Satın alma lojistiği ve tedarik yönetimi. Satın alma lojistiği nedir: tedarikçi nerede ve nasıl bulunur?

Moldova Ekonomi Akademisi.

Fakülte : İşletme ve işletme yönetimi .

Uzmanlık Alanı: Pazarlama ve lojistik.

Konuyla ilgili:

“Lojistik satın alma”

Gerçekleştirilen:

3. sınıf öğrencisi, gr. MKL-288

Ignatenko Elena

Kontrol eden: Solomatin A.

…………………………………………………………...12

Satın alma lojistiğinin amacı, bir ticaret organizasyonunun mallara yönelik ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek ekonomik verimlilikle karşılamaktır. Bu hedefe aşağıdaki koşullar yerine getirildiğinde ulaşılabilir:

Mal ve malzemelerin satın alınması için makul son tarihlere uymak

Arz miktarı ile bunlara olan talep arasında tam bir eşleşmenin sağlanması

Malzeme ve malların kalitesine ilişkin üretim ve ticaret gerekliliklerine uygunluk.

Bu makale, iki ana amacı daha ayrıntılı olarak tartışılacak olan satın alma lojistiğinin özünü ve hedeflerini inceleyecektir. Bu bir yap ya da satın al problemi ve tedarikçi seçimi problemidir. Satın alma lojistiği, malzemenin taşınması da dahil olmak üzere malzeme akışını bir bütün olarak incelediği için malzeme teslimat yöntemlerini dikkate almak gerekir - bu Kanban ve Tam Zamanında sistemidir. Önemli bir bileşen veya bileşen, alımın hukuki tarafı, yani sözleşmenin kendisidir. Ve son olarak, Ek 1.2, işletmedeki satın alma hizmetini de içeren işletmenin organizasyon yapısına ilişkin seçenekler sunar ve Ek 3, genel anlaşmaya dayalı bir “tedarikçi-işletme” belge akış şemasını sunar.

Satın alma lojistiği, bir işletmeye malzeme kaynakları sağlama sürecinde malzeme akışlarının yönetimidir.

Önemli unsur mikrolojistik sistemi malzeme akışının lojistik sisteme girişini düzenleyen bir satın alma alt sistemidir. Bu aşamadaki malzeme akışı yönetiminin, satın alma lojistiğini incelenen disiplinin ayrı bir bölümüne ayırma ihtiyacını açıklayan belirli bir özelliği vardır.

Malzeme akışlarının işlendiği hem imalat hem de ticaret yapan herhangi bir işletme, emek nesnelerinin satın alınmasını, teslim edilmesini ve geçici olarak depolanmasını gerçekleştiren bir hizmeti içerir: hammaddeler, yarı mamul ürünler vb. Bu hizmetin faaliyetleri şunlar olabilir: Tedarik hizmeti aynı zamanda olduğundan üç düzeyde ele alınır:

İşletmenin ait olduğu makro-lojistik sisteminin hedeflerinin bağlantılarını ve uygulanmasını sağlayan unsur;

Mikrolojistik sistemin bir unsuru, yani. bu işletmenin hedeflerinin uygulanmasını sağlayan işletmenin bölümlerinden biri;

Öğeleri, yapısı ve bağımsız hedefleri olan bağımsız bir sistem.

Tedarik hizmetinin belirlenen seviyelerin her birinde işleyişinin hedeflerini ele alalım:

Bir unsur olarak makrolojistik sistemler Tedarik hizmeti, malların tedarikiyle ilgili teknik, teknolojik, ekonomik ve metodolojik konuları koordine ederek tedarikçilerle ekonomik ilişkiler kurar. Tedarikçinin satış hizmetleri ve nakliye organizasyonları ile iletişim halinde çalışan tedarik hizmeti, işletmenin makro lojistik sistemine “dahil olmasını” sağlar. Lojistik fikri - tüm katılımcıların eylemlerinin koordinasyonundan ek kazanç elde etmek, tedarik hizmeti personelinin kendi işletmelerinin hedeflerine izole bir nesne olarak değil, tüm lojistik sistemindeki bir bağlantı olarak ulaşmasını gerektirir.

Tedarikçilerle lojistik entegrasyonu, ekonomik, teknolojik, teknik ve metodolojik nitelikteki bir dizi önlemle sağlanır. Entegrasyon, iyi ortaklıklara odaklanmaya, herhangi bir kâr getirmese bile karşı adım atma isteğine odaklanmaya dayanmalıdır. Lojistikte tedarikçilerle ilişkiler aşağıdaki ilkeler üzerine kurulmalıdır:

Tedarikçilere şirketin müşterileriyle aynı şekilde davranın

Aslında ortak ilgi alanlarını göstermeyi unutmayın

Tedarikçiyi görevlerinizle tanıştırın ve iş operasyonları konusunda güncel kalın

Tedarikçiyle sorun çıkması durumunda yardım etmeye istekli olun

Yükümlülüklerinize uyun

İş uygulamalarında tedarikçinin çıkarlarını dikkate alın

Onu organize eden işletmenin bir unsuru olan tedarik hizmeti, zincirdeki malzeme akışının geçişini sağlayan mikrolojistik sisteme organik olarak uymalıdır. tedarik-üretim-satış. Tedarik hizmeti ile üretim ve satış hizmetleri arasındaki malzeme akışını yönetmeye yönelik eylemlerin yüksek derecede koordinasyonunun sağlanması, bir bütün olarak işletmenin lojistik organizasyonunun görevidir. Üretim ve lojistiği organize etmeye yönelik modern sistemler, gerçek zamanlı olarak sürekli değişiklikleri dikkate alarak, kurumsal ölçekte tedarik, üretim ve satış birimlerinin planlarını ve eylemlerini koordine etme ve hızlı bir şekilde ayarlama yeteneği sağlar.

Zincir tedarik-üretim-satış modern bir pazarlama konsepti temelinde inşa edilmeli, yani önce bir satış stratejisi geliştirilmeli, ardından buna dayalı olarak bir üretim geliştirme stratejisi ve ancak ondan sonra bir üretim tedarik stratejisi geliştirilmelidir. Pazarlamanın bu görevi yalnızca kavramsal olarak özetlediğini belirtmek gerekir. Satış pazarının kapsamlı bir şekilde incelenmesini amaçlayan bilimsel pazarlama araçları, satış pazarının incelenmesi sırasında belirlenen ilgili gereksinimlere bağlı olarak tedarikçilerle teknik ve teknolojik koordinasyon sorunlarının çözülmesine olanak tanıyan yöntemler geliştirmemiştir. Pazarlama ayrıca, malzemelerin birincil hammadde kaynağından son tüketiciye kadar tanıtılması sürecindeki tüm katılımcıların sistematik organizasyonuna yönelik yöntemler anlamına gelmez. Bu bağlamda lojistik, işletme faaliyetlerine yönelik bir pazarlama yaklaşımı geliştirir, pazarlama konseptinin uygulanmasını mümkün kılan yöntemler geliştirir ve konseptin kendisini önemli ölçüde genişletip tamamlar.

Tedarik hizmetinin verimliliği, hem işletme düzeyinde hem de makro-lojistik düzeyde listelenen hedeflere ulaşma olasılığı, büyük ölçüde tedarik hizmetinin sistemik organizasyonuna bağlıdır.

§2. Lojistik görevleri satın alma Ve.

Bir işletmeye emek nesneleri sağlama sürecinde cevaplanması gereken ana sorular gelenekseldir ve arz mantığına göre belirlenir:

ne satın alınır? ne kadar satın alınır? kimden satın alınır? Hangi koşullar altında satın alınır?

Lojistik, geleneksel listeye kendi sorularını ekliyor:

Tedarikin üretim ve satışla sistematik olarak nasıl ilişkilendirileceği;

Bir işletmenin faaliyetleri tedarikçilerle sistematik olarak nasıl ilişkilendirilir;

Belirlenen tedarik lojistiği sorunları yelpazesi, bu fonksiyonel alanda çözülmesi gereken görevlerin bileşimini ve gerçekleştirilen işin doğasını belirler.

Satın alma lojistiği ile ilgili görevleri ve çalışmaları ele alalım:

Maddi kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi. Maddi kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi sürecinde, şirket içi malzeme kaynağı tüketicilerinin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra maddi kaynaklara olan ihtiyaç hesaplanır. Aynı zamanda teslimatın ağırlığı, boyutu ve diğer parametrelerinin yanı sıra teslimat hizmeti için de gereksinimler belirlenir. Daha sonra, her ürün kalemi ve/veya ürün grubu için planlar ve çizelgeler ve spesifikasyonlar geliştirilir. Sarf malzemesi kaynakları için paragraf 2.1'de tartışılan "yap ya da satın al" sorunu çözülebilir. bu paragraf.

Tedarik pazar araştırması. Tedarik pazarı araştırması, tedarikçi pazarının davranışının analizi ile başlar. Bu durumda doğrudan pazarlarda, ikame pazarlarda ve yeni pazarlarda olası tüm tedarikçilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bunu, satın alınan tüm malzeme kaynaklarının olası kaynaklarının bir ön değerlendirmesinin yanı sıra belirli bir pazara girmeyle ilgili risklerin bir analizi takip eder.

Tedarikçi seçimi. Tedarikçiler hakkında bilgi aramayı, en uygun tedarikçiyi aramayı, seçilen tedarikçilerle çalışmanın sonuçlarını değerlendirmeyi içerir (bir tedarikçi seçme görevi bu paragrafın 2.2. paragrafında daha ayrıntılı olarak tartışılmaktadır).

Tedarik. Bu işlevin uygulanması, sözleşmeye dayalı ilişkilerin resmileştirilmesi, yani bir sözleşmenin imzalanmasıyla sona ermesi gereken müzakerelerle başlar. Sözleşmeye dayalı ilişkiler, rasyonelleştirilmesi aynı zamanda lojistiğin görevi olan ekonomik ilişkileri oluşturur. Tedarik, bir satın alma yönteminin seçilmesini, teslimat ve ödeme koşullarının geliştirilmesini ve ayrıca malzeme kaynaklarının taşınmasının organize edilmesini içerir. Aynı zamanda teslimat programları hazırlanır, nakliye gerçekleştirilir ve gümrük prosedürleri de organize edilir. Satın almalar, teslim alma kontrolü organizasyonu tarafından tamamlanır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

giriiş

2.1 "Optovik" LLC şirketinin faaliyetleri

2.2 İşletmede ürün satın alma sürecinin organizasyonu

2.3 Kurumsal envanter yönetimi

3. OOO Optovik işletmesinde satın alma lojistiği süreçlerini iyileştirmenin yolları

3.1 Teslimat partisini optimize etmeye yönelik önlemler

3.2 Bir işletmenin satın alma faaliyetlerinin otomasyon sürecinin iyileştirilmesi

Çözüm

Kullanılmış literatür listesi

Uygulamalar

giriiş

Yurt dışında, bir şirkete (üretici veya ticaret şirketi) gerekli türde malzeme kaynakları ve bitmiş ürünleri sağlamaya yönelik faaliyet kapsamına geleneksel olarak satın alma/tedarik - tedarik/satın alma yönetimi (tedarik) adı verilir. Yurt içi uygulamada aynı üretim faaliyeti alanına hala malzeme ve teknik tedarik (tedarik) ve toptan ticaret işletmelerinde - emtia tedariki adı verilmektedir. Ancak son yıllarda bu alan tedarik lojistiği olarak tanımlanmaya başlandı.

Bunun nedeni, şu anda işletmelerin lojistiğinin doğasının değişmesidir: kesinlikle merkezi, finanse edilen tedarikten kaynakların serbest toptan ticaretine. Pek çok imalat işletmesi, istikrarsız bir rekabet ortamında kaynak ve emtia piyasalarında faaliyet göstermek zorundadır; bu durum aşağıdakilerle karakterize edilir: endüstriyel gerileme nedeniyle pazarın mallarla eşit olmayan şekilde doyması, birçok imalat işletmesinin başka amaçlarla kullanılması, üretimin yüksek derecede tekelleşmesi, geleneksel. Rus ekonomisinin belirli sektörleri için; kaynak ve emtia piyasası hakkında sınırlı bilgi; Endüstriyel malların üreticileri ve tedarikçilerinin düşük sözleşme disiplini vb.

Toptan ticaret işletmeleri için satın alma lojistiği de çok önemlidir, çünkü uygun şekilde yapılandırılmış bir satın alma stratejisi olmadan bir işletmenin rekabet avantajı kazanması oldukça sorunludur. Pazar konumlarının güçlendirilmesi, toptancının ürünlerine yönelik istikrarlı talebin varlığını gerektirir; bu da satış hacminde artışa ve tüketici çemberinin genişlemesine yol açar. Diğer her şey eşit olduğunda, tüketiciler tercihlerini rakiplerin benzer tekliflerine değil, yalnızca belirli bir toptancının ürününe verirler. Bu, sıkı ve agresif bir satın alma politikasının sonucu olarak işletmenin tedarikçiden özellikle uygun şartlarda mal alması durumunda mümkün olur.

Tezin konusu, ticarette lojistik yöntemlerin kullanılmasının işletme sermayesi cirosunu hızlandırmayı, dağıtım maliyetlerini optimize etmeyi, tüketici talebinin en eksiksiz ve kaliteli memnuniyetini sağlamayı mümkün kılması nedeniyle ilgilidir. Ayrıca bireysel bir ticari işletme düzeyindeki lojistik, malların satın alınması, taşınması, depolanması ve satışına yönelik eylemlerin koordinasyonunu gerektirir, bu nedenle bu süreçlerin akışının tutarlılığı işletmenin verimliliğini artırmak için önemlidir.

Bu diploma projesi, toptan ticaret işletmelerinde lojistik satın alma sorunlarının incelenmesini amaçlamaktadır.

Çalışmanın amacı toptan ticaret işletmesi Optovik LLC'dir.

Çalışmanın konusu bir toptan ticaret işletmesinde satın alma lojistiğidir.

Diploma projesinin amacı, bir toptan ticaret işletmesinde lojistik satın almanın özünü ve içeriğini belirlemektir.

Hedefe dayanarak aşağıdaki görevler çözüldü:

– işletmede kullanılan satın alma planlama yöntemlerini incelemek;

– işletmedeki mevcut envanter yönetimi uygulamalarının etkinliğini analiz etmek;

– işletmenin satın alma faaliyetlerini iyileştirmenin yollarını önermek.

Diploma projesinin pratik önemi, belirli bir işletmede, nihai ürün ve hizmetlerin kalitesinin bağlı olduğu satın alma yönetiminin etkinliğine ilişkin bir değerlendirme yapılması ve işletmedeki satın alma süreçlerini iyileştirmenin yollarının belirlenmesinde yatmaktadır. önerdi.

Projenin ilk bölümünde bir işletmede lojistik satın almanın teorik yönleri inceleniyor.

İkinci bölümde, toptan ticaret işletmesi Optovik LLC'nin faaliyetlerinin ekonomik bir analizi yapılmakta, bu işletmede ürün alımlarının organizasyonu ele alınmakta ve satın alma departmanının faaliyetlerindeki eksiklikler tespit edilmektedir.

Üçüncü bölüm, bir kuruluştaki satın alma faaliyetlerini iyileştirmenin yollarını önermektedir: satın alma faaliyeti sisteminin optimizasyonu ve otomasyonu.

Diploma projesini yazmak için hem eğitim literatüründen hem de süreli yayınlardan ve internet kaynaklarından makaleler kullanıldı.

1. Bir işletmede lojistik organizasyonunun teorik yönleri

1.1 Lojistiğin özü ve amaçları

Piyasa ekonomisine sahip ülkelerde lojistik satın almanın temel amacı, malzeme üretim ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek ekonomik verimlilikle maksimum düzeyde karşılamaktır.

Üretimin kesintisiz işleyişi için, işletmelerde lojistik organları (MTS) aracılığıyla yürütülen köklü bir lojistik desteği (MTS) gereklidir.

İşletme tedarik yetkililerinin asıl görevi, uygun eksiksizlik ve kalitede gerekli malzeme kaynaklarıyla üretimin zamanında ve en uygun şekilde sağlanmasıdır.

Bu sorunu çözerken, tedarik yetkilileri, işletme tarafından tüketilen tüm maddi kaynakların arz ve talebini, bunlar için fiyatların seviyesini ve değişikliklerini ve aracı kuruluşların hizmetlerini incelemeli ve dikkate almalı, en ekonomik ürün dağıtım biçimini seçmelidir. , stokları optimize edin, nakliye, satın alma ve depolama maliyetlerini azaltın. Günümüzde işletmenin lojistik sistemine tedarik lojistiği veya satın alma lojistiği adı verilmektedir.

Satın alma lojistiği, bir işletmeye malzeme kaynakları sağlama sürecinde malzeme akışlarının yönetimidir. Hem üretim hem de ticaret yapan herhangi bir işletmenin, hammaddeleri, yarı mamul ürünleri ve tüketim mallarını satın alan, dağıtan ve geçici olarak depolayan bir hizmeti vardır.

Lojistik destek, endüstriyel üretimde üretim-ticari, akış-süreç faaliyetlerinde ve/veya üretim veya üretim dışı tesislerin işletilmesinde, içeriği ilgili tesislere gerekli araçların (malzeme, enerji, bileşenler, yedek parçalar, vb.).

Piyasa faaliyet ilkelerine geçişle bağlantılı olarak, malzeme ve teknik tedarikin içeriği değişti: maddi kaynakların merkezi dağıtımının ayrılmaz bir parçası olan sözde "tahsis edilen fonların satışı" yerine, işletmeler serbestçe satın alıyor tedarikçilerden ve emtia piyasasının diğer konularından. Bu koşullar altında işletmelerin maddi varlık satın alırken fiyatlandırma özgürlüğü, maksimum inisiyatif ve girişimcilik, ticari ilişkilerde ortakların eşitliği ilkelerine göre yönlendirilmesi, hammadde satın alırken ekonomik sorumluluğu dikkate alması, tedarikçiler arasındaki rekabeti dikkate alması ve Ekonomik açıdan avantajlı bir tedarikçi seçin.

Satın alma lojistiği, ana lojistik alt sistemlerinden biridir ve hammaddelerin, malzemelerin, bileşenlerin ve yedek parçaların satın alma pazarından kurumsal depolara taşınması sürecini inceler.

Satın alma fonksiyonunun genel hedeflerinin standart tanımı, şirketin kalite ve miktar açısından gerekli hammaddeleri, doğru zamanda, doğru yerde, yükümlülüklerini zamanında yerine getiren güvenilir bir tedarikçiden temin etmesi gerektiğidir. iyi hizmet (satıştan önce ve sonra) ve uygun fiyatla.

Böylece, lojistik desteğin aşağıdaki hedefleri ayırt edilebilir:

1. Şirketin işleyişi için sürekli bir hammadde akışı, bileşen tedariği ve gerekli hizmetlerin sağlanması ihtiyacı. Hammadde ve bileşen kıtlığı, üretimin durmasına ve buna bağlı olarak yüksek genel gider maliyetlerine, yani sabit maliyetler nedeniyle işletme maliyetlerinde artışa ve ürün teslim süreleri konusunda müşteri gereksinimlerinin karşılanamamasına yol açabilir.

2. Envanter yatırımlarını ve maliyetlerini minimumda tutun. Malzeme kaynaklarının ve bitmiş ürünlerin sürekli akışını sağlamanın yollarından biri, bu kaynak ve ürünlerin büyük rezervlerinin oluşturulması ve depolanmasıdır. Stoklar, başka bir yere yatırılamayan sermayenin kullanımını içerir. Her yıl mevcut envanterin değeri, varlıkların toplam değerinin %20-50'si kadar olabilir.

3. Kaliteyi korumak ve geliştirmek. Ürünlerin üretilmesi veya hizmetlerin sağlanmasının kabul edilen gereksinimleri karşılaması gerekir, bu da üretim maliyetlerinin önemli düzeyde artmasına neden olur.

4. Yetkili ve güvenilir tedarikçileri arayın. Satın alma fonksiyonunun başarısı, tedarikçilerle ilişkileri belirleme ve geliştirme, onların yeteneklerini analiz etme, uygun tedarikçiyi seçme ve daha sonra ortak performansı sürekli iyileştirmek için onlarla birlikte çalışma becerisine bağlıdır.

5. Mümkün olduğunca çok işlevli ürünler satın alın. Tedarik süreci sırasında daha önce iki veya üç ürün tarafından gerçekleştirilen işlevi yerine getirecek bir ürünü satın almak mümkünse, şirket aşağıdakilerden faydalanacaktır: ürünlerde yapılan indirimden kaynaklanan başlangıçtaki düşük maliyet; hizmette bozulma olmadan envantere daha düşük yatırım maliyeti; personel eğitimi maliyetinin azalması ve ekipmanın işletimi sırasında bakımıyla ilgili maliyetlerin yanı sıra tedarikçiler arasında artan rekabet.

6. Satın alma sürecinde “fiyat-kalite” ilkesine uyulması. Satın alma faaliyetleri büyük miktarda işletme sermayesinin kullanımını içerir, bu nedenle uygun kalite, miktar, teslimat koşulları ve hizmet seviyesini korurken, en düşük toplam maliyetle mal ve hizmetlere ihtiyaç duyulur.

7. Şirket, kârsız faaliyetlerden veya ek zaman gerektiren faaliyetlerden vb. kaçınmak için tüm satın alma maliyetlerini ve zaman parametrelerini kontrol edebiliyorsa rekabetçi olacaktır. Bu, maliyetlerin optimizasyonunu, dağıtım programındaki değişiklikleri ve teknolojik ilerlemenin başlatılmasını gerektirir.

8. Şirketin diğer fonksiyonel departmanlarıyla uyumlu ilişkiler ve etkin işbirliğinin sağlanması. Satın alma faaliyetleri şirketin diğer departmanları ve çalışanları ile işbirliği yapılmadan etkili olamaz: teknik kontrol (QC) departmanı, üretim departmanı, muhasebe, pazarlama, tasarım, mühendislik vb.

9. Azalan idari maliyetler. Satın alma faaliyetleri verimli değilse satın alma departmanının idari maliyetleri çok yüksek olacaktır. Lojistik satın alma hedeflerinin bileşimi, şirketin uzmanlığına (endüstriyel, ticaret, hizmet), üretimin gelişim derecesine ve/veya karmaşıklığına, şirketin faaliyet gösterdiği ekonominin sektörüne ve rekabet gücüne bağlıdır.

Piyasa ekonomisine sahip ülkelerde lojistik satın almanın temel amacı, malzemeye yönelik üretim ihtiyaçlarını mümkün olan en yüksek ekonomik verimlilikle karşılamaktır.

Ancak başarısı bir dizi göreve bağlıdır. Genel hatlarıyla bu görevleri şu şekilde gruplandırmak mümkündür:

1. Hammadde ve bileşenlerin satın alınması için makul son teslim tarihlerinin sürdürülmesi (planlanan tarihten önce satın alınan malzemeler, işletmelerin işletme sermayesi üzerinde ek bir yük oluşturur ve satın almalardaki gecikmeler, üretim programını bozabilir veya değişmesine neden olabilir);

2. Tedarik miktarı ile ihtiyaçlar arasında tam bir uyumun sağlanması (tedarik edilen stok kaynaklarının fazla veya yetersiz miktarı, işletme sermayesi dengesini ve ürün çıktısının sürdürülebilirliğini de olumsuz etkiler ve ayrıca, geri yükleme sırasında ek maliyetlere neden olabilir) denge optimum);

3. Hammadde ve bileşenlerin kalitesine ilişkin üretim gerekliliklerine uygunluk.

Lojistik satın alma ilkeleri (tedarik):

– Sistematiklik – ürünlerin planlanan teslimat programlarına göre teslimatı;

– Ritim – toptan ve perakende ticaret işletmelerinin, depoların, nakliyenin ve tedarik zincirinin diğer bölümlerinin çalışması için en uygun koşulları yaratan, ürünlerin nispeten eşit zaman aralıklarında teslim edilmesi;

– Verimlilik - talepteki değişikliklere bağlı olarak ürün tedarik sürecinin uygulanması;

– Maliyet etkinliği – ürün teslimatı için minimum çalışma süresi, malzeme ve parasal kaynak maliyetleri. Araçların verimli kullanımı, yükleme ve boşaltma operasyonlarının mekanizasyonu, tedarik zincirinde en uygun bağlantının kurulması yoluyla elde edilir;

– Merkezileştirme – tedarikçilerin güçlerini ve araçlarını kullanarak tüketicilere ürün tedarik etmek;

– Üretilebilirlik – modern tedarik ve tedarik teknolojilerinin kullanımı.

1. Planlama şunları içerir:

İşletmenin dış ve iç ortamının yanı sıra bireysel mal pazarının incelenmesi;

Her türlü maddi kaynağa olan ihtiyacın tahmin edilmesi ve belirlenmesi, optimum ekonomik ilişkilerin planlanması;

Üretim stoklarının optimizasyonu;

Malzeme ihtiyacının planlanması ve atölyelere tedarik limitinin belirlenmesi;

Operasyonel tedarik planlaması.

2. Aşağıdakileri içeren bir kuruluş:

Gerekli ürünler hakkında bilgi toplamak, fuarlara, satış sergilerine, açık artırmalara vb. katılmak;

En uygun olanı seçmek için malzeme kaynaklarına olan ihtiyacı karşılayan tüm kaynakların analizi;

Ürünlerin tedariği için tedarikçilerle iş anlaşmaları yapılması;

Gerçek kaynakların teslimini almak ve organize etmek;

Tedarik makamlarının bir parçası olan depolama organizasyonu;

Atölyelere, sahalara, işyerlerine gerekli maddi kaynakların sağlanması;

3. Aşağıdakileri içeren işin kontrolü ve koordinasyonu:

Tedarikçilerin sözleşmeden doğan yükümlülüklerini yerine getirmelerinin, ürün teslim sürelerine uymalarının takibi;

Üretimde maddi kaynakların tüketimi üzerinde kontrol;

Gelen malzeme kaynaklarının kalitesi ve eksiksizliği üzerinde gelen kontrol;

Üretim stoklarının kontrolü;

Tedarikçilere ve nakliye kuruluşlarına hak talebinde bulunmak;

Tedarik hizmetinin etkinliğinin analizi, tedarik faaliyetlerini koordine etmek ve verimliliğini artırmak için önlemlerin geliştirilmesi.

Piyasa koşullarında işletmelerin tedarikçi seçme ve dolayısıyla daha verimli malzeme kaynakları satın alma hakkı vardır. Bu, şirketin tedarik personelini, çeşitli tedarikçiler tarafından sağlanan ürünlerin kalite özelliklerini dikkatle incelemeye zorlar.

Düzenleyici bir çerçevenin oluşturulması, malzeme ve teknik tedarik planlarının tahmin edilmesi ve geliştirilmesi, ekonomik ilişkilerin kurulması ve işletmeye dahil olan tedarik hizmetleri çalışmalarının koordinasyonu, işletmenin tedarik hizmeti temelinde yoğunlaşmıştır. İşletmenin tedarik hizmeti bölümlerinin etkileşimi, idari bağlılık değil, işlevsel bağlantılar temelinde gerçekleştirilir.

Tedarik sürecinin organizasyonunun belirli aşamaları vardır:

1. Maddi kaynak ihtiyacının belirlenmesi. Herhangi bir satın alma, şirketin genel ihtiyaçlarının ve her bir bölümünün bireysel ihtiyaçlarının belirlenmesiyle başlar.

2. Mal ve hizmetlerin gerekli özellik ve miktarlarının belirlenmesi. Talep edilen ürün veya hizmetin ihtiyacının doğru bir şekilde tanımlanması, ürün numarasının bulunması gerekmektedir. Bu amaçla satın alma departmanı, sürekli olarak satın alınan öğelerin bir listesini (katalog) tutar; bu, doğru muhasebe kayıtlarının tutulmasını ve bunların depoda saklanma prosedürünü kolaylaştırır.

3. Olası tedarik kaynaklarının analizi ve tanımlanması. Tedarikçi seçimi, satın alma fonksiyonunun önemli bir parçasıdır ve malzeme tedarikini, zamanında teslimat ve gerekli satış öncesi ve sonrası hizmetleri sağlama yeteneğinin değerlendirilmesini içerir. Hem elektronik ortamda hem de muhasebe defterlerinde saklanabilecek temel bilgiler arasında satın alma departmanı, tedarikçilerle yapılan mevcut sözleşmeler, hangi siparişlerin verildiği, satın alınan ürünlerin emtia sınıflandırması ve tedarikçilerin kayıtları hakkında bilgileri içermelidir.

4. Fiyatın ve satın alma koşullarının belirlenmesi.

5. Satınalma siparişlerinin hazırlanması ve verilmesi. Alternatif olarak tedarikçinin malları satma veya malları genel sipariş kapsamında tedarik etme anlaşması olmadığı sürece, bir satınalma siparişi vermek, bir sipariş formunun doldurulmasını gerektirir. Herhangi bir satın alma siparişi formunun önemli bir gerekliliği seri numarası, tamamlanma tarihi, tedarikçilerin adları ve adresleri, sipariş edilen malların miktarı ve açıklaması, gerekli teslimat tarihi, nakliye talimatları, şartlar ve koşullar olmalıdır; ödeme ve koşullar

6. Siparişin yerine getirilmesinin kontrolü ve/veya iletilmesi. Bir satınalma siparişi tedarikçiye gönderildiğinde, alıcı ilerlemeyi izleyebilir ve/veya siparişi hızlandırabilir. Bu işlevler nakliye kontrol departmanına atanır. Sipariş karşılama kontrol fonksiyonu, tedarikçinin teslimat yükümlülüklerini yerine getirme yeteneğini izleyen standart bir fonksiyondur. Sipariş iletme, tedarikçinin malları teslim etme yükümlülüklerini yerine getirmesi, bunları planlanandan önce teslim etmesi veya programın gerisindeyse teslimatı hızlandırması için tedarikçi üzerinde bir tür baskıdır. Teşvik, tedarikçinin anlaşma şartlarını yerine getirmemesi durumunda bir siparişin iptal edilmesi veya gelecekteki işin feshedilmesi tehdidi olabilir.

7. Malların teslim alınması ve incelenmesi. Önemli bir aşama, malzeme kaynaklarının ve bitmiş ürünlerin kapitalizasyonu (alınmasıdır). Maddi kaynakların elde edilmesi ve kontrol edilmesi fonksiyonunun ana hedefleri şunlardır: Siparişin alınmasının garanti edilmesi; kalite kontrolü; sipariş edilen miktarda malzeme kaynağının alındığının teyidi; bunları varış yerlerine (bir depoya, kalite kontrol departmanına vb.) göndermek; maddi kaynakların elde edilmesi için gerekli belgelerin kaydedilmesi.

8. Fatura işleme ve ödeme. Ödeme faturası alıcıya yükümlülükler getirir, genellikle iki nüsha olarak düzenlenir ve sipariş numarasını, ürünün maliyetini ve her tür için ödenecek toplam tutarı içerir.

9. Maddi kaynakların girişlerinin muhasebeleştirilmesi.

Siparişi aldıktan sonra satın alma departmanının kayıtlarına yeni bilgiler girmelisiniz. Bu işlem, siparişle ilgili ve satın alma departmanının ihtiyaç duyduğu belge dosyalarının korunmasını içerir:

1. Tüm siparişleri numarasına göre takip eden ve her siparişin durumunu (tamamlandı/tamamlanmadı) görüntüleyen bir satınalma siparişi günlüğü.

2. Tüm satın alma siparişlerinin kopyalarını içeren bir satın alma siparişi kaydı.

3. Her ana ürün veya ürün tipinin tüm satın alımlarını gösteren bir emtia kaydı (tarih, tedarikçi, miktar, fiyat, satın alma sipariş numarası).

4. Tüm satın alımları görüntüleyen tedarikçi geçmişine kaydolun.

Lojistik sisteminin ihtiyaçlarını karşılayan siparişlerin verilmesi, tüm lojistik sürecin verimliliğini doğrudan etkiler, çünkü sipariş, malzeme akışlarının gücünü ve oluşum özelliklerini, olası yöntemleri ve lojistik zincirleri boyunca hareket etme yollarını belirler.

Gelişmiş bir pazarda lojistik tedarik zincirinin temel sorunu, pazar talebinin, tedarikin başlamasından bileşenlerin kullanımına kadar sürekli değişmesidir. Bu, artık ihtiyaç duyulmayan parçaların üretimden ve tedarikçilerden gelmesi ve mevcut müşteri siparişlerini karşılamaya yetecek kadar başka bileşenin bulunmaması nedeniyle teslimat programlarının ertelenebileceği bir durumla sonuçlanır. lojistik toptan satış işletmesi satın alma

1.2 Tedarik planlaması ve tedarik lojistiğinin etkinliğinin değerlendirilmesi

Satın alma lojistiğinin etkin işleyişi için bir işletmenin, ürünleri üretmek için tam olarak hangi maddi kaynaklara ihtiyaç duyulduğu konusunda bilgiye sahip olması gerekir.

Bu tür bilgiler, temel amacı, ihtiyacın belirlenmesi ve sipariş edilen malzeme kaynaklarının miktarının hesaplanması gibi tedarik sorunlarını çözmede işletmenin tüm iç bölümlerinin ve yetkililerinin eylemlerinde tutarlılığı sağlamak olan satın alma planında yer almaktadır; satın alma yönteminin belirlenmesi ve malzeme kaynaklarının temini için sözleşmelerin imzalanması; miktar, kalite, teslimat süreleri ve malzeme kaynaklarının depoya yerleştirilmesi vb. üzerinde kontrolün organize edilmesi. Tedarik planlama sürecinden önce tedarik pazarına (hammaddeler) yönelik bir araştırma yapılır.

Gerçek planlama süreci yıllık satış planı, üretim planı ve genel ekonomik plandan elde edilen bilgilerle başlar. Satış planlaması, şirketin satın alma departmanı tarafından satın alınacak hammadde, ürün ve hizmetlere ilişkin gereksinimleri belirler; üretim planlaması, hammaddelerin, ürünlerin ve hizmetlerin satın alınacağı kaynak hakkında bilgi sağlayacaktır; Ekonomik planlama fiyatlar, ücretler ve diğer harcamalardaki genel eğilimlerin değerlendirilmesinde faydalı bilgiler sağlayacaktır.

Çoğu şirket, ABC analizi olarak da bilinen Pareto yasasını uyguluyor: Malların %20'sinden azı satın alındığında, fonların %80'inden fazlası harcanıyor.

Hammadde tüketimi aylık ve üç aylık olarak hesaplanır. Tüketim, malzeme kaynağı stoğuna ilişkin kontrol verilerine göre kontrol edilir. Bu hesaplamalar, satın alınacak hammaddelerin fiyat eğilimleri ve bulunabilirlik tahminleriyle ilişkilendirilir ve ardından bir satın alma planı geliştirilir. Tahminler büyük miktarda hammadde tedariki ve fiyatlarda olası bir düşüş öngörüyorsa, o zaman büyük olasılıkla satın alma politikası stokları en düşük seviyeye indirmek olacaktır. Öte yandan, öngörülen arzın düşük olması ve fiyatın yükselme eğiliminde olması durumunda satın alma politikası, sözleşmeye uygun olarak yeterli miktarda stokun elde bulundurulmasını sağlayacaktır.

Son yıllarda, kaynak ihtiyaçlarının planlanmasına odaklanan yeni lojistik sistemleri geliştirildi ve bunlardan aşağıdakiler ayırt edilebilir:

JIT sistemi (tam zamanında teslimat), entegre lojistik sistemindeki malzeme kaynaklarının envanter seviyesini en aza indirmek, yüksek güvenilirlik ve kalite seviyesi sağlamak için işletmenin tüm lojistik fonksiyonlarının entegrasyonunu en üst düzeye çıkarmanın ana hedefini belirler. Müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaracak ürün ve hizmetler. Malların tam zamanında teslimatı, bir tüketici siparişini tamamlamak için gereken süreyi yarıya indirmenize, stok düzeylerini %50 azaltmanıza ve üretim tesisinde siparişin yerine getirilme süresini %50-70 oranında azaltmanıza olanak tanır.

KANBAN sistemi, tüm üretim sahalarına, yalnızca planlanan miktarda ürün üretmek için gerçekte gerekli olan malzeme kaynaklarının tam olarak programa uygun şekilde tedarik edilmesini sağlar.

KANBAN sistemi, ancak belirli bir müşteri (tüketici) bulunduğunda belirli bir ürün numunesi üretmeye başlar. Bu sistem aşağıdaki prensiplere dayanmaktadır:

– geliştirilmiş kalite kontrolü

– Ürünlerin müşteriye tam zamanında teslim edilmesi

– ekipmanın ayarlanması, kusurların ortadan kaldırılması

– bileşen tedarikçilerinin sayısında azalma

– taşeronların ana (genellikle montaj) tesisine maksimum yakınlığı.

Tam zamanında (JIT) sistemlerin temel amacı kuruluşun stok seviyelerini sıfıra indirmektir. Bu tür sistemlere deposuz sistemler, sıfır envanter sistemleri adı verilmektedir. Bu tür sistemlerin her biri, tedarikçilerin malzemeleri tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda teslim etmesi ve bunun sonucunda stokların sıfıra indirilmesi ilkesine dayanmaktadır. Ayrıca, ilgili ürünler yalnızca üretimin bir sonraki aşamasına hizmet etmek için ihtiyaç duyulduğunda üretildiğinden, devam eden çalışmalar da minimum düzeyde tutuluyor. Bitmiş ürün stokları, ticari siparişlerle tam olarak eşleşene kadar en aza indirilir.

Tam zamanında kavramı, ürünlerin yalnızca planlandığı gibi belirli işlem adımlarından geçtiği basit, iyi koordine edilmiş bir üretim sistemini (bkz. Şekil 1.1) içerir.

Şekil 1.1 - Tam zamanında ve yap ve teslim sistemleri

Her üretim tesisi gerekli işlemleri ancak meslektaşlarının ek kaynakları kabul etmeye hazır olduğunu onayladıktan sonra gerçekleştirdiği için TV sistemine "sorma ve alma" sistemi de denir. Bu konsept, parçaların büyük, sözümona hacim açısından verimli partiler halinde üretildiği ve katı bir programa göre bir sonraki operasyona aktarıldığı geleneksel "parti oluştur ve bunu başkalarına aktar" sisteminin antitezidir. Yap ve devret sisteminde, her üretim alanı, meslektaşların gerçek ihtiyaçlarından bağımsız olarak sabit bir yoğunlukta çalışır. "Sor-al" sisteminin kullanılması envanteri azaltmanıza, kaliteyi artırmanıza ve sorumluluğu artırmanıza olanak tanır, ancak tüm üretim alanlarındaki operasyonların mükemmel koordinasyonunu gerektirir.

Rezervlerle ilgili Japon benzetmesini tehlikeli kayaları saklayan sular olarak hatırlamak gerekir. Envanter seviyelerinin sıfıra indirilmesi, tüm yönetim ve koordinasyon sorunlarının yüzeye çıkması anlamına gelir. Planlama titizlikle doğru olmalı ve lojistik sıkı bir şekilde koordine edilmelidir.

Tam zamanında sistem, çalışanların koordinasyonu ve motivasyonu konusunda yüksek talepler doğurur. Sıfır stok sisteminin işleyişini sağlama sorumluluğu ve yetkisi kendilerine verildiğinden, çalışanların görevlerini en iyi şekilde yerine getirmeleri beklenmektedir. Gerekirse derhal meslektaşlarının yardımına gelmeli ve çeşitli iş görevlerini yerine getirmelerine olanak sağlayacak becerilere sahip olmalıdırlar.

Tam zamanında sistemin çok büyük avantajları vardır. Düşük düzeydeki stoklar, üretken sermayenin diğer alanlarda kullanılmasına olanak tanır. Böylece, Omark Industries Corporation'da sıfır stoklu bir üretim sisteminin uygulamaya konması (satış hacmi - 300 milyon dolar), stok tutma maliyetini bir yıl içinde yaklaşık 7 milyon dolar azaltmayı mümkün kıldı. -time sistemi (1980'den beri), General Motors'un stok tutma maliyetlerinde 8 milyar dolardan 2 milyar dolara düşüşle sonuçlandı. Etkileyici bir örnek, son teknoloji tesisi General Motors'un (New York Eyaleti) bir yan kuruluşu olan Harrison Radiator'dan sadece 500 metre uzaklıkta bulunan Polycom Huntsman tarafından gösterildi. İki üretim tesisi pnömatik konveyör sistemiyle birbirine bağlanıyor. GM üretiminin plastik ürünlere ihtiyacı olduğunda, bilgisayar kontrollü sistem otomatik olarak Polycom'dan malzeme sevkiyatını başlatıyor.

80'den fazla Alman şirketinin faaliyetlerinin analizi, KANBAN lojistik sistemini kullanırken stokların %50 oranında azaldığını, bitmiş ürünlerin %80 oranında azaldığını ve iş gücü verimliliğinin %20-50 oranında arttığını gösterdi.

MRP-1 sistemi, “gereksinimler/kaynak planlaması” lojistik konseptine dayanan, dünyadaki en popüler sistemlerden biridir. Bu sistem, talebi belirli nihai ürünlere olan talebe bağlı olan malzemeler, bileşenler, yarı mamul ürünler ve bunların parçaları ile çalışır. Bu sistemin ana hedefleri, üretim ve tüketicilere teslimatın planlanması, malzeme kaynaklarının envanterinin düşük düzeyde tutulması, devam eden işler, bitmiş ürünler, üretim operasyonlarının planlanması, teslimat programları ve satın alma operasyonları için malzeme kaynakları ihtiyacını karşılamaktır.

İkinci nesil talep/kaynak planlama sistemi olan MRP-II sistemi, finansal planlama ile lojistik operasyonlarını birleştiren entegre bir mikro lojistik sistemidir. Bu sistem, üretim sürecinin tüm aşamalarını kontrol ederken minimum düzeyde stok elde etmek için işletmenin lojistik, pazarlama, üretim, finans, planlama ve organizasyonel kaynaklarının yönetimi konularında işletmenin stratejik hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik etkili bir planlama aracıdır. .

Gelişmiş bir tam zamanında sistem olan SDP sistemi, malzemelerin organizasyonunu kolaylaştırmak ve miktarlarını tahmin etmek için kullanılan bir malzeme ihtiyaç planlama sistemidir.

LP (düz/yalın üretim) sistemi esasen tam zamanında kavramının bir uzantısıdır ve KANBAN ve talep/kaynak planlamasının unsurlarını içerir. Bu sistemin özü: Seri üretime göre çok daha az kaynak gerektirir (daha az stok, bir birim ürün üretmek için gereken süre), kusurlardan daha az kayba neden olur, vb.

DDT (talep yanıtı) sistemi, talep/kaynak planlama konseptinin bir modifikasyonudur. Kavramın en çok bilinen dört çeşidi şunlardır: “sipariş noktası (yeniden sipariş)”, “hızlı yanıt”, “stokların sürekli yenilenmesi” ve “stokların otomatik yenilenmesi”.

Lojistik satın almanın ekonomik verimliliğinin temeli, tatmin edici kalitede gerekli malzeme kaynaklarının minimum fiyatlarla aranması ve satın alınmasıdır. Firmaların ilgili departmanları tarafından yürütülen satın alma piyasası çalışmasında fiyatlar konusu ön plana çıkmaktadır.

Tedarik lojistiğinin etkinliği öncelikle lojistiğin verimliliğine bağlıdır. İkincisi, satın alma sisteminin ve işletmede faaliyet gösteren bileşenlerinin işleyiş kalitesini yansıtan karmaşık bir ekonomik kategoridir. Lojistik aşamasında lojistiğin verimliliği, tedarik sisteminin tüm bölümlerinin üretim potansiyellerinin maliyetleri veya kaynakları ile ilgili faaliyetlerinin sonuçlarını sayısal olarak ifade eden birbiriyle ilişkili bir dizi gösterge ile karakterize edilir.

Malzeme ve teknik desteğin verimliliğini analiz ederken hesaplanan en yaygın göstergeler şunlardır: üretim araçlarının dolaşım süreciyle ilişkili yaşam maliyetlerinin (kaynaklarının) ve maddi emeğin kullanım verimliliğine ilişkin göstergelerin genelleştirilmesi; işgücü verimliliği; sermaye verimliliği; malzeme tüketimi; malların ve işletme sermayesinin dolaşım hızı; karlılık.

Bu ve diğer göstergeler genellikle karşılaştırılabilir dönemler boyunca dinamik olarak dikkate alınır. Tedarik aşamasında lojistiğin etkinliğini değerlendirmek için en yaygın kriterler şunlardır: işletmenin endüstriyel ve teknik amaçlı ürünlerle sağlanma derecesi.

İşletmenin üretim sürecini ve ekonomik faaliyetini destekleme aşamasında insan emeğinin sonuçlarını yansıtan satın alma lojistiğinin maliyet göstergesi, lojistiğin net ürünüdür. Doğal bir malzeme formuna sahip değildir. Bu gösterge, malzeme maliyetlerinin brüt çıktıdan çıkarılmasıyla hesaplanır ve üretim süreci için malzeme kaynaklarının hazırlanması aşamasında ek olarak değerlendirilebilir.

1.3 Toptan ticarette satın alma lojistiğinin organizasyonu

Toptan ticaret sistemindeki lojistik, ürün dağıtımının aşağıdaki işlevleriyle ilgili işlemleri gerçekleştirir: sipariş verme, satın alma, teslimat, bilgi desteği, depolama, malların sınıflandırılması ve serbest bırakılması.

Toptan ticarette lojistiğin kullanımının ana yönü iki yönde gerçekleşebilir; bunlardan ilki, tüm ürün dağıtım sisteminin teknik, teknolojik ve organizasyonel gelişimi ile birlikte toptan ticaretin geliştirilmesini içerir. İkinci yön, depo içi kargo işleme sistemlerinin iyileştirilmesini içermektedir.

Toptancılar doğrudan ürünün sahibi olan ve satışıyla uğraşan şirketleri içerir. Bu toptancıların, toptan satış şirketi, dağıtım şirketi, ticaret evi vb. olarak sınıflandırılabilecek farklı faaliyet alanları vardır.

Toptan satış işletmelerinin mal satma sürecindeki ana yönü lojistik hizmettir, yani. Malların depolanması, nakliyesi, nakliyesi, ambalajlanması, işlenmesi, sınıflandırılması, malların paketlenmesi, malların makine tarafından okunabilir kodlarla etiketlenmesi vb. fonksiyonların yerine getirilmesi ile ilgili işler.

Toptan ticarette lojistik döngüsü, satın alma siparişinin verilmesi ile sipariş edilen ürünlerin tüketiciye teslim edilmesi arasındaki zaman aralığıdır. Bu aralık, siparişi formüle etmek ve öngörülen şekilde tamamlamak için harcanan süreye göre belirlenir; siparişin tedarikçiye aktarılması; siparişin nakit stoklardan yerine getirilmesi durumunda, siparişin yerine getirilmesi için bekleme süresi ve teknolojik süre, operasyonlar arası aksama süresi ve toplama süresinden oluşan süre dikkate alınarak tedarikçi tarafından bir siparişin yerine getirilmesi; Ayrıca siparişin tüketiciye teslimi.

Lojistik kurallarına uygun olarak toptan ticaretin, tüketicilere gerekli hizmeti kabul edilebilir lojistik maliyetlerle sağlamak üzere tasarlandığını belirtmek gerekir. Bu tür bir hizmetin maksimum seviyesi, büyük ölçüde toptancının, özellikle kullanılabilirlik, işlevsellik ve güvenilirlik ile karakterize edilen gerekli etik hizmet derecesini sağlamanın tek yolu olan stoklamaya tam bağımlılığa direnme yeteneğine bağlıdır. Göstergelerinden biri nakliye süresinin belirsizliği olan kusurlu nakliye desteği, toptan ticaret işletmesinin fiziksel dağıtım hedefleri tarafından belirlenen seviyeyi aşan stokları tutmak zorunda kalmasına yol açabilir. Bu sorun ise stok devir hızının azalmasını ve depolama maliyetlerinin artmasını beraberinde getiriyor. Toptan ticarette uygun lojistik hizmet koşullarının sağlanmasında temel nokta, bir toptan ticaret işletmesi için malzeme desteği, ticaret ve teknolojik operasyonların ve dağıtımın yürütülmesi alanındaki lojistik fonksiyonel döngülerin işleyişinin tutarlılığının izlenmesidir. Tipik olarak, bu alanlar her zaman bir dereceye kadar araçları içerir. Bu lojistik döngülerin tutarsızlığının değerlendirilmesi aşağıdakiler temelinde gerçekleştirilir: akış süreçlerinin organizasyonel birliğinin derecesi; akış süreçlerinin teknolojik birliğinin derecesi; akış süreçlerinin ekonomik birlik derecesi ve akış süreçlerinin bilgi birlik derecesi.

Bir toptan ticaret işletmesinde fonksiyonel lojistik döngülerindeki farklılığın küresel nedeni, konu olarak aşağıdaki gibi olan işlevler arası lojistik çatışmalarıdır: satın alınan partinin büyüklüğü (satın alma departmanı ile depo arasındaki çatışma; satın alma departmanı ile satış departmanı arasındaki anlaşmazlık) departman); tedarik sıklığı (satın alma departmanı ile depo arasındaki çatışma); paketleme (satın alma departmanı ile depo arasındaki çatışma; satın alma departmanı ile nakliye departmanı arasındaki çatışma); kargo biriminin çeşitliliği (satın alma departmanı ile depo arasındaki çatışma).

Lojistik hizmetler bağlamında “mükemmel düzen” ekonomik kategorisi yaygın olarak kullanılmaktadır. Uygulaması aşağıdaki lojistik standartlarını karşılamaktadır: sipariş edilen tüm ürün kalemleri için tüm malların eksiksiz teslimatı; ±1 gün izin verilen sapma ile tüketicinin talep ettiği süre içerisinde teslimat; makbuzlar, faturalar, faturalar dahil olmak üzere siparişe ilişkin nakliye belgelerinin eksiksiz ve doğru şekilde muhafaza edilmesi; kararlaştırılan teslimat koşullarının kusursuz bir şekilde yerine getirilmesi (yüksek kaliteli kurulum, doğru paketleme, kullanıma hazır olma ve hasar olmaması).

Lojistik fonksiyonel döngüsünün süresini kısaltma stratejisi aşağıdaki adımları içerir:

Mevcut sipariş sürecinin açıklaması;

Mevcut sipariş sürecini açıklayan bir süreç akış şemasının hazırlanması;

Her özel lojistik sürecinin açıklaması;

Lojistik sürecin etkinliğini değerlendirmek için kullanılan göstergelerin bir listesinin hazırlanması;

Malların tedarik şartlarının açıklaması;

Envanter seviyelerinin gerekçesi;

Özel lojistik süreçlerinin, özellikle taşımacılık desteğiyle ilgili olarak, dış kaynak kullanımı ilkelerine göre yürütülmesinin fizibilitesinin gerekçelendirilmesi;

Lojistik döngüsünün süresini vb. azaltmak için tekliflerin oluşturulması.

Nakliye maliyetlerini düşürme stratejisi, toptan ticaret işletmesinde sağlanan lojistik hizmetlerin bozulmasına yol açan faktörlere odaklanmayı içerir. Böyle bir durumun göstergeleri özellikle fiili nakliye maliyetlerinin standart maliyetlerden ve yönetim kararından sapmalarıdır. Bu stratejinin avantajı, önemli göstergelerin toplam sayısının azaltılması ve tüm dikkatin yalnızca toptan ticarete yönelik ulaştırma desteğinin “darboğazlarına” odaklanmasıdır.

Uygulamada, toptan ticaretin lojistik göstergelerinin dinamikleri üzerine kapsamlı bir çalışmadan oluşan, nakliye maliyetlerini azaltmaya yönelik başka bir strateji sıklıkla kullanılmaktadır. Analizin karmaşıklığı, bir toptan ticaret işletmesinin lojistik sisteminin, bireysel göstergelerin özerk bir şekilde değerlendirilmesi sırasında tanımlanmayan durumlarının belirlenmesinden ibarettir, çünkü ikincisinin değerleri kabul edilebilir standartları karşılamaktadır. Bu stratejinin uygulama alanları, bir toptan ticaret işletmesinin lojistik sisteminin iç ve dış işlevsel sınırları tarafından belirlenir.

Bu nedenle, toptan ticarete yönelik taşımacılık desteğinin verimliliğinin artırılması sorununun çözümleri, fonksiyonel sipariş yürütme döngülerinin lojistik koordinasyonunun iyileştirilmesi alanında yatmaktadır.

Bir toptan satış şirketinin mal çeşitlerinin eksiksizliğine gelince, bu hizmet perakende işletmeler için çok karlı, çünkü gerekli mal çeşitlerini tek bir yerde oluşturuyor, böylece onları ek işlerden kurtarıyor ve malları daha düşük maliyetlerle teslim ederek para tasarrufu sağlıyor. . Birçok toptan satış kuruluşu, düzenli müşterileriyle, kredili mal sağlama şartları üzerinde çalışır.

Toptan satış organizasyonları, alıcılarını bulmak için sunulan ürün yelpazesini genişletiyor ve anında teslimatı gerçekleştirmek için yeterli miktara sahip. Bu politikanın olumsuz yönü, büyük stokların depolanması maliyetiyle ilişkili ek maliyetlerdir. Bu durumdan çıkmanın yolu, en popüler mallardan oluşan bir ürün yelpazesi oluşturmak veya büyük alıcılara odaklanarak onlar için gerekli ürün çeşitliliğini oluşturmaktır.

Rusya pazarında artan rekabet, girişimcileri maliyetleri düşürerek şirket karlılığını korumak için çeşitli yöntemler kullanmaya zorluyor. Maliyetleri azaltmanın ana yönü, mal dağıtımındaki katılımcıların konsolidasyonudur.

Mallar ve bilgilerle çalışmak, ilgili teknoloji, siparişlerin zamanında alınması ve işlenmesi, koordineli planlama için birleşik bir teknolojik sistemin kullanılması - bu, malların alıcıya minimum maliyetle zamanında, hasardan kaçınarak teslim edilmesini sağlayan şeydir. ve kayıplar.

Lojistik sistemlerinin kullanımı, malların dağıtımında katılımcılar arasında istikrarlı ekonomik bağların varlığını gerektirir. Maliyet muhasebesi sistemlerinin şeffaflığını yalnızca düzenli iş ortaklarının kullanma ihtiyacı vardır ve kargo ve bilgilerin işlenmesi için koordineli teknolojiler geliştirmek ve uygulamak mümkün hale gelir.

Modern teknolojik yöntemlerin hızlı kullanımı, çeşitli ticari yapıların ekonomik faaliyetlerinin entegrasyonuna yol açmaktadır. Endüstride entegrasyonun dış (ticaretle ilgili) ve iç faktörleri vardır.

Dış ticaret faktörleri, sektördeki entegrasyon süreçlerinin gelişimini teşvik eden göstergeleri içerir:

Pazarın öngörülemezliği;

Talebin azalmasına etki eden nedenler;

Mal satış sorununun şiddetlenmesi;

Ticaret altyapısının az gelişmiş olması nedeniyle malların tüketicilere taşınmasında çok sayıda engel.

Ticarette entegrasyonun iç faktörü, yani. Endüstri içi temel motivasyon artan rekabettir.

Uzmanlar kaynakları yoğunlaştırmanın çeşitli yollarını belirliyor; bunların arasında yatay ve dikey entegrasyonun yanı sıra çeşitlendirme de var.

Yatay entegrasyon sırasında, tedarikçilerden konsolide mal alımları ve dengeli bir fiyatlandırma politikası yürütmek için birkaç mağaza tek bir şirket bünyesinde birleştirilir (Şekil 1.2).

Yatay entegrasyonun mantıksal sonucu dikey entegrasyondur, çünkü toplam brüt ticaret cirosundaki artış bir dağıtım merkezinin (DC) ve tek bir yönetim bağlantısının oluşturulmasını gerektirmiştir. Böylece büyük bir network şirketinin modern yönetim yapısı ortaya çıkıyor.

1. Kontrol merkezi

2. Ana bağlantı ve DC

3. Perakende zinciri

Ticari sermayenin yoğunlaşmasının bir sonraki aşaması daha karmaşık ve çeşitlidir; bu, sahiplerinin sermayeyi hem endüstri içi hem de endüstriler arası bazda çeşitlendirmeye karar vermesinden oluşur.

Bu aşamada ticaret şirketi bünyesinde üretim şubeleri oluşturulabilir veya ilgili veya ilgili işletmelere sermaye yatırımları yapılabilir.

Entegrasyon için ekonomik teşvik, sözde sinerji etkisidir; bunun özü, entegre şirketin varlıklarının, her bir firmanın birleşme öncesindeki toplam varlıklarından daha pahalı olarak değerlendirilmesidir.

Bu etki Yu Maslechenkov'un formülüyle açıklanmaktadır:

Сn = (PN + PA + EE) - (I + T + IN) (1.1)

burada: Cn - birleşmeden sonraki n dönemindeki sinerjistik etki;

PN - faaliyet ölçeğinin genişletilmesinden elde edilen ek kar;

PA - holdingin faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi nedeniyle riskin azaltılmasından elde edilen ek kar;

Enerji Verimliliği - mevcut üretim maliyetlerinde tasarruf;

I - holdingin yeniden inşası ve genişletilmesi için ek yatırımlar;

T - vergi ödemelerinde artış (tasarruf);

IN - entegrasyonun ilk anında yapılan yatırımlar.

Entegrasyon süreçleri gelişmiş bir dağıtım altyapısı ve yüksek emtia kapasitesine sahip depo terminallerini gerektirir.

Kentsel süreçlerin bir sonucu olarak iş hayatı büyük kentlerde yoğunlaşmakta ve burada perakende ve depo alanları ile terminallerin düzeni ve düzenlenmesi sorunları ortaya çıkmaktadır.

Bu bağlamda aşağıdaki standartlar geliştirilmiştir (Tablo 1.1).

Tablo 1.1 Perakende ve depo alanı standartları

Organizasyonel ve ekonomik açıdan bakıldığında, ticari işletmelerin çeşitli entegrasyon biçimlerinin geliştirilmesi aşağıdakilere olanak sağlayacaktır:

Merkezi yönetim hizmetlerinin sunulması, tedarik, nakliye ve muhasebe fonksiyonlarının merkezileştirilmesi yoluyla genel giderlerin azaltılması;

Nihai olarak alıcıların fiyat düzeyini ve çıkarlarını etkileyen, uygun ödeme ve teslimat koşullarıyla büyük miktarlarda satın alma yapmak;

Bozulabilir ve kıt malların zamanında teslimi;

Ağı yönetmek ve satılan ürün yelpazesine ilişkin bilgi veri bankaları oluşturmak için en son bilgi teknolojilerini kullanın;

Yerli üreticilere tedarikte öncelik tanıyarak destek olun.

Lojistiğin kullanımından kaynaklanan toplam etki, kural olarak, listelenen göstergelerin iyileştirilmesinden kaynaklanan etkilerin toplamını aşmaktadır. Bu, doğru kargonun, gerekli kalitede, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru yere minimum maliyetle teslim edilmesini sağlayan, pazarda değerli bir yeteneğe sahip lojistik olarak organize edilmiş sistemlerin ortaya çıkmasıyla açıklanmaktadır.

Dolaşım alanında, lojistik planların bir parçası olarak, tüketici talebini belirleme ve memnuniyetini organize etme, biriktirme, işleme ve envanter yerleştirme ve tüketicilere hizmet sunma, rasyonel ürün dağıtım biçimlerinin seçilmesi ve ticaretin organize edilmesi sorunları çözülmektedir.

Toptan ticarette lojistik kullanımının genel etkisinin ana bileşenleri Tablo 1.2'de sunulmaktadır.

Tablo 1.2 Toptan ticarette lojistik sisteminin ekonomik verimliliğinin bileşenleri

Akış türleri	Lojistik sistemde etki oluşturma sürecinin bileşenleri
	Tedarik lojistiği	Tedarik lojistiği	Taşıma ve depo lojistiği	Dağıtım (satış) lojistiği
Malzeme akışı	Tedarik sürecinin optimum organizasyonu nedeniyle tasarruf	Depo maliyetlerinin azalması nedeniyle tasarruf. Depo alanını azaltarak tasarruf Yükleme ve boşaltma işlemlerinin hacmini ve ilgili maliyetleri azaltarak tasarruf sağlar.
	Malzeme akışlarının hareketinin hızlandırılmasından elde edilen tasarruflar: · stok seviyelerinde azalma · Stokların korunmasına yönelik mevcut maliyetlerin azaltılması · Lojistik sistemde geçirilen süreye bağlı olarak maddi kaynak kayıplarının azaltılması
Finansal akış	Stoklara yatırılan sermaye miktarını azaltarak tasarruf. Nakit akışını hızlandırarak işletme sermayesi miktarını azaltmak. Tedarik koşullarının ihlali nedeniyle maliyetlerin azaltılması.
Bilgi akışı	Tedarik sürecinin ritmik organizasyonu nedeniyle işletme maliyetlerinin azaltılması
Hizmet akışı	İyileştirilmiş hizmet sayesinde tasarruf

Tablo, toptan ticaretin alt sistemlerin etkileşimi içindeki lojistik yönetimini göstermektedir: satın alma, tedarik, nakliye ve depo operasyonları, satışlar, envanter oluşturma, bakım ve tüketicilere tedarik etme maliyetlerini azaltma şeklinde sinerjik bir etki getirebilir.

Lojistik sistemindeki akış yönetimi süreçleri, etkiyi oluştuğu yerde ölçen uygun göstergelere dayanmaktadır. Başka bir deyişle, toptan ticarette emtia, finans ve diğer akışların organize edilmesi ve düzenlenmesine ilişkin yönetim kararları, etkiyi planlamanıza, kayıpları izlemenize ve ortadan kaldırmanıza ve en büyük karı elde etmenize olanak tanıyan spesifik, güvenilir ve zamanında bilgilere dayanmalıdır. Modern ve yenilikçi bir ekonomik yönetim sisteminde bu, kontrol metodolojisinin kullanılmasıyla sağlanır.

Kontrolde üç ana işlev vardır:

Bilgi kontrolünün işlevi, faaliyetlerin yüksek bir nihai sonucunu elde etmeyi amaçlayan bir planlama ve muhasebe sistemi yardımıyla sağlanır.

Kontrol fonksiyonu, maksimum nihai etkiyi sağlamak için ticari ve finansal ilişkilerin düzenlenmesinde taktiksel (operasyonel) ve stratejik kararların alınmasına olanak tanıyan analiz verileri temelinde uygulanır.

Bir ticari işletmenin departmanlarının performansının izlenmesinden oluşan üçüncü işlev, kâr artış noktalarının belirlenmesini ve bunların maksimum aktivasyonunu sağlar.

Kontrol, ekonomimizdeki geleneksel muhasebe, analiz, ekonomi ve finansal sonuçların yönetimi sisteminden farklıdır; öncelikle, ihmallerin belirlenmesine ve geçmişte sorumluların belirlenmesine değil, bir ticaretin istikrarlı bir bugünü ve geleceğinin sağlanmasına odaklanmasıdır. girişim. Kontrol, yöneticilere fırsatları ve planlanan planlardan olumsuz sapma noktalarını bildiren bir sinyal sistemi görevi görür ve bu, yönetim taktiklerinin zamanında ve erken ayarlanmasına ve uygun önleyici tedbirlerin benimsenmesine olanak tanır.

Kontrol, toptan ticaret organizasyonlarının faaliyetlerinin lojistik sistemindeki sorumluluk merkezlerinin etkinliğini yansıtarak, çeşitli durumlarda iç ve dış bilgileri biriktirmenize ve analiz etmenize olanak tanır.

Durum analizinin sonuçlarına dayanarak, malların, tedarikçilerin ve tüketicilerin seçiminde öncelikleri belirlemek ve etkili toptan satış faaliyeti vektörlerinin geliştirilmesi için kaynak tahsis etmek mümkündür.

Lojistik, pazarlama ve kontrole dayalı modern yönetim teknolojilerinin ticaret yönetimi uygulamasına dahil edilmesi, mal akışlarının yönetimini önemli ölçüde rasyonelleştirecek, tüketicilere kesintisiz mal tedariki sağlayacak ve aynı zamanda finansal durumun istikrara kavuşturulmasına ve güçlendirilmesine yardımcı olacaktır. Toptan satış organizasyonları.

2. LLC "Optovik" şirketinin lojistik sisteminin analizi

2.1 "Optovik" LLC şirketinin faaliyetleri

LLC "Optovik", girişimciler Leonid Anatolyevich Baryshev ve Vadim Evgenievich Makheev tarafından kurulan bir Elabuga gıda hipermarketleri Essen (“Essen”) zinciridir.

Leonid Baryshev, tatili sırasında Carrefour hipermarketini ziyaret ettiğinde mağaza fikrini İspanya'dan getirdi. Başkalarının deneyimlerini inceledikten ve tüm organizasyonel sorunları çözdükten sonra ortaklar bir ağ oluşturmaya başladı. 15 Mayıs 2003'te Yelabuga'da “En İyi 100 Ürün” adlı ilk hipermarket açıldı. Daha sonra cumhuriyetin diğer şehirlerinde de müşterilere yüksek kaliteli ürünleri uygun fiyata sunan yeni mağazalar açılmasına karar verildi.

Ancak şirket yönetimi için bu yaklaşım önemli olmakla birlikte konfor ve rahatlığa da büyük önem verilmektedir. Yeni açılan mağazalar, geliştirilmiş raf ve soğutma ekipmanları, modern yazarkasalar, havalandırma ve aydınlatma sistemleriyle donatılmıştır. İkinci mağaza bir yıl sonra Almetyevsk'te aynı isimle açıldı. Naberezhnye Chelny'deki bir sonraki alışveriş merkezinin açılışından önce hipermarketlerin adı ESSEN olarak değiştirildi. (Essen Almanca'dan yemek anlamına gelir). Naberezhnye Chelny'deki hipermarket 2005 yılında açıldı. Bu yıl şirket için bir atılım yılıydı - Tataristan Cumhuriyeti'nin 4 şehrinde 4 hipermarket açıldı. Ağın hızla genişlemesi nedeniyle Essen yönetimi, İspanyol Carrefour ağında eğitim almış uzmanları davet etmeye karar verdi. Onların yardımıyla 2006 yılında Nizhnekamsk'ta, o zamanlar Essen zincirinin en büyük mağazası olan bir alışveriş merkezi inşa edildi.

Benzer belgeler

OJSC Gomelpromstroy'un UM-11 şubesinin lojistik sisteminin analizi. Şubedeki satın alma lojistiği ve malzeme organizasyonunun durumunun değerlendirilmesi. İşletmedeki tedarik lojistiği mekanizmasını iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi: 12/08/2016


Satın alma lojistik işleyiş sistemi. OJSC "Livgidromash"'ın ekonomik özellikleri. İşletmenin lojistik mekanizmalarının değerlendirilmesi. Hammadde ve malzeme tedarikçilerinin analizi. Satın alma sisteminin iyileştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 08/12/2011


Modern bir işletmede lojistik satın alma kavramı, amaçları ve hedefleri, tedarikçilerle ilişki kurma ilkeleri. Tedarik aşamasında lojistik konseptini kullanma koşulları. Lojistik kabulün verimliliği.

test, 15.01.2010 eklendi


Entegre ürün dağıtım yönetiminde lojistiğin temel özellikleri. Tedarikçi seçimi ve satın alma planlamasının özellikleri. JSC "Prompribor": işletmenin pazarlama özellikleri ve tedarik lojistik sistemini iyileştirme yöntemleri.

kurs çalışması, eklendi 08/12/2011


Satın alma lojistiğinin özü ve amaçları. Teslimat parametrelerinin belirlenmesi. JSC Avtoagregat'ın faaliyetlerinin kapsamlı analizi ve maddi ve teknik kaynakların sağlanması. Tedarik faaliyetlerinin lojistik optimizasyonuna yönelik önerilerin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 08/12/2011


Toptan ve perakende ticaret alanında lojistik sisteminin temelleri. Lojistikte entegrasyon süreçleri ve etkinlikleri. Toptancı aracılık faaliyetlerinde pazarlama ve lojistik etkileşimi. LLC JV "Lider" kuruluşunda lojistik organizasyonu.

kurs çalışması, 21.10.2011 eklendi


Bir işletmenin ekonomisinde arzın rolü. Tedarik sistemi lojistik analizi. Bir dizi ardışık işlem olarak satın alma döngüsü. Tedarik lojistiğinin etkin işleyişi. JSC Spectr kuruluşunda tedarik lojistiğinin geliştirilmesi için strateji.

kurs çalışması, eklendi 26.05.2015


Ticari faaliyetlerde mal satın almanın rolü. Lojistik satın almada fiyatlandırma faktörü. OJSC "Livgidromash" tedarik lojistiği unsurlarının analizi. Tedarik ve lojistik hizmetleri çalışmalarının iyileştirilmesi, yeni lojistik unsurların tanıtılması.

kurs çalışması, eklendi 08/12/2011


İşletmede lojistiğin amaçları. Tedarik planlama yöntemleri. Toptan ticaret işletmesi Soyuzprodsnab LLC'de satın alma faaliyetleri ve envanter yönetim sistemi. Ticari faaliyetleri düzenleyen yasal çerçeve.

tez, 10/13/2011 eklendi


Satın alma lojistiğinin özü, işlevleri ve hedefleri, satın alma faaliyetlerinin organizasyonu. Satın alma sürecinin “zaman” ve “fiyat” faktörlerinin kontrolüne dayalı olarak değerlendirilmesi. Tedarik faaliyetlerinin verimliliğini artırmanın ana yollarının belirlenmesi ve karakterizasyonu.

Tedarik lojistiği. Tedarik ve tedarik.

Tedarik zincirinde her kuruluş önceki tedarikçilerinden malzeme satın alır, onlara değer katar ve bunları sonraki müşterilere satar. Her kuruluş malzeme alıp satarken tedarik zinciri boyunca daha da ilerler.
Satınalma, organizasyonun ihtiyaç duyduğu tüm malzemeleri temin etmekten sorumlu olan fonksiyondur.
Bu tür birçok işlem, kira, leasing, sözleşme, takas, borçlanma vb.'yi kapsadığından standart değildir. Bu bağlamda “malzeme alımı” kavramı veya daha genel bir terim olan tedarik kavramı kullanılmaktadır. Çeşitli satın alma türlerini (satın alma, kiralama, sözleşme yürütme vb.) ve ilgili işleri içerebilir: tedarikçilerin seçimi, müzakereler, koşullar üzerinde anlaşma, nakliye, tedarikçi performansının izlenmesi, malzeme elleçleme, nakliye, depolama ve kabul Tedarikçilerden alınan malların. Kural olarak, tedarik malzemeleri bağımsız olarak hareket ettirmez, ancak organize eder. Karşı tarafa belirli malzemelerin gerekli olduğunu bildirir ve mülkiyet ve yer değişikliği için düzenleme yapar. Aslında teslimatla ilgilenen başka bir işlev daha var - ulaşım. Bu nedenle arz öncelikle bilgi işlemeyle ilişkilidir. Çeşitli kaynaklardan veri toplar, analiz eder ve bilgiyi tedarik zincirine aktarır.

Makrolojistik sistemin bir unsuru olarak tedarik, tedarik zincirinde yer alan kuruluşlar arasındaki ana bağlantıyı oluşturur ve tüketiciler ile tedarikçiler arasındaki malzeme akışını koordine eden bir mekanizma görevi görür. Tedarik aynı zamanda toplam maliyetlerin önemli bir kısmını oluşturmaktadır. Tipik bir üretici %60'ını malzemelere harcıyor; bu nedenle satın alma, şirketin maliyetlerinin büyük bir kısmını doğrudan oluşturuyor ve bu alandaki ilk optimizasyon bile önemli faydalar sağlayabilir.

Tedarik lojistik görevleri
Özetle, satın almanın amacı bir şirketin güvenilir bir malzeme tedarikine sahip olmasını sağlamaktır. Buna dayanarak, tedarik görevleri aşağıdaki gibidir:
- Firmaya güvenilir ve sürekli malzeme akışının oluşturulması;
- Bu materyalleri kullanan departmanlarla yakın etkileşim, onların isteklerinin incelenmesi;
- Uygun tedarikçileri aramak, onlarla yakın çalışmak ve karlı ilişkiler kurmak;
- Gerekli malzemeleri kabul edilebilir kalite ve miktarda satın almak ve bunların doğru zamanda ve yerde teslimini garanti etmek;
- Kabul edilebilir fiyat ve teslimat koşullarının sağlanması;
- Rezervler ve bunlara yapılan yatırımlar için uygun bir politikanın yürütülmesi;
- Malzemeleri tedarik zincirleri boyunca hızla hareket ettirin, gerektiğinde teslimatları iletin, fiyat değişiklikleri, kıtlıklar, yeni ürün bulunabilirliği vb. dahil olmak üzere mevcut koşulları izleyin.

Bir işletmenin satın alma lojistiğini ve tedarikini organize etmeye yönelik modeller
Şu anda, Rus şirketlerinde temelde iki farklı tedarik organizasyonu modeli gözlemlenebilir.
Seçenek 1: Tedarik görevleri çeşitli fonksiyonel departmanlar tarafından gerçekleştirilir. Örneğin, malzeme kaynaklarının listesi ve miktarı üretim müdürlüğü tarafından belirlenir ve tedarikçi seçimi, sözleşmelerin yapılması ve teslimatın organize edilmesi görevleri satın alma hizmeti uzmanları tarafından çözülür. Sonuç olarak, tedarik yönetimi fonksiyonu şirket departmanları arasında bölünmüş durumda ve etkili bir şekilde uygulanması zorlaşıyor.
Seçenek 2: şirkete maddi kaynak sağlamak için tüm prosedürlerin tek bir bölümün yetki alanı dahilinde yoğunlaştırılmasını içerir. Bu yapı, tedarikçilerden malzeme akışının tanıtımını daha etkin bir şekilde organize etmenize ve tedarik sürecini yönetmenize olanak tanır.

Tedarik yönetiminde standart prosedürler
Genel olarak prosedürlerin listesi aşağıdaki gibidir:
1. İhtiyaç analizi. Satın alma süreci firmanın ilgili departmanlarının malzeme kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesi ile başlar. Ürün yelpazesi değişirse, gerekli malzeme kaynaklarının aralığı da revize edilmelidir.
2. Satın alınan malzeme kaynaklarına yönelik gereksinimlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi. Şirket içi tüketicileri ve malzeme kaynakları aralığını belirledikten sonra, satın alınan malzeme kaynaklarının her bir kalemi için ağırlık, boyutlar, teslimat parametrelerinin yanı sıra diğer spesifikasyonlara ilişkin gereksinimler oluşturulmalıdır. Tedarikçinin hizmet düzeyine ilişkin gereksinimler de tanımlanmalıdır.
3. "Üret veya satın al." Olası tedarikçileri belirlemeden önce şu soruyu yanıtlamak gerekir: Gerekli maddi kaynakları şirketin kendisinin üretmesi daha karlı değil mi?
4. Tedarik pazar araştırması. Tedarik pazar araştırması, doğrudan pazarlarda, ikame pazarlarda ve yeni pazarlarda olası tüm tedarikçilerin belirlenmesiyle başlar. Bunu, satın alınan tüm malzeme kaynaklarının olası kaynaklarının bir ön değerlendirmesinin yanı sıra bu pazarlara girmeyle ilgili risklerin bir analizi takip eder.
5. Tedarikçilerin seçimi. Tedarikçilerle ilgili bilgiler toplanır, tedarikçilere ait veri tabanı oluşturulur, en uygun tedarikçi araştırılır ve önceden seçilen tedarikçilerle çalışmanın sonuçları değerlendirilir. Tedarikçinin nihai seçimini yapmak için çok kriterli değerlendirme kullanılır.
6. Tedarik. İhale prosedürü, sözleşmeye dayalı ilişkilerin resmileştirilmesini, maddi kaynakların mülkiyetinin devredilmesini, ödemeyi ve maddi kaynakların taşınmasının organizasyonunu içerir.
7. Tedarik kontrolü. Tedarik yönetiminin etkinliği, sözleşme şartlarının şartlar, fiyatlar, miktar, kalite ve diğer tedarik ve hizmet parametreleri açısından yerine getirilmesinin izlenmesi sonucunda değerlendirilir.
8. Satın alma bütçesinin hazırlanması. Prosedürlerin ve ameliyatların kesin maliyetlerini belirlemek için uygun ekonomik hesaplamalar yapın.
9. Tedarik fonksiyonunun şirketin diğer departmanlarıyla koordinasyonu ve ilişkisinin yanı sıra, şirketin tek bir makro-lojistik sistemine dahil edilmesini sağlayan tedarikçilerle yakın bağların kurulması.

Uzmanlık eğitimi (eğitim yönü) “Satın Alma Envanter Yönetimi” aşağıdaki programlara göre gerçekleştirilir:
- Temel düzeyde ileri eğitim programı "Satın Alma Lojistiği. Envanter Yönetimi"
- Profesyonel yönetim seviyesi için ileri düzey eğitim programı "Satın alma lojistiği. Envanter yönetimi"
-

Merhaba! Tedarik, herhangi bir üretim veya dağıtım ağında önemli bir bağlantıdır. İşletmeler malzeme, alet ve bitmiş ürünler satın alır. Zincirin her halkası tedarikçilerden mal satın alır, onlara değer katar ve daha sonra bunları diğer tüketicilere satar. Satınalma lojistiği, tedarikçilerden malzeme kaynaklarının elde edilmesine yönelik tüm süreçleri organize eder. Tüm dünyaya malzeme akışı sağlıyor diyebiliriz. Bu makaleden lojistik satın almayla ilgili her şeyi öğrenin!

Satın alma lojistiğinin özü, hedefleri ve işlevleri

Satın alma lojistiği İşletmeye kaynakları mümkün olan en kısa sürede ve en büyük ticari faydayı sağlayacak şekilde sağlamak için malların (veya hammaddelerin) akışını yönetmekten sorumlu olan faaliyettir.

Soruları yanıtlıyor:

1. Ne satın alınır?
2. Ne kadar satın almalıyım?
3. Kimden satın alınır?
4. Hangi şartlarda satın alınır?

Örneğin bir iş adamı önce üretimini yeni bir ürünle genişletmeye karar verir. Satış pazarını inceledikten sonra, üretim hacminin ne olacağı ve yeni ürünün hangi gereksinimleri karşılaması gerektiği sonucuna varıyor. Plan, satın alma departmanına hangi malzemelerin ve hangi miktarlarda satın alınması gerektiğini belirleyen üretime verilir.

1. İhtiyaçların belirlenmesi, satın alma planlaması. Şirket içi tüketicilerin belirlenmesi, ihtiyaçların hesaplanması. En doğru planı oluşturmak için şunları göz önünde bulundurmalısınız:

• Şirketin çalışma şekli (üretim oranı veya ticaret);
• Gerekli rezerv hacmi;
• Her birim için mevcut envanter;
• İşletmede satın alınan ve üretilen tüm ürünlere ilişkin veriler;
• İhtiyaç oluşumunun tahmini;
• Mevcut stoklara ve yaklaşan siparişlere ilişkin veriler.

1. Satın alma gereksinimlerinin bir listesini hazırlamak (ürünün ağırlığı ve boyutu, paketleme, teslimat sıklığı);
2. En karlı çözümü seçmek: satın alın veya kendiniz yapın;
3. Bir aracıdan mı yoksa üreticiden mi satın almanın daha karlı olduğunu belirleyin. Aşağıdaki durumlarda bir aracıdan satın almak daha karlı olabilir:

• Daha geniş bir aralık gerektiğinde ancak küçük miktarlarda;
• Büyük toptan mal satın alan bir aracının fiyatı, üreticiden küçük toptan alım yapanın fiyatından düşük olduğunda;
• Aracının coğrafi olarak üreticiye önemli ölçüde daha yakın olması (nakliye maliyetlerinin azaltılması).

1. Bir tedarikçi seçmek. Bu görev birkaç aşamaya ayrılabilir:

• Potansiyel tedarikçilerin seçimi (reklamlar, ihaleler veya özel sergiler aracılığıyla);
• Seçilen tedarikçilerin analizi (birkaç düzine kriter olabilir; tedarikçinin deneyimi, ürün yelpazesinin genişliği, fiyatlandırma politikası, teslim süreleri, tüketiciye olan mesafe, geçmiş müşterilerin incelemeleri dikkate alınır).

1. Mal maliyetinin koordinasyonu, tedarikçi ile müzakereler;
2. Bir anlaşmanın imzalanması. Tedarikçilerle sözleşmeye dayalı ilişkilerin rasyonelleştirilmesi de lojistik satın alma yoluyla çözülen bir görevdir;
3. Gerekli depolama tesislerinin belirlenmesi;
4. Sipariş vermek;
5. Ödeme;
6. Teslimat ve nakliye organizasyonu;
7. Bir teslimat programı hazırlamak;
8. Tedarik kontrolü. Bu, kusur yüzdesinin hesaplanmasını, teslimat son tarihlerinin karşılanmasını ve envanter kontrolünü içerir;
9. Satın alma bütçesinin hesaplanması. Ürünün gelecekteki fiyatını etkileyeceğinden kesinlikle tüm maliyetleri doğru bir şekilde hesaba katmak gerekir. Bunlar aşağıdakilere yönelik maliyetleri içerebilir:

• Bir siparişin yerine getirilmesi;
• Nakliye ve depolama;
• Sözleşme şartlarına uygunluğun izlenmesi;
• Tedarikçiler hakkında bilgi arayın;
• Kaynak kıtlığından kaynaklanan maliyetler.

1. Tedarik planının işletmenizin diğer departmanları (depo, üretim, satış departmanı) ile koordine edilmesi, tedarikçilerle ortaklıkların sürdürülmesi. Günümüz pazarında ortaklık, her türlü üretken ilişkinin temelinde yer almaktadır. Tedarikçilerle etkileşim bir dizi ilkeye dayanmaktadır:

• Tedarikçilere müşteri gibi davranın;
• İlgi alanlarınızın birbiriyle bağlantılı olduğunu gösterin, ekonomik ve teknolojik planlamayı koordine edin;
• Tedarikçiyi görevleriniz hakkında bilgilendirin ve faaliyetleri hakkında bilgi edinin (örneğin, yeni bir ürünün ne zaman ve ne tür bir üretimin planlandığı);
• Tedarikçiye mümkün olan her türlü yardımı sağlayın (bazen kar getirmese bile);
• Yükümlülüklerinize uyun;
• Tedarikçinin çıkarlarını dikkate alın.

Bir işletmede tedarik lojistiğinin verimliliği aşağıdaki çalışma ilkelerine uyulmasına bağlıdır:

1. Bir ihtiyacın ortaya çıkması ile gerekli kaynakların alınması arasında belirlenen zaman dilimini gözeterek, sıkı satın alma son teslim tarihlerine uymak;
2. Kantitatif satın almalar gerçekleştirin. Paradan tasarruf etmek istiyorsanız, bir hata yapabilir ve çok az satın alabilirsiniz, bu da kıtlığa ve ilgili maliyetlere yol açacaktır (gerekli malzemeler olmadan üretim duracak ve ticari talep karşılanmayacak, potansiyel karlar kaybolacaktır). Çok büyük alımlar, tüm malların satışında sorunlara ve bunların depolanmasına ilişkin maliyetlere neden olacaktır;
3. Yalnızca gerekli kalitede mal satın alın;
4. Kaynakları mümkün olan en kısa sürede teslimatla, en düşük nakliye ve depolama maliyetleriyle en düşük fiyatlarla satın alın.

Satın alma lojistiği ve tedarik yönetimi

Modern Rusya'da, tedarik lojistiğinin işleyişi henüz tam olarak kurulmamıştır, çünkü birçok şirket ülkedeki tüm kaynakların satın alınmadığı, dağıtıldığı zamanlara odaklanarak faaliyet göstermeye devam etmektedir.

Ülkemizde tedarik lojistiğinin organizasyonu iki modelden birine dayanmaktadır:

1. Geleneksel seçenek. Satın alma lojistiği süreçlerinin yönetimi işletmenin bölümleri arasında bölünmüştür. Örneğin, satın alınan kaynakların listesi üretim departmanı tarafından belirlenir ve tedarikçi şirketin genel müdürü tarafından seçilir. Bu modelin temel dezavantajı tam tedarik yönetimini zorlaştırmasıdır;
2. Lojistik yaklaşımı. Tüm satın alma prosedürleri tek bir birim tarafından yönetilmektedir. Ancak bu yaklaşım, tedarik lojistiği departmanının şirketin diğer yapısal birimleriyle etkileşimini dışlamaz. Lojistik yaklaşımı, tedarik sürecini tüm aşamalarında daha etkin bir şekilde yönetmenizi sağlar.

Faaliyetleri sırasında, herhangi bir işletmedeki satın alma sistemi yönetimi şunları yapmaya çalışır:

1. Ürün yelpazesini genişletin;
2. Kaynak maliyetlerini azaltın;
3. Satılamayan stoklardan kurtulun;
4. Özel siparişleri kontrol edin;
5. Kayıp satışları kontrol edin;
6. Standart satın alma sektörünü artırın.

Satın alma lojistik yöntemleri

Kurumsal tedarik lojistiği, faaliyetlerini seçilen yönteme göre düzenler. Başlıcalarına bakalım:

1. Satın alma hacimlerini artırma yöntemi :

• Belirli mal türlerine olan talep dikkate alınır;
• Talep yıl boyunca analiz edilir (mevsimsel değişiklikleri belirtmek için);
• Yıl boyunca optimum stok miktarı belirlenir;
• Stok stoklama kararı sipariş sayısına göre verilir.

1. Satın alma hacimlerini azaltma yöntemi .

• Popüler olmayan ürünlerin satışlarının aylık analizi yapılır;
• Envanter düzeylerinin azaltılması gereken ürün türleri belirlenir;
• Belirli rezerv türlerinin azaltılmasına yönelik kararın alınmasına ilişkin kriterler belirlenir;
• Satılmayan malların payı minimuma inmektedir.

1. Satın alma hacimlerinin doğrudan hesaplanması yöntemi :

• Hesaplama belirli bir süre için gerçekleştirilir;
• Satılan ürün adetleri hesaplanır;
• Ortalama zorunlu karşılık tutarı hesaplanır.

Tam zamanında resepsiyon

Tam zamanında sistem, tedarik zincirinin her bir bölümündeki talebin son tüketiciden kaynaklanan talebe bağlı olduğu ilkesine dayanan bir tedarik lojistiği tekniğidir. İhtiyaç ortaya çıkana kadar mallar biriktirilmez.

Geleneksel olarak tedarik çok sayıda unsurdan oluşuyorsa:

1. Sağlayıcı;
2. Deponun nakliyesi;
3. Depo kontrolü;
4. Ana Depo;
5. Tüketime hazırlık;
6. Tüketim.

Tam zamanında sistemde çok daha az öğe vardır:

1. Sağlayıcı;
2. Tedarikçi tarafından kontrol;
3. Tüketim.

"Tam zamanında" sistemi ancak müşteri ile ürün kalite kontrolünü de üstlenen tedarikçi arasında uzun vadeli güvene dayalı bir ilişki olması durumunda mümkündür. Taşımacılıkta da durum aynı; “tam zamanında” sisteminde tercih, son teslim tarihlerini karşılayan, belki de en uygun tarifelere sahip olmayan en güvenilir taşıyıcıya veriliyor.

Tam zamanında sistemin avantajları:

1. Belirli operasyonların tedarik zincirinden hariç tutulması;
2. Stokların ve bakım maliyetlerinin azaltılması;
3. Malların kalitesini artırmak, kusur sayısını azaltmak;
4. Artırılmış tedarik güvenilirliği.

Tam zamanında sistemi kullanarak lojistik satın alma sorunları:

1. Artan tedarikçi maliyetleri;
2. Artan ticari risk;
3. Sık küçük teslimatların kârsızlığı;
4. Tedarikçi için uygunsuz teslimat programı;
5. Tedarikçinin beklentileri ile tüketicinin gerçek ihtiyaçları arasında bir uyumsuzluk olabilir.

Tam zamanında sistem uygulanırken aşağıdaki sorunların çözülmesi gerekir:

1. Coğrafi olarak yakın tedarikçileri bulun;
2. Güvenilir tedarikçilerle sözleşmeye dayalı ilişkileri genişletmek;
3. Tedarikçileri satın alma güvencesiyle desteklemek;
4. Satın alma fiyatlarını optimum seviyeye getirmek;
5. Sabit bir satın alma hızı sağlayın;
6. Tedarikçileri gerekli (küçük) hacimlerde mal gönderme konusundaki isteklilikleri konusunda teşvik edin;
7. Satıcı tarafında ve alıcı tarafında ürün kalitesinden sorumlu personel arasında yakın ilişki kurmak;
8. Kargo varış programını hazırlayın ve kesinlikle buna uyun;
9. Güvenilir taşıyıcıları kullanın;
10. Nakliye, nakliye ve depolama için uzun vadeli sözleşmeler yapın.

Satın alma lojistiği – Bu, işletmeye maddi kaynak sağlama sürecinde malzeme akışlarının yönetimidir.

Mikrolojistik sistemin önemli bir unsuru, malzeme akışının lojistik sisteme girişini düzenleyen satın alma alt sistemidir. Bu aşamadaki malzeme akışı yönetiminin, satın alma lojistiğini incelenen disiplinin ayrı bir bölümüne ayırma ihtiyacını açıklayan belirli bir özelliği vardır.

Bir işletmeye emek nesneleri sağlama sürecinde cevaplanması gereken ana sorular gelenekseldir ve arz mantığına göre belirlenir:

Ne satın alınır;

Ne kadar satın alınır;

Kimden satın alınır;

Hangi koşullar altında satın alınır?

Lojistik, geleneksel listeye kendi sorularını ekliyor:

Tedarikin üretim ve satışla sistematik olarak nasıl ilişkilendirileceği;

Bir işletmenin faaliyetleri tedarikçilerle sistematik olarak nasıl ilişkilendirilir?

Belirlenen tedarik lojistiği sorunları yelpazesi, bu fonksiyonel alanda çözülmesi gereken görevlerin bileşimini ve gerçekleştirilen işin doğasını belirler.

Hadi düşünelim görevler Ve iş, Satın alma lojistiği ile ilgili.

1. Maddi kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi. Bunu yapmak için şirket içi malzeme kaynaklarının tüketicilerini belirlemek gerekir. Daha sonra maddi kaynaklara olan ihtiyaç hesaplanır. Aynı zamanda, teslimat hizmetinin yanı sıra, malzemelerin ağırlığı, boyutu ve diğer parametreleri için de gereksinimler belirlenir. Daha sonra, her bir kalem kalemi ve/veya kalem grubu için programlar ve spesifikasyonlar geliştirilir. Sarf malzemesi kaynakları için “yap ya da satın al” sorunu da çözülebilir.

2. Tedarik pazar araştırması. Bu tür araştırmalar tedarikçi pazarının davranışının analiziyle başlar. Bu durumda doğrudan pazarlarda, ikame pazarlarda ve yeni pazarlarda olası tüm tedarikçilerin belirlenmesi gerekmektedir. Bunu, satın alınan tüm malzeme kaynaklarının olası kaynaklarının bir ön değerlendirmesinin yanı sıra belirli bir pazara girmeyle ilgili risklerin bir analizi takip eder.

3. Bir tedarikçi seçmek. Tedarikçiler hakkında bilgi aramayı, en uygun tedarikçiyi aramayı ve seçilen tedarikçilerle çalışmanın sonuçlarını değerlendirmeyi içerir.

4. Tedarik. Bu işlevin uygulanması, sözleşmeye dayalı ilişkilerin resmileştirilmesiyle, yani bir sözleşmenin imzalanmasıyla sona ermesi gereken müzakerelerle başlar. Sözleşmeye dayalı ilişkiler, rasyonelleştirilmesi aynı zamanda lojistiğin görevi olan ekonomik ilişkileri oluşturur. Tedarik, bir satın alma yönteminin seçilmesini, teslimat ve ödeme koşullarının geliştirilmesini ve ayrıca malzeme kaynaklarının taşınmasının organize edilmesini içerir. Aynı zamanda teslimat programları hazırlanır, nakliye gerçekleştirilir ve gümrük prosedürleri de organize edilir. Satın almalar, teslim alma kontrolü organizasyonu tarafından tamamlanır.

5. Tedarik kontrolü. Tedarik kontrolünün önemli görevlerinden biri tedarik kalitesinin kontrolüdür, yani şikayetlerin ve kusurların sayısının dikkate alınması. Tedarik kontrolü ayrıca teslimat sürelerinin (erken teslimat veya geç teslimatların sayısı) izlenmesini, sipariş işleme sürelerinin, nakliye sürelerinin izlenmesini ve malzeme kaynaklarının envanter durumunun izlenmesini de içerir.

6. Satın alma bütçesinin hazırlanması. Belirli işlerin ve çözümlerin maliyetinin tam olarak ne kadar olduğunu bilmek gerektiğinden, satın alma faaliyetlerinin önemli bir kısmı ekonomik hesaplamalardır. Bu durumda maliyetler belirlenir:

Ana maddi kaynak türlerine ilişkin siparişin yerine getirilmesi;

Taşıma, nakliye ve sigorta;

Kargo işleme;

Tedarik sözleşmesi şartlarına uygunluğun izlenmesi;

Maddi kaynakların kabulü ve doğrulanması;

Potansiyel tedarikçiler hakkında bilgi arayın.

Ekonomik hesaplamaların bir parçası olarak, lojistik satın alma görevleri, malzeme kaynaklarının yetersizliği nedeniyle maliyetlerin hesaplanmasını içermelidir.

7. Tedarikin üretim, satış, depolama ve nakliyenin yanı sıra tedarikçilerle koordinasyonu ve sistematik ilişkisi. Bu, yukarıda belirtildiği gibi, tedarik ile üretim, satış arasında sistematik bir bağlantının yanı sıra planlama, ekonomi, mühendislik ve teknoloji alanındaki tedarikçilerle yakın bağların düzenlenmesiyle çözülen özel bir satın alma lojistiği görevidir.

Tedarik -Ürünlerin satın alınması, teslimi, kabulü, depolanması ve satış öncesi hazırlanmasına ilişkin prosedürleri içeren bir faaliyettir.

Tedarik Yönetimi - Tüketicilere katma değer sağlamak için tedarik zinciri katılımcılarının etkileşimlerini koordine etme faaliyetidir.

Tedarik Politikası işletmenin tedarik departmanının faaliyetlerinin amacı, amacı ve yönlerinin belirlendiği genel önerileri temsil eder.

1) tedarik biriminin organizasyon yapısının açıklaması;

2) değerli alımlara ilişkin düzenlemeler;

3) tedarik faaliyetleri etiğine, tedarik işlevlerine ilişkin düzenlemeler;

4) kaynak kaynaklarının ve ürün tedarikçilerinin belirlenmesi ve incelenmesi;

5) ihtiyacın belirlenmesi ve sipariş edilen ürünlerin miktarının hesaplanması;

6) emre ilişkin karar;

7) teslimatların sayısını ve zamanlamasını belirlemek ve bunları izlemek;

8) envanter yönetimi;

9) sözleşme yükümlülüklerinin yerine getirilmesindeki ilerlemenin kaydedilmesi ve izlenmesi.

Bir işletmede tedarik yönetiminin ana yönlerinin tanımını belirleyen temel ilkeleri ele alalım:

1) sistematik -ürünlerin planlanan teslimat programlarına göre teslimatı;

2) ritmiklik - toptan ve perakende ticaret işletmelerinin, depoların, nakliyenin ve tedarik zincirinin diğer bölümlerinin çalışması için en uygun koşulları yaratan nispeten düzenli aralıklarla ürünlerin teslimi;

3) yeterlik - talepteki değişikliklere bağlı olarak ürün tedarik sürecinin uygulanması;

4) yeterlik -Ürün teslimatı için minimum çalışma süresi, malzeme ve finansal kaynak maliyeti. Araçların verimli kullanımı, yükleme ve boşaltma operasyonlarının mekanizasyonu, tedarik zincirinde en uygun bağlantının kurulması yoluyla elde edilir;

5) merkezileşme – tedarikçilerin güç ve araçlarını kullanarak tüketicilere ürün sağlamak;

6) üretilebilirlik – modern satın alma ve tedarik teknolojilerinin kullanılması.

Tedarik programı geliştirme – Bu, çeşitli pazarlarda satın alınan ürünlerin tür ve miktarının yanı sıra belirli bir tür ürünün satın alınma zamanının belirlenmesidir.

Tedarik sisteminin görevi minimum toplam maliyetle planlanan düzeyde müşteri hizmeti sağlamaktır.

İLE tedarik sistemi, kural olarak aşağıdakiler sunulur Gereksinimler:

1) sürekli ürün akışının sağlanması: hammaddelerin, bileşenlerin akışı ve işletmenin yaşamı için gerekli hizmetlerin sağlanması;

2) envanter yönetimi - ürün envanterleriyle ilgili yatırım düzeyinin ve bunları sürdürme maliyetlerinin minimuma indirilmesi;

3) müşteri hizmetlerinin kalite düzeyini korumak;

4) tedarikçilerle çalışmak - yetkin tedarikçileri aramak;

5) standardizasyon - mümkün olan yerlerde standart ürünlerin satın alınması;

6) minimum toplam hizmet maliyetine ulaşmak; satın alma süreci, ürün ve hizmetlerin en düşük maliyetle bulunabilirliğini gerektirir;

7) işletmenin rekabet avantajının sağlanması;

8) işletmenin diğer fonksiyonel departmanlarının çalışanları ile ilişkiler geliştirmek ve uyumlu, üretken ve çalışma ilişkileri kurmak;

9) Genel giderleri azaltırken tedarikin sağlanması. Tedarik güvenilirliği, tüketiciye ihtiyaç duyduğu ürünleri planlı bir süre içerisinde sağlamanın garantisidir.

Malzeme akışlarının işlendiği hem üretim hem de ticaret yapan herhangi bir işletme, emek kalemlerini (tedarik hizmeti) satın alan, teslim eden ve geçici olarak depolayan bir hizmeti içerir: hammaddeler, yarı mamul ürünler, tüketim malları. Tedarik hizmeti eşzamanlı olduğundan, bu hizmetin faaliyetleri üç düzeyde düşünülebilir:

İşletmenin ait olduğu makro-lojistik sisteminin hedeflerinin bağlantılarını ve uygulanmasını sağlayan unsur;

Mikrolojistik sisteminin bir unsuru, yani. bu işletmenin hedeflerinin uygulanmasını sağlayan işletmenin bölümlerinden biri;

Öğeleri, yapısı ve bağımsız hedefleri olan bağımsız bir sistem.

Hadi düşünelim Tedarik hizmetinin amaçları Seçilen seviyelerin her birinde.

1. Makro lojistik sisteminin bir unsuru olarak tedarik hizmeti, malların tedarikiyle ilgili teknik, teknolojik, ekonomik ve metodolojik konuları koordine ederek tedarikçilerle ekonomik ilişkiler kurar. Tedarikçinin satış hizmetleri ve nakliye organizasyonları ile iletişim halinde çalışan tedarik hizmeti, işletmenin makrolojistik sistemine dahil olmasını sağlar. Lojistik fikri - tüm katılımcıların koordineli eylemlerinden ek kar elde etmek - tedarik hizmeti personelinin kendi işletmelerinin hedeflerine izole bir nesne olarak değil, tüm lojistik sistemindeki bir bağlantı olarak ulaşmasını gerektirir. Bu, kendi kuruluşu için çalışan tedarik hizmetinin aynı zamanda tüm makro-lojistik sisteminin verimliliğini artırma hedefini takip etmesi gerektiği anlamına gelir. Bu yaklaşımla, kişinin kendi işletmesi tüm makrolojistik sistemin bir unsuru olarak kabul edilir: tüm sistemin konumu iyileşir - unsuru geliştikçe işletmenin konumu da gelişir. Basit bir örnek olarak, her biri kendi işini yürüten yetenekli girişimcilerden oluşan bir grup düşünün. Bu insanlar bir araya gelip sadece “kendileri için” değil, ortak bir sonuç için çalışmaya başlarlarsa her birinin kâr elde etme potansiyeli artacaktır.

Tedarikçilerle lojistik entegrasyonu, ekonomik, teknolojik, teknik ve metodolojik nitelikteki bir dizi önlemle sağlanır. Örneğin, uçtan uca lojistik maliyetlerini yönetmek için ortak işletmeler maliyetlerin bileşimi hakkında bilgi alışverişinde bulunmalı, bunlardan en önemlilerini vurgulamalı, önemli maliyetler arasında ilişkiler kurmalı ve ortaklaşa bir dizi teknik, teknolojik ve metodolojik maliyet geliştirmelidir. Bu maliyetlerin azaltılmasına yönelik önlemler. Entegrasyon, iyi ortaklıklara odaklanmaya ve herhangi bir kâr getirmese bile karşı adım atma isteğine dayanmalıdır. Bugün “evim uçurumun kenarında…” felsefesinin taşıyıcısı, büyük olasılıkla iş dünyasında kendini rahat hissetmeyecektir.

Lojistikte tedarikçilerle ilişkiler aşağıdakilere dayanmalıdır: prensipler:

Tedarikçilere şirketin müşterileriyle aynı şekilde davranın;

Pratikte ortak çıkarlar göstermeyi unutmayın;

Tedarikçiyi görevlerinizle tanıştırın ve iş operasyonlarından haberdar olun;

Tedarikçilerle sorun çıkması durumunda yardım etmeye istekli olun;

Yükümlülüklerinize uyun;

İş uygulamalarında tedarikçinin çıkarlarını dikkate alın. Tedarik hizmeti, halihazırda yeni ürünler geliştirme aşamasında olan işletmeye maddi kaynak sağlama sorununu çözmeye başlar. Lojistik olarak organize edilen sistemlerde tedarikçilerin katılımıyla yeni bir ürün geliştirme programı uygulanabilmektedir.

2. Tedarik hizmeti, kendisini organize eden işletmenin bir unsuru olarak, tedarik-üretim-satış zincirinde malzeme akışının geçişini sağlayan mikro-lojistik sisteme organik olarak uymalıdır. Tedarik hizmeti ile üretim ve satış hizmetleri arasındaki malzeme akışını yönetmeye yönelik eylemlerin yüksek derecede koordinasyonunun sağlanması, bir bütün olarak işletmenin lojistik organizasyonunun görevidir. Üretim ve lojistiği organize etmeye yönelik modern sistemler, gerçek zamanlı sürekli değişiklikleri dikkate alarak tedarik, üretim ve satış birimlerinin planlarını ve eylemlerini kurumsal ölçekte koordine etme ve hızlı bir şekilde ayarlama yeteneği sağlar. "Tedarik - üretim - satış" zinciri, modern pazarlama kavramı üzerine inşa edilmelidir, yani. önce bir satış stratejisi geliştirilmeli, daha sonra buna dayalı olarak bir üretim geliştirme stratejisi ve ancak daha sonra bir üretim tedarik stratejisi geliştirilmelidir. Pazarlamanın bu görevi yalnızca kavramsal olarak özetlediğini belirtmek gerekir. Satış pazarının kapsamlı bir şekilde incelenmesini amaçlayan bilimsel pazarlama araçları, satış pazarının incelenmesi sırasında belirlenen ilgili gereksinimlere bağlı olarak tedarikçilerle teknik ve teknolojik koordinasyon sorunlarının çözülmesine olanak tanıyan yöntemler geliştirmemiştir. Pazarlama ayrıca, malzemelerin birincil hammadde kaynağından son tüketiciye kadar tanıtım süreçlerindeki tüm katılımcıların sistematik olarak organize edilmesine yönelik yöntemler sunmamaktadır. Bu bağlamda lojistik, işletme faaliyetlerine yönelik bir pazarlama yaklaşımı geliştirir, pazarlama konseptinin uygulanmasını mümkün kılan yöntemler geliştirir ve konseptin kendisini önemli ölçüde genişletip tamamlar.

3. Tedarik hizmetinin verimliliği, hem işletme düzeyinde hem de makro-lojistik düzeyde listelenen hedeflere ulaşma olasılığı büyük ölçüde tedarik hizmetinin sistemik organizasyonuna bağlıdır.

Rusya'da, lojistik satın almayla ilgili yukarıdaki sorunların çözümü, yakın geçmişte kaynakların dağıtılması nedeniyle işletmelerin bu sorunları tam olarak çözememesi nedeniyle karmaşık hale geliyor.

İşletmeye hammadde sağlama sürecinde malzeme akışlarını yönetmek için sistematik bir yaklaşım uygulama olanakları açısından temelde birbirinden farklı olan, tedariki organize etmek için iki seçeneği ele alalım.

İlk model Yukarıdaki görevlerin çeşitli fonksiyonel bölümler arasında dağılımı ile işletmenin organizasyon yapısının sunulan geleneksel versiyonunu yansıtır. Görüldüğü gibi ne alınacağı, ne kadar satın alınacağı işleri üretim müdürlüğü tarafından çözülüyor. Satın alınan işçilik öğelerinin depolanmasına yönelik çalışmalar da burada yürütülmektedir.

Kimden, hangi şartlarda satın alınacağı işleri satın alma müdürlüğü tarafından karara bağlanır. Listelenen tedarik çalışmaları da burada gerçekleştiriliyor, yani sözleşmeler imzalanıyor, bunların uygulanması izleniyor ve satın alınan işçilik kalemlerinin teslimatı organize ediliyor. Sonuç olarak, bir işletmeye hammadde tedarik etme sürecinde malzeme akışını yönetme işlevi çeşitli hizmetler arasında bölünmüştür ve etkili bir şekilde uygulanması zordur.

İkinci model lojistik yaklaşımını yansıtır ve bir işletmenin tüm tedarik fonksiyonlarının tek elde, örneğin lojistik müdürlüğünde toplanmasını içerir. Bu yapı, işçilik kalemlerinin tedariki aşamasında malzeme akışının lojistik optimizasyonu için geniş fırsatlar yaratır.

Satınalma lojistiği, lojistiğin tüm diğer alanlarıyla bağlantılıdır ancak özellikle dağıtım lojistiği ile yakın etkileşim içindedir. Ürünlerin tedarikçiden tüketiciye aktarılması sürecindeki etkileşimlerini analiz edelim.

Biri mal tedarikçisi, diğeri toptan alıcı olan iki işletme arasındaki bölgedeki malzeme akışını yönetme sürecini ele alalım. İlk işletme konumundan itibaren malzeme akış yönetimi, dağıtım lojistiği yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilmelidir. Ancak ikinci açıdan bakıldığında aynı akışın satın alma lojistiği yöntemleriyle yönetilmesi gerekir. Görünen çelişki kolaylıkla çözülebilir.

Sözleşme kapsamında alıcı, malların deposuna teslimi için tedarikçiye zaten ödeme yapmışsa, özel bir alanda akış kontrolünü ele alalım. Bu koşullar altında, tedarikçinin işlemden elde ettiği kâr büyük ölçüde satış hizmetinin siparişin tüketicinin deposuna teslimini ne kadar rasyonel bir şekilde organize ettiğine bağlıdır. Başka bir deyişle tedarikçi söz konusu alandaki akışların yönetilmesinden sorumludur. Kullanılan yöntemler dağıtım lojistiğiyle ilgilidir. Teslimat için zaten ödeme yapmış olan bir alıcı, rasyonel organizasyonundan hiçbir şey kazanmaz (tıpkı teslimatın kötü organize edilmesi durumunda hiçbir şey kaybetmemesi gibi).

Bu alanda, sözleşme şartlarına göre alıcı, tedarikçinin depolarından bağımsız olarak mal ithal ettiğinde, malzeme akışını yönetmek için satın alma lojistiği yöntemleri kullanılır. Bu durumda alıcının hizmet satın alma eylemlerinin rasyonelliği, ekonomik performansını önemli ölçüde artırabilir.

Karşı taraflar diğer teslimat koşulları üzerinde anlaşabilirler. Şehir dışından bir tedarikçinin, kendi şehrinin tren istasyonuna mal teslim ettiğini varsayalım (ve teslimat hizmetlerinin maliyeti, tedarik edilen malların fiyatına dahildir). Daha sonra alıcı kargonun hareketini organize eder. Burada malların hareket noktası istasyona teslimi tedarikçinin dağıtım hizmeti, ardından alıcının satın alma hizmeti tarafından gerçekleştirilir.

Tedarikçinin dağıtım hizmetinin, malzeme akışının kontrolünü alıcının satın alma hizmetine devrettiği nokta, tedarik sözleşmeleri imzalanırken belirlenen kargo ücretlendirme koşulları tarafından belirlenir. “Ücretsiz” terimi, bir ürünün fiyatında, ürünlerin tüketiciye ulaştırılması maliyetlerinin dikkate alınması prosedürünü ifade eder. Bir tedarik sözleşmesinde "bedava" terimi, ürünün alıcıya kadar olan yolunun hangi noktasına kadar nakliye ve sigorta ile ilgili masrafların tedarikçi tarafından karşılandığını belirtir.

Navlun ücretlendirme koşulları, tedarikçinin satış hizmetinin faaliyet alanları ile tüketicinin tedarik hizmetinin faaliyet alanları arasındaki sınırı (belirli bir dereceye kadar) işaretler. Ancak hem satın alma hem de dağıtım lojistiğinin tek bir lojistik faaliyetin fonksiyonel birimleri olduğunu unutmamalıyız. Bu aktivite hem alıcının satın alma fonksiyonu hem de tedarikçinin dağıtım sistemi tarafından gerçekleştirilir. Bu nedenle dağıtım lojistiği alanındaki tüm kararların, işletmenin satın alma lojistiği alanındaki kararlarıyla karşılıklı bağlantılı olarak alınması gerekmektedir. Yalnızca bu yaklaşım, malzeme akışı yönetiminin lojistik konseptinin uygulanmasını sağlayacaktır.

4.2. Tedarik lojistik mekanizmaları

İşletmedeki satın alma sisteminin yönetimi aşağıdakileri takip eder: hedefler:

1) ürün yelpazesinin genişletilmesi;

2) genel kaynak maliyetlerinin azaltılması ve kayıpların ortadan kaldırılması;

3) eski ve yavaş satılan ürün stoklarının elden çıkarılması;

4) özel siparişlerin kontrolü;

5) kaybedilen satışların kontrolü;

6) Standart sipariş prosedürüne göre gerçekleştirilen satın almaların payının arttırılması.

Aşağıdakiler var ana tedarik biçimleri hammadde ve malzemeler:

1) ürünlerin teslimatının ara ve dağıtım depo kompleksleri ve terminalleri aracılığıyla gerçekleştirildiği depo;

2) ürünlerin doğrudan tüketiciye üretim tesislerinden tedarik edildiği transit;

3) satın alınan ürünlerin doğrudan tedarikçilerden perakende satış noktalarına alınması.

Transit tedarik şekli aşağıdaki koşullar altında tedarikçi ve tüketici açısından karlı olacaktır:

1) satılan ürün miktarının doğrudan satış maliyetlerini karşılayacak kadar büyük olması;

2) az sayıda tüketici var ve bunlar nispeten küçük bir alanda bulunuyor;

3) ürünler son derece özel bakım gerektirir.

Aktif politikaİşletmelerde teslimat koşulları, ürünlerin satış sırasında alıcının deposuna mümkün olduğu kadar yakın bir yerde teslim edilmesi gerektiğidir. Satın alırken ürünler satıcının deposuna mümkün olduğu kadar yakın bir yerde teslim alınmalıdır. Bu, daha iyi iş planlaması ve tedarik zinciri kontrolünü kolaylaştırır.

Aktif satın alma koşulları politikasının avantajları:

Daha iyi tedarik zinciri kontrolü;

Satın alma doğrultusunda müşteri hizmetleri açısından iş planlaması.

Satın alma fonksiyonunu gerçekleştirmek için işletmede bir takım işlemler gerçekleştirilir.

1. Pazar analizi.

2. Fiyat eğilimlerinin incelenmesi ve tedarikçinin üretim maliyetlerinin analizi. Bu, satın almanın en uygun koşullar altında ve en iyi zamanda yapıldığı sonucuna varmamızı sağlar.

3. Tedarikçinin teklifinin alınması ve değerlendirilmesi.

4. Tedarikçinin seçimi.

5. Hizmetin maliyeti üzerinde anlaşmaya varmak ve bir sözleşme imzalamak.

6. Satın alınan ürünlerin alıcının belirli gereksinimlerine veya özelliklerine uygunluğunun kontrol edilmesi.

7. Tedarikçi ile alıcı arasında ön görüşmelerin yapılması.

8. Sipariş verme.

9. Yetki devri ve satın alma politikalarının sonuçlarının değerlendirilmesi.

10. Tedarikçilerle ilişkilerde tek bir politikanın oluşturulması.

11. Ürünlerin muhasebeleştirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi.

12. Ürün özelliklerinin kontrol edilmesi ve onaylanması için gereken sürenin kısaltılması.

13. Ürünler için ödemenin hızlandırılması.

14. Örneğin siparişlerin birleştirilmesi ve envanter standartlarının oluşturulması yoluyla kurumsal kaynaklardan tasarruf edilmesi.

15. Tüketici özelliklerinden ödün vermeden, ürünlerin daha ucuz alternatiflerini arayın.

16. Alternatif ürün tipini aramak için gerekli verilerin seçimi, sınıflandırılması ve analizi.

17. Satın alınan ana ürün türleri için arz, talep ve fiyat tahmini.

18. Tedarikçinin değerinin ve yeteneklerinin analizi.

19. İhale sisteminin etkin işleyişi için gerekli verilerin işlenmesine yönelik yeni yöntemlerin geliştirilmesi.

Tüm bu operasyonlar, işletmedeki lojistik faaliyetlerinin satın alınmasının çeşitli aşamalarında birleştirilmiştir:

1) projenin ölçeğinin belirlenmesi (üretim ve satış hacmi, maliyet miktarı, bütçe parametreleri vb.);

2) bir satın alma planının oluşturulması, tedarikçilerin ön değerlendirmesi. Proje için gelecekteki tüm satın alımların bir listesi ve her ürün türü için bir satın alma programı derlenir;

3) teklifler için reklam yayınlamak;

4) teklifin değerlendirilmesi;

5) nihai müzakereler;

6) belgelerin hazırlanması;

7) teslimat ve kalite kontrolü;

8) tartışmalı konuların ve garanti yükümlülüklerinin tartışılması.

Dolayısıyla satın alma sürecinin ilk, temel aşaması satın alma planlaması. Mal ve malzeme alımının planlanması, işletmenin satın alma departmanındaki uzmanlar tarafından satın alınan hammadde, malzeme, ürün ve hizmet ihtiyaçlarını belirler.

Ürün tedarik planlaması aşağıdakilere sahiptir hedefler:

1) fazla ürün stokunun seviyesinin azaltılması;

2) gerekli müşteri hizmetleri seviyesinin sürdürülmesi;

3) teslimat programının ve üretim planının koordinasyonu.

Bir ürün satın alma planı geliştirilirken aşağıdakiler dikkate alınır: faktörler:

1) tedarikçi tarafından verilen minimum sipariş miktarı;

2) tedarik edilen ürünlerin hacmini değiştirirken indirimler;

3) bir imalat işletmesinin depo tesislerinde hammadde, ambalaj ve bitmiş ürünlerin depolanma süresi (raf ömrü) ve hacmi ile ilgili kısıtlamalar;

4) tedarikçinin yeri. Tedarikçi yabancı ise, lojistik maliyetlerini önemli ölçüde artıracağından, küçük miktarlarda hammadde veya ambalajın sık sık teslimatının yapılması tavsiye edilmez. Aynı zamanda, yerel tedarikçi ile, alıcının minimum düzeyde hammadde, malzeme veya ambalaj stoğu tutacağı koşullar müzakere edilebilir;

5) tedarikçinin güvenilirliği. Tedarikçi güvenilirse, imalat işletmesi teslimatı zamanında organize etme fırsatına sahip olur;

6) tek bir tedarikçiden satın alınan malzeme ve hammadde çeşitleri ve çeşitleri. Nakliye maliyetlerinin artmasını önlemek için tek bir tedarikçiden satın alınan tüm ürünlerin aynı anda teslim edilmesi tavsiye edilir. Bu özellikle yabancı tedarikçiler için geçerlidir;

7) sipariş anından itibaren hammadde ve malzemelerin teslim süresi (teslimat süresi ne kadar uzun olursa işletmede bu malzemenin stoğu o kadar büyük olmalıdır).

Hadi düşünelim Malzeme ihtiyaç planlama sisteminin ana bileşenleri şunlardır:

1) ana üretim veya ticaret sürecinin zamana göre ayrılmış bitmiş ürün miktarını belirleyen bir programı;

2) mal ve malzemelerin optimal stok seviyelerine ilişkin veriler;

3) her bir bileşen, ünite ve parçaya ilişkin stoklara ilişkin veriler (mevcut miktar, beklenen gelirler ve ayrıca henüz silinmemiş tüketilen parçaların sayısı);

4) satın alınan ana ürünlere ve işletmenin kendisi tarafından üretilen tüm ürünlere ilişkin veriler;

5) ana üretim sürecinin programına uygun olarak malzeme ihtiyacını tahmin etmek;

6) yapılandırılmış hammadde ve malzeme listesi;

7) malzeme siparişlerinin zamanını ve hacmini hesaplamak için stoklar, açık siparişler ve teslim sürelerine ilişkin veriler.

Mallar, hammaddeler ve sarf malzemelerine ilişkin planlama gereksinimleri aşağıdakilere uygundur prensipler:

1) malzeme (bileşenler) ihtiyaçlarının ve bitmiş ürünler için üretim planının koordinasyonu;

2) zamana göre döküm.

Bir diğer önemli lojistik zorluk şu soruyu yanıtlamaktır: kimden satın alınır? Bu, iki karardan birini almayı içerir:

Emtia kaynaklarını doğrudan üreticiden satın alarak bağımsız bir ürün yelpazesi oluşturun;

Emtia kaynaklarını, üretim partilerini ayrıştırma, geniş bir yelpaze oluşturma ve bunları tüketicilere monte edilmiş biçimde sunma konusunda uzmanlaşmış bir aracıdan satın alın.

Hadi düşünelim Bir aracıdan satın almanın daha karlı olmasının olası nedenleri, doğrudan üreticiden:

1) bir aracıdan emtia kaynakları satın alırken, bir işletme, kural olarak, nispeten küçük miktarlarda geniş bir ürün yelpazesi satın alma fırsatına sahiptir. Sonuç olarak, stoklara ve depolara olan ihtiyaç azalır ve bireysel ürün çeşitleri üreticileriyle yapılan sözleşmeli iş hacmi azalır;

2) Ürünün aracıdan aldığı fiyat, üreticiden aldığı fiyattan daha düşük olabilir. Bir üreticinin bir ürünü aşağıdaki fiyatlarla sattığını varsayalım:

Küçük toptan alıcılar için – 10 ruble. bir birim için;

Büyük toptan alıcılar için – 8 ruble. bir birim için.

Aracı, 8 ruble karşılığında büyük bir parti satın aldı. birim başına, ayrıştırır ve% 12'lik bir kârla, yani 8,96 ruble ile küçük toptan alıcılara satar. bir birim için. Arabulucu, tarafları ayrıştırma konusunda uzmanlaştığı için bunu karşılayabilir. Üretici için ayrıştırma maliyeti daha yüksektir ve küçük toptan partileri 8,96 ruble yerine 10 rubleye satmak zorunda kalır;

3) malların üreticisi coğrafi olarak aracıdan daha uzak bir mesafede bulunabilir. Bu durumda ek nakliye maliyetleri, üretici ile aracı arasındaki fiyat farkını aşabilir.

Bu sorun çözüldükten ve işletme hangi hammaddelerin ve hangi malzemelerin satın alınması gerektiğini belirledikten sonra karar verir. tedarikçi seçme görevi. Teslimat koşullarını, özellikle de taşıma yöntemini seçerken, işlemin taraflarından hangisinin ürün teslimatını organize etmenin daha karlı olduğu dikkate alınır.

Bir işletmenin iç organizasyon yapılarını değiştirmek için üçüncü tarafları kullanmakşu durumlarda uygundur:

1) fonksiyonun üçüncü bir tarafın uzmanları tarafından daha iyi veya daha ucuz bir şekilde yerine getirilebilmesi;

2) bu, yeni teknolojilere geçiş veya tüketici tercihlerinde değişiklik olması durumunda işletmenin riskini azaltır;

3) işletmenin organizasyonel esnekliğine katkıda bulunur, müşteri hizmetleri döngüsünün süresini azaltır ve karar almayı hızlandırır;

4) Bu, şirketin asıl işine odaklanmasına ve en iyi yaptığı işi yapmasına olanak tanır.

Listeleyip karakterize edelim tedarikçi seçme problemini çözmenin ana aşamaları.

1. Potansiyel tedarikçileri arayın. Aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:

Sergi ve fuarları ziyaret etmek;

Muhtemel tedarikçilerle yazışmalar ve kişisel temaslar.

Bu faaliyetler sonucunda sürekli güncellenen ve eklenen potansiyel tedarikçilerin bir listesi oluşturulur.

2. Potansiyel tedarikçilerin analizi. Potansiyel tedarikçilerin derlenmiş listesi, kabul edilebilir tedarikçilerin seçilmesine olanak tanıyan özel kriterlere göre analiz edilir. Bu tür kriterlerin sayısı birkaç düzine olabilir. İşte başlıcaları:

1) şirketin mevcut pazardaki konumu hakkında bilgi - iş deneyimi, tedarikçinin şöhreti, itibar, yöneticinin kişiliği, ana müşteri grubu, satış pazarının mevcut büyüklüğü ve geleceğe yönelik planlar;

2) tedarikçiyle kurulan bağlantılar - bu şirketle şu anda geçerli veya süresi dolmuş sözleşmelerin varlığı, uzun vadeli işbirliği beklentileri, tedarikçi seçimini etkileyen çeşitli koşulların varlığı (aile bağları, rüşvetler), mal satış hacmi karşılıklı çıkar için gerekli;

3) tedarik edilen ürünler - şöhret, ürün çeşitliliğinin genişliği, malların kalitesi ve görünümü, yerleşik sıhhi ve teknik standartlara uygunluk, sertifikaların mevcudiyeti;

4) fiyatlandırma politikası – tedarik edilen ürünlerin fiyatları, piyasa ortalamasından farkı, indirim sağlama imkanı;

5) tedariklerin güvenilirliği - teslimat programına uygunluk, malların hacmi ve yapısına ilişkin taleplere uygunluk, tedarikçi tarafından nakliye hizmetlerinin sağlanması, farklı teslimat koşullarının değişme olasılığı;

6) diğer faktörler - standart altı ürünleri iade etme olasılığı, ürün ambalajı.

Potansiyel tedarikçilerin analizi sonucunda, sözleşmeye dayalı ilişkilerin sonuçlandırılması için çalışmalar yürütülen belirli tedarikçilerin bir listesi oluşturulur.

Kesintisiz çalışmayı organize etmek için çok sayıda tedarikçiye sahip olmak arzu edilir, çünkü bu aşağıdakileri sağlar: avantajları:

1) fiyatları, teslimat koşullarını veya diğer yükümlülükleri başarılı bir şekilde müzakere etme yeteneği;

2) tedarikçilerden birinin zorluk yaşayıp yaşamadığını seçme yeteneği (zorluklar teslimat koşulları, ürün ve hizmet kalitesiyle ilişkili olabilir);

3) mevcut üretim (satış) planı tarafından sağlanmayan, üretim veya satış hacimleri arttığında ortaya çıkan sorunları çözme yeteneği.

3. Tedarikçilerle çalışmanın sonuçlarının değerlendirilmesi. Tedarikçi seçimi, halihazırda imzalanmış sözleşmeler kapsamındaki çalışmaların sonuçlarından önemli ölçüde etkilenmektedir.

Belirli bir tedarikçiyle çalışmanın etkinliği aşağıdaki göstergelerle değerlendirilir:

1) malzeme kalitesi. Tüketici gereksinimlerine uygun olarak tamamlanan siparişlerin payı bununla bağlantılıdır;

2) tedarikçi güvenilirliği – Tedarikçi işletmenin ürün kalitesi, zamanlaması ve tedarik hacmine ilişkin tüketici gereksinimlerini belirli bir süre içinde karşılayabilme yeteneği;

3) teslimata hazır – Alınan ve tamamlanan siparişlerin karşılaştırılması. Bu gösterge, tüketici ihtiyaçlarına ilişkin siparişlerin yerine getirilmesi için son teslim tarihlerinin tutarlılığını gösterir. Şirketin siparişinin yerine getirilme süresi ile teyit edildi;

4) Teslimat esnekliği – işletmenin tüketici tarafından siparişteki değişikliklere göre yapılan değişiklikleri yerine getirmeye hazır olması.

Ayrıca, sevk edilen ürünlerin miktar ve kalitesinin güvenliğini sağlamak için tedarikçinin hangi önlemleri aldığını sürekli izlemek gerekir:

Ürünlerin paketlenmesi ve paketlenmesi, bireysel ürün öğelerinin etiketlenmesi ve mühürlenmesi için belirlenmiş kurallara uygunluk;

Sevk edilen ürünlerin miktarının (ağırlık ve adet sayısı, kutular, torbalar, demetler, balyalar, paketler) doğru belirlenmesi;

Ürünleri ambalajlı olarak sevk ederken, her konteyner için, bu kapta bulunan ürünlerin adını, miktarını ve kalitesini belirten bir belge (paketleme etiketi, paketleme listesi) düzenlemek;

Sevkiyat ve ödeme belgelerinin açık ve doğru bir şekilde yürütülmesi, bunlarda belirtilen ürün miktarına ilişkin verilerin sevk edilen gerçek miktarla uyumluluğu;

Sevk edilen ürünlerin miktarının belirlenmesinde ve bunlar için sevkıyat ve ödeme belgelerinin hazırlanmasında görev alan kişilerin çalışmaları üzerinde kontrol uygulamak;

Standartlar, teknik özellikler, çizimler, tarifler, numuneler, standartlar tarafından belirlenen kalite ve eksiksizlik gereksinimlerini karşılayan ürünlerin sevkiyatı (teslimatı);

Tedarik edilen ürünlerin kalitesini ve eksiksizliğini belgeleyen belgelerin (teknik pasaport, sertifika, kalite sertifikası), sevkıyat ve ödeme belgelerinin, bunların içinde belirtilen ürünlerin kalitesi ve eksiksizliğine ilişkin verilerin gerçek kalite ve eksiksizliğe uygunluğunun açık ve doğru bir şekilde yürütülmesi ve bütünlük;

Ürünlerin miktarını, kalitesini ve eksiksizliğini belgeleyen belgelerin alıcıya zamanında gönderilmesi; belgeler ürünlerle birlikte gönderilir;

Yükün nakliye için teslim edilmesine, yüklenmesine ve emniyete alınmasına ilişkin mevcut taşıma kurallarına ve ayrıca standartlar ve teknik koşullarla belirlenen özel yükleme kurallarına uygunluk.

Tedarikçi belirlendikten sonra, bunun üzerinde çalışılması gerekir. satın almanın hangi yöntemlerle yapılacağı. Bunlardan bazılarına bakalım:

1) direk satın alımlar -ürünleri doğrudan üreticilerden satın almak;

2) sayaç alımları – aynı zamanda tüketici olan tedarikçilerden yapılan satın alımlar;

3) kiralama –örneğin depo ekipmanlarının kiralanması;

4) yeni satın alma – Alıcının bu ürünü ilk kez satın aldığı bir işletmenin satın alma durumu ciddi araştırma gerektirebilir;

5) normal geri alım;

6) değiştirilmiş geri satın alma – satın alan firmanın sipariş özelliklerini, fiyatını, teslimat şartlarını veya ürün tedarikçisini değiştirdiği bir satın alma durumu biraz araştırma gerektirir;

7) karmaşık tedarik kapsamlı bir çözüm temelinde gerçekleştirilir ve ayrı bir karar alınmasını gerektirmez.

Tedarik yönetimi yöntemleri:

1) tedarik hacimlerini artırma yöntemi;

2) satın alma hacimlerini azaltma yöntemi;

3) satın alma hacimlerinin doğrudan hesaplanması yöntemi. Satın alma hacimlerini artırma yöntemi varsayar:

1) satın alma kararlarını verirken belirli ürün türlerine olan talebi dikkate almak;

2) tüm olası mevsimsel dalgalanma türlerini dikkate alacak şekilde en az 12 aylık talep analizi;

3) belirli bir ürün türünden stok oluşturmak için 12 ay boyunca yeterli miktarda talep belirlemek;

4) satılan ürün türüne göre değil, belirli ürün türüne yönelik sipariş sayısına göre stok oluşturma konusunda karar vermek.

Satın alma hacimlerini azaltma yöntemişunları sağlar:

1) talep edilmeyen ürünlere ilişkin satış istatistiklerinin aylık analizi;

2) stok düzeylerinin azaltılması gereken ürün türlerinin satış istatistiklerine dayalı olarak belirlenmesi;

3) belirli türdeki ürün stoklarının azaltılması veya ortadan kaldırılması ihtiyacının belirlendiği kriterlerin geliştirilmesi;

4) ürün stoklarının hacmine ilişkin göstergeleri dikkate alarak yavaş satılan ürün türlerinin payının en aza indirilmesi.

Satın alma hacimlerinin doğrudan hesaplanması yöntemi(talebin dinamikleri ve döngüselliği dikkate alınmadan ortalama değerlerin hesaplanması) şunları belirlemeyi içerir:

1) hesaplamanın yapıldığı süre;

2) seçilen dönemdeki satış istatistiklerine göre satılan toplam ürün sayısı;

3) ortalama envanter (hafta cinsinden), satılan toplam ürün miktarının seçilen dönemdeki hafta sayısına bölünmesiyle elde edilir.

Belirli bir ürün tipinin stoğunu belirlemek için optimum stok seviyesi haftalık ortalama stokla çarpılır. Yeni ürünler satıldıkça hesaplanan değer ve bununla birlikte standart sıralamadaki rakamlar da değişiyor. Hesaplamalar sonucunda elde edilen değer haftalık olarak değişerek güncel istatistiksel verileri yansıtır, dolayısıyla ortalama stok değeri ve optimum stok seviyesi sürekli olarak yeniden hesaplanır.

Lojistik satın almanın teknik yöntemlerinden biri de tam zamanında teslimat sistemidir (TVS sistemi). Bu bağlantıda ihtiyaç ortaya çıkana kadar, örneğin kurulum sırasında veya doğrudan mağazanın satış katına teslim edilene kadar hiçbir malzemenin bir bağlantıya tedarik edilmemesi esasına dayanmaktadır.

Tam zamanında sistemin özü, zincirin herhangi bir kısmındaki talebin, zincirin sonunda sunulan talep tarafından belirlenmesidir. Zincirin sonunda talep olmayınca ürünler üretilip biriktirilmiyor, bileşenler sipariş edilip biriktirilmiyor.

Genel kabul gören tanım şudur: “Tam zamanında” teslimat sistemi – Bileşenlerin veya malların, üretim tüketim yerine veya ticari bir işletmedeki satış noktasına doğru zamanda ve gerekli miktarda üretilip teslim edilmesine yönelik bir sistemdir.

Geleneksel tedarik şeması birkaç aşamada teslimat için sağlanmıştır:

Sağlayıcı;

Deponun nakliyesi;

Gelen kontrol deposu;

Ana Depo;

Tüketime hazırlık;

İÇİNDE FA sistemiÖnemli ölçüde daha az adım var:

Sağlayıcı;

Tedarikçinin çıktı kontrolü;

Üretim tüketimi.

Dolayısıyla FA sistemi tüketiciye kalite kontrolü sağlamamaktadır. Bu nedenle bu fonksiyonun tedarikçi tarafından devralınması gerekmektedir. Bu koşullar altında, tedarik edilen partide düşük kaliteli ürünlerin bulunması kabul edilemez.

Tedarikçi ile alıcı arasındaki, yakıt montaj sisteminin kullanımına imkan veren ilişki, uzun vadeli ekonomik ilişki niteliğinde olmalı ve uzun vadeli sözleşmelere dayanmalıdır. Ancak o zaman ortak planlama ve gerekli teknik ve teknolojik bağlantı düzeyi konularında anlaşmaya varabilir ve ekonomik uzlaşmalar bulmayı öğrenebiliriz.

FA sistemi, tüketicilerin geleneksel tedarik koşullarına göre çok daha düşük bir rezervle çalışmasını sağlar. Sonuç olarak, taşımacılık da dahil olmak üzere lojistik süreçteki tüm katılımcıların güvenilirliğine yönelik gereksinimler artıyor. Bu nedenle geleneksel tedarik koşullarında taşıyıcı seçerken öncelikle taşıma tarifelerine dikkat ediliyorsa, TVS sistemlerinde teslimat sürelerinin karşılanmasının güvenilirliğini garanti edebilen taşıyıcı tercih edilir.

TVS sisteminin kullanılması, hem üretim hem de emtia stoklarının keskin bir şekilde azaltılmasına ve depo kapasitesi ve personel ihtiyacının azaltılmasına olanak tanır.

FA sisteminin uygulanması ciddi çaba gerektirir. Sonuç olarak, bunu geliştirmek için, TVS yöntemini kullanmanın en büyük etkiyi verebileceği en önemli pozisyonları vurgulamak amacıyla tedarik edilen emtia veya üretim kaynakları yelpazesinde farklılaştırma yapılmalıdır.

Ana konuyu formüle edelim yakıt düzeneklerinin kullanılmasından kaynaklanan etkinin bileşenleri:

Bir takım operasyonlar teknolojik tedarik zincirinin dışında tutuluyor;

İşçilik kalemleri atölyeye veya satış katına tedarik edildiğinden mevcut stoklar azalır;

Güvenilir tedarikçiler ve taşıyıcılarla uzun vadeli ilişkilere geçiş nedeniyle tedariklerin güvenilirliği arttıkça güvenlik stokları azalır;

Yakındaki tedarikçilerin kullanılması nedeniyle teslimat süresi kısaldığından, nakliye halindeki stok da azalır;

Ürün kalitesi belgelendirilmiş tedarikçiler kullanıldıkça ürünün kalitesi artmakta;

Yakıt tertibatlarının işleyişinde ortak çıkar olduğu için tedariklerin güvenilirliği artar.

Ayrıca bazılarına dikkat edelim yakıt montaj sisteminin uygulanmasında karşılaşılan sorunlar:

Tedarikçi için maliyetlerin artmasına yol açan ve tedarikçi tarafından aşırı olarak algılanabilecek tüketicinin kalite gereksinimleri;

Tek bir karşı tarafa odaklanmanın ticari riskin artması nedeniyle sorun yaratan çeşitlendirme derecesinin azaltılması;

Tüketicinin uzaklığı, küçük miktarlardaki sık teslimatları tedarikçi için kârsız hale getirebilir;

TV C sistemlerinde kullanılan tedarik programı, malların ihtiyaç duyuldukça alınmasına izin vermelidir; oysa teslimatların boyut ve zaman açısından istikrarı ile karakterize edilen bir program, tedarikçi için daha kabul edilebilirdir;

Parti büyüklüğü ve teslimat sıklığı. Bu sorun, ekonomik olarak uygun parti büyüklüğü ve teslimat sıklığı konusunda tedarikçi ve tüketici değerlendirmelerindeki olası farklılıklar nedeniyle ortaya çıkmaktadır.

Yakıt düzeneklerinin tasarlanması ve uygulanması sürecinde çözülmesi gereken ana görevler:

1) Tedarikçilerle ilişkiler alanında:

Yakındaki tedarikçileri arayın;

Uzun vadeli ekonomik ilişkilere geçiş;

Güvenilir tedarikçilerle sözleşmeye dayalı ilişkilerin genişletilmesi;

Tedarikçilerin yakıt montaj sistemini uygulamaya teşvik edilmesi;

Tedarikçilerin işlerini uzun vadeli planlama ve satın alma güvencesi yoluyla desteklemek;

Uzak tedarikçilerin yoğunlaşması;

Satın alma fiyatlarının her iki taraf için de kabul edilebilir bir seviyeye getirilmesi;

Kağıtsız bilgi alışverişinin organizasyonu;

2) malzeme hacmine göre:

Üretim hızıyla tutarlı, sürdürülebilir bir satın alma oranının sürdürülmesi;

Küçük miktarlarda sık teslimat imkanının sağlanması;

Sözleşme kapsamında sabit bir toplam tedarik hacmi ile değişken büyüklükte bir birim tedarik ile çalışmak;

Tedarikçileri, malları gerekli hacimlerde paketlemeye istekli olmaları konusunda teşvik etmek;

3) Tedarik edilen ürünlerin kalitesi alanında – Satıcının kalitesinden sorumlu personel ile alıcı arasındaki yakın ilişki;

4) nakliye alanında:

Kargo varış programlarının hazırlanması ve bunlara sıkı sıkıya bağlı kalınması;

Düzenli, güvenilir sürücülerin kullanımı;

Depolama ve nakliye de dahil olmak üzere kapsamlı lojistik hizmetleri için uzun vadeli sözleşmelerin imzalanması.

FA sistemine dayanarak, sözde hızlı yanıt yöntemi. Ticari işletme, tedarikçileri ve nakliye arasındaki lojistik etkileşime dayanan, perakende işletmelere ve dağıtım merkezlerine mal tedarikini planlamak ve düzenlemek için kullanılan bir yöntemdir.

Hızlı yanıt yöntemi, üç teknolojinin ve yeni bir iş konseptinin kullanımına dayanmaktadır.

Önce teknoloji: barkodların otomatik tanımlanması. Şu anda indirimde olan ürünler hakkında doğru ve ayrıntılı bilgileri hızlı ve verimli bir şekilde toplamanıza olanak tanır.

Teknoloji iki: Elektronik veri değişimi. Bu sadece İnternet değil, aynı zamanda işletmelerin büyük miktarda belgelenmiş bilgiyi hızlı bir şekilde değiş tokuş etmesine olanak tanıyan bir dizi standarttır.

Teknoloji üç: kargo birimlerinin (örneğin nakliye konteynırları) otomatik olarak tanımlanması.

Yeni iş konsepti, ürün tanıtımıyla ilgilenen kuruluşlar arasında bir ortaklık ve işbirliği ruhudur. Katılımcı tutarlılığının rolü son derece önemlidir. Örneğin, 1980'lerin sonunda ABD'de, malların yaklaşık %90'ı halihazırda barkod taşıyorken, hızlı yanıt teknolojisi sayesinde yalnızca birkaç yüz ortak bir araya gelebiliyordu. Yavaş benimsemenin nedeni yalnızca teknolojinin yeniliği değil, aynı zamanda perakendeciler, distribütörler ve üreticiler arasındaki geleneksel rekabet ruhu ve güvensizlikti; çünkü tarihsel olarak her kuruluş maksimum kar elde etmeye ve bunu şirketlerin karları pahasına yapmaya çalışır. diğer kuruluşlar. Geleneksel olarak düşmanca olan bu ilişkileri bozmak, hızlı müdahale teknolojisinin uygulanmasıyla ilgili teknik ve teknolojik sorunları çözmekten daha az zor değildir.

Açık hizmet kalitesi seviyesi Aşağıdaki faktörler bir işletmenin satın alma sistemini etkiler:

1) siparişin yerine getirilme hızı (siparişin gönderildiği andan ürünün teslim alınmasına kadar geçen süre);

2) özel sipariş üzerine ürünlerin acil teslimatı imkanı;

3) tedarikçinin, teslim edilen ürünlerde bir kusur bulunması halinde geri kabul etme ve bunları mümkün olan en kısa sürede yüksek kaliteli ürünlerle değiştirme (veya ret nedenlerini öğrenmeden ürünleri geri kabul etme) istekliliği;

4) çeşitli hacimlerde ürün sevkiyatının sağlanması;

5) en uygun ulaşım türünü seçme yeteneği;

6) etkin bir şekilde işleyen bir tüketici hizmetleri hizmetinin varlığı;

7) güvenilir bir şekilde işleyen bir dağıtım ve depo ağının varlığı;

8) yeterli düzeyde ürün rezervi;

9) hizmetlerin tüketicilere sunulduğu fiyat düzeyi.

Bu nedenle, işletmeye hammadde ve malzeme sağlamak, istikrarlı bir üretim sürecini sürdürmek, ürün yelpazesini genişletmek, bakiyeleri azaltmak ve böylece işletme sermayesinin devir hızını artırmak ve maliyetleri azaltmak için işletmeler çeşitli yöntemler kullanır. satın alma lojistik yöntemleri. Bu aşamada tedarikçiler incelenerek seçilir, sözleşmeler yapılır ve uygulamaları takip edilir, teslimat koşullarının ihlali durumunda önlem alınır. Pazar ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte yeni teknolojiler tanıtılıyor (tam zamanında teslimat sistemi, hızlı yanıt teknikleri vb.). Her işletme, tedarik lojistiği görevlerini yerine getirmekten sorumlu hizmetler geliştirir. Bunlara tedarik hizmetleri denir. Malzeme akışlarının yönetilmesinde lojistik yaklaşımın kullanılması, bu hizmetin uçtan uca malzeme akışının oluşturulmasına ilişkin faaliyetlerinin izole edilmemesini, uçtan uca malzeme akışının yönetilmesi stratejisine tabi olmasını gerektirir.

sonuçlar

1. Satın alma lojistiği, bir işletmeye malzeme kaynakları sağlama sürecinde malzeme akışlarının yönetimidir.

Satın alma lojistiği ile ilgili görev ve faaliyetler:

1) maddi kaynaklara olan ihtiyacın belirlenmesi;

2) satın alma pazar araştırması;

3) tedarikçi seçimi;

4) satın alma;

5) tedarik kontrolü;

6) satın alma bütçesinin hazırlanması;

7) tedarikin üretim, satış, depolama ve nakliyenin yanı sıra tedarikçilerle koordinasyonu ve sistematik ilişkisi.

2. İşletmedeki satın alma sisteminin yönetimi, ürün yelpazesini genişletmeyi, genel kaynak maliyetlerini azaltmayı ve kayıpları ortadan kaldırmayı, eski ve yavaş satılan ürün stoklarından kurtulmayı, özel siparişler üzerinde kontrol, kayıp satışlar üzerinde kontrol, payı artırmayı amaçlamaktadır. Standart sipariş prosedürüne göre gerçekleştirilen satın alma işlemleri.

Lojistik satın almanın teknik yöntemlerinden biri de tam zamanında teslimat sistemidir. Sistem, o bağlantıda ihtiyaç ortaya çıkana kadar hiçbir malzemenin o bağlantıya girmemesi esasına dayanmaktadır.