuju uzroci krize. Tačna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja preduzeća je prva faza u izradi strategije antikriznog upravljanja preduzećem.

Analiza eksternih faktora u cilju identifikacije uzroka krize. Prilikom analize vanjskog okruženja, previše ili premalo primljenih informacija može iskriviti pravu situaciju. Stoga, kako bi se formirala jasna i razumljiva slika razvoja situacije, potrebno je ispravno uporediti dobivene rezultate i kombinirati nekoliko faza analize u jednu cjelinu.

1. Analiza makrookruženja, koja se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje.

2. Analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Nakon što imate dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati metodom kreiranja scenarija – realnog opisa koji se trendovi mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se kreira nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili ona antikrizna strategija preduzeća. Scenariji omogućavaju određivanje najvažnijih faktora životne sredine koje preduzeće treba da uzme u obzir; neki od njih će biti pod direktnom kontrolom preduzeća (moći će ili izbjeći opasnost ili iskoristiti priliku). Međutim, postojaće i faktori van kontrole preduzeća, u ovom slučaju, razvijena antikrizna strategija treba da pomogne preduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Analiza stanja preduzeća u kriznoj situaciji. Uz analizu eksternog okruženja preduzeća, važno je izvršiti dubinsku studiju njegovog stvarnog stanja. Na osnovu rezultata ovog istraživanja i vizije onoga što preduzeće treba da postane u budućnosti, menadžeri mogu razviti antikriznu strategiju za sprovođenje neophodnih promena.

Što je pozicija preduzeća slabija, to kritičnijoj analizi treba da bude podvrgnuta njegova strategija. Krizna situacija u preduzeću je znak slabe strategije, ili njene loše implementacije, ili oboje. Prilikom analize strategije preduzeća, menadžeri bi se trebali fokusirati na sljedećih pet tačaka.

1. Efikasnost trenutne strategije. Morate pokušati utvrditi:

o mjesto preduzeća među konkurentima;

o granice konkurencije (veličina tržišta);

o grupe potrošača koje preduzeće cilja;

o funkcionalne strategije u oblasti proizvodnje, marketinga, finansija, kadrova.

2. Snage i slabosti, prilike i pretnje preduzeća. Kao što je već spomenuto, najpovoljniji i dokazani način za procjenu strateške pozicije kompanije je SWOT analiza . Snaga preduzeća- u tome i uspijeva: vještine, radno iskustvo, resursi, postignuća. Slabost- to je odsustvo nečega važnog u funkcionisanju kompanije, nečega što ono propada u poređenju sa drugima. Kada se identifikuju prednosti i slabosti, oni se pažljivo proučavaju i procjenjuju. Sa stanovišta formiranja strategije, snage preduzeća mogu se koristiti kao osnova za antikriznu strategiju.

3. Konkurentnost cijena i troškova preduzeća. Mora se znati odnos cijena i troškova preduzeća sa cijenama i troškovima konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova metodom lanca vrijednosti, koja odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda i uključuje različite aktivnosti i profit. Veze između ovih aktivnosti koje stvaraju vrednost mogu biti važan izvor prednosti preduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije preduzeća. Procjena troškovne konkurentnosti preduzeća je neophodna, ali nije dovoljna. Snaga pozicije preduzeća u odnosu na njegove glavne konkurente ocjenjuje se na osnovu važnih pokazatelja kao što su kvalitet proizvoda, finansijska pozicija, tehnološke mogućnosti i trajanje proizvodnog ciklusa.

5. Identifikacija problema koji su izazvali krizu u preduzeću. Menadžeri proučavaju sve rezultate dobijene proučavanjem stanja preduzeća u vreme krize i određuju na šta da se fokusiraju.

Druga faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sistema ciljeva preduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku preduzeća koje se našlo u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobijene tokom strateške analize i odlučiti da li preduzeće, u okviru svoje prethodne misije, može prevazići krizu i ostvariti konkurentske prednosti. Pametno formulisano misija, razumljiv i u koji se vjeruje, može biti snažan poticaj za promjenu strategije i može uključivati:

• proklamovanje uvjerenja i vrijednosti;
• proizvodi ili usluge koje će preduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će preduzeće zadovoljiti);
• tržišta na kojima će kompanija poslovati:
• načini ulaska na tržište;
• tehnologije koje će preduzeće koristiti;
• politike rasta i finansiranja.

Jasno formulisana misija inspiriše zaposlenike kompanije i motiviše ih na akciju, dajući im priliku da preuzmu inicijativu. Misija čini osnovne preduslove za uspeh preduzeća pod različitim uticajima na njega iz spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

Zatim slijedi proces prilagođavanja sistema ciljevi(željenih rezultata koji doprinose prevazilaženju ekonomske krize). Menadžer upoređuje željene rezultate i rezultate proučavanja spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja koji ograničavaju postizanje željenih rezultata i vrši promene u sistemu ciljeva.

Svako preduzeće ima određeni sistem ciljeva koji nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

• vlasnici preduzeća;
• zaposleni u preduzeću; kupci;
• poslovni partneri;
• društva u cjelini.

Ako misija- ovo je vizija kakvo bi preduzeće trebalo da bude u budućnosti, a zatim sistem ciljevi(dugoročni i kratkoročni ciljevi) su željeni rezultati koji odgovaraju razumijevanju cilja.

Ciljevi su polazna tačka sistema strateškog planiranja, sistema motivacije i sistema kontrole koji se koristi u preduzeću. Ciljevi su osnova organizacionih odnosa i vrednovanja rezultata rada pojedinih zaposlenih, odeljenja i organizacije u celini.

U svakoj organizaciji postoji nekoliko nivoa ciljeva. Ciljevi viši nivo su široko zasnovane i dugoročno orijentisane; omogućavaju menadžerima da odvagaju uticaj današnjih odluka na dugoročne performanse. Ciljevi niži nivo fokusirani su na kratkoročni i srednji rok i sredstvo su za postizanje ciljeva na visokom nivou. Kratkoročno ciljevi detaljno objašnjavaju rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti, određuju brzinu razvoja preduzeća i nivo indikatora performansi koje treba postići u bliskoj budućnosti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Budžet savezne države

obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Državni univerzitet Kemerovo

Ekonomski fakultet

Department of Management

Test

disciplina: "Upravljanje rizicima"

na temu: Klasifikacija antikriznih strategija

Završio: Šubina L.N.

Student 6. godine Opšteg obrazovanja (6 godina)

grupe: EiUP-61

Rukovodilac: doktor ekonomskih nauka, prof

Ivanova O.P.

Kemerovo 2013

Uvod

Zaključak

Bibliografski opis

Uvod

Karakteristična karakteristika tržišne ekonomije je da se krizne situacije mogu javiti u svim fazama životnog ciklusa preduzeća (formiranje, rast, zrelost, pad). Kratkoročne krizne situacije mogu se riješiti brzim djelovanjem. Ako je preduzeće u celini neefikasno, ekonomska kriza postaje dugotrajna, čak do tačke bankrota. Ozbiljnost krize može se smanjiti ako uzmemo u obzir njene karakteristike i na vrijeme prepoznamo i uočimo njen početak. U tom smislu, svako upravljanje mora biti antikrizno, odnosno izgrađeno na vođenju računa o mogućnosti i opasnosti od krize. U upravljanju krizama, strategija upravljanja je kritična.

Potreba za strateškim upravljanjem ruskim preduzećima je zbog sledećih preduslova. Prvo, brze promjene u vanjskom okruženju stimulišu pojavu novih metoda, sistema i pristupa upravljanju. Drugo, aktivni integracioni procesi se primećuju u ruskom poslovanju. Treće, uticaj procesa globalizacije poslovanja, u kojem se brišu nacionalne razlike i preferencije, a potrošnja standardizuje. Veoma je važno u ovoj situaciji odrediti specifičnosti i prioritete razvoja organizacija na osnovu njihovih komparativnih prednosti, razvijajući strategiju rada u konkurentskom okruženju.

1. Pojam i suština antikrizne strategije

Antikrizne strategije su strategije koje optimizuju ponašanje korporacija u uslovima pada industrije, stalnog pada glavnih finansijskih pokazatelja korporacije i opasnosti od bankrota. One obuhvataju skup mjera u oblastima planiranja, upravljanja kadrovima, finansijama, odnosa sa grupama za podršku, kao i pravnih i drugih aktivnosti kako bi se kompanija zaštitila od prijetnje bankrota ili značajne recesije i stvorila pretpostavke za zaokret. ka korporativnom oporavku. Pad proizvodnih, finansijskih i drugih bitnih pokazatelja koji određuju efektivnost preduzeća na tržištu je prirodne, determinističke prirode; njegovi uzroci se mogu ispitati i mogu se izvršiti odgovarajuća prilagođavanja strastvenog ponašanja kako bi se ublažili efekti pada.

Tržišni oblici upravljanja u uslovima oštre konkurencije dovode do nelikvidnosti pojedinih privrednih subjekata ili do njihove privremene nelikvidnosti.

Na primjer, prema Rossiyskaya Gazeta, pozivajući se na Rosstat, udio neprofitabilnih organizacija u Rusiji samo u periodu januar-jul 2013. porastao je za 2,4 posto u odnosu na isti period 2012. godine. Sada je broj neprofitabilnih organizacija, prema njegovoj računici, 31,7 posto.

Međutim, čak i ako se privreda stabilizuje, ne treba očekivati ​​da ovakvih preduzeća neće biti u zemlji. U SAD, na primjer, oko 50% novostvorenih malih i srednjih preduzeća prestane sa poslovanjem u roku od jedne godine. Istovremeno, zakonom priznati stečajevi čine samo oko 10% svih preduzeća.

Navedeno nam omogućava da zaključimo da je potrebno stalno raditi na antikriznom menadžmentu.

Već dugo vremena većina ruskih kompanija se razvijala haotično, pribjegavajući taktici primitivne štednje i zapljene resursa. Sada dolazi do izražaja smisleno i proaktivno određivanje ciljeva određenih akcija.

Jedna od strateških ruskih struktura je osiguravajuća kompanija ROSNO, koja je preduzela značajne korake u postavljanju ciljeva i stvorila sopstveni penzioni fond. Ovo je nekonvencionalan potez. Prema podacima Ministarstva rada, penzioni fondovi prikupljaju oko 3 milijarde rubalja. doprinosi. Osiguranici procjenjuju svoje naknade za programe penzionog osiguranja na približno isti iznos. Ovaj omjer se može dramatično promijeniti u korist penzionih fondova. Vladina verzija poglavlja 25 novog Poreskog zakonika (PC) omogućava preduzećima da uključe doprinose u penzioni fond u svoje troškove rada. Ova pogodnost nije predviđena za osiguravajuća društva. Ako se usvoji novi PC, akcije ROSNO-a će biti vrlo dalekovidi. Državni penzioni fond, raspravljajući se sa osiguravačima oko beneficija, savjetovao im je da stvore vlastite penzione fondove umjesto da traže beneficije od Vlade i Dume. Penzijski fond ROSNO je već zaključio nedržavne penzijske ugovore sa ROSNO osiguravajućim društvom i nizom njegovih podružnica.

Kao što teorija pokazuje i potvrđuje iskustvo, kršenje solventnosti u savremenim uslovima je posledica neslaganja strategije preduzeća i trendova u razvoju situacije na tržištu.

2. Klasifikacija antikriznih strategija

U ekonomskoj literaturi se široko koristi klasifikacija strategija sa stanovišta ekonomskog rasta. Grupiranje strategija prema ovom kriteriju je sljedeće:

1) strategija koncentrisanog rasta uključuje poboljšanje ili puštanje novih proizvoda, kao i traženje mogućnosti za poboljšanje pozicije kompanije na postojećem tržištu ili prelazak na novo tržište.

Specifične vrste strategija prve grupe su sljedeće:

Strategija jačanja tržišne pozicije u kojoj kompanija čini sve da dobije najbolju poziciju sa datim proizvodom na datom tržištu. Ova vrsta strategije zahtijeva mnogo marketinških napora za implementaciju. Može biti i pokušaja implementacije takozvane horizontalne integracije, u kojoj kompanija pokušava da uspostavi kontrolu nad svojim konkurentima;

Strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

Strategija razvoja proizvoda koja uključuje rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda koji će se prodavati na tržištu koje je kompanija već razvila.

U poslovnoj praksi pozitivan primjer primjene strategije koncentrisanog rasta pokazao je brend Johnson's baby, koji u 21. stoljeću predstavlja idealno sredstvo za brigu o malom djetetu proizvodi su razvijeni u bliskoj saradnji sa pedijatrima. Potvrda kvaliteta Johnsonovih proizvoda potkrepljena je činjenicom da su svi proizvodi ovog brenda podvrgnuti kliničkim studijama i testirani u laboratorijama Johnson & Johnson. Johnsonovi proizvodi za bebe su podijeljeni u tri grupe koje odgovaraju trima režimima za njegu bebine kože: proizvodi za mijenjanje pelena, proizvodi za njegu kože i proizvodi za kupanje. Prva grupa uključuje maramice za čišćenje, kreme za pelene i puder otklanjaju iritacije i upale, zato se koriste kako u porodilištima tako i kod kuće od prvih dana života beba.

Druga grupa obuhvata više od 14 artikala, uključujući čuveno ulje, mleko za bebe (losion), kremu i štapiće za vate.

Unatoč činjenici da su proizvodi ovog brenda prvobitno bili namijenjeni isključivo za njegu novorođenčadi, kompanija ih pozicionira i za njegu ženske kože. Takvo repozicioniranje omogućilo je kompaniji da privuče nove segmente.

2) integrisana strategija rasta obezbeđuje privredni rast kroz sticanje imovine, kao i stvaranje novih proizvodnih struktura.

Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta: - strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena je na rast kompanije kroz akviziciju ili jačanje kontrole nad dobavljačima. Kompanija može ili osnovati podružnice koje se bave snabdijevanjem ili steći kompanije koje već vrše nabavku. Implementacija strategije obrnute vertikalne integracije može dati kompaniji vrlo povoljne rezultate zbog činjenice da će se smanjiti njena ovisnost o fluktuacijama cijena komponenti i potražnje dobavljača. Štaviše, zalihe kao centar troškova za kompaniju mogu se pretvoriti u centar prihoda u slučaju obrnute vertikalne integracije;

Strategija napredne vertikalne integracije izražava se u rastu kompanije kroz sticanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača, odnosno distributivnim i prodajnim sistemima. Ova vrsta integracije je veoma korisna kada se posredničke usluge u velikoj meri šire ili kada kompanija ne može da pronađe posrednike sa visokokvalitetnim nivoom rada.

Primjer primjene integrirane strategije rasta: na moskovskom tržištu domaćih mesnih proizvoda razvila se vrlo oštra konkurencija. Tržište je gotovo u potpunosti podijeljeno između šest fabrika za preradu mesa, a do povećanja prodaje može doći samo osvajanjem tržišnog udjela od konkurencije. Do početka 1997. godine, lider na tržištu mesnih prerađevina bila je najveća moskovska fabrika za preradu mesa Mikoms. Zauzela je 30% tržišta. Međutim, tokom 10 mjeseci, ovaj udio je pao na 17%, zbog čega se Mikoms našao na trećem mjestu, iza Cherkizovsky MPK (tržišni udio 28%) i Tsaritsynsky MPK (tržišni udio 24%).

Ovako oštro pogoršanje položaja Mikomsa na moskovskom tržištu uzrokovano je spletom nepovoljnih okolnosti. Konkretno, kao rezultat smanjenja stočnog fonda i prelaska na uvozno meso, značajno je smanjeno korištenje kapaciteta za klanje stoke. Nedovoljna iskorišćenost ovih kapaciteta negativno se odrazila na ekonomske performanse fabrike. Na aktivnosti fabrike negativno je uticao i veliki dug kupaca. Situacija u fabrici postala je toliko teška da se postavilo pitanje prodaje kontrolnog paketa akcija koji kontroliše uprava fabrike.

Novi generalni direktor je postavio cilj da fabriku izvuče iz krize u roku od šest mjeseci. Glavna i najefikasnija mera za razvoj fabrike, koju je predložio generalni direktor, je napuštanje posrednika između fabrike i veletrgovaca, a to je Centralna baza Mikoms, i izgradnja dve sopstvene pijace, od kojih će jedna biti prodavati meso, a drugi će obavljati malu trgovinu na veliko. Ove mjere dovele su do smanjenja maloprodajne cijene proizvoda fabrike, budući da je posrednik isključen iz lanca pogona i krajnjeg potrošača.

Primenom ove dve strategije menja se pozicija preduzeća u okviru industrije.

3) strategija diversifikovanog rasta se primenjuje ako preduzeće ne može dalje da se razvija na datom tržištu sa prodatom robom u okviru date industrije.

Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:

Tržišta za posao koji se obavlja nalaze se u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;

Tekuće poslovanje omogućava priliv novca koji prevazilazi potrebe, koji se može isplativo uložiti u druge oblasti poslovanja,

Novi posao može izazvati sinergijski efekat, na primjer, kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina itd.;

Antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja unutar ove industrije;

Porezni gubici se mogu smanjiti;

Pristup globalnim tržištima može biti olakšan;

Mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.

Glavne strategije za diversifikovani rast su sljedeće:

Strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje leže na razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije. Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;

Strategija srodne (horizontalne) diversifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od one koja se koristi. Ovom strategijom kompanija treba da se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegovi kvaliteti moraju biti komplementarni već proizvedenom proizvodu. Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;

Strategija nepovezane (konglomerativne) diverzifikacije je da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani s onima koji se već proizvode i prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija ovisi o mnogim faktorima, a posebno o stručnosti postojećih kadrova, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novca, itd.

U sektoru putnika, Arriva, operater u vlasništvu njemačkih saveznih željeznica, djeluje kao nezavisno preduzeće i ima istaknutu poziciju na tržištu putničkih željezničkih pruga u Velikoj Britaniji, uprkos tome što ima samo dvije franšize u zemlji.

Strategija Arrive odražava ideju da različita tržišta imaju različite zahtjeve: upravlja autobuskim putničkim uslugama u 12 evropskih zemalja; željeznica - u šest zemalja - Velikoj Britaniji, Danskoj, Holandiji, Njemačkoj, Poljskoj i Švedskoj, svuda s podrškom u smislu poslovnih prihoda. Neki ugovori, poput onih u Velikoj Britaniji, zahtijevaju od kompanije da preuzme rizike prihoda. Brojni ugovori predviđaju isplate u korist kompanije povezane sa smanjenjem prihoda, a rizici ostaju odgovornost uprave sa kojom je zaključen ugovor. U Holandiji obje strane snose rizike na strani prihoda.

Arriva je također širokog pogleda u svojoj politici akvizicije. Na prvi pogled izgleda čudno da je autobuska i željeznička kompanija kupila depo za popravku željezničkih vozila u Creweu. Međutim, nakon detaljnijeg razmatranja, ispostavlja se da je u to vrijeme kompanija već imala iskustva u održavanju i popravci željezničkih vozila, uključujući i druge operatere, na primjer u Njemačkoj, gdje ima veliku tvornicu Arriva Werke Nord u Neustrelitzu. Kao rezultat stabilnog rasta tokom 10 godina, broj zaposlenih u željezničkom sektoru kompanije je sada dostigao 6.385 ljudi. (ne računajući zajednička ulaganja i druga partnerstva), operativni vozni park ima ukupno 565 jedinica.

Arriva Deutschland je trenutno jedan od najvećih privatnih željezničkih operatera u Njemačkoj:

ima vozni park od preko 200 vozova;

svaka od njegovih filijala u Njemačkoj posjeduje vlastitu željezničku infrastrukturu koju sama održava i koristi za putničke i teretne usluge;

prima naknade od drugih teretnih operatera za pristup 552 km svojih linija;

ima 12 depoa u Njemačkoj koji opslužuju vozni park Arrive i drugih operativnih i lizing kompanija;

obavlja održavanje vozova Osthannoversche Eisenbahnen (većinu dionica Arriva je kupila 2007. godine), vozova za brušenje šina i drugih mašina za kolosijeke za obližnju kompaniju Schweerbau, koja je specijalizirana za polaganje kolosijeka, održavanje, popravke i rekonstrukciju kolosijeka.

Arriva ne primjenjuje jedinstvenu tehnologiju u upravljanju željezničkim transportom, ne koristi svuda istu vrstu voznog parka i nema jedinstvenu strategiju poslovanja u cijeloj Evropi, jer je svaka zemlja jedinstvena. Diverzifikacija aktivnosti kompanije doprinosi rastu modernizacije i remonta za jednu od Arrivinih divizija i time nadoknađuje rizik niže zarade u drugim sektorima.

Arriva je pobijedila u natjecanju za važnu crosscountry franšizu zbog priznanja njene stručnosti i kredibiliteta. Zamrzavanje cijene goriva za cijelu flotu dizelskih voznih parkova za cijeli period franšize čini osnovne troškove relativno predvidljivim.

Posjedujući više od dvije godine iskustva u posjedovanju željezničke infrastrukture u Njemačkoj, Arriva ne smatra korisnim primjenjivati ​​je u Ujedinjenom Kraljevstvu, na primjer u rijetko naseljenom Walesu, smatrajući da je vertikalna integracija prihvatljiva na zatvorenim mrežama. Kompanija vrši nadogradnju odabranih stanica i zgrada u Walesu kao dio nacionalnog programa razvoja stanica, sa istim kvalitetom, ali po znatno nižoj cijeni od britanske kompanije za željezničku infrastrukturu Network Rail (koja, međutim, pruža podršku Arrivi po ovom pitanju ).

Arriva smatra razumnim imati zasebnu infrastrukturnu kompaniju koja pruža usluge operaterima. Ako se visina naknada za korišćenje infrastrukture može osporiti, smatrajući ih previsokim, onda je sam princip ispravan. Odnos Network Raila sa operativnim kompanijama se poboljšava.

Arrivin napredak na tržištu željezničkog transporta nije prošao bez zastoja. Prihodi od prevoza putnika u 2008. godini činili su 39% ukupnih prihoda kompanije. Željeznički prihodi kontinentalne Europe porasli su za 11,6% (bez novih akvizicija). Dalji razvoj se planira bez preuzimanja drugih kompanija, već kroz dobijanje novih ugovora ili stvaranje zajedničkih preduzeća. Čak i tokom recesije, strategija rasta kompanije ima efekta. Budući da je u Evropi prisutna više od 10 godina, Arriva je razvila raznoliku bazu poslovanja. Jedan od razloga za sprovođenje ove strategije bilo je širenje rizika. Kao što je vrijeme pokazalo, čak i u vrijeme recesije, ovakav pristup garantuje finansijsku stabilnost.

4) strategija smanjenja proizvodnje ili strategija likvidacije sprovodi se kada je preduzeću potrebno pregrupisavanje snaga, strukturno restrukturiranje ili likvidacija.

Primjer iz poslovne prakse. Jedan od velikih segmenata ruskog tržišta personalnih računara su vladine službe i organizacije. Treba napomenuti da se trenutno Rusija neočekivano pokazala kao svetski lider u rastu prodaje računara, pa je državni segment, kao jedan od najbrže rastućih, ukusan zalogaj za proizvođače računara. Međutim, stranim kompanijama je zabranjen ulazak u ovaj segment, jer je, prema vladinim propisima, većina ruskih odjela u obavezi da nabavlja opremu samo od domaćih proizvođača. S tim u vezi, američka kompanija Hewlett-Packard (HP) počela je sklapanje računara u pogonima ruske kompanije Aquarius, koja posjeduje sve certifikate i licence koje zahtijevaju državni službenici i snage sigurnosti i može ne samo da sklapa računare od HP komponenti, već takođe ih prodati. Ako se projekat uspješno razvija, HP planira povećati svoj udio na ruskom tržištu računara.

antikrizna stečajna prodaja

Zaključak

Preduzeće je uspješno samo ako je u stanju dosljednog i stabilnog razvoja. Dakle, punopravna strategija upravljanja krizama je strategija za stvaranje, hvatanje i održavanje određene tržišne niše, strategija za konkurentsku prednost na dugi rok. Strategija opstanka se sprovodi u kratkom vremenu, nove odluke se namerno provode na nedemokratski način. Menadžment je koncentrisan u rukama nekoliko pojedinaca koji imaju svu potrebnu legitimnu moć da energično i u kratkom roku provedu planirane promjene. Strategija je princip efektivnog prilagođavanja promenama životne sredine. Eksterni uslovi životne sredine se brzo menjaju, pa je veoma važno dobiti brzu povratnu informaciju od spoljnog sveta u vidu indikatora koji bi karakterisali budućnost – na primer, pokazatelji rasta tržišnog udela, povećano zadovoljstvo kupaca. Na kraju krajeva, proaktivna akcija je mnogo efikasnija od akcije za otklanjanje posledica. Razvoj i implementacija antikriznog strateškog upravljanja preduzećima ključni su problemi u stabilizaciji ruske ekonomije. Strategija antikriznog upravljanja omogućava da se kriza prepozna na vrijeme i, uzimajući u obzir njezinu posebnost, smanji njenu ozbiljnost.

Bibliografski opis

Glavna literatura

1. Balašov A.P. Antikrizni menadžment / A.P. Balašov - Novosibirsk, 2010. - 346 str.

2. Zharkovskaya E.P. Antikrizni menadžment /E.P. Žarkovskaja, B.E. Brodsky.- M.: Omega - L, 2011.- 358 str.

3. Korotkov E.M. Upravljanje krizama. / E.M. Korotkov. - M.: Izdavačka kuća "INFRA-M", 2008. - 280 str.

Periodika

4. Belyaeva E.N. Odabir strategije razvoja preduzeća: diversifikacija željezničkog transporta / E.N. Belyaeva // Ekonomija željeznica. - 2011. - br. 7. - Str. 19-40.

Internet izvori

5. Internet magazin “Your Business” [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, besplatan. - Kapa. sa ekrana. - (Datum pristupa 10.12.2013.)

6. Menadžment u Rusiji i inostranstvu [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, besplatan. - Kapa. sa ekrana. - (Datum pristupa 10.12.2013.)

7. Ruske novine [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, besplatan. - Kapa. sa ekrana. - (Datum pristupa 10.12.2013.)

8. Strategije za integrisani rast [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, besplatan. - Kapa. sa ekrana. - (Datum pristupa 10.12.2013.)

9. Centralna naučna biblioteka [Elektronski izvor]. - Način pristupa: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, besplatno. - Kapa. sa ekrana. - (Datum pristupa 10.12.2013.)

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Značaj strategije u strateškom menadžmentu modernog preduzeća. Glavne oblasti i metode razvoja strategije. Referentne strategije razvoja: koncentrirani rast, integrisani rast, diversifikovan rast, smanjenje.

test, dodano 11.05.2007


Strategija, njena uloga u uspjehu organizacije. Formiranje osnove za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju vrijednost kompanije. Specifičnosti strategije diverzifikacije, prednosti i nedostaci. Vrste diversifikovanih strategija rasta.

kurs, dodan 18.08.2011


Antikrizne strategije kao strategije koje optimizuju ponašanje preduzeća u padu u industriji, poznavanje tipova. Opšte karakteristike AD "AGAT": analiza aktivnosti, razmatranje načina za razvoj antikrizne strategije za preduzeće.

rad, dodato 14.12.2013


Vrste strategija poslovnog razvoja. Pristupi razvoju strategije. Strategije za koncentrisan, integrisan i diversifikovan rast. Glavni zadaci razvoja strategije. Koncept strateške odluke. Redoslijed razvoja strategije.

test, dodano 23.12.2010


Pristupi razvoju strategije organizacije na tržištu: koncept, sadržaj, simboli i pravi izbor. Funkcionalne, portfolio i poslovne strategije. Implementacija koncentrisanih, integrisanih, diversifikovanih strategija rasta i kontrakcije.

test, dodano 22.07.2014


Koncept sistema osnovnih strategija rasta i razvoja. Organizacione i ekonomske karakteristike korporacije. Analiza snaga i slabosti. Strategije za korporativni rast i razvoj. Strategije i strukture holding kompanija. Strateški menadžment.

kurs, dodan 11.06.2008


Strategije rasta i njihove vrste. Karakteristike tehničko-ekonomskih pokazatelja djelatnosti Magnat trgovine. Analiza vanjskog okruženja. Definisanje strateške pozicije. Prijedlozi i preporuke za implementaciju koncentrisane strategije rasta trgovine.

kurs, dodato 11.09.2015


Uloga strategije u upravljanju krizama. Klasifikacija i metodologija za formiranje ekonomskih strategija za antikrizno upravljanje. Izrada antikrizne strategije za preduzeće na primeru strukturne jedinice preduzeća „Autobuska stanica“.

kurs, dodan 13.10.2011


Proučite koncept konkurencije i konkurentnosti. Strateška analiza aktivnosti turističkog preduzeća Voyage doo. Planiranje strategija za jačanje pozicije kompanije koja je u recesiji. Državna podrška u turističkoj industriji.

kurs, dodato 12.04.2016


Pojam strategije i njene vrste. Suština funkcionalne strategije. Problemi koje funkcionalna strategija rješava. Logistika sa stanovišta eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. Vrste logističkih strategija, karakteristike njihovog razvoja i implementacije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno nahttp:// www. allbest. ru/

Uvod

1. Izrada antikrizne strategije za preduzeće

1.1 Uloga strategije u upravljanju krizama

1.2 Faze razvoja antikrizne strategije

1.3 Vrste antikriznih strategija

2 Razvoj upravljanja krizama u preduzeću OJSC Bryanskgradostroitel

2.1 Opća analiza preduzeća OJSC Bryanskgradostroitel

2.2 Analiza antikrizne strategije Bryanskgradostroitel OJSC

2.3 Prijedlozi za poboljšanje antikrizne strategije Bryanskgradostroitel OJSC

Spisak korišćene literature

Uvod

Ovaj kurs istražuje pitanje antikrizne strategije organizacije. Ova tema je posebno relevantna i važna za svako preduzeće, jer u životnom ciklusu svakog preduzeća može doći do krize.

Antikrizne strategije su strategije koje optimizuju ponašanje preduzeća u uslovima recesije, stalnog pada glavnih finansijskih pokazatelja korporacije i opasnosti od bankrota. One obuhvataju skup mjera u oblasti planiranja, upravljanja kadrovima, finansijama, odnosa sa grupama za podršku, kao i pravnih i drugih aktivnosti kako bi se kompanija zaštitila od prijetnje bankrota ili značajnog pada i stvorila uslove za preokret. ka unapređenju preduzeća. Pad proizvodnih, finansijskih i drugih važnih pokazatelja koji određuju efektivnost delovanja kompanije na tržištu je prirodne, determinističke prirode.(1)

Prilikom izrade strategije vrši se analiza eksternog i internog okruženja aktivnosti organizacije, identifikuju oni faktori koji su od ključnog značaja za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakom faktoru, a na osnovu procene stvarno stanje organizacije, utvrđuju se razlozi za nastanak opasnosti i pojava znakova krize.

Svrha kursa je proučavanje općih koncepata antikriznih strategija, kao i njihova primjena u preduzeću Bryanskgradostroitel OJSC.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) otkrivaju koncept antikriznih strategija, njihove vrste i uloge;

2) analizirati antikriznu strategiju OJSC Bryanskgradostroitel i iznijeti prijedloge za njeno poboljšanje.

Predmet istraživanja u ovom radu je otvoreno akcionarsko društvo Bryanskgradostroitel. Predmet studije je antikrizna strategija Bryanskgradostroitel OJSC

Prilikom pisanja ovog kursa koristili smo sljedeće metode:

1) metod klasifikacije;

2) metoda sinteze i analize;

3) tabelarni metod;

4) način indukcije i dedukcije;

5) strukturni metod.

Ovaj kurs je završen na 41 stranici i sastoji se od teorijskog i praktičnog dijela.

1 . Razvojanti-kriznistrategijepreduzeća

1.1 UlogastrategijeVanti-kriznimenadžment

Krizom se može smatrati svaka situacija u kojoj preduzeće nema vremena da se pripremi za promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Da se to ne bi dogodilo, potrebno je na vrijeme shvatiti uzroke krize u privredi preduzeća i preduzeti mjere i prije eksterne manifestacije poteškoća (finansijskih poteškoća).

Razlozi zbog kojih preduzeće pada u krizu mogu se podijeliti u dvije grupe:

1. eksterne, koje ne zavise od preduzeća ili na koje preduzeće može uticati u maloj meri;

2. interni, koji je nastao kao rezultat aktivnosti samog preduzeća.

Istraživanja su potvrdila da unutrašnji faktori pojačavaju dejstvo spoljašnjih. Logičan lanac traženja unutrašnjih uzroka ekonomske krize u ruskim preduzećima može se izgraditi na osnovu povećanja ili smanjenja obima prodaje u posljednje dvije godine.

Možemo zaključiti da je izlaz iz krize ruskih preduzeća povezan s otklanjanjem uzroka koji su je izazvali, a proces planiranja ovog izlaza može se nazvati strategijom (antikrizno strateško planiranje) i taktikom (operativno planiranje). kriznog upravljanja.

Trenutno, da bi opstala na tržištu i ostala konkurentna, sva preduzeća moraju s vremena na vrijeme mijenjati svoje poslovne aktivnosti. Strategija upravljanja krizama vam omogućava da uspostavite:

1) kako preduzeće može da izdrži promene u spoljašnjem okruženju (koje se dešavaju često, neredovno i praktično nepredvidivo);

2) uz pomoć kojih preliminarnih mjera možete održati svoju održivost i ostvariti svoje ciljeve.

Strategija upravljanja krizama obuhvata sve planirane, organizovane i kontrolisane promene u oblasti postojeće strategije, proizvodnih procesa, strukture i kulture svakog društveno-ekonomskog sistema, uključujući privatna i javna preduzeća. Preduzeće mora stalno pratiti ključne faktore životne sredine i donositi pravovremene i ispravne zaključke u vezi sa svojim potrebama za promenom. Poticaj za promjene su krizne situacije. U zavisnosti od oblasti u kojoj predstavljaju pretnju za postizanje ciljeva preduzeća, bira se odgovarajuća antikrizna strategija.(2)

Kriza preduzeća možda nije toliko očigledna i primetna. Situacija preduzeća u ovom trenutku može izgledati sasvim zadovoljavajuća (situacija uspeha), ali je potencijal za uspeh smanjen, nastaju poremećaji u razvoju preduzeća, a zaštitne sposobnosti u konkurenciji su oslabljene. Postoji jaz između željenih i verovatnih rezultata preduzeća. U ovom slučaju, početak krize se mora dijagnosticirati, a može se otkloniti samo usvajanjem nove orijentacije – na primjer, proizvodne i tehnološke inovacije, izlaskom na nova tržišta. Takve promjene imaju za cilj da traju duži vremenski period.

Preduzeće je uspješno samo ako je u stanju dosljednog i stabilnog razvoja. Dakle, punopravna strategija upravljanja krizama je strategija za stvaranje, zauzimanje i održavanje određene tržišne niše, strategija za konkurentsku prednost na dugi rok.(4)

Za kreiranje konkurentnih proizvoda potrebno je akumulirati sve svoje snage i sposobnosti, usmjeravajući ih na razvoj proizvoda koji ima tražene karakteristike, te na što brže izvođenje ovih proizvoda na tržište. U današnjem svijetu visoke tehnologije, kako bi iznenadio kupca koji preferira premium proizvode, proizvođač mora potrošiti značajna sredstva na istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga. Stoga, kompanija koja želi da se učvrsti na tržištu mora razvijati nove proizvode i tehnologije i to brže od konkurenata. Ovo je ključ uspjeha u svijetu žestoke konkurencije. S obzirom na dostupnost svih vrsta informativnih kanala, današnje otkriće može postati vlasništvo sutrašnjih konkurenata, koji će prodavati proizvod sličan vašem, ali po nižoj cijeni – a to znači gubitak konkurentske prednosti zasnovane samo na inovaciji.

Kao što je već pomenuto, strategija je princip efektivnog prilagođavanja promenama životne sredine. Eksterni uslovi životne sredine se brzo menjaju, pa je veoma važno dobiti brzu povratnu informaciju od spoljnog sveta u vidu indikatora koji bi karakterisali budućnost – na primer, pokazatelji rasta tržišnog udela, povećano zadovoljstvo kupaca. Na kraju krajeva, proaktivna akcija je mnogo efikasnija od akcije za otklanjanje posledica.

Razvoj i implementacija antikriznog strateškog upravljanja preduzećima ključni su problemi u stabilizaciji ruske ekonomije. Dakle, možemo zaključiti da strategija upravljanja krizom omogućava pravovremeno prepoznavanje krize i, uzimajući u obzir njenu posebnost, smanjenje njenih posljedica.(3)

1.2 Fazerazvojanti-kriznistrategije

strategija upravljanja krizama

Strategija upravljanja kriznim situacijama podrazumeva usvajanje strateškog programa, što zahteva dosta analitičkog i dizajnerskog rada.

Prilikom izrade strategije vrši se analiza eksternog i internog okruženja aktivnosti organizacije, identifikuju oni faktori koji su od ključnog značaja za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakom faktoru, a na osnovu procene stvarno stanje organizacije, utvrđuju se razlozi za nastanak opasnosti i pojava znakova krize. Tačna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja preduzeća je prva faza u izradi strategije antikriznog upravljanja.

Analiza vanjski faktori With svrha identifikujući razlozi kriza.

Kada se analizira vanjsko okruženje, velika količina primljenih informacija može dovesti samo do zabune. Međutim, nepotpuna analiza može iskriviti pravu situaciju. Da bi se formirala jasna i razumljiva slika razvoja situacije, dobijeni rezultati moraju se pravilno uporediti, spajajući nekoliko faza analize u jednu celinu:

1. Analiza makrookruženja, koja se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje.

2. Analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, one se mogu sintetizirati kreiranjem scenarija.

Scenariji je realan opis koji se trendovi mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se kreira nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili ona antikrizna strategija preduzeća. Scenariji omogućavaju određivanje najvažnijih faktora okruženja koje preduzeće treba da uzme u obzir, neki od njih će biti pod direktnom kontrolom preduzeća (moći će ili da izbegne opasnost ili iskoristi priliku). Ako postoje faktori van kontrole preduzeća, antikrizna strategija koja se razvija treba da pomogne preduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Proučavajući eksterno okruženje, menadžeri svoju pažnju usmeravaju na otkrivanje kakvim pretnjama i kakvim prilikama je ispunjeno spoljno okruženje. Prilično popularna metoda, koja se također koristi za analizu vanjskog okruženja, je SWOT metoda, koja se sastoji od analize snaga i slabosti, prijetnji i mogućnosti organizacije, omogućavajući određivanje potencijala i mogućnosti koje organizacija ima.(7)

Analiza stanje preduzeća, nalazi V kriza situacije. Uz analizu eksternog okruženja preduzeća, važno je izvršiti dubinsku studiju njegovog stvarnog stanja. Naoružan ovim znanjem i vizijom o tome šta bi preduzeće trebalo da postane u budućnosti, menadžer može razviti ostvarljivu kriznu strategiju kako bi izvršio neophodne promene.

Što je trenutna pozicija preduzeća slabija, to bi njegova strategija trebala biti podvrgnuta pažljivijoj kritičkoj analizi. Krizna situacija u preduzeću je znak ili slabe strategije, ili njene loše implementacije, ili oboje.

Prilikom analize strategije preduzeća, menadžeri bi se trebali fokusirati na sljedećih pet tačaka.

1. Efikasnost struja strategije.

Prvo treba da pokušate da odredite mesto preduzeća među konkurentima, zatim granice konkurencije (veličina tržišta) i grupe potrošača na koje preduzeće cilja; konačno, funkcionalne strategije u oblasti proizvodnje, marketinga, finansija, kadrova. Procjena svake komponente će nam dati jasniju sliku strategije preduzeća u krizi, a procjena se vrši na osnovu kvantitativnih indikatora. To uključuje tržišni udio preduzeća, veličinu tržišta, profitnu maržu, veličinu kredita, obim prodaje (smanjenje ili povećanje u odnosu na tržište u cjelini) itd.

2. Force I slabost, mogućnosti I prijetnje preduzeća.

Najpogodniji način za procjenu strateške pozicije kompanije je SWOT analiza. Snaga je ono u čemu se kompanija ističe. To može biti u vještinama, radnom iskustvu, resursima, dostignućima (najbolji proizvod, savršena tehnologija, najbolja usluga korisnicima, prepoznatljivost brenda). Slabost je odsustvo nečega važnog u funkcionisanju kompanije, nečega što ono propada u poređenju sa drugima. Kada se identifikuju prednosti i slabosti, obje liste se pažljivo proučavaju i procjenjuju. Sa stanovišta formiranja strategije, snage preduzeća su važne jer se mogu koristiti kao osnova antikrizne strategije. Ako nisu dovoljni, menadžeri preduzeća moraju hitno stvoriti osnovu na kojoj se zasniva ova strategija. Istovremeno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji. Tržišne prilike i pretnje takođe u velikoj meri određuju antikriznu strategiju preduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utiču na preduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utiču na stanje preduzeća, već ukazuju i na to koje strateške promjene treba napraviti. Krizna strategija mora imati perspektive koje odgovaraju prilikama i pružaju zaštitu od prijetnji. Važan dio SWOT analize je procjena snaga i slabosti preduzeća, njegovih mogućnosti i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentnost cijene I troškovi preduzeća.

Mora se znati kako se cijene i troškovi kompanije upoređuju sa cijenama i troškovima njenih konkurenata.

U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova. Metoda kojom se vrši ova analiza naziva se “lanac vrijednosti” (slika 1).

Slika 1 Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti za proizvod ili uslugu i uključuje različite aktivnosti i profit. Veze između ovih aktivnosti mogu biti važan izvor prednosti preduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je sa troškovima i, zauzvrat, sa imovinom preduzeća. Povezujući proizvodne troškove i sredstva sa svakom pojedinačnom aktivnošću u lancu, moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove preduzeća utiču aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača.

Menadžeri moraju dobro razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, tako da se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku aktivnost je zamoran i složen, ali pruža priliku da se bolje razumije struktura troškova preduzeća. Osim toga, potrebno je izvršiti uporednu procjenu troškova preduzeća i troškova konkurencije za njegove glavne aktivnosti. Na ovaj način moguće je identifikovati najbolju praksu za obavljanje određene vrste delatnosti, najefikasniji način za minimiziranje troškova i na osnovu dobijene analize početi sa unapređenjem troškovne konkurentnosti preduzeća.

4. Ocjena snagu konkurentan pozicije preduzeća.

Procjena troškovne konkurentnosti preduzeća je neophodna, ali nije dovoljna. Jačina pozicije preduzeća (koliko je slaba ili jaka) u odnosu na njegove glavne konkurente procenjuje se na osnovu važnih pokazatelja kao što su kvalitet proizvoda, finansijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje proizvodnog ciklusa. Procjene pokazuju poziciju kompanije u odnosu na konkurente, otkrivajući gdje je slaba, a gdje jaka, te u odnosu na kojeg konkurenta.

5. Otkrivanje problemi, ko je zvao kriza on preduzeće.

Menadžeri proučavaju sve rezultate stanja preduzeća u vrijeme krize i određuju na šta da se fokusiraju.

Bez jasne formulacije problema koji su izazvali krizu u preduzeću, bez njihove svesti, nemoguće je započeti razvoj antikriznih mera za preduzeće. Ili se unose manje izmjene strategije, ili se strategija potpuno revidira i razvija nova.

6. Revizija misije I sistemima ciljevi preduzeća.

Sljedeća, ništa manje važna faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sistema ciljeva preduzeća.

Menadžer koji koordinira politiku preduzeća koje se našlo u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobijene tokom strateške analize. Mora razmišljati o tome da li će kompanija, u okviru svoje prethodne misije, uspjeti prebroditi krizu i ostvariti konkurentske prednosti. Ako je potrebno, misija se mora prilagoditi. Dobro osmišljena misija koja se razumije i u koju se vjeruje može biti snažan pokretač promjena u strategiji. Ovo može uključivati ​​sljedeće:

1. Proglašenje uvjerenja i vrijednosti.

2. Vrste proizvoda ili usluga koje će preduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će preduzeće zadovoljiti).

3. Tržišta na kojima će kompanija poslovati:

a) načini ulaska na tržište;

b) tehnologije koje će preduzeće koristiti;

c) politike rasta i finansiranja.

Jasno formulisana misija inspiriše i podstiče na akciju, omogućava zaposlenima preduzeća da preuzmu inicijativu i čini glavne preduslove za uspeh preduzeća pod različitim uticajima na njega iz spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

Zatim dolazi do procesa prilagođavanja sistema ciljeva (željenih rezultata koji doprinose prevazilaženju ekonomske krize). Menadžer upoređuje željene rezultate i rezultate proučavanja spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja koji ograničavaju postizanje željenih rezultata i vrši promene u sistemu ciljeva.

Svako preduzeće ima određeni sistem ciljeva. Oni nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

1. Vlasnici preduzeća;

2. Zaposleni u preduzeću;

3. Kupci;

4. Poslovni partneri;

5. Društvo u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što preduzeće treba da bude u budućnosti, onda je sistem ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju razumevanju cilja.(5)

Ciljevi su polazna tačka strateškog planiranja, motivacije i sistema kontrole koji se koriste u preduzeću. Ciljevi su u osnovi organizacionih odnosa i ocjenjuju učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko nivoa ciljeva, čime se stvara hijerarhija ciljeva.

Ciljevi višeg nivoa su dugoročno fokusirani. Oni omogućavaju menadžerima da odvagaju uticaj današnjih odluka na dugoročne performanse. Ciljevi nižeg nivoa su fokusirani na kratkoročni i srednji rok i predstavljaju sredstvo za postizanje ciljeva višeg nivoa.

Kratkoročni ciljevi određuju brzinu razvoja kompanije, nivo pokazatelja učinka i rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti. Nivo ciljeva na koje je orijentisan top menadžment preduzeća može biti uzrok krizne situacije.

Izrada antikrizne strategije je veoma složen i višestruki proces, jer uzima u obzir sve snage i slabosti preduzeća, ciljeve, kao i sve faktore okruženja.(8)

1.3 Vrsteanti-kriznistrategije

Proces strateškog planiranja završava se planiranjem strateških alternativa za preduzeće za prevazilaženje ekonomske krize i donošenjem izbora strategije.

Antikrizna marketinška strategija

Marketinška strategija, zajedno sa taktičkim rešenjem aktuelnih problema, predstavlja holistički, jedinstveni proces upravljanja tržištem od strane preduzeća – proizvođača robe. I kratkoročni i dugoročni marketinški programi zahtevaju razvoj i primenu strategije koja bi pod datim uslovima preduzeću obezbedila željeni nivo poslovne aktivnosti i operativne efikasnosti.

Marketing strategija služi kao pokretačka snaga za ostale komponente strateškog plana upravljanja preduzećem. Ova strategija treba da bude usmerena na održavanje i razvoj prodaje, unapređenje proizvodnje u skladu sa zahtevima kupaca i razvoj intelektualnog potencijala zaposlenih u kompaniji, koji se manifestuje u proširenju asortimana i kvaliteta proizvedene robe. Razvoj novih tržišta i povećanje prodaje moraju biti dugoročne prirode, u skladu sa životnim ciklusom robe i samim preduzećem (odjelima). U zavisnosti od prognoze situacije na tržištu i mogućnosti samog preduzeća, odabire se tip antikrizne marketinške strategije.

Strategija vraća preduzeća on tržište. Pretpostavlja pojavu preduzeća na prethodnom tržištu sa sopstvenom robom ili uslugama koje nisu nove na ovom tržištu, a dostupne su i kod konkurenata. Za implementaciju ove strategije potrebno je unaprijediti organizaciju marketinga i prodaje (obuka kadrova, formiranje marketinškog odjela, sprovođenje istraživanja tržišta, intenziviranje aktivnosti promocije proizvoda, kao i uvođenje postprodajne usluge). Strategija koja se razmatra je najjeftinija za obnavljanje solventnosti preduzeća, posebno u slučaju kada niša ostaje nezauzeta od strane konkurenata ili se tržište nastavlja da se širi. Ova strategija se koristi za preduzeća sa proizvodima koji su traženi na tržištu. Implementirano u početnoj fazi obnavljanja normalne aktivnosti preduzeća. Antikrizna strategija za povratak preduzeća na tržište korišćena je za poboljšanje zdravlja preduzeća u gumarskoj industriji, mašinstvu, industriji nameštaja, tekstilnoj industriji i proizvodnji građevinskog materijala.

Strategija razvoj tržište. Preduzeće proširuje prodaju svojih roba i (ili) usluga kao rezultat pretraživanja i stvaranja novih tržišta. Za implementaciju ove strategije potrebno je uspostaviti nove direktne kontakte sa potrošačima proizvoda (uključujući i na izvoznim tržištima), intenzivirati stvaranje dilerske mreže na novim tržištima, uvesti alate za analizu konkurencije (vrednovanje indikatora, prikupljanje informacija, evaluacija proizvoda, itd.), planiranje i provođenje reklamne kampanje. Ova strategija je opravdana kada preduzeće nastoji da proširi svoje tržište prodorom na nova geografska tržišta smanjenjem troškova i poboljšanjem kvaliteta, tj. rast konkurentnosti proizvoda. Strategija razvoja tržišta protiv krize korištena je za poboljšanje zdravlja farmaceutske industrije.

Strategija razvoj robe. Provodi se stvaranjem fundamentalno novih ili modifikacijom proizvedenih proizvoda koji su već dostupni na starim tržištima. Koristi se za preduzeća koja nemaju proizvode koji su traženi među kupcima, kao i ako već postoji razvoj proizvoda za potražnjom na tržištu. Ova strategija zahtijeva ulaganje dodatnih finansijskih sredstava u razvoj, razvoj i promociju novog proizvoda na tržištu. Ovo je rizična strategija za krizno preduzeće, uključujući i pronalaženje izvora finansiranja. Istovremeno, kada se asortiman preorijentiše na potrebe solventnih kupaca, to može biti jedina prilika da se oživi aktivnost i privuče priliv investicionih resursa.

Strategije diversifikacija. Pretpostavlja se da kompanija pokušava da uđe na nova tržišta, za koja uvodi nove proizvode u svoj asortiman. Takođe rizična strategija, može zahtijevati velika ulaganja. U uslovima nedovoljne svesti o potrebama kupaca i njihovom finansijskom stanju, ova okolnost je teška za preduzeća sa velikim dugovima. Strategija uključuje razvoj novih proizvoda koji se uvode na nova tržišta.

Strategije briga With tržište(likvidacija preduzeća kao privrednog subjekta ili podjela). Strategija se donosi tek nakon detaljne analize ekonomske (nastavak poslovanja) i likvidacione vrijednosti. U ovom slučaju je uključen i društveni faktor (mnoga preduzeća su gradotvorna, a njihova likvidacija može dovesti do naglog pogoršanja društvenih tenzija). Likvidacija preduzeća može biti dobrovoljna ili prinudna (na zahtjev povjerilaca putem suda). Obračun likvidacione vrijednosti (vrijednosti preduzeća stavljenog na prodaju) zasniva se na procjeni tržišne vrijednosti imovine i obaveza. Za likvidaciju (prodaju) imovine, preduzeće je prinuđeno da plaća provizije posrednicima, snosi troškove demontaže i smanjuje cijenu u odnosu na tržišnu vrijednost kako bi se osigurala likvidnost. Dakle, likvidacioni iznos je očekivani prihod (posle svih troškova i poreza) od prodaje imovine preduzeća.

U procesu izrade i usvajanja antikrizne strategije za preduzeće dužnika, poželjno je koncentrisati napore na pronalaženju optimalne opcije koja zahteva minimum početnih troškova i omogućava maksimalan povrat ulaganja u budućnosti. Čini se da je najracionalnija sljedeća logika:

1) usmjeravanje napora na metode niske cijene, nastavak proizvodnje već ovladanih proizvoda i prodaje na starim tržištima;

2) privlačenje relativno malih investicija za prodaju proizvoda na novim geografskim tržištima;

3) prelazak na ambicioznije investicione projekte za ulazak na postojeća tržišta sa novim proizvodom itd. (9)

Strategija proizvodnje protiv krize

Poželjno je da reorganizaciju proizvodnih aktivnosti izvrši novi upravljački tim. Reorganizacija preduzeća obuhvata sledeće oblasti:

1) prestanak poslovanja koji ne doprinosi pokrivanju fiksnih troškova preduzeća;

2) zaustavljanje proizvodnje nerentabilnih proizvoda ili pokušaj da se oni pretvore u profitabilne smanjenjem troškova;

3) traženje izvora finansiranja u vidu rizičnog kapitala, ako preduzeće ima nedovoljno finansiran, visoko marginalan proizvod koji je tražen na tržištu;

4) analiza ugovora o zakupu.

Osnovni zadatak upravljanja proizvodnjom u kriznoj situaciji je utvrđivanje uslova i sredstava koji pružaju podršku potrebnom organizacionom i tehničkom nivou proizvodnje, u cilju podsticanja razvoja tržišnih odnosa koji obezbeđuju izlazak preduzeća iz kriznog stanja.

Strategija poboljšanja kvaliteta proizvodi. Poboljšanje kvaliteta postaje jedan od najvažnijih faktora koji utiču na strategiju kompanije. Trenutno je u stranim kompanijama opće kretanje ka totalnoj kontroli kvaliteta. Stoga je za postizanje konkurentnosti proizvoda domaćih kompanija potrebno uvesti i „totalno upravljanje kvalitetom“.

Strategija strukturalni perestrojka preduzeća. Za implementaciju ove strategije mogu se razmotriti sljedeće mjere: izdvajanje pojedinačnih industrija u samostalna preduzeća, prebacivanje nekih društvenih i kulturnih objekata na ravnotežu lokalnih vlasti, ukidanje neprofitabilnih industrija, zatvaranje neperspektivnih proizvodnih linija, reorganizacija proizvodnje, modernizacija strukture radionica, koncentracija opreme u manjim prostorima. Krajnji cilj takve reorganizacije je optimizacija vrijednosti multiplikatora prihoda/aktive kako bi se postigao željeni prinos na imovinu.

Strategija promjene nomenklatura I asortiman proizvodi. Većina ruskih preduzeća je fokusirana na visoko specijalizovanu proizvodnju velikih razmera. Širi raspon zadovoljstva kupaca omogućit će vam da razlikujete prodaju i povećate agilnost upravljanja profitom optimiziranjem vaše politike asortimana. Antikrizna strategija za promjenu asortimana i asortimana korištena je za poboljšanje zdravlja tekstilnih i farmaceutskih poduzeća.

Strategija promocija ekonomski efikasnost proizvodnja. Sve proizvodne operacije se sagledavaju iz različitih uglova. Analiziraju se prihodi i troškovi, stepen standardizacije i unifikacije i dr. Razmatra se mogućnost uvođenja novih elemenata u tehnološki proces, novih vrsta materijala. Da bi se poboljšala efikasnost proizvodnje, oprema će vjerovatno morati biti zamijenjena, nadograđena ili barem popravljena. Ove mjere mogu imati značajan utjecaj na postizanje određenih struktura troškova i standarda kvaliteta, posebno na visoko konkurentnim tržištima.(17)

Antikrizna kadrovska strategija

Poboljšanje osoblje potencijal. Ako finansijske prognoze pokazuju gubitke iz osnovnih aktivnosti, onda je nastavak poslovanja obično povezan sa promjenom u upravljačkom timu. Upravljanje osobljem preduzeća analizira se u funkcionalnim dijelovima: marketing, proizvodnja, finansije i kadrovi. Odgovornost i ovlaštenja su delegirani rukovodiocima strukturnih odjela, a raspoređeni su centri odgovornosti za računovodstvo troškova i dobiti. Tim je aktivno uključen u reorganizaciju strukture preduzeća.

Na upravljanje kadrovima kriznog preduzeća utiču i eksterni (zakonska regulativa radnih odnosa, stanje na tržištu rada, delatnost stručnih i javnih udruženja) i interni (ciljevi kompanije, organizaciona struktura, stil upravljanja, uslovi rada, potencijal tima). ) faktori.

Antikrizna politika upravljanja kadrovima nesolventnog preduzeća koncentriše se na razvoj glavnih principa i prioriteta kadrovske politike, planiranje strukture i osoblja za namjenu, rezerve i preseljenje, stvaranje i održavanje informacione baze o kretanju kadrova, motivaciji rada. , formiranje programa prilagođavanja promjenama, karijerno vođenje i prekvalifikacija, metode procjene usklađenosti kadrovske politike sa dugoročnom strategijom kompanije.

Da bi povratio solventnost i vratio preduzeće u normalan rad, karakterističan za profitabilno i rastuće poslovanje, da bi učvrstio poziciju preduzeća na tržištu, menadžer mora imati tim sposoban da kreativno, profesionalno pristupi poslu i preokrene situaciju na negativan način zbog pobeda konstruktivnih snaga nad destruktivnim silama.

Potcjenjivanje uloge ljudskog faktora u uslovima ekonomske krize preduzeća dovelo je do gubitka visokokvalifikovanog kadra i „rasipanja“ strateški važne imovine. Kako kompetentni poduzetnici akumuliraju kapital i iskustvo, krizna preduzeća postepeno prelaze u ruke efektivnih vlasnika koji formiraju mlade menadžerske timove koji posjeduju moderne tržišne alate za donošenje produktivnih odluka.

Strategija dobitak osoblje potencijal preduzeća. Prva radnja koja se odnosi na sve odjele, posebno na odjele marketinga i prodaje, računovodstvo i finansije, je odabir stručnjaka za slobodna radna mjesta koji odgovaraju zahtjevima vremena. Promjena rukovodstva je neophodna i ako se primjenjuju metode koje su neadekvatne trenutnim uslovima i dugoročne strategije.

Poboljšanje kvalifikacija osoblja, eliminisanje dupliranja, uspostavljanje interakcije između odjela i ciljevi oporavka su glavni elementi kadrovske politike kriznog preduzeća. Da bi se efikasno kretao ka cilju, menadžer mora koordinirati posao i podsticati ljude da ga završe.

U većini slučajeva, uočeni višak osoblja u kriznim preduzećima jedan je od razloga visokih troškova proizvodnje i neproduktivnog upravljanja kadrovima.

Implementacija novo metode menadžment. Borba za tržišta tjera nas da preispitamo ulogu strateškog planiranja, kontrole i praćenja. Budžetiranje se vraća na kvalitativno novoj osnovi, unapređuje se upravljačka informaciona baza kroz nabavku gotovih baza podataka i softverskih proizvoda koji se koriste u različitim aspektima djelatnosti (marketing, finansije, proizvodnja, kadrovi/menadžment). Ako su softverski proizvodi međusobno kompatibilni, bit će moguće transformirati podatke iz različitih formata dokumenata i odjela. Antikrizna strategija za uvođenje novih metoda upravljanja korišćena je za poboljšanje zdravlja tekstilnih, nameštajskih, farmaceutskih preduzeća, kao i preduzeća koje se bavi proizvodnjom građevinskog materijala.

Reorganizacija menadžment preduzeće. U kriznim preduzećima postoji potreba da se preduzeće prilagodi potrebama „osnovnog biznisa“ i preispita izvodljivost održavanja neosnovnih procesa. U tu svrhu razvija se nova organizaciona struktura (uvodeći nove funkcije kao što su finansijsko planiranje i kontrola). Šefovi odjeljenja (centra odgovornosti) moraju steći odgovarajuća ovlaštenja i odgovornost za rad svog sektora. Da bismo bili spremni da se prilagodimo promenama u ekonomskom okruženju, neophodno je uvesti novu tržišno orijentisanu proizvodnu kulturu. Antikrizna strategija za reorganizaciju upravljanja preduzećem korišćena je za poboljšanje zdravlja preduzeća koje proizvodi proizvode od gume.(18)

Antikrizna finansijska strategija

Izrada finansijske strategije za izlazak iz krize mora biti u potpunosti u skladu sa strateškim ciljem povećanja vrijednosti neto imovine (ili usklađivanja sa prognozom prodaje), što u konačnici vodi ka maksimiziranju tržišne vrijednosti poslovanja i održava svoju investicionu atraktivnost. Zbog složenosti i vremenskih kašnjenja povezanih sa privlačenjem eksternih izvora finansiranja, menadžment je u početku zainteresovan da proceni stopu rasta koja se može održati korišćenjem internih izvora finansiranja.

Izrada antikrizne finansijske strategije za preduzeće ima za cilj izgradnju efikasnog sistema finansijskog upravljanja, uz pomoć kojeg je moguće osigurati rješavanje strateških i taktičkih zadataka njegovih aktivnosti. Reforma preduzeća ima za cilj rešavanje strateških zadataka kao što su optimizacija profita, povećanje vrednosti neto imovine (maksimiziranje tržišne vrednosti poslovanja), optimizacija strukture kapitala i stvaranje investicione atraktivnosti preduzeća.

Strategija promocija likvidnost imovine. Usmjeren na povećanje vrijednosti neto imovine (vlasničkog kapitala) kao neophodnog uslova za usaglašenost sa strateškim smjerom oporavka: „finansijsko restrukturiranje – povećanje vrijednosti neto imovine uz smanjenje gubitaka i povećanje dobiti – postizanje finansijskih pokazatelja koji karakterišu profitabilno i rastuće poslovanje.”

Mnoga preduzeća i dalje snose teret troškova održavanja društvenih i kulturnih dobara koja im ne pripadaju. Zbog toga je za povećanje likvidnosti imovine potrebno, prije svega, ove objekte prenijeti u bilans stanja lokalnih vlasti, kao i izvršiti reviziju neiskorištenih (viškova) nematerijalnih i proizvodnih sredstava. Za poboljšanje strukture obrtne imovine neophodna je naplata dospjelih potraživanja (eventualni rad na potraživanjima, žalba arbitražnom sudu za proglašenje stečaja dužnika, prodaja dugova, ustupanje prava i sl.). Antikrizna strategija za povećanje likvidnosti sredstava korišćena je za poboljšanje zdravlja preduzeća koje proizvodi proizvode od gume.

Strategija optimizacija strukture kapital. Usmjeren je na postizanje prihvatljivog odnosa duga i imovine, po pravilu, u ukupnom iznosu izvora dugoročnog finansiranja (što se postiže povećanjem vrijednosti neto imovine), minimiziranju troškova privučenog kapitala i, u konačnici, , povećanje tržišne vrijednosti poslovanja.

Problem privlačenja investicija koje mogu stvoriti snažan podsticaj finansijskom i ekonomskom razvoju relevantan je za većinu preduzeća. Opcije kao što su dodatno izdavanje dionica, emisija obveznica, privlačenje dugoročnih kredita i zaduživanja, strani kapital, subvencije, subvencije, grantovi od države i drugih fondova, kao i korištenje lizinga kao metode ažuriranja osnovnih sredstava se razmatraju.

Prvi korak ka optimizaciji strukture kapitala je postizanje povećanja neto vrijednosti imovine. Tek nakon mukotrpnog i efikasnog rada na „poboljšanju“ imovine, dajući joj status resursa koji obećavaju profit u budućnosti, može se početi razmatrati opcije za privlačenje dodatnih izvora finansiranja.

Antikrizna strategija za optimizaciju strukture kapitala korišćena je za poboljšanje zdravlja preduzeća za proizvodnju mašina.

Strategija poboljšanja sistemima računovodstvo I kontrolu troškovi Usmjeren na organizaciju sistema upravljačkog računovodstva kako bi se pažnja menadžmenta usmjerila na identifikaciju internih rezervi, strateško i operativno upravljanje troškovima i dobiti, te povećanje konkurentnosti.

Posebna pažnja posvećena je upravljanju strukturom troškova u smislu varijabilnih i fiksnih troškova, jačine proizvodne poluge, nivoa rentabilnosti i marginalne sigurnosti (zona finansijske snage). Optimizacija računovodstvenih politika usko je povezana sa unapređenjem finansijskog, poreskog i upravljačkog računovodstva, identifikovanjem koristi od obračuna ograničenih troškova (na osnovu proizvodnih i varijabilnih troškova), povećanjem fleksibilnosti cena i upravljanjem profitom. Da bi se na adekvatan način prikazale aktivnosti preduzeća, potrebno je ispraviti postojeće računovodstvene greške, povećati odgovornost računovođa za obavljeni posao i proširiti njihove funkcije u analitičkom (upravljačkom) računovodstvu.

Strategija optimizacija stigao. Uključuje pooštravanje kontrole profitabilnosti proizvoda i troškova operativnih sredstava, korištenje mogućnosti politike cijena (arbitražne cijene) i optimizaciju politike asortimana. Strategija ima za cilj da identifikuje dodatu vrednost „skrivenu“ unutar preduzeća u mogućim rezervama divizija (centra odgovornosti) koje mogu povećati njihov doprinos pokrivanju fiksnih troškova i ostvarivanju željenog profita.

Antikrizna strategija optimizacije profita korištena je za poboljšanje zdravlja poduzeća farmaceutske industrije.

Sumirajući razmatranje strategija, treba napomenuti da je prilikom odabira antikrizne marketinške strategije preporučljivo koncentrirati snage i resurse na jednu strategiju. U drugim funkcionalnim podsistemima upravljanja preduzećem možete izabrati više od jedne strategije za prevazilaženje krize, jer se u nekim slučajevima međusobno nadopunjuju. Integracija marketinške strategije sa strategijom proizvodnje, strategijom upravljanja osobljem i finansijskom strategijom omogućava vam da odredite strateški plan preduzeća.(10)

Nakon što smo ispitali teorijske aspekte antikriznih strategija, preći ćemo na njihovu praktičnu implementaciju na primjeru Bryanskgradostroitel OJSC.

2 . Razvojanti-kriznimenadžmentonpreduzećeOJSC"Bryanskgradostroitel"

2. 1 GeneraleanalizapreduzećaOJSC« Gradski planer Brjanska»

Otvoreno akcionarsko društvo "Bryanskgradostroitel" nastalo je 1998. godine kao rezultat spajanja CJSC SUM "Gradostroitel" i CJSC "Bryanskgradostroitel".

Pravna sposobnost društvo. Otvoreno akcionarsko društvo "Bryanskgradostroitel" u daljem tekstu "Kompanija" je pravni sljedbenik CJSC SUM "Gradostroitel" i CJSC "Bryansk-Gradostroitel".

Kompanija ima pravo, u skladu sa utvrđenom procedurom, da otvori račune za poravnanje, uključujući valutne i druge račune, u bankama Ruske Federacije iu inostranstvu.

Preduzeće ima pravo da u svoje ime sklapa transakcije, stiče i ostvaruje imovinska i lična neimovinska prava, snosi odgovornost, da bude tužilac i tuženik u arbitražnom sudu, arbitražnom sudu.

Kompanija može imati predstavništva i filijale u Rusiji i inostranstvu, kao i učestvovati u kapitalu drugih pravnih lica.

Za obavljanje poslovnih aktivnosti Društvo ima pravo:

vrši dopunsku emisiju akcija u slučajevima povećanja odobrenog kapitala i formira pozajmljeni kapital izdavanjem obveznica u skladu sa zakonskim uslovima;

samostalno planirati svoje ekonomske, finansijske, komercijalne aktivnosti;

samostalno utvrđuje cijene i tarife za proizvode primarne proizvodnje, sopstvena dobra i usluge, osim u slučajevima utvrđenim zakonom;

ulažu sopstvena sredstva u aktivnosti ruskih i stranih kompanija i drugih pravnih lica;

ulažu sredstva u aktivnosti ruskih i stranih kompanija i drugih pravnih lica;

stavlja u opticaj sredstva i hartije od vrijednosti radi ostvarivanja dobiti;

privući ruske i strane stručnjake za rad;

samostalno utvrđuje oblike i iznose naknada za osoblje Društva;

vrši sve transakcije i druge pravne radnje koje nisu izričito zabranjene zakonom;

Target I vrste aktivnosti društvo. Osnovni cilj aktivnosti Bryanskgradostroitel OJSC je ostvarivanje profita za svoje akcionare na osnovu zadovoljavanja potreba građana, privrednih subjekata i svih drugih pravnih lica za robom, radovima i uslugama koje kompanija nudi.

Glavne aktivnosti kompanije:

- građevinski, montažni, popravni i restauratorski radovi;

izgradnja zgrada i objekata, uključujući stambene

trgovinske, nabavne i komercijalne posredničke djelatnosti;

pripremni radovi;

uređenje i ugradnja betonskih i armirano-betonskih konstrukcija;

obavljanje funkcija glavnog izvođača radova.

Kompanija takođe ima pravo da obavlja i druge vrste aktivnosti koje nisu zabranjene zakonodavstvom Ruske Federacije iu skladu sa njim.

Preduzeće obavlja spoljnoekonomske aktivnosti u skladu sa procedurom predviđenom zakonskim aktima i međunarodnim ugovorima Ruske Federacije.

Preduzeće se može baviti određenim vrstama delatnosti, čija je lista utvrđena saveznim zakonima, samo na osnovu posebne dozvole (licence). Ako uslovi za izdavanje posebne dozvole (licence) predviđaju uslov bavljenja takvim poslovima kao isključivi, tada Društvo tokom perioda važenja ove posebne dozvole (licence) nema pravo da obavlja druge vrste delatnosti predviđene ovu i srodne dozvole.

Organi menadžment. Organi upravljanja Društva su:

1. Skupština akcionara, koja se održava svake godine najkasnije dva, a najkasnije šest meseci nakon završetka finansijske godine.

2. Nadzorni odbor društva, koji vrši opšte upravljanje poslovima Društva, osim rješavanja pitanja iz nadležnosti skupštine akcionara.

3. Direktor koji bez punomoćja nastupa u ime Društva, zastupa ga u svim državnim organima, institucijama, preduzećima, organizacijama, na sudovima i arbitražama u Ruskoj Federaciji i inostranstvu, sklapa ugovore, sporazume, transakcije i druge pravne akte u ime Društva, izdaje punomoćja, otvara tekuće i druge račune u bankama; u granicama svojih ovlašćenja izdaje naredbe i uputstva koja su obavezna za sve zaposlene u Društvu, odobrava kadrovski raspored, zapošljava i otpušta osoblje, primenjuje mere podsticaja i izriče kazne.

Ovlašteni kapital kompanije je 200 hiljada rubalja. Krajem 2009. godine kompanija je zapošljavala 151 osobu. Šef organizacije je Egor Timofejevič Nosov.(19)

JSC "Bryanskgradostroitel" posluje na tri pijace u selu Novye Drkovichi, Bryansk Region, Bryansk i prigradskim područjima Bryansk.

Glavni konkurenti su građevinske kompanije Dar-Stroy doo, Tekhstroy doo, Stroy-Vector doo i Garant-TEK doo.

Glavni dobavljači građevinskog materijala za Bryanskgradostroitel OJSC su: Tehelektro Bryansk LLC, StroyServis OJSC, kao i AVIZ LLC

Glavni partneri Bryanskgradostroitel OJSC su:

BryanskGiproZem LLC

BryanskGIPstroy LLC

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 Analizaanti-kriznistrategijeOJSC"Bryanskgradostroitel"

U vezi sa trenutnom nepovoljnom ekonomskom situacijom u regiji Bryansk i u zemlji u cjelini, preduzeće je razvilo antikriznu strategiju, koja uključuje:

1. U oblasti marketinga:

- poboljšanje kvaliteta i pouzdanosti proizvoda Bryanskgradostroitel OJSC kao rezultat organizacionih i tehničkih mjera (jačanje radne discipline);

- razvoj sistema ugovora sa fleksibilnim uslovima isporuke i plaćanja (popusti za avansno plaćanje, popusti za blagovremeno i tačno izvršenje uslova ugovora);

- održavanje stalnih kupaca i privlačenje novih, što uključuje pružanje pogodnosti i popusta stalnim kupcima, kao i kontrolu kvaliteta;

- promovisanje usluga preduzeća Bryanskgradostroitel OJSC na nova tržišta uključuje aktivnu politiku oglašavanja, kao i kreiranje logotipa organizacije;

2. U oblasti proizvodnje:

- zamjena zastarjele opreme vrši se nabavkom inostrane opreme koja je skuplja ali i kvalitetnija, istraživanjem i praćenjem razvoja naučno-tehnološkog napretka, prisustvovanjem naučnim konferencijama;

Smanjenje troškova proizvodnje za 10%, zahvaljujući kontinuiranom tehničkom napretku, uvođenju nove opreme, sveobuhvatnoj mehanizaciji i automatizaciji proizvodnih procesa, unapređenju tehnologije, te uvođenju naprednih vrsta materijala. Planirano je i smanjenje troškova proizvodnje povećanjem produktivnosti rada za 7% i smanjenjem troškova za 8%.

Od najveće važnosti u borbi za smanjenje troškova kompanije je poštovanje najstrožeg režima štednje u svim oblastima proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća. Dosledna primena režima ekonomije u preduzeću manifestuje se prvenstveno u smanjenju cene materijalnih resursa po jedinici proizvodnje, smanjenju troškova održavanja i upravljanja proizvodnjom, eliminisanju gubitaka od kvarova i drugih neproduktivnih troškova;

- jačanje radne discipline, uvođenje lične odgovornosti za nedostatke i kršenje tehnološkog režima;

- povećanje obima usluga koje se nude pružanjem usluga kapitalnih popravki zgrada i objekata.

4. U oblasti finansija:

- povećanje dobiti za 20% zbog povećanja ukupnog prihoda preduzeća, poboljšanja finansijskih pokazatelja, prodaje osnovnih neproizvodnih sredstava, uklanjanja neiskorišćene tehnološke opreme;

- poboljšanje pokazatelja likvidnosti Bryanskgradostroitel OJSC smanjenjem obima kratkoročnih obaveza, povećanjem obima obrtnih sredstava i povećanjem obima slobodnih sredstava preduzeća;

- povećanje kreditnog rejtinga preduzeća;

- povećanje obima investicija u socijalnoj sferi.

Dakle, kao rezultat implementacije ovih mjera, finansijsko stanje Bryanskgradostroitel OJSC će se značajno poboljšati i ono će biti manje osjetljivo na promjene u vanjskom okruženju, jer će se profit preduzeća značajno povećati, a prodajna tržišta preduzeća proširiće se, čime će se smanjiti rizik od krize u preduzeću i rizik od bankrota organizacije.

2.3 PonudeBypoboljšanjeanti-kriznistrategijeOJSC"Bryanskgradostroitel"

Da bi se iznijeli prijedlozi za poboljšanje antikrizne strategije Bryanskgradostroitel OJSC, prvo je potrebno analizirati vanjsko i interno okruženje preduzeća.

Analizirajmo eksterno i interno okruženje preduzeća koristeći SWOT analizu (Tabela 1).

Tabela 1 SWOT analiza Bryanskgradostroitel OJSC

Slični dokumenti

Koncept i uloga strategije u upravljanju krizama u preduzeću. Principi organizovanja sprovođenja antikrizne strategije. Karakteristike preduzeća Holtz doo, razvoj strategije za ovu organizaciju za prevazilaženje trenutne finansijske krize.

teza, dodana 28.06.2010


Uloga strategije u upravljanju krizama. Klasifikacija i metodologija za formiranje ekonomskih strategija za antikrizno upravljanje. Izrada antikrizne strategije za preduzeće na primeru strukturne jedinice preduzeća „Autobuska stanica“.

kurs, dodan 13.10.2011


Mehanizmi upravljanja konfliktima u kriznom menadžmentu u preduzeću. Antikrizni program za rad sa kadrovima. Uloga sindikata u antikriznom menadžmentu, socijalno partnerstvo. Iskustvo upravljanja krizama u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom.

sažetak, dodan 31.01.2010


Razotkrivanje pojma i suštine krize. Razmatranje znakova i karakteristika kriznog menadžmenta, karakterizacija njegove efikasnosti, identifikacija načina i faktora za njegovo poboljšanje. Određivanje uloge strategije u upravljanju krizama u preduzeću.

kurs, dodan 27.09.2014


Uloga strategije u upravljanju krizama. Procena aktivnosti AD "HMS Pumps", identifikacija kriznih situacija u preduzeću. Rezerve za povećanje efikasnosti korišćenja proizvodnih resursa i razvoj inovativnih aktivnosti preduzeća.

kurs, dodan 06.08.2011


Strategija i taktika u upravljanju krizama, metode za procjenu neizvjesnosti rizika. Procjena rizika pri izboru antikrizne strategije za kompaniju "Kurir" doo, istraživanje internog i eksternog okruženja, organizacija implementacije antikrizne strategije.

kurs, dodan 22.12.2010


test, dodano 24.09.2015


Izrada antikrizne strategije za organizaciju. Analiza eksternih faktora u cilju identifikacije uzroka krize. Sprovođenje odabrane antikrizne strategije i organizacija njenog sprovođenja. Taktike upravljanja, faze strateškog antikriznog planiranja.

test, dodano 18.02.2010


Karakteristike i specifičnosti kriznog menadžmenta u periodu tranzicije. Razvoj marketinške strategije i kontroling sistema u antikriznom menadžmentu preduzeća. Faze izlaska iz krize i mehanizam antikriznog upravljanja.

kurs predavanja, dodato 16.10.2010


Teorijski i metodološki aspekti razvoja strategije organizacije. Iskustvo u razvoju strategija za globalne kompanije. Analiza eksternog okruženja i resursnog potencijala organizacije DOO Invest Auto. Predlozi projekata za unapređenje razvoja preduzeća.

Vlasnici i menadžment većine ruskih kompanija svjesni su da je okruženje postalo mnogo opasnije za poslovanje nego što je to bilo donedavno. Kraj 2008. godine obilježila je globalna ekonomska kriza, koja je zahvatila Rusiju zajedno sa drugim zemljama i traje do danas.

Naravno, određene antikrizne mjere se poduzimaju na nivou savezne vlade i regionalnih vlasti, ali to ne skida sa dnevnog reda potrebu izrade antikriznog programa za svaku pojedinu organizaciju.

Krize u mikroekonomskom razvoju, odnosno krize u organizaciji, kao element ili posljedica kriza na drugim nivoima privrede, specifične su po sadržaju, uzrocima i obrascima nastanka i razvoja.

Uzroci krize zavise od njenih faktora, pa se dijele na vanjske i unutrašnje.

Spoljni uzroci predstavljaju prijetnju izvana, a kako društveno-ekonomski sistem komunicira sa mnogo različitih subjekata, struktura vanjskih uzroka također ima prilično komplikovan izgled.

Unutrašnji uzroci krize uključuju faktore upravljanja, proizvodnje i tržišta.

Prisustvo barem jednog faktora je već stanje prije krize, ali najveći uticaj na opšte stanje preduzeća ili industrije imaju poteškoće u upravljačkim strukturama. Upravo su te poteškoće najkarakterističnije za savremeno poslovanje, koje onemogućavaju normalno (i efikasno) funkcionisanje sistema usled pojave kriza.

Upravljanje poslovanjem zasniva se na izradi strategije, njenom prilagođavanju specifičnostima kompanije i njenoj implementaciji. Strategija kompanije je sveobuhvatan plan upravljanja koji treba da ojača poziciju kompanije na tržištu i obezbedi koordinaciju napora, privlačenje i zadovoljstvo potrošača, uspešnu konkurenciju i postizanje globalnih ciljeva. Proces izrade strategije zasniva se na detaljnom proučavanju svih mogućih pravaca razvoja i aktivnosti i sastoji se od izbora opšteg pravca, tržišta koje treba razvijati, potreba za opsluživanje, metoda konkurencije, privučenih resursa i poslovnih modela. Drugim riječima, strategija znači izbor kompanije za razvojni put, tržišta, metode konkurencije i poslovanja.

Ispravno postavljanje ciljeva pomaže u izbjegavanju mnogih nepredviđenih situacija koje mogu dovesti do katastrofalnih posljedica. Kako se nikada ne bi našao u ovakvim situacijama, rukovodilac preduzeća mora jasno razumeti zadatke sa kojima se njegova kompanija suočava u bliskoj budućnosti, kao i da bude u stanju da te ciljeve korektno prenese svojim zaposlenima.

Budući da krize nemilosrdno prate svaku fazu razvoja preduzeća i svih njegovih aktivnosti u cjelini, svako upravljanje mora biti antikrizno, odnosno mora voditi računa o opasnostima i mogućnostima krize. Najpoželjnije je stvoriti antikrizna odjeljenja u preduzeću koja će se direktno baviti ovim pitanjima.

U bilo kojoj aktivnosti, pa i antikriznoj, glavno mjesto pripada strategiji. Postojanje preduzeća često zavisi od njegovog izbora, ono je odlučujući faktor u kriznoj situaciji. Kada se kriza približi ili nastupi, sva pažnja se prebacuje na načine za prevazilaženje krize, izglađivanje procesa i minimiziranje štete.

Krizno stanje organizacije zahtijeva od stručnjaka da sprovode određene mjere kako bi se prevazišle postojeće okolnosti. Pravilno korištenje sredstava i razvoj akcija neophodnih u konkretnoj situaciji omogućit će nam povratak iz recesije u razvoj i planiranu stopu rasta pokazatelja uspješnosti organizacije. Upotreba najnovijih metoda upravljanja i antikriznih procedura je imperativ, jer to nalažu savremeni uslovi.

Antikrizna strategija je svojevrsna garancija stabilnog razvoja organizacije. Naravno, ne možemo reći da nam strategija omogućava da u potpunosti izbjegnemo krizne situacije. Omogućava vam samo da smanjite postotak njihovog pojavljivanja, a ako se pojave, osigurate da se oni što brže i bezbolnije savladaju. Osim toga, strategija vam omogućava da smanjite vrijeme potrebno za odlučivanje o metodi za prevazilaženje krize, što je važan faktor.

Moderna ruska i zapadna literatura omogućavaju da se antikrizna strategija predstavi kao strateška mapa koja se sastoji od 4-5 nivoa razvoja i implementacije (tabela 1.1.).

U oblasti opšteg menadžmenta postoji mnogo strategija, od kojih svaka, u ovoj ili onoj meri, sadrži antikriznu komponentu. Ali uglavnom se mogu kombinirati u tri grupe:

Ofanzivno (probojne strategije);

Odbrambeni (strategije preživljavanja);

Strategije za smanjenje i promjenu vrste poslovanja.

Tabela 1.1.

Savremena višeslojna prezentacija antikrizne strategije

poput strateške karte

	Opis
	Antikrizna strategija zasnovana na analitičkim alatima, uključujući PEST i SWOT analizu, razvijena je i formalizovana kao intelektualno vlasništvo kompanije.
	Antikrizna politika se razvija i sprovodi u glavnim oblastima delatnosti kompanije: marketing, finansije, proizvodnja, organizacije, kadrovi.
	Aktivnosti, alati, kampanje, inicijative (obično kratkoročne) provode se kako unutar svake oblasti djelovanja, tako i između njih.
	Poslovna inteligencija, uključujući analitiku i kontrolni panel sa skupom ključnih indikatora učinka neophodnih za analizu, kontrolu i prilagođavanje antikrizne strategije.
	Antikrizna politika, au njenom okviru razvijaju se i implementiraju mjere, alati i drugo za svaku stratešku poslovnu jedinicu kompanije.

Ofanzivne strategije kreiraju se, po pravilu, na osnovu naučnih otkrića i izuma, a osmišljene su da zauzmu vodeću poziciju na tržištu ili industriji. Za implementaciju ofanzivnih strategija potrebni su veliki finansijski izdaci, imaju visok stepen rizika, ali po pravilu daju odlične rezultate. Takve strategije se sprovode kroz procese diverzifikacije proizvodnje, njene saradnje ili intenziviranja tržišta.

Diverzifikacija proizvodnje može biti vertikalna, koja podrazumeva prodor u sferu delatnosti dobavljača ili potrošača, odnosno u prethodne i naredne karike velikog tehnološkog lanca, i horizontalna, koja je povezana sa prodorom u srodne industrije u cilju jačanja ekonomska održivost organizacije.

Odbrambene strategije ili strategije preživljavanja osmišljene su kako bi osigurale da kompanija zadrži svoj postojeći tržišni udio i svoju poziciju na tržištu. Ove strategije se koriste ako je tržišna pozicija organizacije zadovoljavajuća ili ako organizacija nema dovoljno sredstava da sprovede aktivnu ofanzivnu strategiju, jer se boji uzvratnih mera jake konkurencije.

Strategije smanjenja i pomjeranja se koriste u situacijama u kojima se organizacija mora pregrupirati nakon dugog perioda rasta ili zbog potrebe za poboljšanjem efikasnosti.

Kada dođe do krize, bira se između strategije smanjenja ili odbrambene strategije. Dostupne su sljedeće strategije smanjenja: strategija zaokreta, strategija odvajanja, strategija likvidacije, strategija oporavka i restrukturiranja, kombinirana strategija.

Strategija smanjenja se koristi kada je opstanak organizacije ugrožen. Strategije smanjenja, po pravilu, osmišljene su za sprovođenje mera koje imaju za cilj poboljšanje finansijske pozicije preduzeća kao sastavnog dela upravljanja krizama i stečaja. Ovo pretpostavlja da postoji ciljani izbor najefikasnijih sredstava, strategija i taktika.

Odbrambene strategije sadrže nekoliko glavnih načina zaštite: prvi način je stalno jačanje konkurentske pozicije; drugi način je da se konkurenti jasno informišu o namjeri da preduzmu ozbiljne uzvratne mjere u slučaju napada. Strategije redukcije i odbrambene strategije mogu se koristiti istovremeno. Neke odbrambene strategije igraju ulogu strategije za promjenu cijena, preusmjeravanja na kupce i proizvode, strategije razvoja novog proizvoda (usluge) - racionalizaciju asortimana robe (usluga), fokusiranje na prodaju i oglašavanje.

U kontekstu odbrambene strategije dolazi do restrukturiranja svih oblasti aktivnosti organizacije na osnovu stroge centralizacije njenog upravljanja. Tipično, strategije rasta i umjerenog rasta su uvredljive prirode; ofanzivno-defanzivna – kombinovana strategija; čisto defanzivna – strategija smanjenja aktivnosti.

Uopšteno govoreći, sve antikrizne mjere strateške i taktičke prirode su efikasne ako pomažu u sprečavanju nesolventnosti i bankrota organizacije, a nakon toga sprečavaju tešku ekonomsku krizu u uspješno poslujućem preduzeću.

Tehnologija razvoja i faze implementacije antikrizne strategije

Izrada antikrizne strategije znači sticanje (formaliziranje) znanja o tome kako ostvariti strateške ciljeve izvođenja preduzeća iz krize i ostvarivanja ekonomskog rasta i uspjeha.

Algoritam za razvoj antikrizne strategije uključuje sljedeće korake.

Sprovodi se analiza eksternih faktora sa kojima je organizacija u interakciji kako bi se identifikovali uzroci krize. Značajna količina dobijenih informacija prilikom analize vanjskog okruženja obično dovodi do zabune. Međutim, nedovoljna analiza iskrivljuje stvarnu situaciju. Da bi se formirala jasna i jasna slika razvoja situacije, dobijeni rezultati moraju biti pravilno korelirani i spojeni u jednu cjelinu, nekoliko faza analize:

Analiza makro okruženja može se podijeliti u četiri sektora: političko, ekonomsko, socijalno i tehnološko okruženje;

Analiza konkurentskog okruženja, koja se sastoji od pet komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, mogući novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Nakon što dobijete informacije o vanjskom okruženju, možete ih sintetizirati metodom kreiranja scenarija. Scenariji su realistični opisi trendova koji bi se mogli pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Scenariji identifikuju najvažnije faktore okruženja koje organizacija treba da razmotri.

Ako postoje faktori koji su izvan kontrole organizacije, strategija koja se razvija treba da pomogne organizaciji da maksimalno iskoristi sve koristi, kao i da minimizira moguće gubitke.

Prilikom proučavanja vanjskog okruženja, menadžeri svoju pažnju moraju usmjeriti na otkrivanje koje prijetnje i mogućnosti uključuje vanjsko okruženje.

Pored analize eksternog okruženja organizacije, važno je izvršiti detaljnu studiju njenog stvarnog stanja. Krizna situacija u organizaciji je znak ili slabe strategije, lošeg izvršenja ili oboje. Posjedujući sve indikatore, menadžer vidi šta bi organizacija trebala postati u budućnosti i može razviti ostvarivu antikriznu strategiju. Kada razmatraju strategiju organizacije, menadžeri treba da obrate pažnju na pet glavnih aspekata.

1. Efikasnost postojeće strategije.

Prvo, morate odrediti mjesto organizacije među konkurentima, zatim veličinu tržišta i grupa potrošača na koje organizacija cilja; zatim prelazimo na oblasti proizvodnje, marketinga, finansija i osoblja. Procjena svakog faktora će dati jasniju sliku strategije preduzeća koje doživljava krizu.

2. Snage i slabosti, prilike i pretnje za preduzeće. Najznačajniji način za procjenu strateške pozicije kompanije je SWOT analiza.

Analiza eksternog okruženja kompanije omogućava nam da identifikujemo ključne mogućnosti za poslovni uspeh za razvoj strategije. Analiza internih razvojnih faktora nam omogućava da identifikujemo ključne kompetencije kompanije za implementaciju konkurentske strategije (snaga, slabost, prilike, prijetnje).

Snaga je ono u čemu je organizacija uspješna. Ono leži u vještinama, iskustvu, tehnologiji, odličnoj usluzi kupcima, prepoznavanju.

Slabost je odsustvo nečega značajnog u funkcionisanju kompanije, nečega što ono ne može da uradi u poređenju sa drugima. Kada se otkriju prednosti i slabosti, sve komponente se pažljivo ispituju i ocjenjuju. Značajan dio SWOT analize je procjena snaga i slabosti organizacije, njenih prijetnji i prilika, kao i zaključci o potrebi strateških promjena.

3. Konkurentnost cijena i troškova preduzeća.

Cijene i troškovi kompanije upoređuju se sa cijenama i troškovima konkurenata. Tako možete otkriti najbolju praksu za obavljanje određene vrste aktivnosti, najefikasniji način za minimiziranje troškova i na osnovu dobijene analize preći na povećanje troškovne konkurentnosti organizacije. Metoda kojom se vrši ova analiza naziva se “lanac vrijednosti” (slika 1.1.).

Rice. 1.1. Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti usluge i uključuje niz aktivnosti i profita. Ova metoda omogućava da se provjeri koliko svaka vrsta djelatnosti kompanije odgovara najboljim pokazateljima u industriji.

Na osnovu primljenih informacija, u budućnosti možete efikasno planirati redoslijed jedne ili druge vrste aktivnosti, odabrati metodu za minimiziranje troškova i odrediti načine za povećanje troškovne konkurentnosti organizacije.

4. Procjena snage konkurentske pozicije preduzeća.

Za procjenu situacije potrebni su odgovori na brojna pitanja: da li će konkurentska pozicija kompanije biti ojačana ili oslabljena uz zadržavanje strategije koju trenutno primjenjuje, koju poziciju kompanija zauzima u pogledu glavnih ključnih faktora uspjeha u odnosu na konkurente i da li kompanija ima (ako ima, zašto) konkurentsku prednost ili je sa ove tačke gledišta u povoljnom položaju. Kvantitativne procene konkurentske snage pokazuju slabe i jake pozicije kompanije, a takođe omogućavaju tačnu procenu sposobnosti kompanije da zaštiti svoju tržišnu poziciju.

5. Identifikacija problema koji su izazvali krizu u preduzeću.

Ovaj pravac nam omogućava da sumiramo i proučimo sve rezultate dobijene tokom analize i utvrdimo koji su specifični problemi u vezi sa razvojem i sprovođenjem antikrizne politike najznačajniji.

Dakle, bez formulisanja problema koji su izazvali krizu u preduzeću, bez traženja njihovog odraza u tekućoj ekonomskoj aktivnosti, nemoguće je započeti razvoj antikriznih mjera na svim nivoima.

Sljedeća, ništa manje važna faza je dijagnoza i predviđanje bankrota. Istovremeno, velika pažnja se poklanja unapređenju mehanizma za predviđanje nelikvidnosti organizacije u cilju sprečavanja bankrota.

U praksi je razvijen prilično značajan broj metoda za predviđanje nelikvidnosti organizacije. Međutim, nisu svi spremni da reše probleme dijagnostike finansijske situacije i procene kreditne sposobnosti. Strani modeli se ne mogu uvijek prilagoditi praksi ruskog računovodstvenog sistema, a to, zauzvrat, dovodi do subjektivnosti prognoze.

Popularni multifaktorski modeli za predviđanje bankrota organizacije su Altmanov model, Tafflerov model, Leesov model, Chesterov model, petofaktorski model Saifulina i Kadykova; četvorofaktorski model Irkutske državne ekonomske akademije.

U ovoj oblasti veoma je poznat rad zapadnog ekonomiste E. Altmana, koji je, koristeći aparat multiplikativne diskriminantne analize, razvio metodologiju za izračunavanje indeksa kreditne sposobnosti. Indeks kreditne sposobnosti (Z) ima sljedeći oblik:

Z = 3,3 – K 1 + 1,0 – K 2 + 0,6 – K 3 + 1,4 – K 4 + 1,2 – K 5 (1)

K 1 – Dobit/imovina prije oporezivanja;

K 2 – Prihodi / Imovina;

K 3 – Vlasnički kapital (tržišna procjena) / Prikupljeni kapital (procjena bilansa stanja);

K 4 – Reinvestirana dobit/aktiva;

K 5 – Neto obrtna sredstva / Sredstva.

Kritična vrijednost Z indeksa< 2,675 предсказывает о возможном в обозримом будущем (2-3 года) банкротстве. Значение Z >2.675 – o prilično stabilnom finansijskom položaju.

Altman je identifikovao interval (1,81-2,99), nazvan „zona neizvesnosti“, izlazak izvan kojeg sa velikom verovatnoćom omogućava nam da napravimo sledeće pretpostavke u vezi sa kompanijom koja se ocenjuje: ako Z< 1,81, то компания с очевидностью может быть отнесена к потенциальным банкротам, если Z >2.99, onda je presuda upravo suprotna.

Naučnici sa Irkutske državne ekonomske akademije predložili su integralni model od četiri faktora za predviđanje rizika bankrota - R model, koji ima sljedeći oblik:

R = 8,38K 1 + K 2 + 0,054K 3 + 0,64K 4 (2)

K 1 – obrtna sredstva / sredstva;

K 2 – neto dobit/kapital;

K 3 – prihod od prodaje / imovina;

K 4 – neto dobit / integralni troškovi.

Verovatnoća bankrota preduzeća u skladu sa vrednošću modela R određuje se na sledeći način: R je manji od 0 – verovatnoća bankrota je maksimalna (90 - 100%); R = 0 – 0,18 – vjerovatnoća bankrota je velika (60 – 80%); R = 0,18 – 0,32 – vjerovatnoća bankrota je prosječna (35 – 50%); R = 0,32 – 0,42 – vjerovatnoća bankrota je mala (15-20%); R veći od 0,42 – vjerovatnoća bankrota je minimalna (do 10%).

Pravovremena dijagnoza ovih pokazatelja omogućava vam da izbjegnete bankrot.

Ciljevi su polazna tačka strateškog planiranja, podsticajnih i kontrolnih sistema koji se koriste u organizaciji. Proces strateškog planiranja završava se formulisanjem metoda za stratešku analizu i planiranjem strateških alternativa organizacije za prevazilaženje ekonomske krize i sprovođenjem izbora strategije.

Antikrizna strategija uključuje područja kao što su smanjenje troškova, zatvaranje odjela, smanjenje osoblja, smanjenje obima proizvodnje i privlačenje dodatnih resursa. Ali sve ove akcije dovode do pozitivnog rezultata samo ako se odabrana antikrizna strategija kompetentno provodi.

Za implementaciju strategije potrebno je preći na proces određivanja taktike za implementaciju odabrane strategije (operativno planiranje).

Implementacija antikrizne strategije uključuje nekoliko faza:

Konačno razumjeti razvijenu antikriznu strategiju i ciljeve, stepen njihove međusobne usklađenosti;

Detaljno prenijeti ideje nove strategije i značenje ciljeva zaposlenima u cilju njihovog šireg uključivanja u proces implementacije antikrizne strategije;

Uskladiti resurse sa implementiranom antikriznom strategijom.

No, bez obzira na obim nove strategije, potrebno je osigurati visok nivo kontrole napretka u njenoj implementaciji. Takođe je važno uzeti u obzir da se mogu pojaviti neke prepreke za implementaciju strategije: nedostatak resursa i sredstava, otpor osoblja, vremenska ograničenja itd. Svi ovi faktori moraju se uzeti u obzir u fazi izrade antikrizne strategije. i moraju se razviti mjere za njihovo uklanjanje. U suprotnom, implementacija strategije, posebno onih u vezi sa velikim promjenama (na primjer, reorganizacijom), može biti odložena na neodređeno vrijeme, što očigledno neće koristiti organizaciji.

Mnogo toga zavisi ne samo od vodstva organizacije, već i od menadžera srednjeg i nižeg nivoa, koji često oblikuju trenutni rezultat.

Za uspješnu implementaciju antikrizne strategije, interakcija i saradnja različitih odjela i nivoa organizacije, koji sebi moraju postaviti glavni zadatak prevazilaženja krize, nisu ništa manje važni.

Strategija je plan čiji se rezultati ne mogu predvidjeti s potpunom tačnošću. Da biste to učinili, morate pažljivo pratiti napredak strategije, a ako se pojave problemi, moći ćete koristiti alternativne opcije. To je karakteristična karakteristika antikrizne strategije. Prilikom implementacije strategije mogu se pojaviti poteškoće koje otkrivaju nedostatke u planiranju. Tada je potrebno poduzeti radikalne mjere za rješavanje ovih problema.

Poslednja i najvažnija faza u sprovođenju antikrizne strategije je procena i kontrola sprovođenja strategije. Ova faza pomaže da se utvrdi u kojoj meri će implementacija strategije dovesti do postizanja ciljeva organizacije.

Ako organizacija stalno prati pojavu vanjske prijetnje, a također ima dovoljno vremena da razvije efikasan odgovor, može otkloniti sve probleme. Ali u krizi postoji striktno ograničen vremenski period za razvoj efikasnih mjera. Zato je potrebno težiti paralelizmu rada. A da biste to uradili, moraćete da promenite postojeći sistem upravljanja, što će imati bolan uticaj na rad zaposlenih.

Vanjski stručnjaci mogu pružiti značajnu pomoć u implementaciji upravljanja krizama. Angažuje se „spoljna“ konsultantska kompanija, koja preuzima funkcije antikriznog centra, razvija, a često i sprovodi antikriznu strategiju. Ovaj model ponašanja je optimalan za kompanije koje nemaju ljudske resurse sposobne za razvoj i implementaciju efikasnog upravljanja krizama. Ali mogu biti i zaposleni u samoj kompaniji. Početno prisustvo sistema strateškog planiranja i unapred formiranog antikriznog tima ili odeljenja u kompaniji je najbolja opcija.

Književnost

4. Baksha N.V. Antikrizno upravljanje: udžbenik - Tjumenj, Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta, 2013. - str. 56, 160.

5. Basovsky L.E. Predviđanje i planiranje u tržišnim uslovima: udžbenik. – M.: INFRA-M, 2008 – str. 132.

6. Blank I.A. Finansijski menadžment. Obuka. Četvrto izdanje, revidirano i prošireno. – Kijev: Nika-centar, 2008 – str. 613.

7. Valdajcev S.V. Antikrizni menadžment zasnovan na inovaciji: udžbenik - M.: TK Welby: Prospect, 2008. - str. 258.

8. Elistratova T.G. Problemi upravljanja radnim potencijalom organizacije: disertacija. za prijavu za posao uch. korak. dr.sc. econ. n. – Barnaul, 2008.

9. Zakharov V.Ya. Antikrizni menadžment: teorija i praksa: udžbenik - 2. izd., revidirano. i dodatne – M.: JEDINSTVO, 2009. – str. 89.

10. Tooth A.T. Strateški menadžment: udžbenik, 2. revizija. i dodatne M.: Prospekt, 2008. – str. 140.

11. Kvartalnov V.A. Strateški menadžment. Savremeno iskustvo menadžmenta - M.: Finansije i statistika, 2009. - str. 173.

12. Kovalev V.V. Analiza privrednih aktivnosti. – M. Prospekt, 2009 – str.21.

13. Korenkova S.I. Ekonomska analiza (Analiza ekonomske aktivnosti): udžbenik. Mound. Izdavačka kuća "Zauralye", 2008 – str.147.

14. Korolev V.I. Moderne tehnologije upravljanja: udžbenik / Sve-ruski. akad. spoljna trgovina - M.: Master, 2012. - str. 258.

15. Korotkov E.M. Antikrizni menadžment: udžbenik - M.: INFRA-M, 2010. - str. 185.

16. Kruglova N.Yu. Upravljanje krizama. Tutorial. – M.: Knorus, 2009 – str. 18.

17. Kuznjecov S.Yu. Upravljanje krizama. Tok predavanja: nastavno-metodički priručnik - M.: Finansije i statistika, 2010. - str. 49.50.

18. Kukuškina V.V. Antikrizni menadžment: monografija. – M.: INFRA-M, 2011. – str. 234.

19. Magura M. Menadžment organizacije u kriznim uslovima. Članak iz časopisa "Upravljanje kadrovima", 2009, br. 2.

20. Mazilkina E.I. Upravljanje konkurentnošću: udžbenik - M.: Omega-L, 2009. - str. 84.

21. Makarkina N.L. Planiranje razvoja organizacije: udžbenik. Tjumenj: Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta, 2011. – str. 54.

22. Popov R. A. Antikrizni menadžment: udžbenik - 2. izd., revidirano. i dodatne – M.: Viša škola, 2008. – str. 268.

23. Rumyantseva E.E. Finansijski menadžment: udžbenik; Ross. akad. stanje službe pod predsjednikom Ruske Federacije. – Moskva: KRPE, 2010. – str. 86.

24. Teplova T.V. Upravljačke odluke: strategija i taktika: udžbenik - M.: IChP "Magister Publishing House", 2009. - str. 128.

25. Terekhova S.A. Finansijski menadžment: udžbenik. Tjumenj: Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta, 2011 – str. 72, 198-201.

26. Fainshmidt E.A. Teorija kriznog menadžmenta: edukativna metoda. kompleks; Ross. akad. stanje službe pod predsjednikom Ruske Federacije, Int. Državni institut usluge i menadžment. – Moskva: KRPE, 2010. – str. 58.

27. Shamray A.A. Životni ciklus malog preduzeća: 2. krug / Nacional. inst. istraživanja problemi poduzetništva; – M.: Fondacija Liberalna misija, 2010. – str. 122.

28. Šarapova T.V. Strateški menadžment: udžbenik. – Tjumenj: Izdavačka kuća Tjumenskog državnog univerziteta, 2010 – str.96-100.

Uvod……………………………………………………………………………………………….4

1. Antikrizna strategija preduzeća…………………………………………...6

1.1 Kriza preduzeća: pojam, oblici, uzroci……………………………6

1.2.Faze razvoja i implementacije antikrizne strategije organizacije………………………………………………………………………………………………..10

1.3 Vrste strateških alternativa preduzeća…………………………………23

2. Antikrizna strategija Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal”......27

2.1 Karakteristike Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“ ................................................................................................................................................................. 27

2.2 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“ ………………………………………………………………………………… ….

2.3.Analiza procesa razvoja i organizacije antikrizne strategije Saveznog državnog unitarnog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal”…………………………………………………………32

3. Pravci za unapređenje antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“ …………………………………………………………35

3.1 Izrada prijedloga za upravljanje krizama u Federalnom državnom jedinstvenom preduzeću „Karačevski pogon „Electrodetal“ …………………………………………………………35

3.2 Proračun efektivnosti aktivnosti………………………………….37

Zaključak……………………………………………………………………………………………………..41

Reference…………………………………………………………………………..42

Prijave………………………………………………………………………………………………..43

Uvod

U ovom trenutku Rusija je u prvoj, prelaznoj, fazi razvoja tržišnih odnosa. Tržišna ekonomija je rezultat dugog istorijskog procesa. Zadaci u ovoj fazi su: postizanje materijalne i finansijske ravnoteže nacionalne privrede; mijenjanje stereotipa stvaranja i ponašanja; obuka novog osoblja; razvoj strategije upravljanja.

Prošlo je samo nešto više od 10 godina od početka radikalnih tržišnih reformi u Rusiji. Naravno, nova politika upravljanja u Rusiji nije mogla objektivno da se pojavi u tako kratkom vremenskom periodu.

Tokom godina formiranja, u modernoj Rusiji nagomilali su se mnogi problemi bez rješavanja kojih bi bilo besmisleno govoriti o daljoj integraciji našeg poslovanja u svjetsku zajednicu. To su problemi: obuka menadžera u skladu sa međunarodnim standardima; razumijevanje suštine upravljanja od strane ruskih lidera; nesposobnost donošenja odluka; nizak profesionalizam i mnogo ozbiljnijih problema koji zahtijevaju veliku pažnju. Menadžeri moraju ispraviti nedostatke svojstvene domaćem tržišnom mehanizmu. Glavna stvar je konkurentnost. I mi ćemo se razvijati u globalnom tržišnom sistemu.” Ovo je jedan od najozbiljnijih problema u ovom prelaznom roku.

Najveća greška savremenih menadžera je što se vrlo malo vremena posvećuje pitanjima ukupne strategije preduzeća, povećanja konkurentnosti preduzeća na tržištu, stvaranja uslova za stručno usavršavanje radnika i uključivanja radnika u upravljanje proizvodnjom.

Svrha ovog kursa je da se na osnovu teorijskih i praktičnih podataka otkrije antikrizna strategija preduzeća.

Ciljevi kursa:

1. Otkriti teorijska pitanja o antikriznom menadžmentu preduzeća.

2. Provesti analizu antikrizne strategije Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“.

3. Predložite načine za poboljšanje strategije postrojenja.

Predmet istraživanja ovog kursa je Federalno državno jedinstveno preduzeće „Karačevski pogon „Elektrodetal“, budući da je donedavno bilo u veoma teškoj situaciji i za ovaj kurs postoje velike mogućnosti za analizu strategije upravljanja postrojenjem.

1. Antikrizna strategija preduzeća

1.1 Kriza preduzeća: pojam, oblici, uzroci

Kriza u najširem smislu riječi znači promjenu trenda rastućeg razvoja u opadajući. To je integralna karakteristika tržišne ekonomije. Na osnovu ove premise, svako upravljanje je antikrizno, a sadržaj i metode efektivnog (konvencionalnog) i antikriznog upravljanja se ne razlikuju.
Očigledno, polazeći od toga, teško je pronaći konkretnu definiciju kriznog upravljanja. Shodno tome, potrebno je „suziti“ pojam krize, razlikovati njene faze.

Faze krize se razlikuju po sadržaju, posljedicama i potrebnim mjerama za njihovo otklanjanje.

Prvi je smanjenje profitabilnosti i obima profita (kriza u širem smislu). Posljedica toga je pogoršanje finansijske pozicije preduzeća, smanjenje izvora i rezervi za razvoj. Rješenje problema može biti kako u oblasti strateškog upravljanja (revizija strategije, restrukturiranje preduzeća) tako i u taktičkom menadžmentu (smanjenje troškova, povećanje produktivnosti).

Drugi je neisplativost proizvodnje. Posljedica je smanjenje sredstava rezervi preduzeća (ako ih ima - inače odmah počinje treća faza). Rješenje problema leži u oblasti strateškog upravljanja i provodi se, po pravilu, kroz restrukturiranje preduzeća.

Treće je iscrpljivanje ili odsustvo rezervnih sredstava. Preduzeće izdvaja dio svog obrtnog kapitala za otplatu gubitaka i na taj način prelazi na režim smanjene reprodukcije. Restrukturiranje se više ne može koristiti za rješavanje problema, jer nema sredstava za njegovo izvođenje. Potrebne su nam hitne mjere za stabilizaciju finansijske pozicije preduzeća i prikupljanje sredstava za restrukturiranje. Ako se takve mjere ne preduzmu ili ne uspiju, kriza prelazi u četvrtu fazu.

Četvrta je nelikvidnost. Preduzeće je dostiglo taj kritični prag kada nema sredstava za finansiranje ni smanjene reprodukcije i (ili) plaćanja prethodnih obaveza. Prijeti prekid proizvodnje i (ili) bankrot. Potrebne su hitne mjere za vraćanje solventnosti preduzeća i održavanje proizvodnog procesa.

Dakle, treću i četvrtu fazu karakterišu nestandardni, ekstremni uslovi poslovanja preduzeća, koji zahtevaju hitne prinudne mere. Ključna tačka je nastanak ili predstojeća nesolventnost. Upravo ova situacija, po našem mišljenju, treba da bude predmet kriznog upravljanja. Zaustavimo se detaljnije na definiciji nesolventnosti.

Ekonomska formula krize. Ovde se kriza posmatra kao neposredna pretnja opstanku preduzeća. Postoje dva aspekta - spoljašnji i unutrašnji.

Eksterna je sposobnost preduzeća da mobiliše neophodnu količinu obrtnih sredstava za ispunjavanje svojih obaveza prema poveriocima – plaćanje i servisiranje dugova.

Interni - u mogućnosti obezbjeđivanja obima obrtnog kapitala potrebnog za obavljanje poslovnih aktivnosti. Održavanje iznosa obrtnih sredstava na odgovarajućem nivou vrši se na teret gotovine i ekvivalentnih sredstava preduzeća. Dakle, u ekonomskom smislu, kriza znači nedostatak sredstava za podršku tekućim ekonomskim (proizvodnim) i finansijskim (povjerioci) potrebama za obrtnim kapitalom.

Trenutna finansijska potreba za obrtnim kapitalom (TFC) utvrđuje se kao iznos plaćanja koje treba izvršiti u trenutku obračuna formule za otplatu duga (uključujući kamate na njih), kao i kazne i penale (u slučaju kašnjenja u plaćanju) za planirani period. Pokriveno gotovinskim ili uzajamnim ofset transakcijama prihvatljivim za poverioce u smislu sadržaja i uslova.

Tekuća ekonomska potreba za obrtnim kapitalom (TCC) je razlika između iznosa proizvodnih i neproizvodnih troškova za planirani period, s jedne strane, i obima proizvodnih rezervi preduzeća u granicama predviđenim procjenom, na drugoj. Drugim riječima, ako je prema procjeni mjesečna potrošnja sirovina A 10 miliona rubalja, dok ih u skladištu ima samo 8 miliona, onda je TCP 2 miliona rubalja. Ako se u skladištu nalazi sirovina od 12 miliona, onda nema potrebe za obrtnim kapitalom (ne javlja se „negativna“ potreba).

Određivanje granične vrednosti TCP-a, čija je nemogućnost kritična, zavisi od industrije i drugih karakteristika preduzeća. Na primjer, u hemiji i metalurgiji postoji minimalni tehnološki dozvoljeni obim proizvodnje, ali za obradu metala to ne postoji. Obim fiksnih (režijskih) troškova takođe ne može poslužiti kao nedvosmislen kriterijum za graničnu vrednost potrebe za obrtnim kapitalom, jer se može korigovati. TCP je pokriven gotovinskim ili ofset transakcijama prihvatljivim za preduzeće u smislu sadržaja i uslova (tj. isporuka na vreme po prihvatljivoj ceni upravo onih roba i usluga na koje bi bila potrošena sredstva preduzeća).

Gotovina - stvarna gotovina i gotovinski ekvivalenti (trenutno se do 85% svih obračuna obavlja po šemama međusobnog prebijanja). To je iznos gotovine koji je indikativan za određivanje kriznog stanja preduzeća.

Prvo, svaka ofset transakcija se može vrlo lako svesti na novčanu vrijednost (uzimajući u obzir troškove i vremenske gubitke).

Drugo, specifična kratkoročna sredstva se u velikoj meri razlikuju po stepenu likvidnosti. Dakle, potraživanja mogu biti beznadežna, bez obzira na formalne rokove i obaveze za njihovu otplatu, a zalihe gotovih proizvoda mogu biti mrtvi teret. Istovremeno, njihovo prisustvo ni na koji način ne osigurava stvarnu solventnost preduzeća, koja je u konačnici određena gotovinom.

Dakle, standardna logika ekonomskog i finansijskog obračuna ovdje ne vrijedi. Prilikom obračuna gotovine i ekvivalentnih sredstava preduzeća, dva faktora su od fundamentalnog značaja - struktura potreba preduzeća (sirovine, materijal, gotovina) i vreme tokom kojeg te potrebe moraju biti zadovoljene.

Faktor vremena. Vrijeme uvijek ima ekonomsku cijenu, ali se u krizi računa na potpuno drugačijim osnovama nego, recimo, kada se analizira investicioni projekat. Dakle, kašnjenje u isplati u iznosu od 500 minimalnih zarada (minimalne plate) nakon 3 mjeseca. može dovesti do kolapsa svih obaveza preduzeća, čak i onih koje se moraju otplatiti za nekoliko godina. Ova okolnost određuje cijenu svakog dana od ovih 90, tj. javlja se neka vrsta “relativističkog efekta”.

Cijena vremena se uzima u obzir u standardnim postupcima diskontiranja koji se koriste u finansijskim proračunima. Ovi postupci se zasnivaju na smanjenju vrijednosti budućeg novčanog toka za određeni iznos, koji zavisi od trajanja čekanja na prijem sredstava i diskontne stope. Ovo posljednje uzima u obzir stope inflacije i naknade za rizik ulaganja. Njegova veličina je ključni aspekt vremenskog faktora. Ekonomije razvijenih zemalja karakterišu diskontne stope od 5-7%.

Još jedan važan, uključujući i sa psihološke tačke gledišta, aspekt vremenskog faktora u krizi je da preduzeće koje „bledi“ nema budućnost. Ako nakon 3 mjeseca. preduzeće postaje tuženik u stečajnom arbitražnom postupku, tada svi planovi postaju apstraktni. Ako preduzeće prevaziđe krizu, onda će imati budućnost, bitno drugačiju od one „pre krize“, koju se mora žrtvovati da bi se spasilo.

1.2 Faze razvoja i implementacije antikrizne strategije organizacije

U razvoju svake organizacije postoji mogućnost krize. Karakteristična karakteristika tržišne ekonomije je da se krizne situacije mogu javiti u svim fazama životnog ciklusa preduzeća (formiranje, rast, zrelost, pad). Kratkoročne krizne situacije ne menjaju suštinu preduzeća kao proizvođača profita, one se mogu eliminisati uz pomoć operativnih mera. Ako je preduzeće u celini neefikasno, ekonomska kriza postaje dugotrajna, čak do tačke bankrota. Ozbiljnost krize može se smanjiti ako uzmemo u obzir njene karakteristike i na vrijeme prepoznamo i uočimo njen početak. U tom smislu, svako upravljanje mora biti antikrizno, odnosno izgrađeno na vođenju računa o mogućnosti i opasnosti od krize. U upravljanju krizama, strategija upravljanja je kritična. Kada postane jasna neminovnost krize, nemogućnost njenog otklanjanja ili usporavanja, strategija upravljanja krizom se fokusira na probleme prevazilaženja krize, svi napori se koncentrišu na načine i sredstva izlaska iz nje.

Pronalaženje izlaza iz ekonomske krize direktno je povezano sa otklanjanjem uzroka koji doprinose njenom nastanku. Sprovodi se detaljna analiza eksternog i internog poslovnog okruženja, identifikuju se one komponente koje su zaista važne za organizaciju, prikupljaju se i prate informacije o svakoj komponenti, a na osnovu procene realnog stanja preduzeća utvrđuju se uzroci nastanka kriza je određena. Tačna, sveobuhvatna, pravovremena dijagnoza stanja preduzeća je prva faza u izradi strategije antikriznog upravljanja preduzećem.

Analiza eksternih faktora u cilju identifikacije uzroka krize.

Kada se analizira vanjsko okruženje, velika količina primljenih informacija može dovesti samo do zabune. Međutim, nepotpuna analiza može iskriviti pravu situaciju. Da bi se formirala jasna i razumljiva slika razvoja situacije, dobijeni rezultati moraju se pravilno uporediti, spajajući nekoliko faza analize u jednu celinu:

· analiza makrookruženja, koja se može podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje.

· analiza konkurentskog okruženja prema njegovih pet glavnih komponenti: kupci, dobavljači, konkurenti unutar industrije, potencijalni novi konkurenti, zamjenski proizvodi.

Dobivši dovoljno opsežne informacije o vanjskom okruženju, one se mogu sintetizirati kreiranjem scenarija. Scenariji su realistični opisi trendova koji se mogu pojaviti u određenoj industriji u budućnosti. Obično se kreira nekoliko scenarija na kojima se zatim testira jedna ili ona antikrizna strategija preduzeća. Scenariji omogućavaju određivanje najvažnijih faktora okruženja koje preduzeće treba da uzme u obzir, neki od njih će biti pod direktnom kontrolom preduzeća (moći će ili da izbegne opasnost ili iskoristi priliku). Ako postoje faktori van kontrole preduzeća, antikrizna strategija koja se razvija treba da pomogne preduzeću da maksimalno iskoristi svoje konkurentske prednosti i istovremeno minimizira moguće gubitke.

Proučavajući eksterno okruženje, menadžeri svoju pažnju usmeravaju na otkrivanje kakvim pretnjama i kakvim prilikama je ispunjeno spoljno okruženje. Prilično popularna metoda, koja se koristi i za analizu vanjskog okruženja, je SWOT metoda, detaljno opisana u literaturi o strateškom menadžmentu.

Uz analizu eksternog okruženja preduzeća, važno je izvršiti dubinsku studiju njegovog stvarnog stanja. Naoružan ovim znanjem i vizijom o tome šta bi preduzeće trebalo da postane u budućnosti, menadžer može razviti ostvarljivu kriznu strategiju kako bi izvršio neophodne promene.

Što je trenutna pozicija preduzeća slabija, to bi njegova strategija trebala biti podvrgnuta pažljivijoj kritičkoj analizi. Krizna situacija u preduzeću je znak ili slabe strategije, ili njene loše implementacije, ili oboje.

Prilikom analize strategije preduzeća, menadžeri bi se trebali fokusirati na sljedećih pet tačaka.

1. Efikasnost postojeće strategije.

Prvo treba da pokušate da odredite mesto preduzeća među konkurentima, zatim granice konkurencije (veličina tržišta) i grupe potrošača na koje preduzeće cilja; konačno, funkcionalne strategije u oblasti proizvodnje, marketinga, finansija, kadrova. Procjena svake komponente će nam dati jasniju sliku strategije preduzeća u krizi, a procjena se vrši na osnovu kvantitativnih indikatora. To uključuje tržišni udio preduzeća, veličinu tržišta, profitnu maržu, veličinu kredita, obim prodaje (smanjenje ili povećanje u odnosu na tržište u cjelini) itd.

2. Slabosti, prilike i prijetnje za preduzeće.

Najpogodniji i dokazani način za procjenu strateške pozicije kompanije je SWOT analiza. Snaga je ono u čemu se kompanija ističe. To može biti u vještinama, radnom iskustvu, resursima, dostignućima (najbolji proizvod, savršena tehnologija, najbolja usluga korisnicima, prepoznatljivost brenda).

Slabost je odsustvo nečega važnog u funkcionisanju kompanije, nečega što ono propada u poređenju sa drugima. Kada se identifikuju prednosti i slabosti, obje liste se pažljivo proučavaju i procjenjuju. Sa stanovišta formiranja strategije, snage preduzeća su važne jer se mogu koristiti kao osnova antikrizne strategije. Ako nisu dovoljni, menadžeri preduzeća moraju hitno stvoriti osnovu na kojoj se zasniva ova strategija. Istovremeno, uspješna antikrizna strategija usmjerena je na otklanjanje slabosti koje su doprinijele kriznoj situaciji. Tržišne prilike i pretnje takođe u velikoj meri određuju antikriznu strategiju preduzeća. Da bi se to postiglo, procjenjuju se sve mogućnosti industrije koje mogu osigurati potencijalnu profitabilnost poduzeća i prijetnje koje negativno utiču na preduzeće. Prilike i prijetnje ne samo da utiču na stanje preduzeća, već ukazuju i na to koje strateške promjene treba napraviti. Krizna strategija mora imati perspektive koje odgovaraju prilikama i pružaju zaštitu od prijetnji. Važan dio SWOT analize je procjena snaga i slabosti preduzeća, njegovih mogućnosti i prijetnji, kao i zaključci o potrebi određenih strateških promjena.

3. Konkurentnost cijena i troškova preduzeća.

Mora se znati kako se cijene i troškovi kompanije upoređuju sa cijenama i troškovima njenih konkurenata. U ovom slučaju koristi se strateška analiza troškova. Metoda kojom se vrši ova analiza naziva se “lanac vrijednosti” (slika 1).

Slika 1. - Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti odražava proces stvaranja vrijednosti proizvoda/usluge i uključuje različite aktivnosti i profit. Veze između ovih aktivnosti mogu biti važan izvor prednosti preduzeća. Svaka aktivnost u ovom lancu povezana je sa troškovima i, zauzvrat, sa imovinom preduzeća. Povezujući proizvodne troškove i sredstva sa svakom pojedinačnom aktivnošću u lancu, moguće je procijeniti njihove troškove. Osim toga, na cijene i troškove preduzeća utiču aktivnosti dobavljača i krajnjih potrošača. Menadžeri moraju dobro razumjeti cijeli proces stvaranja vrijednosti, tako da se mora uzeti u obzir lanac vrijednosti dobavljača i krajnjih kupaca. Proces određivanja troškova za svaku aktivnost je zamoran i složen, ali pruža priliku da se bolje razumije struktura troškova preduzeća. Osim toga, potrebno je izvršiti uporednu procjenu troškova preduzeća i troškova konkurencije za njegove glavne aktivnosti. Na ovaj način moguće je identifikovati najbolju praksu za obavljanje određene vrste delatnosti, najefikasniji način za minimiziranje troškova i na osnovu dobijene analize početi sa unapređenjem troškovne konkurentnosti preduzeća.

4. Procjena snage konkurentske pozicije preduzeća.

Procjena troškovne konkurentnosti preduzeća je neophodna, ali nije dovoljna. Jačina pozicije preduzeća (koliko je slaba ili jaka) u odnosu na njegove glavne konkurente procenjuje se na osnovu važnih pokazatelja kao što su kvalitet proizvoda, finansijski položaj, tehnološke mogućnosti i trajanje proizvodnog ciklusa. Ocene pokazuju poziciju kompanije u poređenju, gde je slaba, a gde jaka, iu odnosu na kog konkurenta.

5. Identifikacija problema koji su izazvali krizu u preduzeću.

Menadžeri proučavaju sve rezultate stanja preduzeća u vrijeme krize i određuju na šta da se fokusiraju. Podaci dobijeni tokom proučavanja kriznog stanja preduzeća mogu se sistematizovati i prikazati u sledećem obliku.

Bez jasne formulacije problema koji su izazvali krizu u preduzeću, bez njihove svesti, nemoguće je započeti razvoj antikriznih mera za preduzeće. Ili se unose manje izmjene strategije, ili se strategija potpuno revidira i razvija nova.

Revizija misije i sistema ciljeva preduzeća.

Sljedeća, ništa manje važna faza strateškog antikriznog planiranja je prilagođavanje misije i sistema ciljeva preduzeća.

Analiza stanja preduzeća u kriznoj situaciji.

1. Strateški pokazatelji učinka preduzeća (tržišni udio, smanjenje/povećanje obima prodaje, profitna marža, prinos zaliha, itd.)

2. Unutrašnje snage i slabosti, spoljne pretnje i prilike

3. Konkurentske varijable (kvalitet/karakteristike proizvoda, reputacija/imidž, proizvodne sposobnosti, tehnološke vještine, prodajna mreža, marketing, finansijska pozicija, troškovi u odnosu na konkurente, ostalo)

4. Zaključci o poziciji preduzeća u poređenju sa konkurencijom

5. Glavni strateški problemi koje preduzeće mora riješiti

Menadžer koji koordinira politiku preduzeća koje se našlo u kriznoj situaciji mora koncentrirati sve informacije dobijene tokom strateške analize. Mora razmišljati o tome da li će kompanija, u okviru svoje prethodne misije, uspjeti prebroditi krizu i ostvariti konkurentske prednosti. Ako je potrebno, misija se mora prilagoditi. Dobro osmišljena misija koja se razumije i u koju se vjeruje može biti snažan pokretač promjena u strategiji. Ovo može uključivati ​​sljedeće:

1. Proglašenje uvjerenja i vrijednosti.

2. Vrste proizvoda ili usluga koje će preduzeće prodavati (ili potrebe kupaca koje će preduzeće zadovoljiti).

3. Tržišta na kojima će preduzeće poslovati:

o načini ulaska na tržište;

o tehnologije koje će preduzeće koristiti;

o politike rasta i finansiranja.

Jasno formulisana misija inspiriše i podstiče na akciju, omogućavajući zaposlenima kompanije da pokažu glavne preduslove za uspeh poslovanja preduzeća pod različitim uticajima na njega iz spoljašnjeg i internog okruženja.

Zatim dolazi do procesa prilagođavanja sistema ciljeva (željenih rezultata koji doprinose prevazilaženju ekonomske krize). Menadžer upoređuje željene rezultate i rezultate proučavanja spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja koji ograničavaju postizanje željenih rezultata i vrši promene u sistemu ciljeva.

Svako preduzeće ima određeni sistem ciljeva. Oni nastaju kao odraz ciljeva različitih grupa:

· vlasnici preduzeća;

· zaposleni u preduzeću;

· kupci;

· poslovni partneri,

· društvo u cjelini.

Ako je misija vizija onoga što preduzeće treba da bude u budućnosti, onda je sistem ciljeva (dugoročni i kratkoročni ciljevi) željeni rezultati koji odgovaraju razumevanju cilja.

Ciljevi su polazna tačka strateškog planiranja, motivacije i sistema kontrole koji se koriste u preduzeću. Ciljevi su u osnovi organizacionih odnosa i ocjenjuju učinak pojedinačnih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini. U svakoj organizaciji postoji nekoliko nivoa ciljeva, čime se stvara hijerarhija ciljeva.

Ciljevi višeg nivoa su dugoročno fokusirani. Oni omogućavaju menadžerima da odvagaju uticaj današnjih odluka na dugoročne performanse. Ciljevi nižeg nivoa su fokusirani na kratkoročni i srednji rok i predstavljaju sredstvo za postizanje ciljeva višeg nivoa.

Kratkoročni ciljevi određuju brzinu razvoja kompanije, nivo pokazatelja učinka i rezultate koje treba postići u bliskoj budućnosti. Nivo ciljeva na koje je orijentisan top menadžment preduzeća može biti uzrok krizne situacije.

Menadžeri u ruskim preduzećima veoma često usmeravaju pažnju na kratkoročne finansijske ciljeve, zanemarujući dugoročne.

Proces strateškog planiranja završava se formulisanjem metodama strateške analize i planiranjem strateških alternativa za izlazak preduzeća iz ekonomske krize i sprovođenjem izbora strategije. Počinje proces određivanja taktike za implementaciju odabrane strategije (operativno planiranje). Naredne faze se odnose na implementaciju antikrizne strategije, procjenu i praćenje rezultata.

Implementacija odabrane antikrizne strategije

Taktičke (operativne) mjere za prevazilaženje ekonomske krize mogu biti sljedeće: smanjenje troškova, zatvaranje odjela, smanjenje osoblja, smanjenje proizvodnje i obima prodaje, aktivno marketinško istraživanje, povećanje cijena proizvoda, identifikacija i korištenje internih rezervi, modernizacija, privlačenje stručnjaka, pribavljanje pozajmice, jačanje discipline.

Strateško i operativno planiranje su međusobno povezani i nemoguće je jedno raditi odvojeno od drugog. Taktičko planiranje mora biti sprovedeno u okviru izabrane strategije. Ako se operativne mjere za prevazilaženje ekonomske krize provode izolovano od strateških ciljeva, to može dovesti do kratkoročnog poboljšanja finansijske situacije, ali neće eliminisati osnovne uzroke krize.

Aktivnosti menadžera na implementaciji odabrane strategije uključuju sljedeće zadatke:

· konačno pojašnjenje razvijene antikrizne strategije i ciljeva, njihovu međusobnu usklađenost;

· šire komuniciranje ideja nove strategije i značenja ciljeva zaposlenima kako bi se pripremio teren za povećanje uključenosti zaposlenih u proces implementacije antikrizne strategije;

· usklađivanje resursa sa implementiranom antikriznom strategijom;

· donošenje odluka o organizacionoj strukturi.

Prilikom implementacije nove strategije potrebno je fokusirati se na to kako će se percipirati promjene, koje snage će se oduprijeti i koji stil ponašanja treba izabrati. Otpor se mora svesti na minimum ili eliminisati bez obzira na vrstu, prirodu ili sadržaj promjene. Na strategiju preduzeća utiču i nameću određena ograničenja postojeća struktura i sistem upravljanja; kultura upravljanja; vještina i resursa.

Realnost za mnoga preduzeća je da ne postižu optimalnu kombinaciju strukture, kulture i vještina potrebnih za uspjeh. Struktura preduzeća u velikoj meri određuje njegovu sposobnost da odgovori na promene u spoljašnjem okruženju. Ako preduzeće ima previše rigidnu organizacionu strukturu, to može postati prepreka fleksibilnom prilagođavanju novim realnim uslovima, usporiti proces inovacije i ometati kreativan pristup rešavanju novih problema i zadataka. U osnovi, menadžeri nastoje izbjeći strukturne promjene, koje su obično praćene zbunjenošću i nezadovoljstvom osoblja. Kao rezultat toga, reorganizacija se odgađa što je duže moguće.

Sistemi upravljanja podržavaju ili ometaju implementaciju strategije. S jedne strane, u preduzećima u kojima cveta birokratski stil upravljanja, čak i najjednostavnije odluke i troškovi osoblja nižeg nivoa moraju biti odobreni od strane menadžera višeg nivoa. Ako osoba radi duže vrijeme u strukturi ovog tipa, malo je vjerovatno da će htjeti preuzeti dodatnu odgovornost i inicijativu. U ovakvim uslovima izgovori da to nije deo radnih obaveza biće odbrana od novih problema i odgovornosti. S druge strane, nedostatak sistema i dokumentacije može dovesti do dupliranja već obavljenog posla ili gubitka informacija ako zaposleni napusti ili pređe na drugi posao u preduzeću.

Kultura upravljanja može biti značajna pokretačka snaga. Međutim, ne treba zaboraviti da je kultura upravljanja preduzećem nastala kao rezultat tradicije koja ima dugu istoriju i ne može se promeniti u trenu. Problemi mogu nastati ako kultura upravljanja dođe u sukob sa antikriznom strategijom preduzeća. Različita preduzeća imaju svoj stil upravljanja. Može se dobro uklopiti u strategiju kompanije, ili može biti u sukobu s njom. U nekim slučajevima, prevlast jednog stila može dovesti do problema. Vjeruje se da autokratski stil može biti koristan samo u situacijama koje zahtijevaju trenutnu eliminaciju otpora prilikom provođenja vrlo važnih promjena.

Veštine i resursi takođe imaju veliki uticaj na antikriznu strategiju, jer je njihovo pravilno korišćenje ključno za uspešno poslovanje preduzeća. Menadžer mora mobilizirati resurse preduzeća u maksimalnoj mjeri i raspodijeliti ih na način da ima najveći učinak. Mehanizam korišćenja resursnog potencijala preduzeća usklađen je sa tekućom antikriznom strategijom. Funkcionalnim jedinicama koje upravljaju kretanjem resursa unutar preduzeća moraju se donijeti novi zadaci. Istovremeno, potrebno je izvršiti odgovarajuće pripremne radnje kako bi se eliminisao otpor sa njihove strane i uvjerio u potrebu efektivnog učešća u implementaciji nove strategije.

U ovoj fazi, menadžeri mogu uporediti ono što je potrebno za implementaciju antikrizne strategije sa onim što kompanija sada ima. Kada upoređuju ono što se želi sa onim što je stvarno postignuto, menadžeri mogu koristiti bodovni sistem za procjenu odstupanja. Prilikom uporedne analize važno je istaći upravo one tačke koje mogu radikalno uticati na uspeh preduzeća.

Za utvrđivanje potrebnih strateških promjena predlaže se korištenje tabele u kojoj su svi procijenjeni kriterijumi navedeni vertikalno (slika 2). U analizi se može koristiti širok spektar skala (na primjer, 0 bodova može ukazivati ​​da se kriterij ne razlikuje značajno od idealne opcije, a 5 bodova može ukazivati ​​na to da kriterij koji se ocjenjuje treba radikalno revidirati).

Kolona “Opcije rješenja” može se koristiti za opisivanje specifičnih radnji potrebnih za postizanje željenih opcija i također se treba testirati prije nego što se bilo šta uradi.

Slika 2. - Procjena obima potrebnih promjena u strategiji preduzeća.

U fazi implementacije antikrizne strategije, više rukovodstvo može revidirati plan za implementaciju nove strategije ako to zahtijevaju novonastale okolnosti.

Posljednja faza antikriznog strateškog upravljanja je procjena i praćenje implementacije strategije. Ona ima za cilj da otkrije u kojoj meri implementacija strategije vodi postizanju ciljeva preduzeća.

U skladu sa navedenim, shema za antikrizno strateško upravljanje preduzećem je predstavljena na sledeći način (slika 3).

Slika 3. - Šema strategije i taktike u upravljanju krizama

Organizacija implementacije antikrizne strategije

Ako preduzeće blagovremeno prati pojavu spoljne pretnje i ima dovoljno vremena da razvije efikasan odgovor, može dosledno eliminisati sve probleme. Ali u kriznoj situaciji, implementacija promjena mora se provesti u strogo ograničenom vremenskom okviru. Stoga je prilikom planiranja antikrizne strategije potrebno težiti maksimalnom paralelizmu rada. Implementacija antikrizne strategije je najefikasnija ako je kombinovana sa već prilagođenom strukturom i ako je podložna uravnoteženom sistemu ciljeva. Međutim, u kritičnim situacijama ne preostaje vremena da se pripreme osnove za strateške promjene, tada je potrebno odlučno promijeniti postojeći sistem upravljanja, što bolno utiče na rad osoblja.

Prevazilaženje otpora zahtijeva primjenu dvije grupe mjera. Prvo, psihološki - utvrđivanje kulturnih orijentacija različitih grupa osoblja na osnovu njihovog stava prema promjenama, stvaranje referentnih tačaka za implementaciju antikrizne strategije, ograničavanje utjecaja na donošenje odluka od strane grupa koje su imune na promjene. . Drugo, sistemski - formiranje prelazne strukture preduzeća koja rešava problem uvođenja promena bez mešanja u operativne aktivnosti. U srednjim i malim preduzećima, koja karakteriše dobra prijemčivost kadrova za promene, moguće je dosljedno prilagođavati staru strukturu, nametajući joj nove projektne jedinice odgovorne za implementaciju antikrizne strategije.

Ako je preduzeće značajnog obima i kadrovi imaju negativnu percepciju promjena, potrebno je koristiti varijante takozvane dvojne strukture, kada je implementacija antikrizne strategije odvojena od operativnih aktivnosti. To omogućava menadžerima da pruže podršku za promjene u odjelima koji su uključeni u njihovu implementaciju. Vlasti se čvrsto koriste za brzo donošenje potrebnih odluka. Istovremeno, tradicionalni sistemi prenošenja komandi se uništavaju i zamenjuju kontaktima između menadžera i izvođača, zaobilazeći neke nivoe i hijerarhije.

Uključivanje vanjskih stručnjaka može pružiti značajnu pomoć u implementaciji antikrizne strategije. To mogu biti eksterni konsultanti, novi menadžeri koji su ranije radili u drugim preduzećima ili menadžeri iz same kompanije čije ime nije povezano sa prethodnom strategijom. Brojni su primjeri da je vođenje strateške promjene veoma odgovoran i težak zadatak. Neke nove strategije mogu biti lakše implementirati od drugih, posebno ako ne zahtijevaju promjene općih uvjerenja o tome kako bi se posao trebao nadmetati na tržištu.

1.3 Vrste strateških alternativa za preduzeće

Jednom kada menadžment uravnoteži vanjske prijetnje i prilike sa unutrašnjim snagama i slabostima, može odrediti strategiju koju treba slijediti. U ovoj fazi, menadžment je već odgovorio na pitanje „Kojim se poslom bavimo?“ i sada spreman da se pozabavi pitanjima: "Kuda idemo?" i „Kako da dođemo od ove tačke na kojoj smo sada do tačke na kojoj želimo da budemo?“

Organizacija se suočava sa četiri glavne strateške alternative. Iako postoji mnogo varijacija svake od ovih alternativa, fokusirajmo se na odabir opće strategije. Pogledajmo svaku od ovih alternativa, razloge zašto kompanije slijede jednu strategiju umjesto druge i tačku u kojoj će određena strategija najvjerovatnije biti uspješna. Ove četiri alternative uključuju: ograničeni rast, rast, kontrakciju i kombinaciju ove tri strategije.

Ograničen rast. Strateška alternativa koju slijedi većina organizacija je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakteriše postavljanje ciljeva na osnovu postignutog, prilagođenih inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičkom tehnologijom kada je organizacija uglavnom zadovoljna svojom pozicijom. Organizacije biraju ovu alternativu jer je to najlakši, najprikladniji i najmanje rizičan način djelovanja. Menadžment, generalno, ne voli promjene. Ako je firma u prošlosti bila profitabilna slijedeći strategiju ograničenog rasta, vjerovatno će nastaviti s tom strategijom u budućnosti.

Visina. Strategija rasta se ostvaruje kroz značajno dnevno povećanje nivoa kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad nivoa prethodne godine. Strategija rasta je druga najčešće birana alternativa. Koristi se u industrijama koje se dinamično razvijaju sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju. Mogu ga pratiti menadžeri koji žele da diverzifikuju (diverzifikuju asortiman proizvoda) svojih kompanija kako bi napustili tržišta koja stagniraju. U nestabilnoj industriji, nedostatak rasta ili neuspjeh u diversifikaciji može dovesti do atrofiranja tržišta i nedostatka profita. Istorijski gledano, naše društvo je gledalo na rast kao na dobru stvar. Za mnoge vođe rast znači moć, a moć je dobra. Mnogi dioničari vide rast kao direktno povećanje bogatstva. Nažalost, mnoge firme biraju kratkoročni rast, a zauzvrat dobijaju dugoročnu propast. Rast može biti unutrašnji i eksterni. Interni rast može nastati proširenjem asortimana proizvoda. Eksterni rast može biti u srodnim industrijama u firmi koja se bavi vertikalnim ili horizontalnim rastom (na primjer, proizvođač kupuje dobavljača na veliko ili jedna firma bezalkoholnih pića kupuje drugu). Rast može dovesti do konglomeracije, odnosno spajanja firmi u nepovezane industrije.

Danas je najočitiji i najpriznatiji oblik rasta korporativna spajanja. Nedavna spajanja Renaulta i American Motorsa, America Expressa i Shearsona pružaju impresivne primjere menadžmenta koji slijedi strategiju rasta.

Redukcija. Alternativa, koja se često naziva i strategija krajnje instance, je strategija smanjenja broja zaposlenih. U stvari, za mnoge firme, smanjenje je zdrav način da se pojednostavi i preusmjeri poslovanje. Unutar alternative smanjenja može postojati nekoliko opcija.

1. Likvidacija. Najracionalnija opcija za smanjenje je potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije. 1987. godine, Air Atlanta, regionalna kompanija za vazdušni transport fokusirana na kvalitetnu uslugu, bila je prisiljena zbog ekstremnog pritiska konkurencije da prekine poslovanje i likvidira svu svoju imovinu u pokušaju da isplati kredite.

2. Odsecanje viška. Firme često smatraju korisnim da odvoje određene divizije ili aktivnosti od sebe. Sredinom 20-ih, Revlon Grupa je pristala da proda većinu preduzeća koja proizvode proizvode za njegu očiju za 576 miliona dolara, a preostale pokušava da proda za još 100 miliona dolara velike akvizicije.

3. Smanjenje i ponovno fokusiranje. U sporoj ekonomiji, mnoge firme smatraju potrebnim da smanje neke od svojih aktivnosti u pokušaju da povećaju profit. 1986. godine lanac prodavnica prehrambenih proizvoda Stop Epi Shop zabilježio je gubitak od 2 miliona dolara zbog smanjenja poslovanja, ali u roku od godinu dana kompanija je ostvarila profit od 118% za drugi kvartal 1987. Cilj menadžmenta je bio smanjiti broj operacija na upravljiv, nadamo se profitabilan nivo.

Strategije smanjenja broja zaposlenih najčešće se pribjegavaju kada performanse kompanije nastavljaju da se pogoršavaju, tokom ekonomske krize ili jednostavno da bi se spasila organizacija.

Kombinacija. Strategiju kombinovanja svih alternativa najverovatnije će sprovoditi velike firme koje su aktivne u nekoliko delatnosti. Kombinovana strategija je kombinacija bilo koje od tri navedene strategije - ograničenog rasta, rasta i kontrakcije. U isto vrijeme kada je Revlon Grupa smanjivala svoje poslovanje pristajući da proda većinu svojih poslova za njegu očiju, agresivno je pokušavala da kupi proizvođača žiletova Zhileta s ponudom od 5,41 milijarde dolara (strategija rasta).

Politike finansijskog upravljanja protiv krize se takođe često ističu. Politika antikriznog finansijskog upravljanja dio je ukupne finansijske strategije preduzeća, koja se sastoji u razvoju sistema metoda za preliminarnu dijagnozu opasnosti od bankrota i uključivanju mehanizama za finansijski oporavak preduzeća, osiguravajući njegovo oporavak od kriznog stanja. Sprovođenje politike antikriznog finansijskog upravljanja preduzećem u slučaju opasnosti od bankrota predviđa: Periodično istraživanje finansijskog stanja preduzeća u cilju ranog otkrivanja znakova njegovog kriznog razvoja, koji izazivaju opasnost od bankrota . Utvrđivanje razmera kriznog stanja preduzeća koje se može identifikovati kao „blaga“ kriza, „duboka“ kriza i „katastrofa“.

· Proučavanje glavnih faktora koji su odredili (i odrediće u narednom periodu) krizni razvoj preduzeća.

· Formiranje ciljeva i izbor osnovnih mehanizama za antikrizno finansijsko upravljanje preduzećem u slučaju opasnosti od bankrota.

· Implementacija internih mehanizama za finansijsku stabilizaciju preduzeća. Oni se zasnivaju na doslednom određivanju modela upravljačkih odluka, odabranih u skladu sa specifičnostima privrednih aktivnosti preduzeća i razmerama kriznih pojava u njegovom razvoju.

Izbor efektivnih oblika reorganizacije preduzeća. Ako razmere kriznog finansijskog stanja preduzeća ne dozvoljavaju da se ono prevaziđe prodajom internih resursa, preduzeće je prinuđeno da pribegne eksternoj pomoći, koja obično ima oblik njegove reorganizacije.

2. Antikrizna strategija Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal"

2.1 Karakteristike Federalno državno jedinstveno preduzeće "Karačevski pogon "Elektrodetal"

„Karačevski pogon „Elektrodetal“ je državno preduzeće i pripada saveznoj svojini. „Fabrika Karačevski elektrodetal je preduzeće u elektronskoj industriji od svog osnivanja. Sada, kada je ukinuta takva specifična podjela na industrije u industriji i uvedene druge proizvodne strukture i veze, postrojenje je sastavni dio industrijskog kompleksa za proizvodnju upravljačkih sistema.

Osnovna delatnost je proizvodnja sledećih vrsta proizvoda:

Električni konektori za vozila, automobilsku i traktorsku industriju;

Električni kućanski aparati (sokovnici, glačala);

Komponente za bicikle (pumpe, reflektori);

Galanterija i proizvodi za brave i okovi;

Priključci za cjevovode;

Oprema za sport i medicinsku obuku;

Uređaji za zaštitu od diferencijalne struje i uređaji za osiguranje električne sigurnosti.

Pored toga, fabrika, koja ima veliki mašinski park, mnoge vrste industrijskog inženjeringa (livnički, galvanski, mašinska obrada metala, presovanje, itd.), kao i visoko kvalifikovano osoblje, može da pruži usluge za:

1. Priprema proizvodnje proizvoda, izrade komponenti, montaže i ispitivanja;

2. Dizajn i izrada projektno-tehnološke dokumentacije za proizvode;

3. Proizvodnja nestandardne opreme (termoplastike, mašine za obradu drveta), kao i opreme i uređaja za ispitivanje;

4. Proizvodnja proizvoda od drveta (namještaj, kontejneri).

Fabrika je osnovana 25. juna 1958. godine. Za stvaranje fabrike u gradu Karačevu doprineli su povoljni geografski položaj, laka komunikacija sa drugim regionima, niska materijalno intenzivna proizvodnja i dostupnost radne snage.

Fabrika je proizvela svoje prve proizvode u julu 1959. godine. To su bili pravougaoni konektori.

Godine 2000. fabrika je preimenovana u Federalno državno jedinstveno preduzeće „Karačevski pogon „Elektrodetal“.

Delatnost preduzeća je obezbeđena preliminarnim predviđanjem i planiranjem. U tržišnim uslovima postoji ugovorni sistem narudžbi i nabavki materijala, opreme i zadovoljenja zahteva potrošača. Uglavnom, proizvodi se isporučuju na osnovu avansa, rjeđe - direktnim vezama. Ponekad, u izuzetnim slučajevima, dolazi do sistema barter plaćanja.

Kompanija preuzima vodeću ulogu u razvoju industrije i glavna je organizacija za proizvodnju električnih konektora u Rusiji. Asortiman ovih proizvoda sadrži više od 2000 toponima i veoma je raznolik. Na zahtjev zainteresovanih organizacija, preduzeće razvija i komercijalizuje nove vrste proizvoda. Posljednjih godina, preduzeće je, nakon strukturnog restrukturiranja, ovladalo nizom drugih proizvodnih objekata.

Potrošači uključuju stotine preduzeća u svim regijama Ruske Federacije i ZND. Fabrika je nagrađena sertifikatom „Lider ruske privrede“.

Pored toga, fabrika aktivno učestvuje u stvaranju, održavanju stambenog fonda, društvenih objekata i unapređenju grada.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal":

Broj radnika je oko 1,5 hiljada ljudi;

Trošak osnovnih proizvodnih sredstava je 3 milijarde rubalja;

Rast obima proizvodnje - 5%.

Rast obima proizvodnje zavisi od opšteg stanja industrije i u poslednje vreme ima tendenciju rasta. Posebno velike nade u tom pogledu polažu se tehničkim inženjerskim odjelima poduzeća, koji razvijaju i stavljaju u serijsku proizvodnju nove perspektivne konkurentne proizvode.

Pravna adresa preduzeća: 242500, Ruska Federacija, Brjanska oblast, Karačev, ul. Gorki, 1.

2.2 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća „Karačevski pogon „Elektrodetal“

U tržišnoj ekonomiji, kompetentno i efikasno upravljanje je među prioritetima svakog društveno-ekonomskog sistema. Ekonomska analiza je najvažniji element sistema upravljanja preduzećem. Uz njegovu pomoć razvijaju se strategije i taktike razvoja preduzeća, obrazlažu planovi i upravljačke odluke, identifikuju se rezerve za povećanje efikasnosti proizvodnje i prodaje i procenjuju rezultati aktivnosti preduzeća.

Provešćemo ekonomsku analizu proizvodnih i finansijskih aktivnosti Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Elektrodetal"" izračunavanjem i proučavanjem dinamike relevantnih indikatora. Osnovni izvori informacija za postizanje ovog cilja su podaci prikazani u Obrascu br. 1 „Bilans stanja“, Obrascu br. 2 „Bilans uspeha“ za 2007-2009. (Dodatak A-B).

U periodu od 2007. do 2009. godine postojala je tendencija značajnog povećanja obima komercijalnih proizvoda. Tako je u 2007. godini iznosio 141.886 hiljada. rubalja, au 2008. godini – 180.543 hiljade rubalja, u 2009. godini – 245.356 hiljada rubalja, relativno je povećanje obima komercijalnih proizvoda u 2006. godini u odnosu na 2007. iznosilo 21%. U 2009. godini stopa rasta je povećana za 26% u odnosu na 2008. Na osnovu toga je povećana i cijena ovog proizvoda i udio materijalnih troškova u njemu. Pokazatelj obima prodaje također ima tendenciju rasta iz godine u godinu u relativnom smislu, stopa rasta je iznosila 22% i 26%, što je uporedivo sa pokazateljem proizvodnje i posljedica je njihove međuzavisnosti.

U 2008. godini trošak osnovnih sredstava povećan je za 50%, to se dogodilo zbog prijema osnovnih proizvodnih sredstava (mašine i oprema, itd.) u iznosu od 289.903 hiljade rubalja na bilans stanja preduzeća. Povećanje ovih pokazatelja ukazuje da kompanija postepeno stabilizuje svoju finansijsku poziciju i izdvaja sve više sredstava za tehničko opremanje proizvodnje.

Prosječna godišnja vrijednost bilansa obrtnih sredstava porasla je za 9% u 2007. i 9% u 2008. godini, zbog povećanja troškova sirovina i drugih dragocjenosti (za 7.288 hiljada rubalja u 2007. godini, za 8.085 hiljada rubalja. u 2008.), potraživanja od kupaca (za 2.550 hiljada rubalja u 2007. i 895 hiljada rubalja u 2008.) itd.

Zbog povećanja ovih pokazatelja, povećana je i ukupna vrijednost imovine preduzeća (za 11%, odnosno 44%).

Prosječan broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji u 2008. u odnosu na 2007. godinu. smanjen za 1%, a u 2009.g. u odnosu na 2007 smanjen za 1%. To je zbog promjene broja osnovnog proizvodnog osoblja (u 2007. smanjen je za 72 osobe, au 2008. smanjen za 10 ljudi). Povećanje troškova zarada u 2008. godini u odnosu na prethodne godine iznosilo je 28%. Pokazatelji produktivnosti rada porasli su u prosjeku za 26% u 2007. godini, za 27% u 2008. godini. To je zbog povećanja plata, poboljšanih uslova rada, te uvođenja i korištenja novih tehnologija.

Pokazatelj kapitalne produktivnosti pokazuje koliko je proizvoda u vrijednosnom smislu proizvedeno u datom periodu po 1 rublji cijene osnovnih sredstava. U ovom slučaju, pokazatelji kapitalne produktivnosti su porasli za 25% u 2007. godini; 2008. smanjen je za 109%, što ukazuje na smanjenje efektivne upotrebe osnovnih sredstava.

Intenzitet kapitala je indikator inverzan kapitalnoj produktivnosti. Karakterizira trošak stalnih proizvodnih sredstava po 1 rublji tržišnih proizvoda. Uočeno smanjenje kapitalnog intenziteta u 2007. za 33% znači uštedu u kapitalu uključenom u proizvodnju, iako je 2008.g. ovaj efekat je smanjen.

Odnos kapitala i rada karakteriše trošak osnovnih sredstava po zaposlenom u preduzeću. Nivo ovog pokazatelja raste iz godine u godinu (2007. – 175; 2008. – 186; 2009. – 376,84).

Materijalni intenzitet komercijalnih proizvoda ima tendenciju pada i u 2008. godini njegova vrijednost iznosi 0,25, tj. njen nivo je smanjen za 15% u odnosu na prethodne godine, što ukazuje na ekonomičniju upotrebu materijala u proizvodnji proizvoda.

Zbog povećanja obima prodaje proizvoda, prodajna dobit je također porasla za 88% u 2007. godini. i 55% u 2008 Povećanje nivoa vanposlovnih prihoda i smanjenje gubitaka iz poslovanja doveli su do povećanja nivoa bilansne dobiti na 6.052 hiljade rubalja. u 2008

Negativno relativno odstupanje pokazatelja rentabilnosti proizvodnje i prometa u 2006. godini ukazuje na manje poteškoće u obavljanju privrednih aktivnosti preduzeća, iako su te poteškoće prevaziđene i pokazatelji rentabilnosti u 2008. godini postali su pozitivni.

Dakle, nakon analize tehničkih i ekonomskih pokazatelja finansijskih i ekonomskih aktivnosti FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, možemo zaključiti da preduzeće trenutno posluje prilično stabilno, stalno povećava stope proizvodnje, a plate zaposlenih rastu. Odnosno, fabrika pokušava da zauzme jaku poziciju na industrijskom tržištu.

2.3 Analiza procesa razvoja i organizacije antikrizne strategije Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal"

Fabrika Elektrodetal trenutno koristi jednu od četiri glavne strategije strategije - rast. Posljednjih nekoliko godina fabrika je bila u predstečajnom stanju. Ali, budući da je fabrika državno preduzeće, nije dozvoljeno da u potpunosti ode u stečaj. I tako, uz odobrenje i podršku države, umjesto manje rizičnijeg ograničenog rasta, generalni direktor i njegovi zamjenici izabrali su rizičniji rast proizvodnje. Strategija rasta je druga najčešće birana alternativa. Strategija rasta se ostvaruje kroz značajno godišnje povećanje nivoa kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad nivoa prethodnih godina. Rast može biti unutrašnji i eksterni. Biljka je izabrala unutrašnji rast. Ovaj rast se dešava kroz proširenje asortimana robe i, općenito, cjelokupne proizvodnje. Ali, budući da je teritorija fabrike ogromna, rast se uglavnom dešava u asortimanu robe. Dakle, za 2-3 godine preduzeće se povećalo sa 3.000 vrsta proizvoda na 5.000 proizvoda.

Uprava se nada da će postići godišnju stopu rasta proizvodnje uz pomoć državnih sredstava i vlastitih finansijskih sredstava. Stopa rasta, prema odluci menadžmenta, ne bi smjela biti niža od 20% godišnje. Naravno, ovaj rast će se postići kroz istraživanje i razvoj uz podršku vlade.

Da bi se to postiglo, rukovodstvo pogona preduzima različite mjere: ekonomske, tehničke i druge.

Ekonomske mjere:

· kreiranje evidencije proizvodnje uzimajući u obzir nove proizvode;

· smanjenje obaveza prema dobavljačima;

· prodaja viškova opreme;

· izdavanje nepotrebnih prostorija (teretana, spavaonica, skijalište, farma svinja);

· prodaja neiskorišćenih materijalnih sredstava iz skladišta OMTS i CIS;

· proširenje prodaje alatne proizvodnje i prodaje specijalne radionice „Mašinstvo“;

· rješavanje pitanja vezanih za dobijanje kredita po preferencijalnoj osnovi;

· utvrđivanje cjenovne politike u zavisnosti od kupaca (državni nalog - 30% i privatni nalog - 30% itd.)

· strogo regulisanje broja radnika u preduzeću;

· povećanje plata (za 30%);

primjena novih metoda motivacije - doplata za rad u oblasti istraživanja i razvoja;

· usavršavanje zaposlenih;

· širenje prodaje kroz: povećanje učešća na izložbama, pružanje usluga na Internetu i uključivanje posebnih reklamnih kompanija.

Tehničke mjere:

· na osnovu istraživanja i razvoja uvode se nove tehnologije (u početku nove
tehnologije prolaze kroz razne testove, a zatim na osnovu rezultata testiranja
uvode se u glavnu proizvodnju).

· počele su se sve više koristiti visokoprecizna obrada dijamanata, mašine sa programima numeričke kontrole i elektrohemijske metode obrade.

· povećanje proizvoda za automobilsku industriju.

· izvođenje restauratorskih radova na staroj opremi (popravka stare opreme uz malo novca).

Za sprovođenje istraživanja i razvoja fabrici su potrebni: veliki broj različitih projekata, dodatna oprema za radna mesta, nabavka novih računara i računara. Nabavka novih računara i pružanje informacija na Internetu doveli su do dodatne obuke radnika za uspješno korištenje računara i interneta. Trenutno, fabrika ažurira svoj mašinski park, ugrađuje CNC i kompjuterski upravljanu opremu (na primer, kompjuterski kontrolisane laserske instalacije za obeležavanje gotovih proizvoda).

Na osnovu svega ovoga možemo izvući zaključak. Ove mjere pomažu u smanjenju ovisnosti biljke o državi. Također, ove mjere vam omogućavaju da povećate profit za 10 miliona rubalja. što će, zauzvrat, omogućiti rješavanje socijalnih pitanja kolektiva i grada, eliminaciju dugovanja i dovođenje plata na odgovarajući nivo.

3. Pravci za unapređenje antikrizne strategije Saveznog državnog jedinstvenog preduzeća « Karačevski pogon "Electrodetal"

3.1 Izrada prijedloga za upravljanje krizama u Federalnom državnom jedinstvenom preduzeću „Karačevski pogon „Elektrodetal”

Strategija rasta ne može u potpunosti funkcionirati u ovoj fabrici, čak ni uz podršku vlade. Sa ovom strategijom, ako ne uspije, mogu nastati veliki problemi, ali postoji podrška države, to će samo opet dovesti do ogromne finansijske zavisnosti od države. Prije nego što pređete na odabir strategije, morate poduzeti sljedeće mjere:

1. Svu preostalu proizvodnju koncentrirati u glavnim pogonima i radionicama.

2. Uvedite štednju svega od čega možete izvući barem neku korist.

3. Koristite raspoložive resurse u strogoj ekonomiji.

I tek nakon toga možemo pristupiti odabiru strategije koja bi najbolje odgovarala strukturi postrojenja. Kombinovana strategija bi bila najprikladnija za biljku. Sastoji se od kombinacije ograničenog rasta i kontrakcije. Strategija smanjenja će se sastojati od prekidanja prekomjernog smanjenja i ponovnog fokusiranja. Smanjite višak: izdajte neproizvodni prostor što intenzivnije; riješite se neispravne stare opreme na bilo koji način, uključujući rashodovanje; vršiti striktno prijavljivanje svih radnika i otpuštati one koji su manje korisni (ovo je neophodno za dalji opstanak fabrike).

Što se tiče preorijentacije, budući da je fabrika smatrana dijelom odbrambene industrije, a proizvodi su uglavnom bili isključivo za vojne potrebe, najvažniji dio strategije bila je preorijentacija proizvoda za domaće potrebe. Ova preorijentacija je već u toku, ali sporim tempom. Takozvana državna narudžba i dalje čini 30% ukupne proizvodnje. Rukovodstvo mora od svih dobara za domaćinstvo izabrati one koje najviše odgovaraju proizvodnom profilu proizvodnim tehnologijama u fabrici i dostupnoj opremi. Shodno tome, povećat će se i udio vlastitih sredstava.

Što se tiče strategije ograničenog rasta, mnoga velika preduzeća pokušavaju da se pridržavaju ove strategije. U ovim kompanijama stvari idu dobro i one, ne želeći velike promjene, polako povećavaju proizvodnju. Ali za naše postrojenje ova strategija je potrebna iz potpuno drugog ugla. Pošto je fabrika upola državno preduzeće, država ne može da obezbedi dovoljno sredstava za povećanje proizvodnje. A za ograničen rast, spor rast, trebalo bi da ima dovoljno novca. Naravno, ovo je sporiji put, ali manje rizičan. Tokom krize u preduzeću se moraju desiti velike promene. Evo nekih od glavnih promjena:

U postavljanju ciljeva. Za preduzeće u kriznoj situaciji maksimalni profit (profitabilnost) prestaje da bude objektivna funkcija. Cilj bi trebao biti očuvanje poduzeća, osoblja i minimiziranje gubitaka.

Prioriteti razvoja se menjaju u korist trenutnih rezultata, čak i ako je to povezano sa gubicima u postizanju strateških ciljeva, ali omogućava opstanak preduzeća dok se ne promene ekonomski i pravni uslovi.

Postaje izuzetno važno povećati efikasnost donošenja i implementacije upravljačkih odluka, čak i ako je to povezano sa smanjenjem njihove efektivnosti.

Promjena sistema stimulacije (motivacije) za kadrovske aktivnosti. Po svaku cijenu potrebno je zadržati onaj dio kadrova koji presudno utiče na kvalitet proizvoda i konkurentnost proizvodnje. Ali ovaj dio je već odslužio svoju svrhu. Potrebno je privući mlađe, proaktivne radne resurse. Ali da bi se ovi kadrovi privukli, potrebno je uvesti nove metode poticaja. Ako menadžment nema potrebna finansijska sredstva za razne bonuse i dodatke, onda glavni direktor i njegovi pomoćnici moraju motivirati zaposlene na druge načine. Evo nekih od njih:

1. Honor tabla (nije ažurirana dugo vremena).

2.Možete organizovati razna takmičenja između radionica ili
jednostavni radnici. Čak i uz malu novčanu nagradu, ali trebalo bi
povećati interesovanje za posao. Uostalom, takmičarski duh je prisutan
bilo kakvo takmičenje.

3. Dogovoriti se sa drugim pogonom sličnog profila aktivnosti o razmjeni iskustava između zaposlenih kroz ekskurzije u ovaj pogon. Radnici moraju usvojiti sve najbolje i svakako primijeniti ove nove metode u radu, što bi zauzvrat trebalo povećati kvalitet proizvoda i efikasnost rada.

Ideja da se postrojenje pridruži nekom velikom koncern takođe ima pravo na postojanje. Naravno, po povoljnim uslovima. Postrojenje može proizvoditi različite komponente za koncern. Ali koncern će morati da uloži znatan novac u fabriku, koja bi se zauzvrat trebala brzo isplatiti. Ovo će pomoći i u oblasti donošenja odluka, jer će menadžeri morati da se konsultuju sa svojim partnerima, a, kao što znamo, „dve glave su bolje od jedne“.

Svi ovi događaji su beskorisni bez kompetentnog i pravilno niveliranog oglašavanja. Stoga je u preduzeću neophodno imati kvalifikovane marketinške stručnjake, koji moraju da prezentuju i donesu proizvode potrošaču i zainteresuju ga za kupovinu. Oglas mora sadržavati podatke o proizvođaču kako bi kupac odmah znao i razumio s kim ima posla. Ciljevi oglašavanja su i predstavljanje informacija o kvaliteti proizvoda.

3.2 Proračun efektivnosti mjera

Generalno, možemo zaključiti da bi troškovi utrošeni na projekat trebali biti u potpunosti opravdani i do kraja 2009. godine biti ostvaren dovoljan iznos dobiti.

Od početka razvoja ovog projekta kompanija je uradila mnogo. U aprilu 2008. primljena je avansna uplata od 240.000 rubalja. Iznos ugovora je 840.000 rubalja. Konačna uplata će biti izvršena krajem juna po završetku radova, iznosiće 600.000 rubalja.

Možete izračunati efektivnost implementacije datog projekta za preduzeće. Rezultati proračuna efikasnosti jasno će pokazati koristi za naše preduzeće od realizacije ovog projekta, kao i potrebu da se nastavi rad u tom pravcu.

Dakle, procijenjeni prihod od prodaje je 840.000 rubalja;

Iznos PDV-a 18% = 128.136 rubalja;

Iznos ugovora bez PDV-a 18% = 711.864 rubalja;

Plate su obračunate za 3 mjeseca (april-jun) i doprinosi za socijalne potrebe, koji iznose 252.000 rubalja;

Razmotrimo i druge pokazatelje potrebne za izračunavanje efikasnosti:

Materijalni troškovi - 280.000 rubalja;

Osnovna sredstva iznose 52.652 RUB;

Amortizacija osnovnih sredstava iznosi 2.772 rublje;

Troškovi sa tekućeg računa - 1.186 rubalja;

Porez na imovinu iznosi 2% od iznosa osnovnih sredstava i iznosi 1.053 rubalja.

Poznavajući ove pokazatelje, možete izračunati iznos nastalih troškova koji se izračunavaju iz zbira pokazatelja kao što su obračunate plate, jedinstveni socijalni porez, porez na dohodak, troškovi materijala, amortizacija osnovnih sredstava, troškovi sa tekućeg računa. Ispada da je iznos nastalih troškova 662.714 rubalja.

Sljedeći korak je izračunavanje isplativosti događaja, koju ćemo izračunati zbrajanjem troškova i iznosa PDV-a. I kao rezultat, to je 750.850 rubalja.

Od dobiti oduzimamo i porez na imovinu, koji je ranije obračunat, i dobijemo 88.097 rubalja.

Porez na dohodak iznosi 24% i iznosi 21.143 rubalja.

I na kraju, izračunat ćemo neto dobit, koja se izračunava iz razlike dobiti prije oporezivanja i poreza na dohodak i iznosi 66.954 rubalja.

Izračunati glavni pokazatelji učinka Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal" tokom implementacije projekta stvaranja ASKUER-a dati su u tabeli 1.

Tabela 1

Glavni izračunati pokazatelji učinka Federalnog državnog jedinstvenog preduzeća "Karačevski pogon "Electrodetal" tokom implementacije projekta ASKUER

Kao rezultat toga, kompanija će dobiti dodatnih 66.954 rubalja neto dobiti. Indirektnim rezultatima se mogu smatrati: zadovoljstvo koje preduzeće-kupac dobije radom iz saradnje sa kompanijom, što zauzvrat podrazumeva dalje dugoročno održavanje stvorenog sistema, mogućnost daljeg širenja tržišta zbog širenje informacija o preduzeću među ostalim proizvodnim preduzećima.

Možemo zaključiti da će se u drugom kvartalu 2009. obim prodaje povećati na 840.000 rubalja. A dobit preduzeća će se konačno promijeniti iz negativne vrijednosti u pozitivnu i iznositi 66.954 rubalja. To će omogućiti, kako se realizacija ovakvih projekata nastavi, da se tokom vremena otpišu gubici iz prethodnih perioda, a shodno tome će se poboljšati i drugi pokazatelji. Iz toga slijedi da možemo sa sigurnošću predvidjeti izlazak preduzeća iz krizne situacije. U slučaju da kompanija ne samo da nastavi sa implementacijom već poznatih projekata u implementaciji Državnog ciljnog programa za očuvanje energije i resursa za komunalnu toplotnu i elektroprivredu Irkutske oblasti i uključi se u druge uobičajene poslove, već će i nužno ući na tržišta novih gradova i regiona Rusije sa tako novom vrstom usluge kako razviti i implementirati ASKUER za dobavljače električne energije u različitim industrijama u zemlji.

Za realizaciju ovakvog Državnog ciljnog programa za očuvanje energije i resursa veoma je važno učešće malih preduzeća, kako u realizaciji projekata za regionalnu i opštinsku privredu, tako i u uvođenju drugih potpuno novih projekata na tržište Irkutskoj regiji iu drugim regijama naše zemlje. Mala preduzeća, koja brzo reaguju na promenljive tržišne uslove, daju privredi neophodnu fleksibilnost. Oni su u stanju brzo odgovoriti na promjene u potražnji potrošača i na taj način osigurati potrebnu ravnotežu na potrošačkom tržištu. Mala preduzeća daju značajan doprinos formiranju konkurentskog okruženja, što je od najveće važnosti za rusku ekonomiju.

Kao što vidimo iz analize, efektivnost malog biznisa za državnu privredu je nesporna, jer prima odbitke u vidu poreza i pomoći u implementaciji Državnog ciljnog programa za uštedu energije i resursa. Za preduzeće FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, ASKUER razvojni projekti za proizvodna industrijska preduzeća su implementacija strateškog razvoja preduzeća i pružaju priliku za proširenje pruženih usluga, razvoj novih tržišta sa novim projektima i ostvarivanje profita.

Zaključak

Budući da je Rusija u prvoj tranzicionoj fazi tržišnih odnosa i da se skoro sva preduzeća obnavljaju, akutno se postavljaju pitanja antikriznog strateškog upravljanja. Ovaj kurs je bio posvećen rješavanju ovih problema. Proučivši ovo, mogu se izvući sljedeći zaključci.

Kriza preduzeća u širem smislu te riječi znači promjenu od rastućeg trenda razvoja ka opadajućem. Sastoji se od nekoliko faza. Prvi je smanjenje profitabilnosti i obima profita. Drugi je neisplativost proizvodnje. Treće je iscrpljivanje ili odsustvo rezervnih sredstava. Četvrta je nelikvidnost.

Za prevazilaženje svih negativnih posljedica ovih faza, svaka organizacija razvija vlastitu antikriznu strategiju (odabire jednu od strateških alternativa): ograničen rast, rast, smanjenje, kombinacija.

Analizirajući antikriznu strategiju FSUE Karachevsky Plant Elektrodetal, može se primijetiti da je tvornica odabrala najrizičniju strategiju rasta. Na osnovu ove strategije poduzimaju se različite mjere za poboljšanje cjelokupne situacije u fabrici.

Ali postoji jedan značajan problem - nema novca. Međutim, to nije spriječilo razvoj različitih, potpuno novih metoda i načina za poboljšanje strategije tvornice. Između ostalog, predložena je i nova strategija – kombinacija. Sastoji se od zajedničkog funkcionisanja strategije ograničenog rasta i smanjenja.

Da bi se prevazišli svi nepovoljni trendovi u razvoju ovog preduzeća i fabrika izvela iz dubokog bankrota, moguće je sugerisati menadžmentu aktivnije korišćenje metoda stimulisanja radnika, učlanjenja u veliki koncern, obnavljanja kadrova i, konačno, unapređenja reklamiranja.

Bibliografija

1. Vačugov, D. D. Osnove menadžmenta [Tekst]: udžbenik za univerzitete / ur. D.D.Vachugova.- M.: Viša. škola, 2001.- 367 str.

2. Vikhansky, O. S., Naumov A. I. Menadžment [Tekst]: udžbenik, 3. izd. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - M.: Gardarika, 1998.- 528 str.

3. Gerasimenko V.V. Osnove menadžmenta [Tekst]/ V.V. Gerasimenko. – M.: Teis, 2000.- 190 str.

4. Gerčikova, I.N. Menadžment [Tekst]/ I. N. Gerčikova – M.: UNITI, 2000. – 501 str.

5. Dracheva E.L., Yulikov L.I. Menadžment [Tekst]: udžbenik. pomoć studentima institucije životne sredine prof. obrazovanje / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – M.: Masterstvo, 2002.- 288 str.

6. Ivanov, A. P. Menadžment [Tekst]: udžbenik / A. P. Ivanov. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća V. A. Mihajlova, 2002. - 440 str.

7. Menadžment [Tekst] / ur. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. – M.: UNITI, 1998. – 343 str.

8. Upravljanje organizacijom [Tekst] / ur. Z. P. Rumjanceva, N. A. Solomatika [i drugi]. – M.: INFRA-M, 1997. – 432 str.

9. Meskon, M. Kh., Albert, M., Khedouri, F. Osnove menadžmenta [Tekst] / M. Kh., M. Albert, F. Khedouri – M.: Delo, 1993.–

10. Molodchik, A.V. Menadžment: strategija, struktura, kadrovi [Tekst] / A. V. Molodchik – M.: HSE, 1997. – 209 str.

11. Osnove menadžmenta [Tekst] / ur. Radugina A.A. – M.: Centar, 1997. – 432 str.

12. Osnove menadžmenta [Tekst] / ur. D. D. Vachugova.- M.: Viša. škola, 2003.-367 str.