Laadi yrityksen kehityssuunnitelma. Kuinka luoda strateginen liiketoiminnan kehittämissuunnitelma

Tavoitteiden ja kehittämisstrategioiden muodostuminen………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………22 3.2 Yhtiön päätavoitteet yritys………………………………………………..24 3.3 Yleinen strategia………………………………………………………………….. 27 Johtopäätös……… ………………………………………………………………….30 Luettelo käytetyistä lähteistä…………………………………………… … minkä tahansa yrityksen (yrityksen) toiminta liittyy läheisesti yleisen talouspolitiikan tai valtion strategian toteuttamiseen koko markkinajärjestelmien kehittämiseksi. Tällä hetkellä kotimaisten yritysten strategisen suunnittelun ja tuotantomäärien kasvun tärkeimmäksi edellytykseksi on noussut vapaiden markkinasuhteiden kehittäminen, niiden jatkuva ja jatkuva parantaminen.

Strategisen suunnitelman laatiminen yrityksen kehittämistä varten

Huomio

Suunnittelun aikana siirrytään strategisen suunnittelun tasolta budjetointiin, jonka aikana määritellään ja sovitaan tavoiteindikaattorit ja strategiat niiden saavuttamiseksi, laaditaan ja sovitaan osastojen toimintasuunnitelmat ja budjetit. Suunnittelun aikana on mahdollista siirtyä myös alhaalta ylöspäin eli budjetoinnin tasolta strategiseen suunnitteluun.

Tämä selittyy sillä, että suunnitelmia tarkennettaessa ja selkiytyessä ilmaantuu uutta tietoa, jota ei ole aiemmin otettu huomioon, mutta joka vaatii huolellista harkintaa ja huomioon ottamista. Kun siirrytään strategisesta suunnittelusta budjetointiin, seuraavat asiat lisääntyvät:

• laskelmien tarkkuus (suunniteltujen indikaattoreiden mahdollisten arvojen valikoimaa kavennetään);
• suunnittelumuodot;
• suunnitelmien johdonmukaisuusaste;
• tuloksista vastuun aste.

Yrityksen kehittämissuunnitelman laatiminen ja toteuttaminen

Organisaation mission ja kehitysstrategioiden kehittäminen Ymmärtääkseen, mihin suuntaan edetä ja kehittyä, yrityksen tulee ennen kaikkea päättää missionsa eli olemassaolon päätarkoitus. Organisaation missio heijastelee välttämättä toiminnan laajuutta ja perimmäistä päämäärää.

Hyväksytyn tehtävän pohjalta kehitetään yrityksen kehitysstrategioita, jotka varmistavat tehtävän toteutumisen. Kehitysstrategioiden tulee ensinnäkin kattaa kaikki yrityksen tehtävän osa-alueet, ja toiseksi, niiden ei pitäisi poiketa sen merkityksestä.
Ensimmäisen ehdon noudattaminen on välttämätöntä yrityksen tehtävän onnistuneen toteuttamisen kannalta, toinen - jotta yrityksen resursseja ja ponnisteluja ei ohjata sellaisten ongelmien ratkaisemiseen, jotka eivät palvele yrityksen tehtävän toteuttamista. Yritysten kehitysstrategioita kehitettäessä on tarpeen tarkistaa huolellisesti niiden suhde hyväksyttyyn tehtävään.

Esimerkki yrityksen strategisen kehityssuunnitelman laatimisesta

Toisin sanoen he harjoittavat strategista analyysiä, joka on myös yksi strategisen suunnittelun komponenteista. Toisin sanoen useimmat pienet ja keskisuuret yritykset itse asiassa käyttävät myös strategista suunnittelua, mutta toisin kuin markkinoiden suuret toimijat, ne tekevät sitä epäjärjestelmällisesti ja ei täysimääräisesti.

Ja suurissakin yrityksissä käy niin, että paljon aikaa ja vaivaa kehitetyt strategiset kehityssuunnitelmat jäävät vain suunnitelmiksi. Tämä voi johtua monista ulkoisista ja sisäisistä tekijöistä, joista yleisimpiä ovat suunnittelumetodologian epäeettisyys sekä strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja yritysbudjettien välisten suhteiden katkeaminen.

Vuosittaisen yrityksen kehityssuunnitelman laatiminen

Tiedot

Siksi strateginen suunnitelma oli laadittava 15 vuotta etukäteen. Olen tavannut yrityksiä, joiden ei välttämättä tarvinnut laatia strategista suunnitelmaa pitkäksi ajaksi, mutta siitä huolimatta he tekivät sen.

Esimerkiksi eräs teollisuuslaitemarkkinoilla toimiva alueyritys kehittää strategista suunnitelmaa 10 vuodeksi. Samaan aikaan yhtiöllä ei ole kehityshankkeita, jotka pakottaisivat sen suunnittelemaan näin pitkää ajanjaksoa.

Ja markkinat eivät ole niin ennustettavissa, että voit katsoa niin pitkälle. Tässä tapauksessa kaikki selittyy suurella optimismilla ja luottamuksella yhtiön toimitusjohtajan menestykseen.

Yrityksen kehityssuunnitelma

Esimerkiksi jos markkinatilanne on melko vakaa ja yritys on toiminut siinä menestyksekkäästi pitkään, sillä on varaa ennustaa tuloksia pitkällä aikavälillä ”menestysstrategian” pohjalta. Jos markkinat ovat hektiset eikä yritys koe olevansa tarpeeksi vakaa, se joutuu työskentelemään ”selviytymisstrategian” parissa, jossa pitkän aikavälin ennustaminen on epäkäytännöllistä tilanteen jatkokehityksen epävarmuuden vuoksi.

Tällöin liiketoimintasuunnitelma laaditaan yhdestä kolmeen vuodeksi. Taulukossa on Volga-yhtiön liiketoimintasuunnitelma kolmen vuoden ajanjaksolle.

2. Liiketoimintasuunnitelmatietojen mukaan yrityksen strategiat ja niiden tavoitteet ovat realistisia ja melko saavutettavissa olevia. Volga-yhtiö harjoittaa kannattavaa liiketoimintaa, sen liiketulos on riittävän tasapainoinen ja mahdollistaa sen, että se voi ylläpitää tiettyä kannattavuustasoa ja samalla kasvattaa myyntimääriä.

Yrityksen strateginen suunnitelma

Tarjoamme metodologian tehokkaimman strategisen kehittämissuunnitelman laatimiseen ja suosituksia, jotka auttavat välttämään mahdollisia virheellisten ennusteiden riskejä, kerromme strategisen kehittämissuunnitelman muodostusjärjestyksen sekä paljastamme kontekstin, tavoitteiden ja tavoitteiden välisen suhteen. yrityksen resurssit, mikä tulee näkyä strategisessa kehittämissuunnitelmassa. Tietysti suurten, keskisuurten ja pienten yritysten strategiset kehityssuunnitelmat eroavat toisistaan ​​taloudellisen toiminnan mittakaavan, liiketoiminnan erityispiirteiden, organisaatiorakenteen ja liiketoimintaprosessien monimutkaisuuden vuoksi. Mutta joka tapauksessa hyvin kehitetty strateginen kehityssuunnitelma muodostuu peräkkäisten vaiheiden pohjalta: Organisaation ulkoisen ja sisäisen kontekstin analyysi Minkä tahansa yrityksen tuloksiin vaikuttavat monet erilaiset tekijät.

Näyte yrityksen kehittämissuunnitelmasta

Selvitä yrityksen erityiset toiminta-alueet, kohdemarkkinat ja yrityksen paikka näillä markkinoilla.2. Muotoile yrityksen pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteet, strategiat ja taktiikat niiden saavuttamiseksi.

Tärkeä

Tunnista kunkin strategian toteuttamisesta vastaavat.3. Valitse koostumus ja määritä tavaroiden ja palveluiden indikaattorit, joita yritys tarjoaa kuluttajille.

Arvioi niiden luomisen ja toteuttamisen tuotanto- ja kaupalliset kustannukset.4. Arvioi yrityksen henkilöstön ja työn motivoinnin edellytysten noudattamista asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi asetettujen vaatimusten kanssa.5. Selvitä yrityksen markkinointitoiminnan kokoonpano markkinatutkimuksen, mainonnan, myynninedistämisen, hinnoittelun, myyntikanavien jne. osalta.6. Arvioida yrityksen aineellista ja taloudellista asemaa, taloudellisten ja aineellisten resurssien yhteensopivuutta tavoitteidensa saavuttamisen kanssa.7.

Strategisen yrityksen kehittämissuunnitelman näyte

Ihannetapauksessa jokaiselle yrityksen strategiselle tavoitteelle (kehitysprojektille) tulisi laatia täysipainoinen liiketoimintasuunnitelma, mutta käytännössä tällaiseen ratkaisuun voidaan rajoittua kokonaan. Täysimääräinen liiketoimintasuunnitelma laaditaan vain uusille, merkittäviä investointeja vaativille kehityshankkeille, ja kaikille, enemmän tai vähemmän vakiomuotoisille kehityshankkeille, voidaan laatia katkaistu liiketoimintasuunnitelma, joka sisältää vain tarvittavat elementit.

Jokainen kehityshanke on tietysti omalla tavallaan ainutlaatuinen, mutta kuitenkin jokainen aktiivisesti kehitystyössä mukana oleva yritys voi tunnistaa useita erilaisia ​​kehityshankkeita, joita se toteuttaa lähes joka vuosi. Tällaisia ​​projekteja voivat olla esimerkiksi uuden myymälän avaaminen, uuden tuotteen lanseeraus, uusille myyntimarkkinoille tulo jne. Näitä kehityshankkeita voidaan pitää tyypillisinä.

Esimerkki yrityksen sosiaalisesta kehittämissuunnitelmasta

Tämä selittyy sillä, että ensinnäkin he työskentelivät pääasiassa ulkomaisilla markkinoilla, ja toiseksi lentokoneen rakentaminen kesti useita vuosia. Ulkomaan markkinoita pidettiin vakaampina kuin Venäjän markkinoita, ja lisäksi tietoa näistä markkinoista oli helpompi kerätä. Yhtiö arvioi, että sillä oli varaa suunnitella viiden vuoden ajanjaksoa, mutta ei uskaltanut suunnitella pidemmälle ajanjaksolle. Alhaalta strategisen suunnittelukauden valintaa rajoitti lentokoneiden rakennusaika.

Yksi satelliittiviestintäyritys joutui valitsemaan 15 vuotta strategista suunnittelujaksoa valitessaan. He eivät tehneet tätä siksi, että he olisivat niin pitkän aikavälin suunnittelun ystäviä.

Tosiasia on, että he suunnittelivat uuden satelliitin luomiseen ja kiertoradalle laukaisemiseen liittyvän kehitysprojektin toteuttamista. Tämän projektin piti maksaa itsensä takaisin noin 15 vuodessa.

Esimerkki yrityksen strategisesta kehittämissuunnitelmasta

Strategisen suunnitelman kehittämisen vaiheet määräytyvät strategisen suunnitelman muodon ja laadinnan logiikan mukaisesti.

• Yrityksen tehtävä;
• yrityksen kehittämisen strateginen käsite;
• yrityksen tavoitteet;
• yrityksen strategia;
• yrityksen strategiset tavoitteet (kehityshankkeet);
• strategisten tavoitteiden kuvaus (tavoitteet ja tulokset, toteutussuunnitelmat, budjetit jne.). Strategisen analyysin tuloksia voidaan käyttää strategiasuunnitelman liitteenä, mutta tämä ei ole pakollista.

  Esitetty strategiasuunnitelman kokoonpano on vain yksi mahdollisista. Hän ei väitä mitään absoluuttista oikeellisuutta.

  Tätä muotoa on vain testattu käytännössä useammin kuin kerran, minkä vuoksi se esitellään tässä artikkelissa. Jokainen yritys voi kehittää oman ainutlaatuisen strategiasuunnitelmansa.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Strategisen johtamisen ydin; yrityksen kehittämisstrategian perustelut, toimintasuunnitelman laatiminen sen toteuttamiseksi Orange-kukkasalonkiin: organisaation ulkoisen ympäristön tekijävaikutusten analysointi, ratkaisuvaihtoehtojen valinta ja arviointi.

kurssityö, lisätty 24.4.2012


Menettelytapa yrityksen kehittämisstrategian laatimiseksi ja toteuttamiseksi. Analyysi Fora-Pharm SPb LLC:n sisäisestä ympäristöstä ja ulkoisen ympäristön vaikutuksista organisaatioon. Suositusten ja toimenpiteiden kehittäminen yhtiön myyntivolyymin kasvattamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 25.1.2012


Yrityksen kehittämisstrategian muodostamisen ja strategisen johtamisen toteuttamisen periaatteet. Yritysstrategian käsite ja tarkoitus. Strategisen suunnittelun vaiheet. Strategisen suunnittelun tyypit ja yleiskuva strategisen suunnitelman rakenteesta.

kurssityö, lisätty 29.6.2010


Talousluokka "pienyritykset" Venäjällä. Pienyritysten kehittämisen strategiat ja sääntelynäkökohdat. Lyhyt kuvaus yrityksestä, analyysi johtamisstrategian puutteista. Strategisten kehitysasiakirjojen paketin kehittäminen.

kurssityö, lisätty 22.3.2012


Yrityksen TNG Group LLC:n henkilöstöstrategian kehittäminen organisaation tutkimiseen ja analyysien tekemiseen. Selvitetään organisaation henkilöstöstrategian tarkoitus, olemus ja merkitys sekä laaditaan ehdotuksia sen tehostamiseksi kriisitilanteissa.

opinnäytetyö, lisätty 12.08.2010


Yrityksen strategisen johtamisen teoreettiset perusteet, organisaation kehittämisstrategioiden luokittelu ja valinta. Yrityksen toiminnan yleiset ominaisuudet ja ulkoisen ympäristön analyysi. Strategian laatiminen ja suositukset sen toteuttamiseksi.

kurssityö, lisätty 28.6.2012


Strategisen johtamisen ydin ja sen keskeiset käsitteet. Menettelytapa yrityksen kehittämisstrategian laatimiseksi ja toteuttamiseksi. Ratkaisuvaihtoehtojen kehittäminen ja arviointi Comedy Club Production LLC -yrityksen ensisijaisen kehityssuunnan määrittämiseksi.

kurssityö, lisätty 20.6.2014


Yrityksen kehittämisstrategian muodostamisen ja strategisen johtamisen toteuttamisen yleiset periaatteet. Lyhyt kuvaus kauppakeskus "AvtoRim" -yrityksen toiminnasta, taloudellisen tilanteen analyysi. Yrityksen kehittämisstrategian ja sen toteutusvaiheen valinta.

kurssityö, lisätty 11.6.2014

Harkitsemamme Volga-yhtiön strategisen kehittämissuunnitelman esimerkin avulla katsomme, onko yllä olevien suunnitelmien välillä yhteyttä. Vaikka vuoden ennustetta laadittaessa on täysin mahdollista saavuttaa korkea datan tarkkuus ja varmistaa suunnittelun kaikkien elementtien keskinäinen yhteys, kun laaditaan viiden vuoden strategista suunnitelmaa, on huomattava määrä oletuksia ja olettamuksia kehityksestä. tilanteesta on selvitettävä. Siksi kaikkien asianosaisten (omistajat, johto, johto) olisi hyvä ymmärtää strategista suunnitelmaa sovittaessa, mitkä riskit voivat haitata sen toteuttamista ja mitä yritys voi tehdä minimoidakseen niiden esiintymisen.

Yksilöllinen kehityssuunnitelma: esimerkki, konkreettiset toimet ja tavoite

Esimerkiksi jos markkinatilanne on melko vakaa ja yritys on toiminut siinä menestyksekkäästi pitkään, sillä on varaa ennustaa tuloksia pitkällä aikavälillä ”menestysstrategian” pohjalta. Jos markkinat ovat hektiset eikä yritys koe olevansa tarpeeksi vakaa, se joutuu työskentelemään ”selviytymisstrategian” parissa, jossa pitkän aikavälin ennustaminen on epäkäytännöllistä tilanteen jatkokehityksen epävarmuuden vuoksi. Tällöin liiketoimintasuunnitelma laaditaan yhdestä kolmeen vuodeksi.

Taulukossa on Volga-yhtiön liiketoimintasuunnitelma kolmen vuoden ajanjaksolle. 2. Liiketoimintasuunnitelmatietojen mukaan yrityksen strategiat ja niiden tavoitteet ovat realistisia ja melko saavutettavissa olevia. Volga-yhtiö harjoittaa kannattavaa liiketoimintaa, sen liiketulos on riittävän tasapainoinen ja mahdollistaa sen, että se voi ylläpitää tiettyä kannattavuustasoa ja samalla kasvattaa myyntimääriä.

Esimerkki yrityksen strategisen kehityssuunnitelman laatimisesta

• optimaalisten keinojen etsiminen tavoitteen saavuttamiseksi (on tärkeää valita sopiva suunnitelman toteuttamistapa, joka on sopivin toteutusnopeuden, vaikutustason, kustannusten jne. kannalta);
• nykytilanteen arviointi (ilman tämänhetkisten ongelmallisten ja lupaavien työalueiden ymmärtämistä on mahdotonta kehittää kehityssuunnitelmaa, joka parantaa merkittävästi liiketoimintaprosesseja ja -suunnitelmia);
• strategian valinta (strategia vaikuttaa sekä myyntiosaston että koko yrityksen kehittämisen periaatteisiin ja menetelmiin);
• määrittämällä luettelo erityisistä toimista (yksityiskohtaisen luettelon avulla voit saada halutut tulokset nopeammin).
Myyntiosaston kehittämissuunnitelman laatimisprosessi voidaan esittää toimintosarjan peräkkäisenä toteutuksena.

Yrityksen kehittämissuunnitelman laatiminen ja toteuttaminen

NIŽNI NOVGOROD JOHTO- JA LIIKETOIMINTAINSTITUUTTI Johtamisen laitos Kurssityö tieteenalalla "Strateginen johtaminen" Aihe: Strateginen suunnitelma yrityksen kehittämiseksi ja sen valmistelun metodologia huonekalutehtaan UTA LLC esimerkkiä käyttäen. kurssi (stream) Tarkistettu arviointi " " 2010 2010 Zavolzhye Sisältö Johdanto………………………………………………………………………………………..2 Lyhyt kuvaus yrityksestä…………………… ………… ……………………3 1. Kilpailuanalyysi………………………………………………………….5 1.1 Ulkoisen ympäristön analyysi, SWOT-analyysi… …… ………………………..5 1.2 Kilpailuvoimien arviointi………………………………………………..11 1.3 Keskeisten menestystekijöiden muodostuminen……………… ……… ……………..13 2. Tilaussalkun analyysi……………………………………………………..16 2.1 Toiminnan ominaisuudet…………… …………… …………….16 2.2 Toiminnan arviointi portfoliomatriisien avulla……20 3.

Strategisen suunnitelman laatiminen yrityksen kehittämistä varten

Se tallentaa kaikki yrityksen kannalta merkittävät riskit ja mahdollisuudet, tavat minimoida ja toteuttaa ne (olennaisesti nämä ovat yrityksen strategioita) sekä vastuulliset (omistajat) jokaisesta riskistä ja mahdollisuudesta. Johtopäätös Yrityksen kehitysstrategiaa valittaessa kannattaa keskittyä vahvuuksiisi (laadukkaat tuotteet, asiakaspalvelu, positiivinen yrityksen maine), jotta voit hyödyntää liiketoiminnan laajentamismahdollisuuksia (myynnin lisääminen, uudenlaisen tuotteen julkaisu, lisäpalveluiden tarjoaminen Asiakkaat). Samalla on tarpeen vahvistaa sen heikkouksia (rahastojen aleneminen, henkilöstön riittämätön pätevyys, riippuvuus lainasta) ulkoisten uhkien (raaka-aineiden hintojen nousu, kilpailun lisääntyminen markkinoilla, kuluttajien väheneminen) minimoimiseksi. kysyntä).

Yrityksen strateginen kehittämissuunnitelma

Siksi yritysten strategisen suunnittelun tulisi nyt suunnata niiden pitkän tähtäimen kehittämiseen, nopeampaan talouskasvuun perustuen erilaisten tuotanto- ja teknisten tekijöiden sekä organisaatio- ja johtamisrakenteiden asteittaiseen parantamiseen, jotta voidaan varmistaa henkilöstötyön korkea laatu ja työntekijöidensä elintasoa. Yllä oleva selittää tämän työn merkityksen. Aiheen relevanssin ja kehitysasteen perusteella tässä tutkimuksessa asetettiin seuraava tavoite: pohtia strategisen kehittämissuunnitelman muodostamismekanismia UTA-konsernin esimerkin avulla.

Yrityksen kehityssuunnitelma

Tärkeä

Heikkouksia voivat olla esimerkiksi strategisen suunnan puute, kilpailuaseman heikkeneminen, vanhentuneet laitteet, alhaiset tuotemarginaalit, kyvyttömyys kestää kilpailupaineita, jälkeenjääneisyys tutkimuksessa ja kehityksessä, kyvyttömyys rahoittaa strategisia muutoksia jne. 3. Yrityksen mahdollisuuksista voidaan nostaa esiin mahdollisuus päästä uusille markkinoille, perustaa siihen liittyvien tuotteiden tuotanto, mahdollisuus siirtyä tehokkaampiin strategioihin, alentaa raaka-aineiden hintoja jne. 4. Yrityksen uhkia ovat uusien kilpailijoiden mahdollisuus, korvaavan tuotteen myynnin kasvu, markkinoiden kasvun hidastuminen, lisääntyvä kilpailupaine, muuttuvat tarpeet jne.

Myyntiosaston kehittämisen suunnittelu

Johtopäätös Yrityksen täydellinen strateginen kehityssuunnitelma sisältää seuraavat osat:

• Organisaation ulkoisen ja sisäisen kontekstin analyysin tulokset suunnitelman laatimishetkellä.
• Kuvaus organisaation nykyisestä toiminnasta ja pitkän aikavälin kehittämistavoitteista.
• Kuvaus yrityksen missiosta ja kehitysstrategioista.
• Yhtiön divisioonien toimintastrategiat.
• Kuvaus yrityksen kehittämishankkeista.
• Liiketoimintasuunnitelmat kehityshankkeiden toteuttamiseksi.
• Kuvaus riskienhallintamenetelmistä strategisen suunnitelman toteuttamiseksi.

Strategisen kehittämissuunnitelman laatiminen on perusta yrityksen pitkän aikavälin tavoitteiden ja keinojen saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu auttaa kohdistamaan ja käyttämään yrityksen resursseja tehokkaasti valitun tehtävän päätavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Huomio

Muotoilemme yrityksen kehityksen strategiset tavoitteet Yrityksen strategisen kehittämissuunnitelman laatiminen ei kuitenkaan rajoitu mission ja strategioiden kehittämiseen. Itse toiminnan suunnan (eli strategian) lisäksi on tarpeen kehittää myös menestymisen kriteerejä (tavoiteindikaattorit) ja keinoja niiden saavuttamiseksi (liiketoiminnan kehittämissuunnitelmat). Vain tässä tapauksessa voit olla varma, että yrityksellä on selkeä ohjelma tehtävänsä toteuttamiseksi, jota tukevat toimintasuunnitelmat ja laskelmat niiden toteuttamiseen tarvittavista resursseista.

Strategisten tavoitteiden (tai keskeisten tavoiteindikaattoreiden) tulee olla täsmällisiä ja mitattavia, jotta jokaisen jakson lopussa on selvää, missä määrin strategiaa on toteutettu ja mikä on sen toteuttamisen dynamiikka. Esimerkiksi jos sellainen tavoitestrategian indikaattori kuin myyntivolyymien lisääminen voidaan ilmaista prosentteina edellisen jakson volyymeihin verrattuna tai tietyssä määrässä.

Yrityksen kehittämissuunnitelma 3-5 vuodeksi, lyhyt esimerkki

Nettotuloksen kasvun ansiosta yritys voi myös ratkaista suuren riippuvuuden ulkoisesta rahoituksesta sijoittamalla saadut voitot käyttöpääoman täydentämiseen liiketoiminnan pyörittämiseen. Organisaation strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien ja budjettien välisen suhteen varmistaminen Ihannetapauksessa strategista kehityssuunnitelmaa laatiessaan yrityksen tulee varmistaa strategioiden, liiketoiminnan kehittämissuunnitelmien sekä yrityksen ja divisioonien budjettien välinen suhde. Tämä suhde takaa strategisen suunnitelman onnistuneen toteuttamisen, sillä yrityksen strategioiden tavoiteindikaattorit sidotaan liiketoiminnan kehittämissuunnitelman parametreihin, joiden perusteella suunnitellaan kaikki yrityksen budjetit. Näin ollen budjettitavoitteiden toteutuminen johtaa yhtiön strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Visuaalisesti tämä suhde on esitetty kuvassa. 3.

Organisaation kehittämisen suunnittelun tarve määräytyy ensisijaisesti siitä syystä, että nykyaikaisissa taloudellisissa olosuhteissa selviävät vain organisaatiot, jotka reagoivat nopeasti ja riittävästi ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin. Tämä on mahdollista vain, jos organisaatiolla on toimiva suunnittelujärjestelmä. Lisäksi suunnittelu on kaiken organisaation toiminnan perusta, sillä ilman sitä on mahdotonta varmistaa työn johdonmukaisuutta, hallita liiketoimintaprosesseja, määrittää resurssien tarvetta ja myös motivoida työntekijöitä.

Suunnittelua taloudellisena kategoriana voidaan tarkastella johtamisen ja yleisen talouden näkökulmasta.

Suunnittelu on yksi johtamisen keskeisistä toiminnoista. Johtamistoiminnoilla pyritään saavuttamaan tavoite, joka muodostuu suunnittelutoiminnon puitteissa. Lisäksi suunnittelun tarkoituksena on säännellä tiukasti kohteen käyttäytymistä sen tavoitteiden saavuttamisessa. Suunnittelun ja muiden johtamistoimintojen välinen suhde on esitetty kuvassa. 1.1.

Toiminto suunnittelu on perusta johtamispäätösten tekemiselle ja sisältää organisaation johtamisen päämäärien ja tavoitteiden määrittelyn, esitettyjen suunnitelmien toteuttamiskeinojen kehittämisen tavoitteiden saavuttamiseksi (eli organisaation kehittämisstrategian laatimisen) sekä organisaation johtamisen tavoitteiden laskemisen. tarvittavat resurssit ja niiden jakautuminen. Suunnittelu on tässä mielessä organisaation toiminnan seurauksena mahdollisesti syntyvien riskien ennakointia. Riskiä on mahdotonta eliminoida kokonaan, mutta sitä voidaan hallita tehokkaalla suunnittelulla (ennakointi).

Suunnittelua pidetään usein prosessina, jossa laaditaan suunnitelma organisaation kehittämistä varten. Kehitys ymmärretään peruuttamattomaksi, suunnatuksi, luonnolliseksi muutokseksi järjestelmissä. On tärkeää huomata, että kehityksen seurauksena esine saa uuden laadullisen tilan, ts. sen koostumuksessa tai rakenteessa on tapahtunut muutos.

On tarpeen erottaa käsitteet " organisaation kehittäminen», « organisaation toimintaa"ja" organisaation kasvu" Ensinnäkin kehitys on mahdollista vain toimivalle organisaatiolle, ja toiseksi kehitys, toisin kuin kasvu, joka liittyy määrälliseen muutokseen samalla kun säilytetään muutetun eheys, liittyy aina laadullisiin ja rakenteellisiin muutoksiin organisaatiossa.

Organisaation kehittymisen määräävät pääsääntöisesti muutokset ulkoisissa ja sisäisissä tekijöissä.

Ulkoiset tekijät organisaation kehittäminen:

• käytäntö;
• talous;
• sosiokulttuuri;
• teknologiat;
• kuluttajat;
• toimittajat;
• kilpailijoita.

Sisäiset tekijät organisaation kehittäminen:

• organisaation johtaminen (kehitysstrategiat, organisaatiorakenne, organisaation imago jne.);
• resurssien (aineelliset, taloudelliset, inhimilliset, väliaikaiset, tiedot, energia jne.) muutosprosessi.

Lueteltujen tekijöiden lisäksi voidaan huomioida muutokset ympäristössä, ihmisen ja yhteiskunnan tarpeet ja edut, maailman sivilisaation globaali tila jne.

On selvää, että organisaation kehittämistä suunniteltaessa on otettava huomioon muutokset kaikissa edellä mainituissa tekijöissä. Tässä voi herää kysymys: sopiiko tällainen suunnittelu yhteen organisaation kehitysstrategian kehittämisprosessin kanssa? Tietysti se osuu yhteen, sillä ainoalla erolla, että kehitysilmiö ei esiinny luotaessa (ensimmäistä kertaa) strategiaa, vaan kun sitä parannetaan tai mukautetaan. Tämä on juuri tärkein näkökohta organisaation kehittämisen suunnittelussa.

Tässä suhteessa organisaation kehittämisen suunnittelu luo merkittäviä etuja, erityisesti se mahdollistaa:

• hyödyntämään täysimääräisesti ulkoisen ympäristön olemassa olevia mahdollisuuksia;
• tunnistaa esiintulevat ongelmat;
• tunnistaa organisaation vahvuudet ja käyttää niitä olemassa olevien ongelmien ratkaisemiseen ja ulkoisten uhkien vähentämiseen;
• kannustaa johtajia toteuttamaan päätöksensä;
• parantaa toiminnan koordinointia organisaatiossa;
• luoda edellytykset esimiesten pätevyyden parantamiselle;
• lisätä työntekijöiden tietoisuutta;
• jakaa resursseja järkevästi;
• parantaa valvontaa organisaatiossa.

Suunnittelussa tulee ottaa huomioon organisaation kehitysaste. Organisaation kehittyminen aika-asteikolla voidaan esittää elinkaarena, mikä tarkoittaa sekä kehityksen prosessuaalisuutta että sen vaiheittaisuutta. Tarkastelemalla organisaatiota kehityssyklien prisman kautta voimme tarkemmin tunnistaa sen tärkeimmät arvojärjestelmät ja suuntaukset, täsmentää sen edessä olevat tehtävät sekä johtamislähestymistapojen piirteet.

Organisaation elinkaaritutkimuksen metodologinen perusta on teoria tasapainon löytämisestä kompleksin ja ympäristön välillä. Puhumme siitä, että taloudellinen kokonaisuus saavuttaa dynaamisen tasapainon sekä organisaation ulkoisen että sisäisen ympäristön kanssa. Tasapainon dynaaminen luonne tekee organisaatiosta vakaan ja antaa sille mahdollisuuden olemassaoloon ajassa ja tilassa. Epätasapainotila voi tarkoittaa organisaation tuhoutumisprosessia ja sen myöhempää likvidaatiota.

Emme kuitenkaan saa unohtaa, että minkä tahansa organisaation kehitys on syklistä: nousua seuraa lasku, tulee lama, jonka jälkeen alkaa taas kasvu ja kierre toistuu. Organisaation suhdannekehitykseen vaikuttavat tekijät ovat:

• kansantalouden organisointi (toimialojen rakenne ja painopiste);
• väestörakenteen muutokset;
• innovaatio- ja investointiprosessit;
• vaihtoprosessit hyödyke- ja rahamarkkinoilla;
• materiaalien hintojen muutokset;
• maatalouden hintojen muutokset (sadon epäonnistuminen, maataloustuotteiden hinnat);
• pankkiorganisaation erityispiirteet;
• tuotantotasapainon häiriintyminen (ylituotanto). Se suunnittelee organisaation kehittämistä, jonka avulla voit saavuttaa tasapainon. Organisaation kehittämisen suunnitteluprosessissa on useita vaiheita, joiden suhde on esitetty kuvassa. 1.2.

Olennainen osa organisaation kehittämisen suunnitteluprosessia on suunnittelun luonteen ja sisällön määräävien suunnitteluperiaatteiden noudattaminen. A. Fayol tunnisti neljä suunnittelun perusperiaatetta: yhtenäisyys, jatkuvuus, joustavuus ja tarkkuus. Myöhemmin A. Ansoff perusti toisen keskeisen suunnitteluperiaatteen - osallistumisperiaatteen. Vapaiden markkinasuhteiden olosuhteissa erotetaan myös suunnitteluperiaatteet, kuten riippumattomuus ja tehokkuus. Näiden periaatteiden sisältö on esitetty taulukossa. 1.1.

Näiden periaatteiden toteuttamisen avulla voit suunnitella tuotantoprosessia ostajien ja valmistajien tarpeiden mukaisesti, arvioida suunnitelmien toteutumista ja vähentää merkittävästi työvoimakustannuksia, materiaalikustannuksia, varastoja ja keskeneräisiä töitä.

Emme saa unohtaa, että suunnitteluprosessi on luonteeltaan todennäköisyyspohjainen. Tämä selittyy sillä, että suunnittelu perustuu aina organisaation menneiltä ajanjaksoilta saatuihin tietoihin, ts. perustuu epätäydellisiin tietoihin vakiintuneellakin kirjanpidolla ja johdon kirjanpidolla. Ongelmana on, että joitain organisaation toiminnan näkökohtia, kuten suhdannesykliä, poliittisia olosuhteita, ei voida arvioida.

Organisaation kehittämisen suunnittelumenettely on selkeä algoritmi päätösten valmistelussa, toisin kuin spontaanissa, tilannejohtamisen päätöksenteossa. Vaikka suunnittelun hyödyt ovat ilmeisiä, improvisaatio johtamispäätöksiä tehtäessä ei ole vain väistämätöntä, vaan myös välttämätöntä. Kehittämissuunnittelun aikana organisaatiot harkitsevat ja arvioivat vaihtoehtoisia vaihtoehtoja tuleville toimenpiteille, joista valitaan paras.

Organisaation kehittämissuunnitelmassa määritellään uusien sukupolvien tuotteiden ja palveluiden luomiseen tarvittavat toiminnot ja hahmotellaan selkeämmin polku uusiin johtotehtäviin. Se toimii ohjenuorana kehitettäessä monipuolistamissuunnitelmaa (tuote- ja palveluvalikoiman laajentaminen ja siten myös tuotanto), selvityssuunnitelma, joka osoittaa, mistä divisioonista ja tuotannosta organisaation tulisi luopua, tutkimus- ja kehityssuunnitelma, joka sisältää kehitystoimintaa. uusista tuotteista ja palveluista.

Organisaation kehittämissuunnitelma on yksityiskohtainen ohjelmiin, projekteihin ja yksittäisiin tapahtumiin asti.

Suunnitteluobjekti Organisaation kehittäminen ovat tehtäviä, joita se suorittaa toimintansa aikana. Yksittäiset organisaatiot suorittavat toimintansa erityispiirteiden perusteella erilaisia ​​tehtäviä. Yleisimmät ovat:

• uusien tuotteiden ja palvelujen tutkimus ja kehittäminen;
• markkinointi, joka on suunniteltu tarjoamaan luotettava ennuste tavaroiden tai palveluiden kysynnästä ja myyntimääristä;
• kaikenlaisten resurssien muodostaminen ja käyttö;
• tuotanto, jossa alkuperäiset resurssit muunnetaan valmiiksi tuotteiksi;
• tuotteiden ja palveluiden myynti (myynti).

On huomattava, että organisaation kehittämisen suunnittelu ei vaikuta vain organisaatiossa tapahtuviin liiketoimintaprosesseihin, vaan myös johtamisprosesseihin. Organisaation kehittämisen suunnittelun kohteita ovat siis kaikki toiminnalliset prosessit, mukaan lukien tuotanto ja johtaminen, jotka suoritetaan tietyissä osastoissa.

Organisaation kehittäminen liittyy aina resurssien käyttöön, joten resurssit ovat suunnittelun kohteena. Lisäksi organisaation kehittämistä suunnitellessaan he ottavat huomioon paitsi käytettävissä olevat resurssit myös kaikki tarvittavat. Resurssisuunnittelun tarkoituksena on ensisijaisesti optimoida niiden käyttöä. Organisaation resurssien luokittelu voi olla erilainen. Yleisimmin tunnistetut ovat seuraavat tyyppisiä resursseja:

• henkilöstöresurssit (organisaation henkilöstö);
• aineelliset resurssit;
• taloudelliset resurssit;
• tietolähteet jne.

Nykyaikaisessa kirjallisuudessa organisaatiot erottavat edellä mainittujen resurssien ohella aikaresurssit ja yrittäjälahjat - eräänlaisena henkilöresurssina, jota edustavat kaikkien muiden resurssien koordinointi ja yhdistäminen. Tämäntyyppinen resurssi ilmenee kyvyssä harjoittaa tuotantoa ja kaupallista toimintaa mahdollisimman rationaalisesti, innovaatioon, vastuullisuuteen ja riskinottohalukkuuteen perustuen.

Suunnitteluobjektin ja -kohteen läsnäolo antaa meille mahdollisuuden muodostaa suunnittelujärjestelmän organisaation kehittämistä varten. Se sisältää useita suunnittelun muotoja ja tyyppejä, joista yksi on liiketoiminnan suunnittelu.

Jokainen yritys tarvitsee strategisen kehityssuunnitelman, vaikka sen johto ei olisi sitä vielä miettinyt. Keskustellaan siitä, mitä strateginen yrityksen kehittämissuunnitelma on, mistä se koostuu ja millä työkaluilla se laaditaan.

Mistä tässä artikkelissa on kyse?:

Strategia on aina olemassa, vaikka johtaja ei ajattele sitä ollenkaan. Pienilläkin yrityksillä on omat strategiset tavoitteensa, kuten "yrittää toistaa kaikki, mitä toimialan johtajat tekevät" tai "seurata päätrendejä ja mukautua niihin .” Mitä suurempi yritys, sitä korkeampi johtamisvirheiden hinta on, sitä tärkeämpää on tietää strategiset tavoitteesi ja niiden saavuttamiseen johtavat polut.

Mikä on strateginen suunnitelma

Kaikkien johtamisen kanonien mukaan suunnittelu on johtamissyklin tärkein toiminto. Tässä tapauksessa käytäntö vahvistaa teorian täysin: jos yrityksessä ei ole suunnittelua, voimme sanoa, että johtamista ei ole. Jatkuvaa suunnittelua ei ole, mikä tarkoittaa, ettei operatiivista johtamista ole. Lisäksi, jos strategiset tavoitteet ovat selvät, organisaatio voi olla olemassa jonkin aikaa. Resurssien käyttö on tehotonta, todelliset määräajat eivät koskaan vastaa toivottuja, mutta muotoiltu pitkän tähtäimen tavoitteet, tavoitemyyntimäärien ymmärtäminen, valikoimapolitiikka ja tarvittavat resurssit mahdollistavat ainakin jollain tapaa edetä, vaikkakin isolla. tappioita.

Tilanne on toinen, jos on olemassa vain operatiivista suunnittelua. Kaikki näyttävät toimivan, kaikilla on kiire, joitain ongelmia ratkaistaan ​​jatkuvasti. On vain epäselvää, miksi näitä ongelmia ilmaantuu koko ajan, yritys merkkaa aikaa, ja joka kerta ulkoisen tilanteen muutoksista tulee vähintäänkin hätätöiden syy ja jopa vaarantaa organisaation tulevaisuuden.

Strategisen suunnitelman tarkoitus

Strateginen suunnitelma systematisoi pitkän tähtäimen tavoiteparametrit, luo suhdetta saavutettaviin markkinaindikaattoreihin, ratkaistaviin tuotantotehtäviin ja kaikkeen tähän tarvittaviin taloudellisiin resursseihin.

Markkinointistrategiaa kehitetään myyntimarkkinoiden kehityksen ennusteen ja yrityksen nykyisen aseman perusteella. Tässä tapauksessa kehitysennuste on laaja käsite, joka sisältää tekniikan kehityksen, talouden globalisaatioprosessit, demografisen tilanteen ja joissain tapauksissa myös keskipitkän aikavälin kansainvälisen poliittisen tilanteen - kaikella tällä voi olla merkittävä vaikutus joko koko toimialasta tai tietyn yrityksen toiminnasta.

Tuotantostrategiassa tulee ottaa huomioon tietyn tuoteryhmän tuotantoteknologioiden kehityksen lisäksi myös hyödykemarkkinoiden dynamiikka, ennusteet energian hintojen muutoksista, kuljetuspalveluista ja niin edelleen.

Rahoitusstrategia sisältää investointipolitiikan, rahoituslähteet, korkojen ja valuuttakurssien muutosten dynamiikan, ennustetut pitkän ja keskipitkän aikavälin budjetit, tavoitesuoritusindikaattorit sekä koko yritykselle että varallisuustyypeittäin.

Strategisessa kehittämissuunnitelmassa ei tule vain ilmaista tavoitteita, vaan myös perustella niiden valinta. On toivottavaa, että toimintastrategia on metodologisesti perusteltu. Voit myös luottaa esimiehen intuitioon, mutta useimmiten hyvä bisnesintuitio on kokemuksen ja koulutuksen yhdistelmä.

Strategisen suunnittelun lähtökohdan määrittäminen

Strateginen suunnitelma koostuu tavoitteiden määrittelystä ja siitä, miten ne saavutetaan. Jotta tavoitteet olisivat riittäviä ja saavutettavia ja menetelmät realistisesti toteutettavissa, on lähtökohta määritettävä oikein.

SWOT-analyysiä parempaa tapaa analysoida yrityksen nykytilaa ei ole vielä keksitty. Menetelmän nimi (lyhenne englannin sanoista: vahvuudet - vahvuudet, heikkoudet - heikkoudet, mahdollisuudet - mahdollisuudet, uhkat - uhkat) puhuu puolestaan. Siinä tunnistetaan neljä tekijäryhmää: organisaation vahvuudet ja heikkoudet, ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja uhat.

Yleisesti ottaen, SWOT-analyysi on työkalu, josta pitäisi tulla säännöllinen tapa kaikille yrityksensä tulevaisuudesta huolissaan oleville esimiehille. Sen laadukas toteutus itsessään voi antaa ymmärrystä kehityssuunnista.

Esimerkki SWOT-analyysin käytöstä strategisessa suunnittelussa

Kuinka tehokas tämä työkalu on, voidaan osoittaa tämä esimerkki kuulemisesta yhden turvajärjestelmäintegraattoriyrityksen johdon kanssa. Tämä oli vuonna 2012: rupla oli erittäin "vahva", ulkomaisten autojen myynti rikkoi uusia ennätyksiä, kriisistä ei ollut jälkeäkään. Yrityksen ja toimialan nimenomainen analyysi tehtiin yksinomaan julkisesti saatavilla olevien tietojen perusteella: yrityksen verkkosivuilla ja useilla aihetta koskevilla erikoisjulkaisuilla. Sen jälkeen käytettiin SWOT-analyysimenetelmää, joka tuolloin tunnisti keskeiset tekijät:

Vahvuudet:

• vahvat asemat markkinoilla ja korkea este uusille osallistujille;
• suhteellisen alhainen kilpailu tässä palvelusegmentissä;
• suhteellisen suuri osuus palvelukustannuksista verrattuna laitteiden kustannuksiin kokonaismarkkinoilla.

Heikkoudet: yrityksen pieni osuus kasvavilla markkinoilla.

Ulkoisen ympäristön mahdollisuudet:

• markkinoiden vuotuinen kasvu vuoteen 2015 asti vähintään 10 %;
• lähetyspalvelut alueellisille markkinoille (millä kehitystä odotetaan) asiakkaiden kautta, joilla on konttoriverkko;
• Venäjällä valmistettujen erikoisohjelmistojen ja laitteiden kehittäminen;
• lujitetaan turvallisuutta koskevia lainsäädännöllisiä vaatimuksia eri toimialoilla ja toimialoilla;
• tieto- ja ympäristöturvallisuuden varmistamisen merkitys kasvaa jatkuvasti.

Ulkoiset uhat:

• ulkomaisten ohjelmistojen ja laitteiden mahdollinen hintojen nousu, mikä on kriittistä useille palveluille;
• talouden taantuminen useilla turvallisuuspalveluja käyttävillä aloilla;
• suuntaus kohti markkinaosapuolten keskittymistä;
• ongelmia suurten pitkän aikavälin hankkeiden rahoituksessa;
• katteet laskivat asiakkaiden kasvaneiden vaatimusten vuoksi.

Tältä pohjalta muotoiltiin yrityksen strateginen tavoite vuoteen 2015 asti: palveluiden myynnin kasvu 13–15 % vuositasolla nykyisen kannattavuuden säilyttäen. Miksi tuollainen korotus pitäisi olla? Koska muutoin yrityksen markkinaosuus pienenee ja se uhkaa siirtyä "kysymysmerkkisegmentistä" jonkin ajan kuluttua päätyä "häviäjien" segmenttiin BCG-matriisin terminologian mukaan. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi esitettiin lisäkehitysvaihtoehtoja premium-segmentin päätyösuunnan lisäksi.

Yhteensopivuus asioiden todellisen tilan kanssa osoittautui niin oikeaksi, etten koskaan kyennyt kumoamaan johdon mielipidettä sisäpiiritiedon saamisesta yhdeltä työntekijältä, vaikka turvatoimenpiteet yrityksessä olivat erittäin tiukat. Aika on osoittanut, että suurin osa uhista toteutui täsmälleen seuraavan kolmen vuoden aikana, ja silti analyysihetkellä näytti siltä, ​​että mikään ei ennakoinut näin dramaattista tapahtumien kehitystä.

Markkinastrategian määritelmä

Vastaus ei ole aina ilmeinen; usein strategisen suunnitelman laatiminen vaatii lisäponnistuksia. SWOT-analyysin kysymyksiin vastaamiseksi on tarpeen määrittää erikseen yrityksen asema markkinoilla, tuotantoohjelman kehityssuunta ja kilpailustrategia.

Voit etsiä vastauksia näihin kysymyksiin käyttämällä mitä tahansa menetelmiä, jopa intuitiivisia. Mutta vuosien mittaan tunnettujen ja hyväksi havaittujen tekniikoiden käyttö helpottaa varmasti tätä työtä. Yksi niistä on Boston Consulting Group -matriisi, joka auttaa määrittämään yrityksen tai tuotteen nykyisen elinkaaren vaiheen. Menetelmä perustuu elinkaaren käsitteeseen, joka on minkä tahansa yrityksen ja tuotteen osalta jaettu neljään päävaiheeseen: alkuvaihe, intensiivinen kasvu, vakaus ja lasku.

Markkinoinnin näkökulmasta nämä vaiheet vastaavat yrityksen markkinaosuuden ja markkinoiden kasvun yhdistelmää:

1. Yrityksen pieni markkinaosuus nopealla kasvullaan.
2. Yhtiön kasvava osuus nopeasti kasvavilla markkinoilla.
3. Suuri osuus masentuneilla markkinoilla.
4. Alhainen osuus yhtiön tuotteista masentuneilla markkinoilla.

Näin ollen rahoitusvirrat kussakin vaiheessa voidaan määritellä seuraavasti:

1. Pieni tulovirta ja korkeat investointivaatimukset.
2. Kasvavat tulot ja suuri investointitarve.
3. Korkeat tulot ilman investointeja (siis nimi "käteislehmät").
4. Tulojen lasku ilman investointeja.

Tämän metodologian yksinkertaistuksista ja käytännöistä huolimatta se auttaa melko helposti määrittämään strategisen kehityslinjan.

Riskien ja mahdollisuuksien arviointi strategista suunnitelmaa laadittaessa

Toinen todistettu strategisen analyysin menetelmä on Ansoff-matriisi. Tämä menetelmä käyttää tuote-markkinoiden yhdistelmää ja arvioi niitä uutuuden kannalta:

• olemassa olevat tuotteet olemassa olevilla markkinoilla;
• olemassa olevat tuotteet uusilla markkinoilla;
• uusia tuotteita olemassa olevilla markkinoilla;
• uusia tuotteita uusilla markkinoilla.

Jokaisella tilanteella on oma strategiansa (riskien kasvun järjestyksessä):

1. markkina-asemien vahvistaminen;
2. markkinakehitys;
3. uusien tuotteiden kehittäminen (nykyisen tuotelinjan sisällä);
4. toimintojen monipuolistaminen eli uusille markkinoille pääsy uusilla tuotteilla.

Kilpailukykyinen strategia

Yrityksen strategista kehittämissuunnitelmaa laadittaessa Porterin menetelmä, joka perustuu kilpailuetujen vertailuun: joko kustannusten tai tuotteen kuluttajaominaisuuksien erojen perusteella, auttaa valitsemaan optimaalisen kilpailustrategian. Verrattaessa yrityksen toiminnan mittakaavaan - yhdessä segmentissä tai koko markkinoilla - syntyy kolme kilpailustrategiaa: hintajohtajuus, eriyttäminen tai keskittyminen tiettyyn segmenttiin.

Thompson-Strickland-matriisi palvelee samaa tarkoitusta, jossa tavallaan yhdistää aikaisempien menetelmien lähestymistapoja. Markkinoiden kasvunopeuden ja yrityksen kilpailuaseman vahvuuden yhdistelmästä riippuen muodostuu kaksitoista strategiavaihtoehtoa.

Näitä menetelmiä voidaan arvostella puutteistaan, joita ne eivät ole ilman. Mutta olipa tilanne miten tahansa, jopa yhden tai mieluummin usean menetelmän käyttö antaa varmasti selkeän käsityksen yrityksen todellisesta asemasta markkinoilla sekä joukon mahdollisia strategioita.

Bisnesmalli

Vertailemalla näiden menetelmien soveltamisen tuloksia on tarpeen päästä strategisten tavoitteiden ja suunnitelmien tiettyyn digitaaliseen ilmaisuun - liiketoimintamalliin. Jos strategisten tavoitteiden ja tärkeimpien tavoitteiden saavuttamisen kehittäminen on ylimmän johdon yksinoikeus, niin myös keskijohtajien tulisi osallistua liiketoimintamallin muodostukseen, mikä mahdollistaa taloudellisen komponentin yksityiskohtaisen ja tarkemman perustelun. .

Liiketoimintamalli on kenties organisaation strategisen kehittämissuunnitelman avainasiakirja, jossa kaikki tavoitteet ja tavoitteet esitetään konkreettisina lukuina, joiden mukaan yritys elää ja toteuttaa strategisia tavoitteitaan. Se mikä on mitattavissa on toteutettavissa.

Liiketoimintamallin skaalautuvuus mahdollistaa sen käytön sekä erillisenä suunnitteluelementtinä että keskeisenä osana strategista suunnitelmaa. Pääasia on rakentamisen periaate.

Liiketoimintamalli alkaa yksityiskohtaisella tuottosuunnitelmalla, joka perustuu ennustettuun myyntiin fyysisesti ja hintadynamiikkaan. Tämän jälkeen laaditaan suunnitelmat, myös fyysisesti ja rahallisesti, kullekin tuotantotyypille ja yleisille liiketoiminnan kustannuksille, jotka ovat tarpeen tavoitemyyntidynamiikan varmistamiseksi.

Viimeisessä vaiheessa taloudellisen osan tulisi olla tasapainossa:

• nousevat verot;
• korkojen ja inflaation dynamiikka;
• rahoituksen ajoitus ja määrät jne.

Tuloksena tulee olla ennustettu tase, tulo- ja menosuunnitelmat, kassavirrat ja investoinnit vuosien ja kuukausien mukaan eriteltynä.

Kuten mikä tahansa suunnitelma, liiketoimintamallia on tarkistettava vuosittain. Muutoksia voidaan tehdä paitsi lyhyellä aikavälillä - tulevalle vuodelle, myös keskipitkän aikavälin (kolmesta viiteen vuotta) suunnitteluhorisontissa. Jos pitkän aikavälin tavoitteita on tarpeen muuttaa, se osoittaa puutteita alkuperäisessä strategisessa suunnittelussa. Mutta ei ole mitään hätää; kokemuksen myötä ennusteiden tarkkuus kasvaa, ja suunnitelman olemassaolo, jota ei ole edes täysin varmennettu, tarjoaa jo kiistattomia etuja yrityksen johtamisessa.

VIDEO: Kuinka muotoilla strategisia tavoitteita

Ralf Ringer -ryhmän talousjohtaja Aleksei Purusov neuvoo.