Şirkətin inkişaf planını tərtib edin. Strateji biznesin inkişafı planını necə yaratmaq olar

Məqsədlərin və inkişaf strategiyalarının formalaşdırılması…………………………………22 3.1 Korporasiyanın (müəssisənin) missiyası…………………………………………22 3.2 Şirkətin əsas məqsədləri müəssisə………………………………………………...24 3.3 Ümumi strategiya………………………………………………………………………………………………… 27 Nəticə……………………………………………………………………………………………….30 İstifadə olunmuş mənbələrin siyahısı…………………………………… ………………..31 Əlavə 1 …………………………………………………………………………………………………………………………32 Giriş İqtisadi fəaliyyətin strateji planlaşdırılması hər hansı bir müəssisənin (firmanın) bütün bazar sistemlərinin inkişafı üçün ümumi iqtisadi siyasətin və ya dövlət strategiyasının həyata keçirilməsi ilə sıx bağlıdır. Hal-hazırda strateji planlaşdırmanın və yerli müəssisələrdə istehsal həcminin artırılmasının ən vacib ilkin şərti azad bazar münasibətlərinin inkişafı, onların daim və davamlı təkmilləşdirilməsi olmuşdur.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması

Diqqət

Planlaşdırma zamanı strateji planlaşdırma səviyyəsindən büdcə tərtibinə keçid baş verir ki, bu zaman hədəf göstəricilər və onlara nail olmaq üçün strategiyalar müəyyən edilir və razılaşdırılır, şöbələrin əməliyyat planları və büdcələri tərtib edilir və razılaşdırılır. Planlaşdırma zamanı aşağıdan yuxarıya, yəni büdcələşdirmə səviyyəsindən strateji planlaşdırmaya keçmək də mümkündür.

Bu onunla izah olunur ki, planlar təfərrüatlı və dəqiqləşdirilən zaman əvvəllər nəzərə alınmayan, lakin diqqətlə nəzərdən keçirilməsini və nəzərə alınmasını tələb edən yeni məlumatlar meydana çıxır. Strateji planlaşdırmadan büdcələşdirməyə keçərkən aşağıdakılar artır:

• hesablamaların düzgünlüyü (planlı göstəricilərin mümkün dəyərlərinin diapazonu daraldılır);
• planlaşdırma formatları;
• planların koordinasiya dərəcəsi;
• nəticələrə görə məsuliyyət dərəcəsinin müəyyən edilməsi.

Müəssisənin inkişafı planının hazırlanması və həyata keçirilməsi

Təşkilat üçün missiya və inkişaf strategiyalarının hazırlanması Hansı istiqamətdə hərəkət edib inkişaf edəcəyini anlamaq üçün şirkət ilk növbədə öz missiyasına, yəni mövcudluğunun əsas məqsədinə qərar verməlidir. Təşkilatın missiyası mütləq fəaliyyət dairəsini və onun son məqsədini əks etdirir.

Qəbul edilmiş missiya əsasında missiyanın yerinə yetirilməsini təmin edəcək şirkətin inkişaf strategiyaları hazırlanır. İnkişaf strategiyaları, birincisi, şirkətin missiyasının bütün aspektlərini əhatə etməli, ikincisi, mənasından kənara çıxmamalıdır.
Birinci şərtə riayət etmək şirkətin missiyasını uğurla həyata keçirmək üçün, ikincisi - şirkətin resurslarını və səylərini şirkətin missiyasının yerinə yetirilməsinə xidmət etməyən problemlərin həllinə yönəltməmək üçün lazımdır. Şirkətin inkişaf strategiyalarını hazırlayarkən onların təsdiq edilmiş missiya ilə əlaqəsini diqqətlə yoxlamaq lazımdır.

Müəssisə üçün strateji inkişaf planının hazırlanması nümunəsi

Yəni onlar strateji təhlillə məşğul olurlar ki, bu da strateji planlaşdırmanın tərkib hissələrindən biridir. Başqa sözlə desək, kiçik və orta şirkətlərin əksəriyyəti əslində strateji planlaşdırmadan da istifadə edirlər, lakin bazarın böyük oyunçularından fərqli olaraq, bunu tam şəkildə deyil, sistemsiz şəkildə edirlər.

Hətta böyük şirkətlərdə belə olur ki, çox vaxt və səylə hazırlanmış strateji inkişaf planları sadəcə plan olaraq qalır. Buna bir çox xarici və daxili amillər səbəb ola bilər ki, bunlardan ən çox yayılanı planlaşdırma metodologiyasında dürüstlüyün olmaması və strategiyalar, biznesin inkişafı planları və şirkət büdcələri arasındakı əlaqələrin pozulmasıdır.

Şirkətin illik inkişaf planının hazırlanması

Məlumat

Ona görə də strateji plan 15 il əvvəldən hazırlanmalı idi. Mən uzun müddət strateji plan hazırlamaq məcburiyyətində qalmayan şirkətlərlə tanış oldum, lakin buna baxmayaraq, bunu etdilər.

Məsələn, sənaye avadanlıqları bazarında fəaliyyət göstərən bir regional şirkət 10 il üçün strateji plan hazırlayır. Eyni zamanda, şirkətin onu bu qədər uzun müddətə planlaşdırmağa məcbur edəcək inkişaf layihələri yoxdur.

Və bazar o qədər də proqnozlaşdırıla bilən deyil ki, o qədər də uzaqlara baxa biləsiniz. Bu halda hər şey böyük optimizm və şirkətin baş direktorunun uğuruna inamla izah olunur.

Şirkətin inkişaf planı

Məsələn, əgər bazar vəziyyəti kifayət qədər sabitdirsə və şirkət orada uzun müddət uğurla fəaliyyət göstərirsə, o, "uğur strategiyasına" əsaslanaraq, uzun müddət üçün nəticələri proqnozlaşdıra bilər. Bazar gərgindirsə və şirkət kifayət qədər sabit hiss etmirsə, vəziyyətin gələcək inkişafının qeyri-müəyyənliyi səbəbindən uzunmüddətli proqnozlaşdırmanın praktiki olmadığı "yaşamaq strategiyası" üzərində işləməyə məcbur olur.

Bu halda bir ildən üç ilədək müddətə biznes plan tərtib edilir. Volqa şirkətinin üç illik iş planı cədvəldədir.

2. Biznes plan məlumatlarından göründüyü kimi, şirkətin strategiyaları və onların hədəfləri realdır və kifayət qədər əldə edilə bilər. Volqa şirkəti gəlirli bir iş aparır, əməliyyat gəlirləri kifayət qədər balanslaşdırılmışdır və satış həcmini artırarkən müəyyən bir gəlirlilik dərəcəsini saxlamağa imkan verir.

Şirkətin strateji planı

Biz ən təsirli strateji inkişaf planının işlənib hazırlanması metodologiyasını və səhv proqnozların mümkün risklərinin qarşısını almağa kömək edəcək tövsiyələri təklif edirik, strateji inkişaf planının formalaşdırılması ardıcıllığı barədə sizə məlumat verəcəyik və kontekst, məqsədlər və planlar arasındakı əlaqəni açıqlayacağıq. strateji inkişaf planında öz əksini tapmalı olan şirkətin resursları. Təbii ki, iri, orta və kiçik şirkətlərin strateji inkişaf planları iqtisadi fəaliyyətin miqyasının fərqliliyinə, biznesin xüsusiyyətlərinə, təşkilati strukturun və biznes proseslərinin mürəkkəbliyinə görə fərqlənəcək. Amma istənilən halda, ardıcıl olaraq həyata keçirilən mərhələlər əsasında yaxşı işlənmiş strateji inkişaf planı formalaşır: Təşkilatın xarici və daxili kontekstinin təhlili Hər hansı bir şirkətin nəticələrinə bir çox müxtəlif amillər təsir edir.

Müəssisənin inkişafı planı nümunəsi

Şirkətin konkret fəaliyyət sahələrini, hədəf bazarlarını və şirkətin bu bazarlarda yerini müəyyən etmək.2. Şirkətin uzunmüddətli və qısamüddətli məqsədlərini, onlara nail olmaq üçün strategiya və taktikaları formalaşdırmaq.

Əhəmiyyətli

Hər bir strategiyanın həyata keçirilməsi üçün məsul şəxsləri müəyyən edin.3. Kompozisiyanı seçin və şirkətin istehlakçılara təklif edəcəyi mal və xidmətlərin göstəricilərini müəyyənləşdirin.

Onların yaradılması və həyata keçirilməsi üçün istehsal və kommersiya xərclərini qiymətləndirmək.4. Müəssisənin şəxsi heyətinin və onların əməyinin həvəsləndirilməsi şərtlərinin qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün tələblərə uyğunluğunu qiymətləndirmək.5. Bazar araşdırması, reklam, satışın təşviqi, qiymət, satış kanalları və s. üzrə şirkətin marketinq fəaliyyətinin tərkibini müəyyən etmək.6. Müəssisənin maddi-maliyyə vəziyyətini, maliyyə və maddi resursların məqsədlərinə çatmağa uyğunluğunu qiymətləndirmək.7.

Nümunə müəssisə üçün strateji inkişaf planı

İdeal olaraq, şirkətin hər bir strateji məqsədi (inkişaf layihəsi) üçün tam hüquqlu bir iş planı tərtib edilməlidir, lakin praktikada belə bir həll yolu ilə tamamilə məhdudlaşdırıla bilər. Tam hüquqlu biznes planı yalnız əhəmiyyətli investisiyalar tələb edən yeni inkişaf layihələri üçün tərtib edilir və hamısı üçün az və ya çox sayda standart inkişaf layihələri üçün biznes planı yalnız zəruri elementləri ehtiva edən kəsilmiş həcmdə tərtib edilə bilər.

Əlbəttə ki, hər bir inkişaf layihəsi özünəməxsus şəkildə unikaldır, lakin buna baxmayaraq, inkişafda fəal iştirak edən hər bir şirkət demək olar ki, hər il həyata keçirdiyi bir neçə növ inkişaf layihəsini müəyyən edə bilər. Bu cür layihələr, məsələn, yeni bir mağaza açmaq, yeni bir məhsul buraxmaq, yeni satış bazarına çıxmaq və s. ola bilər. Bu inkişaf layihələrini tipik hesab etmək olar.

Müəssisənin sosial inkişaf planı nümunəsi

Bu, birincisi, onların əsasən xarici bazarlarda işləməsi, ikincisi, təyyarənin tikintisinin bir neçə il çəkməsi ilə izah edilib. Xarici bazarlar Rusiya bazarından daha sabit hesab olunurdu və bundan əlavə, bu bazarlar haqqında məlumat toplamaq daha asan idi. Şirkət hesab edirdi ki, beş illik müddətə planlaşdırmağa imkan verə bilər, lakin daha uzun müddətə planlaşdırmağa cəsarət etmədi. Aşağıdan, strateji planlaşdırma dövrünün seçimi təyyarənin inşası dövrü ilə məhdudlaşır.

Bir peyk rabitəsi şirkəti strateji planlaşdırma müddətini seçərkən 15 ili seçmək məcburiyyətində qalıb. Onlar bunu uzunmüddətli planlaşdırmağı çox sevdikləri üçün etmədilər.

Fakt budur ki, onlar yeni peykin yaradılması və orbitə çıxarılması ilə bağlı inkişaf layihəsini həyata keçirməyi planlaşdırırdılar. Bu layihə təxminən 15 il ərzində özünü doğrultmalı idi.

Strateji müəssisənin inkişafı planının nümunəsi

Strateji planın işlənib hazırlanması mərhələləri strateji planın formatına və onun hazırlanması məntiqinə uyğun olaraq müəyyən edilir.

• Şirkətin missiyası;
• şirkətin inkişafının strateji konsepsiyası;
• şirkətin məqsədləri;
• şirkət strategiyası;
• şirkətin strateji məqsədləri (inkişaf layihələri);
• strateji məqsədlərin təsviri (məqsədlər və nəticələr, icra planları, büdcələr və s.). Strateji təhlilin nəticələri strateji plana əlavə kimi istifadə oluna bilər, lakin bu, məcburi deyil.

  Strateji planın təqdim olunan tərkibi mümkün olanlardan yalnız biridir. O, heç bir mütləq doğruluq iddia etmir.

  Sadəcə olaraq, bu format praktikada bir dəfədən çox sınaqdan keçirilmişdir, buna görə də bu məqalədə təqdim olunur. Hər bir şirkət özünəməxsus strateji plan formatını hazırlaya bilər.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Strateji idarəetmənin mahiyyəti; müəssisənin inkişaf strategiyasının əsaslandırılması, Portağal çiçək salonu üçün onun həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planının hazırlanması: təşkilatın xarici mühitinin amil təsirinin təhlili, həll variantlarının seçilməsi və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 24/04/2012 əlavə edildi


Müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi proseduru. Fora-Pharm SPb MMC-nin daxili mühitinin və xarici mühitin təşkilata təsirinin təhlili. Şirkətin satış həcminin artırılmasına yönəlmiş tövsiyələrin və fəaliyyətlərin işlənib hazırlanması.

dissertasiya, 25/01/2012 əlavə edildi


Müəssisənin inkişaf strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsi prinsipləri. Müəssisə strategiyasının konsepsiyası və məqsədi. Strateji planlaşdırmanın mərhələləri. Strateji planlaşdırmanın növləri və strateji planın strukturunun ümumi görünüşü.

kurs işi, 29/06/2010 əlavə edildi


Rusiyada iqtisadi kateqoriya "kiçik müəssisələr". Kiçik biznesin inkişafının strategiyaları və tənzimləyici aspektləri. Müəssisənin qısa təsviri, idarəetmə strategiyasının çatışmazlıqlarının təhlili. Strateji inkişaf sənədləri paketinin hazırlanması.

kurs işi, 22/03/2012 əlavə edildi


Təşkilatın öyrənilməsi və təhlilin aparılması əsasında TNG Group MMC müəssisəsi üçün kadr strategiyasının hazırlanması. Təşkilatın kadr strategiyasının məqsədini, mahiyyətini və əhəmiyyətini müəyyən etmək və böhran dövründə onun effektivliyini artırmaq üçün təkliflər hazırlamaq.

dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi


Şirkətin strateji idarəçiliyinin nəzəri əsasları, təşkilati inkişaf strategiyalarının təsnifatı və seçimi. Sözügedən müəssisənin fəaliyyətinin ümumi xüsusiyyətləri və xarici mühitin təhlili. Strategiya və onun həyata keçirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması.

kurs işi, 28/06/2012 əlavə edildi


Strateji menecmentin mahiyyəti və onun əsas anlayışları. Müəssisənin inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi proseduru. Comedy Club Production MMC müəssisəsinin üstünlük verdiyi inkişaf istiqamətini müəyyən etmək üçün həll variantlarının hazırlanması və qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 20/06/2014 əlavə edildi


Müəssisənin inkişafı strategiyasının formalaşdırılması və strateji idarəetmənin həyata keçirilməsinin ümumi prinsipləri. "AvtoRim" ticarət mərkəzinin müəssisəsinin fəaliyyətinin qısa təsviri, maliyyə vəziyyətinin təhlili. Şirkətin inkişaf strategiyasının seçilməsi və onun həyata keçirilməsi mərhələsi.

kurs işi, 06/11/2014 əlavə edildi

Nəzərdən keçirdiyimiz Volqa şirkətinin strateji inkişaf planının nümunəsindən istifadə edərək, yuxarıda göstərilən planlar arasında hər hansı əlaqənin olub olmadığını görəcəyik. Bir il üçün proqnoz tərtib edərkən yüksək səviyyəli məlumatların dəqiqliyinə nail olmaq və bütün planlaşdırma elementlərinin qarşılıqlı əlaqəsini təmin etmək olduqca mümkün olsa da, beş il üçün strateji plan hazırlayarkən, inkişafı ilə bağlı xeyli sayda fərziyyə və fərziyyələr mövcuddur. vəziyyət yaradılmalıdır. Buna görə də, bütün maraqlı tərəflərin (sahiblər, rəhbərlik, rəhbərlik) strateji planı razılaşdırarkən onun həyata keçirilməsinə hansı risklərin mane ola biləcəyini və onların baş verməsini minimuma endirmək üçün şirkətin nə edə biləcəyini başa düşməsi yaxşı olardı.

Fərdi inkişaf planı: nümunə, konkret hərəkətlər və məqsəd

Məsələn, əgər bazar vəziyyəti kifayət qədər sabitdirsə və şirkət orada uzun müddət uğurla fəaliyyət göstərirsə, o, "uğur strategiyasına" əsaslanaraq, uzun müddət üçün nəticələri proqnozlaşdıra bilər. Bazar gərgindirsə və şirkət kifayət qədər sabit hiss etmirsə, vəziyyətin gələcək inkişafının qeyri-müəyyənliyi səbəbindən uzunmüddətli proqnozlaşdırmanın praktiki olmadığı "yaşamaq strategiyası" üzərində işləməyə məcbur olur. Bu halda bir ildən üç ilədək müddətə biznes plan tərtib edilir.

Volqa şirkətinin üç illik iş planı cədvəldədir. 2. Biznes plan məlumatlarından göründüyü kimi, şirkətin strategiyaları və onların hədəfləri realdır və kifayət qədər əldə edilə bilər. Volqa şirkəti gəlirli bir iş aparır, əməliyyat gəlirləri kifayət qədər balanslaşdırılmışdır və satış həcmini artırarkən müəyyən bir gəlirlilik dərəcəsini saxlamağa imkan verir.

Müəssisə üçün strateji inkişaf planının hazırlanması nümunəsi

• məqsədə çatmaq üçün optimal vasitələrin axtarışı (həyata keçirilmə sürəti, təsir səviyyəsi, məsrəf və s. baxımından ən uyğun olan planın həyata keçirilməsinin müvafiq metodunu seçmək vacibdir);
• mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsi (mövcud problemli və perspektivli iş sahələrini dərk etmədən biznes proseslərini və sxemlərini əhəmiyyətli dərəcədə təkmilləşdirəcək inkişaf planını hazırlamaq mümkün deyil);
• strategiya seçimi (strategiya həm satış şöbəsinin, həm də bütövlükdə şirkətin inkişaf prinsiplərinə və metodlarına təsir göstərir);
• konkret hərəkətlərin siyahısını müəyyən etmək (tapşırıqların ətraflı siyahısına malik olmaq istədiyiniz nəticələri daha tez əldə etməyə imkan verəcək).
Satış şöbəsinin inkişafı üçün planın hazırlanması prosesi bir sıra tədbirlərin ardıcıl həyata keçirilməsi kimi təqdim edilə bilər.

Müəssisənin inkişafı planının hazırlanması və həyata keçirilməsi

NİJNİ NOVQOROD İDARƏETMƏ VƏ BİZNES İNSTİTUTU Menecment kafedrası “Strateji menecment” fənni üzrə kurs işi Mövzu: “UTA” MMC mebel fabriki nümunəsindən istifadə edərək müəssisənin inkişafı üçün strateji plan və onun hazırlanması metodikası. kurs (axın) Yoxlanmış Qiymətləndirmə " " 2010 2010 Zavoljye Mündəricat Giriş……………………………………………………………………………………..2 Şirkətin qısa təsviri………………… ………… ………………………3 1. Rəqabət təhlili…………………………………………………………………………………………………….5 1.1 Xarici mühitin təhlili, SWOT təhlili… ……………………………..5 1.2 Rəqabətli qüvvələrin qiymətləndirilməsi………………………………………………..11 1.3 Əsas uğur amillərinin formalaşması……………… ……… ………………...13 2. Sifariş portfelinin təhlili……………………………………………………..16 2.1 Fəaliyyətin xüsusiyyətləri…………… ………………………….16 2.2 Portfel matrislərindən istifadə etməklə fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi……20 3.

Müəssisənin inkişafı üçün strateji planın hazırlanması

O, şirkət üçün əhəmiyyətli olan bütün riskləri və imkanları, onları minimuma endirmək və həyata keçirmək yollarını (əslində bunlar şirkətin strategiyalarıdır), eləcə də risk və imkanların hər birinin məsuliyyətini (sahiblərini) qeyd edir. Nəticə Bir şirkət üçün inkişaf strategiyası seçərkən, biznesin genişləndirilməsi imkanlarından (satışların artırılması, yeni məhsul növünün buraxılması, şirkətlərə əlavə xidmətlərin göstərilməsi) yararlanmaq üçün güclü tərəflərinizə (yüksək keyfiyyətli məhsullar, müştəri xidməti, müsbət işgüzar nüfuza) diqqət yetirməlisiniz. müştərilər). Eyni zamanda, xarici təhlükələrin (xammalın qiymətinin artması, bazarda rəqabətin artması, istehlakçıların azaldılması) riskini minimuma endirmək üçün onun zəif tərəflərini (vəsaitlərin köhnəlməsi, kadrların kifayət qədər ixtisasının olmaması, kreditlərdən asılılıq) gücləndirmək lazımdır. tələb).

Müəssisənin strateji inkişaf planı

Buna görə də, indi müəssisələrdə strateji planlaşdırma onların uzunmüddətli inkişafına, kadr işinin yüksək keyfiyyətini təmin etmək üçün müxtəlif istehsal-texniki amillərin və təşkilati-idarəetmə strukturlarının tədricən təkmilləşdirilməsi əsasında iqtisadi artımın daha yüksək templərinə nail olunmasına yönəldilməlidir. işçilərinin həyat səviyyəsi. Yuxarıdakılar bu işin aktuallığını izah edir. Mövzunun aktuallığına və onun inkişaf dərəcəsinə əsaslanaraq, bu tədqiqatda aşağıdakı məqsəd qarşıya qoyulmuşdur: UTA şirkətlər qrupunun nümunəsindən istifadə edərək strateji inkişaf planının formalaşdırılması mexanizmini nəzərdən keçirmək.

Şirkətin inkişaf planı

Əhəmiyyətli

Zəif cəhətlərə strateji istiqamətin olmaması, rəqabət mövqeyinin pisləşməsi, köhnəlmiş avadanlıq, aşağı məhsul marjası, rəqabət təzyiqlərinə tab gətirə bilməmək, tədqiqat və inkişafda geri qalma, strateji dəyişiklikləri maliyyələşdirə bilməmək və s. 3. Müəssisənin imkanları arasında yeni bazarlara çıxmaq, müvafiq məhsulların istehsalını qurmaq, daha səmərəli strategiyalara keçmək, xammalın qiymətlərini aşağı salmaq və s. imkanlarını qeyd etmək olar. 4. Müəssisə üçün təhlükələrə yeni rəqiblərin gəlməsi, əvəzedici məhsulun satışının artması, bazar artımının ləngiməsi, rəqabət təzyiqinin artması, ehtiyacların dəyişməsi və s.

Satış şöbəsinin inkişafının planlaşdırılması

Nəticə Müəssisə üçün tam strateji inkişaf planına aşağıdakı bölmələr daxildir:

• Planın hazırlanması zamanı təşkilatın xarici və daxili kontekstinin təhlilinin nəticələri.
• Təşkilatın cari fəaliyyətinin və uzunmüddətli inkişaf məqsədlərinin təsviri.
• Şirkətin missiyasının və inkişaf strategiyalarının təsviri.
• Şirkət bölmələrinin funksional strategiyaları.
• Şirkətin inkişafı üçün layihələrin təsviri.
• İnkişaf layihələrinin həyata keçirilməsi üçün biznes planları.
• Strateji planın həyata keçirilməsi üçün risklərin idarə edilməsi üsullarının təsviri.

Strateji inkişaf planının hazırlanması müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərini və onlara nail olmaq yollarını seçmək üçün əsasdır. Strateji planlaşdırma seçilmiş missiyanın əsas məqsəd və vəzifələrinə nail olmaq üçün şirkət resurslarının səmərəli şəkildə bölüşdürülməsinə və istifadəsinə kömək edir.

Diqqət

Biz şirkətin inkişafının strateji məqsədlərini formalaşdırırıq Bununla belə, şirkət üçün strateji inkişaf planının formalaşdırılması missiya və strategiyaların hazırlanması ilə məhdudlaşmır. Fəaliyyət istiqamətinin özündən (yəni strategiya) əlavə olaraq, uğur meyarlarını (hədəf göstəriciləri) və onlara nail olmaq yollarını (biznesin inkişafı planları) hazırlamaq lazımdır. Yalnız bu halda əmin ola bilərsiniz ki, şirkətin fəaliyyət planları və onların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan resursların hesablamaları ilə dəstəklənən öz missiyasına nail olmaq üçün aydın proqramı var.

Strateji məqsədlər (və ya əsas hədəf göstəriciləri) konkret və ölçülə bilən olmalıdır ki, istənilən dövrün sonunda strategiyanın nə dərəcədə həyata keçirildiyi və onun həyata keçirilməsinin dinamikasının nədən ibarət olduğu aydın olsun. Məsələn, satış həcminin artırılması kimi hədəf strategiya göstəricisi əvvəlki dövrün həcmləri ilə müqayisədə faiz artımı və ya müəyyən bir məbləğlə ifadə oluna bilərsə.

3-5 il üçün müəssisənin inkişaf planı, qısa bir nümunə

Xalis mənfəətin artması ilə əlaqədar olaraq, şirkət həm də biznesin aparılması üçün dövriyyə kapitalının artırılmasına əldə etdiyi mənfəəti yatırmaqla xarici maliyyələşdirmədən yüksək asılılıq problemini həll edə bilər. Strategiyalar, biznesin inkişafı planları və təşkilatın büdcələri arasında əlaqənin təmin edilməsi İdeal olaraq, strateji inkişaf planı hazırlayarkən şirkət strategiyalar, biznesin inkişaf planları və şirkətin və bölmələrin büdcələri arasında əlaqəni təmin etməlidir. Bu əlaqə strateji planın müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsinə zəmanət verir, çünki şirkətin strategiyalarının hədəf göstəriciləri biznesin inkişafı planının parametrləri ilə əlaqələndiriləcək, bunun əsasında şirkətin bütün büdcələri planlaşdırılır. Nəticə etibarı ilə büdcə məqsədlərinin həyata keçirilməsi şirkətin strateji məqsədlərinə nail olunmasına səbəb olacaqdır. Vizual olaraq bu əlaqə Şek. 3.

Təşkilatın inkişafını planlaşdırmaq ehtiyacı, ilk növbədə, müasir iqtisadi şəraitdə yalnız xarici və daxili mühitdəki dəyişikliklərə tez və adekvat reaksiya verən təşkilatların sağ qalması ilə müəyyən edilir. Bu, yalnız təşkilatın funksional planlaşdırma sistemi olduqda mümkündür. Bundan əlavə, planlaşdırma bütün təşkilati fəaliyyətlərin əsasını təşkil edir, çünki onsuz işdə ardıcıllığı təmin etmək, iş proseslərinə nəzarət etmək, resurslara ehtiyacı müəyyən etmək, həmçinin işçiləri həvəsləndirmək mümkün deyil.

Planlaşdırmaya iqtisadi kateqoriya kimi idarəetmə və ümumi iqtisadi baxımdan baxıla bilər.

Planlaşdırma idarəetmənin mərkəzi funksiyalarından biridir. İdarəetmə funksiyaları planlaşdırma funksiyası çərçivəsində formalaşan məqsədə çatmağa yönəldilmişdir. Bundan əlavə, planlaşdırma məqsədlərinə çatmaq prosesində obyektin davranışını ciddi şəkildə tənzimləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Planlaşdırma və digər idarəetmə funksiyaları arasındakı əlaqə Şəkildə təqdim olunur. 1.1.

Funksiya planlaşdırma idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün əsasdır və təşkilatın idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsini, məqsədlərə çatmaq üçün təqdim olunan planların həyata keçirilməsi yollarının işlənib hazırlanmasını (başqa sözlə, təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanmasını), habelə təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanmasını əhatə edir. zəruri resurslar və onların bölüşdürülməsi. Bu mənada planlaşdırma təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində yarana biləcək mümkün risklərin gözlənilməsidir. Riski tamamilə aradan qaldırmaq mümkün deyil, lakin onu effektiv planlaşdırma (uzaqgörənlik) ilə idarə etmək olar.

Planlaşdırma tez-tez bir təşkilatın inkişafı üçün bir planın hazırlanması prosesi hesab olunur. İnkişaf sistemlərdə geri dönməz, istiqamətlənmiş, təbii dəyişiklik kimi başa düşülür. Qeyd etmək vacibdir ki, inkişaf nəticəsində obyekt yeni keyfiyyət vəziyyəti əldə edir, yəni. onun tərkibində və ya strukturunda dəyişiklik olur.

anlayışları bir-birindən ayırmaq lazımdır” təşkilatın inkişafı», « təşkilatın fəaliyyəti"Və" təşkilatın böyüməsi" Birincisi, inkişaf yalnız fəaliyyət göstərən təşkilat üçün mümkündür, ikincisi, inkişaf, dəyişilənlərin bütövlüyünü qoruyarkən kəmiyyət dəyişikliyi ilə əlaqəli olan böyümədən fərqli olaraq, həmişə təşkilatda keyfiyyət və struktur dəyişiklikləri ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın inkişafı, bir qayda olaraq, xarici və daxili amillərin dəyişməsi ilə müəyyən edilir.

Xarici amillər təşkilatın inkişafı:

• siyasət;
• iqtisadiyyat;
• sosial mədəniyyət;
• texnologiyalar;
• istehlakçılar;
• təchizatçılar;
• rəqiblər.

Daxili amillər təşkilatın inkişafı:

• təşkilatın idarə edilməsi (inkişaf strategiyaları, təşkilati struktur, təşkilatın imici və s.);
• resursların çevrilməsi prosesi (maddi, maliyyə, insan, müvəqqəti, informasiya, enerji və s.).

Sadalanan amillərlə yanaşı, ətraf mühitdəki dəyişiklikləri, insanın və cəmiyyətin ehtiyac və maraqlarını, dünya sivilizasiyasının qlobal vəziyyətini və s.

Aydındır ki, bir təşkilatın inkişafını planlaşdırarkən yuxarıda göstərilən amillərin hamısında dəyişiklikləri nəzərə almaq lazımdır. Burada sual yarana bilər: belə planlaşdırma təşkilatın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması prosesi ilə üst-üstə düşürmü? Təbii ki, bu, yeganə fərqlə üst-üstə düşür ki, inkişaf fenomeni strategiyanı yaratdıqda (ilk dəfə) deyil, təkmilləşdirildikdə və ya düzəliş edildikdə yaranır. Bu, təşkilatın inkişafının planlaşdırılmasının əsas aspektidir.

Bu baxımdan, bir təşkilatın inkişafının planlaşdırılması mühüm üstünlüklər yaradır, xüsusən:

• xarici mühitin mövcud imkanlarından tam istifadə etmək;
• ortaya çıxan problemləri müəyyən etmək;
• təşkilatın güclü tərəflərini müəyyən etmək və onlardan mövcud problemləri həll etmək və xarici təhlükələri azaltmaq üçün istifadə etmək;
• menecerləri öz qərarlarını həyata keçirməyə həvəsləndirmək;
• təşkilatda fəaliyyətin əlaqələndirilməsini təkmilləşdirmək;
• menecerlərin ixtisaslarının artırılması üçün ilkin şərtlər yaratmaq;
• işçilərin məlumatlılığını artırmaq;
• resursları rasional bölüşdürmək;
• təşkilatda nəzarəti təkmilləşdirmək.

Planlaşdırarkən təşkilatın inkişaf mərhələsi nəzərə alınmalıdır. Bir təşkilatın zaman miqyasında inkişafı həm inkişafın prosesini, həm də mərhələli xarakterini ifadə edən həyat dövrü baxımından təqdim edilə bilər. İnkişaf dövrləri prizmasından təşkilata baxmaq onun əsas dəyər sistemlərini və istiqamətlərini daha dəqiq müəyyən etməyə, onun qarşısında duran vəzifələri, habelə idarəetmə yanaşmalarının xüsusiyyətlərini dəqiqləşdirməyə imkan verir.

Təşkilatın həyat dövrünün öyrənilməsinin metodoloji əsasını kompleks və ətraf mühit arasında tarazlığın tapılması nəzəriyyəsi təşkil edir. Söhbət təsərrüfat subyektinin təşkilatın həm xarici, həm də daxili mühiti ilə dinamik tarazlıq əldə etməsindən gedir. Bir təşkilatı sabit edən və ona zaman və məkanda mövcud olmaq imkanı verən tarazlığın dinamik xarakteridir. Tarazlıq vəziyyəti təşkilatın məhv edilməsi və sonradan ləğvi prosesini ifadə edə bilər.

Bununla belə, unutmaq olmaz ki, hər hansı bir təşkilatın inkişafı tsiklikdir: yüksəlişin ardınca eniş gedir, depressiya başlayır, bundan sonra yenidən artım başlayır və dövr təkrarlanır. Təşkilatın dövri inkişafına təsir edən amillər bunlardır:

• xalq təsərrüfatının təşkili (sahələrin strukturu və onların prioriteti);
• demoqrafik dəyişikliklər;
• innovasiya və investisiya prosesləri;
• əmtəə və pul bazarlarında mübadilə prosesləri;
• material ehtiyatlarının qiymətlərində dəyişikliklər;
• kənd təsərrüfatı qiymətlərinin dəyişməsi (məhsul çatışmazlığı, kənd təsərrüfatı məhsullarının qiymətləri);
• bank təşkilatının xüsusiyyətləri;
• istehsal balansının pozulması (artıq istehsal). Bu, tarazlığa nail olmağa imkan verən təşkilatın inkişafını planlaşdırır. Bir təşkilatın inkişafını planlaşdırma prosesində bir neçə mərhələ var, əlaqələri Şəkil 1-də təqdim olunur. 1.2.

Təşkilatın inkişafı üçün planlaşdırma prosesinin tərkib hissəsi onun təbiətini və məzmununu müəyyən edən planlaşdırma prinsiplərinə uyğunluqdur. A.Fayol planlaşdırmanın dörd əsas prinsipini müəyyən etmişdir: birlik, davamlılıq, çeviklik və dəqiqlik. Daha sonra A.Ansoff daha bir əsas planlaşdırma prinsipini - iştirak prinsipini əsaslandırdı. Sərbəst bazar münasibətləri şəraitində müstəqillik və səmərəlilik kimi planlaşdırma prinsipləri də fərqlənir. Bu prinsiplərin məzmunu cədvəldə açıqlanır. 1.1.

Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi alıcıların və istehsalçıların tələbatına uyğun olaraq istehsal prosesini planlaşdırmağa, planların icrasını qiymətləndirməyə, əmək məsrəflərini, material məsrəflərini, ehtiyatları və bitməmiş istehsalatları əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa imkan verir.

Unutmamalıyıq ki, planlaşdırma prosesi ehtimal xarakteri daşıyır. Bu, planlaşdırmanın həmişə təşkilatın fəaliyyətinin keçmiş dövrlərinin məlumatlarına əsaslanması ilə izah olunur, yəni. yaxşı qurulmuş mühasibat və idarəetmə uçotu ilə belə natamam məlumatlara əsaslanır. Problem ondadır ki, təşkilatın fəaliyyətinin bəzi aspektləri, məsələn, iqtisadi dövrlər, siyasi şərtlər qiymətləndirilə bilməz.

Təşkilatın inkişafının planlaşdırılması proseduru, kortəbii, situasiyalı idarəetmə qərarlarından fərqli olaraq, qərarların hazırlanması üçün aydın bir alqoritmdir. Planlaşdırmanın faydaları göz qabağında olsa da, idarəetmə qərarları qəbul edərkən improvizasiya nəinki qaçılmaz, həm də zəruridir. İnkişafın planlaşdırılması prosesində təşkilatlar gələcək fəaliyyətlər üçün alternativ variantları nəzərdən keçirir və qiymətləndirirlər, onlardan ən yaxşısı seçilir.

Təşkilatın inkişaf planı məhsul və xidmətlərin yeni nəsillərinin yaradılması üçün zəruri olan fəaliyyətləri müəyyənləşdirir və yeni rəhbər vəzifələrə aparan yolları daha aydın şəkildə göstərir. O, diversifikasiya planının (məhsul və xidmətlərin çeşidinin genişləndirilməsi, buna görə də istehsalın genişləndirilməsi), təşkilatın hansı bölmə və istehsalatlardan imtina etməli olduğunu göstərən ləğvetmə planının, tədqiqat və inkişaf planının, o cümlədən inkişafı üçün fəaliyyətlərin hazırlanması üçün təlimat rolunu oynayır. yeni məhsul və xidmətlər.

Təşkilatın inkişaf planı konkret proqramlara, layihələrə və fərdi tədbirlərə qədər təfərrüatlıdır.

Planlaşdırma obyekti təşkilatın inkişafı onun fəaliyyəti zamanı yerinə yetirdiyi funksiyalardır. Fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq ayrı-ayrı təşkilatlar müxtəlif funksiyaları yerinə yetirirlər. Ən ümumi olanlar bunlardır:

• yeni məhsul və xidmətlərin tədqiqatı və inkişafı;
• mal və ya xidmətlərin tələbi və satış həcminin etibarlı proqnozunu təmin etmək üçün hazırlanmış marketinq;
• bütün növ resursların formalaşdırılması və istifadəsi;
• ilkin resursların hazır məhsula çevrildiyi istehsal;
• məhsul və xidmətlərin satışı (satışı).

Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatın inkişafının planlaşdırılması təkcə təşkilatda baş verən biznes proseslərinə deyil, həm də idarəetmə proseslərinə təsir göstərir. Nəticə etibarilə, təşkilati inkişafın planlaşdırılmasının obyektləri konkret şöbələrdə həyata keçirilən bütün funksional proseslər, o cümlədən istehsal və idarəetmədir.

Təşkilatın inkişafı həmişə resursların istifadəsi ilə bağlıdır, buna görə də resurslar planlaşdırmanın predmetidir. Üstəlik, bir təşkilatın inkişafını planlaşdırarkən, onlar yalnız mövcud resursları deyil, həm də bütün zəruri olanları nəzərə alırlar. Resursların planlaşdırılmasının məqsədi ilk növbədə onlardan istifadəni optimallaşdırmaqdır. Təşkilatda resursların təsnifatı müxtəlif ola bilər. Ən çox müəyyən edilənlər aşağıdakılardır resursların növləri:

• insan resursları (təşkilatın personalı);
• maddi resurslar;
• maddi resurslar;
• informasiya resursları və s.

Müasir ədəbiyyatda yuxarıda göstərilən resurslarla yanaşı, təşkilatlar müvəqqəti resursları və sahibkarlıq istedadını - bütün digər resursların əlaqələndirilməsi və birləşdirilməsi fəaliyyəti ilə təmsil olunan insan resurslarının bir növü kimi fərqləndirirlər. Bu növ resurs istehsal və kommersiya fəaliyyətini mümkün qədər rasional, innovasiya, məsuliyyət və risk götürmək istəyi əsasında həyata keçirmək bacarığında özünü göstərir.

Planlaşdırma obyektinin və subyektinin olması bizə təşkilatın inkişafı üçün planlaşdırma sistemini formalaşdırmağa imkan verir. O, planlaşdırmanın bir neçə forma və növlərini əhatə edir ki, onlardan biri də biznesin planlaşdırılmasıdır.

İstənilən şirkətə strateji inkişaf planı lazımdır, hətta onun rəhbərliyi bu barədə hələ düşünməmişdir. Müəssisənin strateji inkişaf planının nə olduğunu, nədən ibarət olduğunu və onu tərtib etmək üçün hansı vasitələrdən istifadə edəcəyini danışaq.

Bu məqalə nədən bəhs edir?:

Menecer bu barədə ümumiyyətlə düşünməsə belə, həmişə bir strategiya var, hətta kiçik müəssisələrin də “sənaye liderlərinin etdiyi hər şeyi təkrarlamağa çalışmaq” və ya “əsas tendensiyaları izləmək və onlara uyğunlaşmaq” kimi öz strateji məqsədləri var. .” Müəssisə nə qədər böyükdürsə, idarəetmə səhvlərinin dəyəri nə qədər yüksəkdirsə, strateji məqsədlərinizi və onlara nail olmaq üçün yolları bilmək bir o qədər zəruridir.

Strateji plan nədir

İdarəetmənin bütün qanunlarına görə planlaşdırma idarəetmə dövrünün ən mühüm funksiyasıdır. Bu halda nəzəriyyə praktika ilə tamamilə təsdiqlənir: əgər müəssisədə planlaşdırma yoxdursa, demək olar ki, idarəetmə yoxdur. Davamlı planlaşdırma yoxdur, yəni operativ idarəetmə yoxdur. Üstəlik, strateji məqsədlər aydın olarsa, təşkilat bir müddət mövcud ola bilər. Resurslardan istifadə etmək səmərəsizdir, faktiki son tarixlər heç vaxt arzu olunanlara uyğun gəlməyəcək, lakin müəyyən edilmiş uzunmüddətli hədəflər, hədəf satış həcmini, çeşid siyasətini və lazımi resursları başa düşmək bizə ən azı bir şəkildə irəliləməyə imkan verəcəkdir; böyük itkilər.

Yalnız əməliyyat planlaşdırması varsa, vəziyyət fərqlidir. Deyəsən, hamı işləyir, hamı məşğuldur, bəzi problemlər daim həll olunur. Bu problemlərin niyə hər zaman ortaya çıxması aydın deyil, müəssisə vaxtı qeyd edir və hər dəfə xarici vəziyyətdəki hər hansı bir dəyişiklik ən azı fövqəladə işin səbəbi olur və hətta təşkilatın gələcəyini demək olar ki, risk altında qoyur.

Strateji planın məqsədi

Strateji plan uzunmüddətli hədəf parametrlərini sistemləşdirir, əldə edilməli olan bazar göstəriciləri, həll edilməli olan istehsal vəzifələri və bütün bunlar üçün zəruri olan maliyyə resursları arasında əlaqə yaradır.

Marketinq strategiyası satış bazarlarının inkişafı üzrə proqnoza və müəssisənin cari mövqeyinə əsasən hazırlanır. Bu halda inkişaf proqnozu texnologiyanın inkişafını, iqtisadiyyatın qloballaşması proseslərini, demoqrafik vəziyyəti, bəzi hallarda isə orta müddətli beynəlxalq siyasi vəziyyəti özündə əks etdirən geniş anlayışdır - bütün bunlar ya əhəmiyyətli təsir göstərə bilər. bütövlükdə sənaye və ya konkret müəssisənin fəaliyyəti üzrə.

İstehsal strategiyası yalnız müəyyən məhsul qrupu üzrə istehsal texnologiyalarının inkişafını deyil, həm də əmtəə bazarlarının dinamikasını, enerji daşıyıcılarının qiymətlərinin dəyişməsi ilə bağlı proqnozları, nəqliyyat xidmətlərini və s.

Maliyyə strategiyası investisiya siyasətini, maliyyələşmə mənbələrini, faiz dərəcələrinin və valyuta məzənnələrinin dəyişməsinin dinamikasını, proqnozlaşdırılan uzunmüddətli və orta müddətli büdcələri, həm bütövlükdə müəssisə, həm də aktivlərin növləri üzrə məqsədli fəaliyyət göstəricilərini əhatə edir.

Strateji inkişaf planı təkcə məqsədləri qeyd etməməli, həm də onların seçimini əsaslandırmalıdır. Fəaliyyət strategiyasının metodoloji cəhətdən əsaslandırılması arzu edilir. Siz həmçinin menecerin intuisiyasına etibar edə bilərsiniz, lakin çox vaxt yaxşı biznes intuisiyası təcrübə və təhsilin birləşməsidir.

Strateji planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsinin müəyyən edilməsi

Strateji plan məqsədləri və onlara necə nail olmağın dəqiqləşdirilməsindən ibarətdir. Məqsədlərin adekvat və əldə edilə bilən olması və metodların real şəkildə həyata keçirilə bilməsi üçün başlanğıc nöqtəsini düzgün müəyyən etmək lazımdır.

Müəssisənin mövcud vəziyyətini təhlil etmək üçün SWOT təhlilindən daha yaxşı bir üsul hələ icad edilməmişdir. Metodun adı (ingilis sözlərinin abbreviaturası: güclü tərəflər - güclü tərəflər, zəif tərəflər - zəif tərəflər, imkanlar - imkanlar, təhlükələr - təhdidlər) öz sözünü deyir. Dörd amil qrupunu müəyyən etməkdən ibarətdir: təşkilatın güclü və zəif tərəfləri, xarici mühitin imkanları və təhdidləri.

Ümumiyyətlə, SWOT analizidir müəssisəsinin gələcəyi ilə maraqlanan hər bir menecer üçün müntəzəm vərdiş halına gətirməli olan alətdir. Onun yüksək keyfiyyətli icrası özlüyündə inkişaf istiqamətləri haqqında anlayışı təmin edə bilər.

Strateji planlaşdırma üçün SWOT təhlilindən istifadə nümunəsi

Bu alətin nə qədər güclü olduğunu təhlükəsizlik sistemi inteqratoru şirkətlərindən birinin rəhbərliyi ilə məsləhətləşmənin bu nümunəsi ilə nümayiş etdirmək olar. Bu, 2012-ci ildə idi: rubl çox "güclü" idi, xarici istehsalı olan avtomobillərin satışı yeni rekordlar qırırdı, böhrandan əsər-əlamət yox idi. Müəssisə və sənayenin ekspress təhlili yalnız ictimaiyyətə açıq olan məlumatlar əsasında aparılmışdır: şirkətin veb-saytı və bu mövzuda bir sıra ixtisaslaşmış nəşrlər. Bundan sonra, o zaman əsas amilləri müəyyən edən SWOT təhlili metodu tətbiq edildi:

Güclü tərəflər:

• bazarda güclü mövqelər, yeni iştirakçılar üçün yüksək giriş maneəsi;
• bu xidmət seqmentində nisbətən aşağı rəqabət;
• ümumi bazarda avadanlığın dəyəri ilə müqayisədə xidmətlərin dəyərinin nisbətən yüksək payı.

Zəif tərəflər: artan bazarda müəssisənin aşağı payı.

Xarici mühitin imkanları:

• 2015-ci ilə qədər bazarın illik artımı ən azı 10%;
• filial şəbəkəsi olan müştərilər vasitəsilə regional bazarlara (inkişafın gözlənildiyi yerlərdə) yayım xidmətlərinin göstərilməsi;
• Rusiya istehsalı olan xüsusi proqram və avadanlıqların hazırlanması;
• müxtəlif fəaliyyət sahələrində və sənaye sahələrində təhlükəsizlik üçün qanunvericilik tələblərinin gücləndirilməsi;
• informasiya və ekoloji təhlükəsizliyin təmin edilməsinin aktuallığının daim artması.

Xarici təhlükələr:

• bir sıra xidmətlər üçün kritik əhəmiyyət kəsb edən xarici proqram və avadanlıqların qiymətlərində mümkün artım;
• təhlükəsizlik xidmətlərinin istehlakçısı olan bir sıra sənaye sahələrində iqtisadi tənəzzül;
• bazar iştirakçılarının konsolidasiyasına meyl;
• iri uzunmüddətli layihələrin maliyyələşdirilməsi ilə bağlı problemlər;
• artan müştəri tələbləri səbəbindən azaldılmış marja.

Bu əsasda, müəssisənin 2015-ci ilə qədər strateji hədəfi müəyyən edilmişdir: cari gəlirliliyi qorumaqla, xidmət satışlarının illik 13-15% səviyyəsində artması. Niyə belə bir artım olmalıdır? Çünki əks halda müəssisənin bazar payı azalacaq və o, BCG matrisinin terminologiyasına uyğun olaraq bir müddət sonra “sual işarələri” seqmentindən “uduzanlar” seqmentinə keçmək riski ilə üzləşəcək. Bu məqsədə nail olmaq üçün premium seqmentdə əsas iş istiqamətinə əlavə olaraq əlavə inkişaf variantları təklif edilmişdir.

İşin real vəziyyəti ilə üst-üstə düşmə o qədər dəqiq oldu ki, müəssisədə təhlükəsizlik tədbirləri çox sərt olsa da, işçilərin birindən insayder məlumat almaq barədə rəhbərliyin fikrini heç vaxt təkzib edə bilmədim. Zaman göstərdi ki, təhdidlərin əksəriyyəti məhz növbəti üç il ərzində həyata keçirilib və bununla belə, təhlil zamanı görünən odur ki, hadisələrin belə dramatik inkişafını heç bir şey qabaqcadan xəbər vermir.

Bazar strategiyasının müəyyən edilməsi

Cavab həmişə aydın deyil; çox vaxt strateji planın hazırlanması əlavə səy tələb edir. SWOT təhlilinin suallarına cavab vermək üçün şirkətin bazardakı mövqeyini, istehsal proqramının inkişaf istiqamətini və rəqabət strategiyasını ayrıca müəyyən etmək lazımdır.

Bu suallara cavab tapmaq üçün istənilən üsullardan, hətta intuitiv olanlardan da istifadə edə bilərsiniz. Ancaq illər ərzində tanınmış və sübut edilmiş üsullardan istifadə etmək, şübhəsiz ki, bu işi asanlaşdıracaqdır. Onlardan biri müəssisə və ya məhsulun həyat dövrünün cari mərhələsini müəyyən etməyə kömək edən Boston Consulting Group matrisidir. Metod hər hansı bir müəssisə və məhsul üçün dörd əsas mərhələyə bölünən həyat dövrü konsepsiyasına əsaslanır: ilkin mərhələ, intensiv artım, sabitlik və tənəzzül.

Marketinq nöqteyi-nəzərindən bu mərhələlər müəssisənin bazar payı və bazar artım tempinin birləşməsinə uyğundur:

1. Sürətli böyüməsi ilə müəssisənin aşağı bazar payı.
2. Şirkətin sürətlə böyüyən bazarda artan payı.
3. Depressiyada olan bazarda böyük pay.
4. Depressiyaya uğramış bazarda şirkətin məhsullarının aşağı payı.

Müvafiq olaraq, hər bir mərhələdə maliyyə axınları aşağıdakı kimi müəyyən edilə bilər:

1. Yüksək investisiya tələbləri ilə aşağı axın.
2. Artan gəlir və yüksək investisiya ehtiyacı.
3. İnvestisiya olmadan yüksək gəlir (buna görə də "pul inəkləri" adı).
4. İnvestisiya olmadıqda gəlirin azalması.

Bu metodologiyanın sadələşdirilməsinə və konvensiyalarına baxmayaraq, o, strateji inkişaf xəttini kifayət qədər asanlıqla müəyyən etməyə kömək edir.

Strateji plan hazırlayarkən risklərin və imkanların qiymətləndirilməsi

Strateji təhlilin başqa bir sübut edilmiş üsuludur Ansoff matrisi. Bu üsul məhsul-bazar birləşməsindən istifadə edir, onları yenilik baxımından qiymətləndirir:

• mövcud bazarda mövcud məhsullar;
• yeni bazarda mövcud məhsullar;
• mövcud bazarda yeni məhsullar;
• yeni bazarda yeni məhsullar.

Hər bir vəziyyətin öz strategiyası var (riskləri artırmaq üçün):

1. bazar mövqelərinin gücləndirilməsi;
2. bazarın inkişafı;
3. yeni məhsulların inkişafı (mövcud məhsul xətti daxilində);
4. fəaliyyətin şaxələndirilməsi, yəni yeni məhsullarla yeni bazarlara çıxması.

Rəqabət strategiyası

Müəssisə üçün strateji inkişaf planı hazırlayarkən rəqabət üstünlüklərinin müqayisəsinə əsaslanan Porter metodu: istər xərclər baxımından, istərsə də məhsulun istehlak xassələrindəki fərqlər baxımından optimal rəqabət strategiyasını seçməyə kömək edir. Şirkətin fəaliyyətinin miqyası ilə müqayisə etdikdə - bir seqmentdə və ya bütün bazarda - üç rəqabət strategiyası yaranır: qiymət liderliyi, fərqləndirmə və ya müəyyən bir seqmentdə konsentrasiya.

Tompson-Striklend matrisi müəyyən mənada əvvəlki metodların yanaşmalarını birləşdirərək eyni məqsədə xidmət edir. Bazarın böyümə sürəti və müəssisənin rəqabət mövqeyinin gücündən asılı olaraq on iki strategiya variantı formalaşır.

Bu üsullar çatışmazlıqlarına görə tənqid oluna bilər ki, onlar da yoxdur. Ancaq nə olursa olsun, bu üsullardan hətta birinin və ya daha yaxşısı bir neçəsinin istifadəsi, şübhəsiz ki, şirkətin bazardakı real mövqeyini, eləcə də bir sıra mümkün strategiyaları aydın şəkildə başa düşməyə imkan verəcəkdir.

Biznes modeli

Bu metodların tətbiqinin nəticələrini müqayisə edərək, strateji məqsəd və planların konkret rəqəmsal ifadəsinə - biznes modelinə gəlmək lazımdır. Strateji məqsədlərin inkişafı və onlara nail olmağın əsas yolları yüksək menecmentin müstəsna səlahiyyətindədirsə, orta səviyyəli menecerlər də biznes modelinin formalaşmasında iştirak etməlidirlər, bu, maliyyə komponentini təfərrüatlandırmaq və daha dəqiq əsaslandırmaq imkanı verəcəkdir. .

Bir iş modeli, bəlkə də, bütün məqsəd və vəzifələrin müəssisənin yaşayacağı və strateji məqsədlərini həyata keçirəcəyi konkret rəqəmlər şəklində təqdim edildiyi təşkilatın strateji inkişaf planının əsas sənədidir. Ölçülə bilən şey edilə biləndir.

Biznes modelinin miqyaslılığı ondan həm ayrıca planlaşdırma elementi, həm də strateji planın əsas hissəsi kimi istifadə etməyə imkan verir. Əsas odur ki, tikinti prinsipi.

Biznes modeli fiziki baxımdan və qiymət dinamikasında proqnozlaşdırılan satışlara əsaslanan ətraflı gəlir planı ilə başlayır. Sonra hədəf satış dinamikasını təmin etmək üçün zəruri olan hər bir istehsal növü və ümumi biznes xərcləri üçün fiziki və pul baxımından planlar tərtib edilir.

Son mərhələdə maliyyə hissəsi balanslaşdırılmalıdır:

• yaranan vergilər;
• faiz dərəcələrinin və inflyasiyanın dinamikası;
• maliyyələşdirmənin vaxtı və həcmləri və s.

Nəticə proqnoz balansı, gəlir və xərclər üçün planlar, pul vəsaitlərinin hərəkəti və investisiyaların il və aya bölünməsi olmalıdır.

Hər hansı bir plan kimi, biznes modeli də hər il düzəliş edilməlidir. Dəyişikliklər yalnız qısa müddətdə deyil - gələn il üçün, həm də orta müddətli (üç ildən beş ilədək) planlaşdırma üfüqündə edilə bilər. Uzunmüddətli hədəfləri dəyişdirmək lazımdırsa, bu, ilkin strateji planlaşdırmada çatışmazlıqları göstərir. Ancaq təcrübə ilə narahat olmaq üçün heç bir şey yoxdur, proqnozlaşdırmanın dəqiqliyi artacaq və hətta tam təsdiqlənməmiş hər hansı bir planın olması artıq müəssisənin idarə edilməsində danılmaz üstünlüklər təmin edir.

VİDEO: Strateji məqsədləri necə formalaşdırmaq olar

Ralf Ringer qrupunun maliyyə direktoru Aleksey Purusov məsləhət verir.