Bir şirket geliştirme planı hazırlayın. Stratejik iş geliştirme planı nasıl oluşturulur?

Hedeflerin oluşturulması ve gelişim stratejileri……………………………………22 3.1 Kurumun (işletmenin) misyonu……………………………………………22 3.2 Şirketin ana hedefleri işletme………… ……………………………………..24 3.3 Genel strateji…………………………………………………………….. 27 Sonuç……… ……………………………………………………………….30 Kullanılan kaynakların listesi……………………………………… ………………..31 Ek 1 ………………………………………………………………………………32 Giriş Ekonomi içi faaliyetlerin stratejik planlanması Herhangi bir işletmenin (firmanın) genel ekonomi politikasının veya tüm piyasa sistemlerinin geliştirilmesine yönelik devlet stratejisinin uygulanmasıyla yakından ilgilidir. Şu anda, yerli işletmelerde stratejik planlama ve üretim hacimlerinin büyümesinin en önemli ön koşulu, serbest piyasa ilişkilerinin geliştirilmesi, bunların sürekli ve sürekli iyileştirilmesi olmuştur.

Kurumsal gelişim için stratejik bir planın geliştirilmesi

Dikkat

Planlama sırasında, stratejik planlama düzeyinden bütçelemeye doğru bir hareket vardır; bu sırada hedef göstergeler ve bunlara ulaşmak için stratejiler belirlenir ve üzerinde anlaşmaya varılır, departmanların operasyonel planları ve bütçeleri hazırlanır ve üzerinde anlaşmaya varılır. Planlama sırasında aşağıdan yukarıya yani bütçeleme düzeyinden stratejik planlamaya doğru hareket etmek de mümkündür.

Bu, planlar detaylandırıldığında ve netleştirildiğinde, daha önce dikkate alınmayan, ancak dikkatli bir şekilde dikkate alınması ve dikkate alınması gereken yeni bilgilerin ortaya çıkmasıyla açıklanmaktadır. Stratejik planlamadan bütçelemeye geçerken aşağıdakiler artar:

hesaplamaların doğruluğu (planlanan göstergelerin olası değer aralığı daraltılmıştır);
planlama formatları;
planların tutarlılık derecesi;
sonuçların sorumluluğunun derecesini belirtmek.

Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

Bir kuruluş için misyon ve gelişim stratejileri geliştirmek Bir şirketin hangi yönde hareket etmesi ve gelişmesi gerektiğini anlaması için öncelikle misyonuna, yani varoluşunun temel amacına karar vermesi gerekir. Kuruluşun misyonu mutlaka faaliyetin kapsamını ve nihai amacını yansıtır.

Benimsenen misyona dayanarak, misyonun yerine getirilmesini sağlayacak şirket geliştirme stratejileri geliştirilir. Geliştirme stratejileri öncelikle şirketin misyonunun tüm yönlerini kapsamalı, ikinci olarak da anlamından sapmamalıdır.
İlk koşula uymak şirketin misyonunun başarılı bir şekilde uygulanması için gereklidir, ikincisi ise şirketin kaynaklarının ve çabalarının şirket misyonunun yerine getirilmesine hizmet etmeyen sorunları çözmeye yönlendirilmemesidir. Şirket geliştirme stratejileri geliştirirken bunların onaylanan misyonla olan ilişkisini dikkatle kontrol etmek gerekir.

Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

Yani stratejik planlamanın da bileşenlerinden biri olan stratejik analizle meşgul olurlar. Başka bir deyişle, çoğu küçük ve orta ölçekli şirket aslında stratejik planlamayı da kullanıyor ancak piyasadaki büyük oyuncuların aksine bunu sistematik olmayan bir şekilde ve tam olarak yapmıyorlar.

Ve büyük şirketlerde bile, çok fazla zaman ve çaba harcanarak geliştirilen stratejik gelişim planlarının sadece plan olarak kaldığı görülür. Buna pek çok iç ve dış faktör neden olabilir; bunlardan en yaygın olanı planlama metodolojisindeki bütünlük eksikliği ve stratejiler, iş geliştirme planları ve şirket bütçeleri arasındaki ilişkilerin bozulmasıdır.

Yıllık şirket gelişim planının geliştirilmesi

Bilgi

Bu nedenle stratejik planın 15 yıl önceden geliştirilmesi gerekiyordu. Uzun süredir stratejik plan geliştirmek zorunda olmayan şirketlerle tanıştım ama yine de yaptılar.

Örneğin endüstriyel ekipman pazarında faaliyet gösteren bölgesel bir şirket, 10 yıllık bir stratejik plan geliştiriyor. Aynı zamanda şirketin kendisini bu kadar uzun vadeli planlamaya zorlayacak geliştirme projeleri de yok.

Ve piyasa o kadar uzağa bakabileceğiniz kadar öngörülebilir değil. Bu durumda her şey büyük bir iyimserlik ve şirketin CEO'sunun başarısına duyulan güven ile açıklanıyor.

Şirket geliştirme planı

Örneğin, pazar durumu oldukça istikrarlıysa ve şirket uzun süredir bu pazarda başarılı bir şekilde faaliyet gösteriyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak uzun vadeli sonuçları tahmin etmeye gücü yetebilir. Piyasanın yoğun olması ve şirketin yeterince istikrarlı hissetmemesi halinde, durumun daha da ilerleyeceğinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir "hayatta kalma stratejisi" üzerinde çalışmak zorunda kalır.

Bu durumda bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır. Volga şirketinin üç yıllık iş planı tabloda yer almaktadır.

2. İş planı verilerinin de gösterdiği gibi şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve oldukça ulaşılabilirdir. Volga şirketi kârlı bir iş yürütüyor, işletme geliri yeterince dengeli ve satış hacimlerini artırırken belirli bir kârlılık oranını korumasına olanak tanıyor.

Şirketin stratejik planı

En etkili stratejik kalkınma planının geliştirilmesi için bir metodoloji ve hatalı tahminlerin olası risklerinden kaçınmaya yardımcı olacak öneriler sunuyoruz, size bir stratejik kalkınma planı oluşturma sırasını anlatacağız ve bağlam, hedefler ve hedefler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkaracağız. Stratejik gelişim planına yansıtılması gereken şirketin kaynakları. Elbette büyük, orta ve küçük şirketlerin stratejik gelişim planları, ekonomik faaliyet ölçeğindeki farklılık, işin özellikleri, organizasyon yapısının karmaşıklığı ve iş süreçleri nedeniyle farklılık gösterecektir. Ancak her durumda, iyi geliştirilmiş bir stratejik gelişim planı, sırayla uygulanan aşamalara dayanarak oluşturulur: Kuruluşun dış ve iç bağlamının analizi Herhangi bir şirketin sonuçları, birçok farklı faktörden etkilenir.

Kurumsal geliştirme planı örneği

Şirketin spesifik faaliyet alanlarını, hedef pazarlarını ve şirketin bu pazarlardaki yerini belirlemek.2. Şirketin uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflerini, bunlara ulaşmak için strateji ve taktikleri formüle edin.

Önemli

Her stratejinin uygulanmasından sorumlu olanları belirleyin.3. Kompozisyonu seçin ve şirketin tüketicilere sunacağı mal ve hizmetlerin göstergelerini belirleyin.

Bunların oluşturulması ve uygulanmasının üretim ve ticari maliyetlerini değerlendirin.4. Şirket personelinin ve çalışmalarını motive etme koşullarının, belirlenen hedeflere ulaşma gerekliliklerine uygunluğunu değerlendirin.5. Pazar araştırması, reklam, satış promosyonu, fiyatlandırma, satış kanalları vb. için şirketin pazarlama faaliyetlerinin bileşimini belirleyin.6. Şirketin maddi ve mali durumunu, mali ve maddi kaynakların hedeflerine ulaşmaya uygunluğunu değerlendirmek.7.

Stratejik kurumsal gelişim planı örneği

İdeal olarak, şirketin her stratejik hedefi (geliştirme projesi) için tam teşekküllü bir iş planı hazırlanmalıdır, ancak pratikte kişi kendini böyle bir çözümle tamamen sınırlayabilir. Tam teşekküllü bir iş planı yalnızca önemli yatırımlar gerektiren yeni geliştirme projeleri için hazırlanır ve az çok standart geliştirme projeleri için, yalnızca gerekli unsurları içeren kısaltılmış bir hacimde bir iş planı hazırlanabilir.

Elbette her geliştirme projesi kendine özgüdür, ancak yine de geliştirme sürecine aktif olarak katılan her şirket, neredeyse her yıl uyguladığı çeşitli geliştirme projelerini belirleyebilir. Bu tür projeler örneğin yeni bir mağaza açmak, yeni bir ürünü piyasaya sürmek, yeni bir satış pazarına girmek vb. olabilir. Bu geliştirme projeleri tipik sayılabilir.

Kurumsal sosyal gelişim planı örneği

Bu, öncelikle ağırlıklı olarak dış pazarlarda çalıştıkları ve ikinci olarak uçağın inşasının birkaç yıl sürdüğü gerçeğiyle açıklandı. Dış pazarların Rusya'ya göre daha istikrarlı olduğu düşünülüyordu ve ayrıca bu pazarlar hakkında bilgi toplamak daha kolaydı. Şirket, beş yıllık bir dönem için planlama yapabileceğini düşünüyordu ancak daha uzun bir dönem için planlama yapmaya cesaret edemiyordu. Aşağıdan bakıldığında, stratejik planlama döneminin seçimi uçak yapım dönemiyle sınırlıydı.

Bir uydu iletişim şirketi stratejik planlama dönemini seçerken 15 yılı seçmek zorunda kaldı. Bunu uzun vadeli planlamayı çok sevdikleri için yapmadılar.

Gerçek şu ki, yeni bir uydunun yaratılması ve yörüngeye fırlatılmasıyla ilgili bir geliştirme projesi uygulamayı planlıyorlardı. Bu projenin yaklaşık 15 yıl içinde kendini amorti etmesi gerekiyordu.

Stratejik kurumsal geliştirme planı örneği

Stratejik plan geliştirme aşamaları, stratejik planın formatına ve hazırlanma mantığına uygun olarak belirlenir.

Şirketin misyonu;
şirket geliştirmenin stratejik kavramı;
şirket hedefleri;
şirket stratejisi;
şirketin stratejik hedefleri (geliştirme projeleri);
stratejik hedeflerin tanımı (hedefler ve sonuçlar, uygulama planları, bütçeler vb.). Stratejik analiz sonuçları stratejik plana ek olarak kullanılabilir ancak bu zorunlu değildir.

Stratejik planın sunulan bileşimi olası olanlardan sadece bir tanesidir. Mutlak bir doğruluk iddiasında bulunmuyor.

Sadece bu format pratikte birden fazla kez test edilmiştir, bu yüzden bu makalede sunulmuştur. Her şirket kendine özgü stratejik plan formatını geliştirebilir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Stratejik yönetimin özü; kurumsal gelişim stratejisinin gerekçelendirilmesi, Portakal çiçeği salonu için uygulanmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi: kuruluşun dış ortamının faktör etkisinin analizi, çözüm seçeneklerinin seçimi ve değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 24.04.2012

Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Fora-Pharm SPb LLC'nin iç ortamının analizi ve dış çevrenin organizasyon üzerindeki etkisi. Şirketin satış hacmini artırmaya yönelik öneri ve faaliyetlerin geliştirilmesi.

tez, 25.01.2012 eklendi

Kurumsal gelişim stratejisi oluşturma ve stratejik yönetimi uygulama ilkeleri. Kurumsal strateji kavramı ve amacı. Stratejik planlamanın aşamaları. Stratejik planlama türleri ve stratejik planın yapısına genel bakış.

kurs çalışması, 29.06.2010 eklendi

Rusya'da ekonomik kategori "küçük işletmeler". Küçük işletme gelişiminin stratejileri ve düzenleyici yönleri. İşletmenin kısa tanımı, yönetim stratejisinin eksikliklerinin analizi. Stratejik gelişim belgeleri paketinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 03/22/2012

TNG Group LLC şirketi için organizasyonun incelenmesine ve analiz yapılmasına dayalı bir personel stratejisinin geliştirilmesi. Kurumun personel stratejisinin amacını, özünü ve önemini belirlemek ve kriz zamanlarında etkinliğini artıracak öneriler geliştirmek.

tez, 12/08/2010 eklendi

Bir şirketin stratejik yönetiminin teorik temelleri, organizasyonel gelişim stratejilerinin sınıflandırılması ve seçimi. Faaliyetlerin genel özellikleri ve söz konusu işletmenin dış ortamının analizi. Bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 28.06.2012

Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Comedy Club Production LLC girişiminin tercih edilen gelişim yönünü belirlemek için çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 20.06.2014

Kurumsal geliştirme stratejisi oluşturmanın ve stratejik yönetimi uygulamanın genel ilkeleri. "AvtoRim" alışveriş merkezi işletmesinin faaliyetlerinin kısa açıklaması, mali durumun analizi. Bir şirket geliştirme stratejisinin seçilmesi ve uygulama aşaması.

kurs çalışması, eklendi 06/11/2014

Düşündüğümüz Volga şirketinin stratejik gelişim planı örneğini kullanarak yukarıdaki planlar arasında herhangi bir bağlantı olup olmadığını göreceğiz. Bir yıllık tahmin hazırlanırken yüksek düzeyde veri doğruluğu elde etmek ve planlamanın tüm unsurlarının birbirine bağlanmasını sağlamak oldukça mümkün olmakla birlikte, beş yıllık bir stratejik plan geliştirirken, kalkınmaya ilişkin önemli sayıda varsayım ve varsayımlar vardır. duruma göre yapılması gerekir. Bu nedenle, tüm ilgili tarafların (sahipler, yönetim, yönetim), bir stratejik plan üzerinde mutabakata varırken, hangi risklerin bu planın uygulanmasını engelleyebileceğini ve şirketin bu riskleri en aza indirmek için neler yapabileceğini anlaması iyi bir fikir olacaktır.

Bireysel gelişim planı: örnek, spesifik eylemler ve hedef

Volga şirketinin üç yıllık iş planı tabloda yer almaktadır. 2. İş planı verilerinin de gösterdiği gibi şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve oldukça ulaşılabilirdir. Volga şirketi kârlı bir iş yürütüyor, işletme geliri yeterince dengeli ve satış hacimlerini artırırken belirli bir kârlılık oranını korumasına olanak tanıyor.

Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

hedefe ulaşmak için en uygun araçların araştırılması (uygulama hızı, etki düzeyi, maliyet vb. açısından en uygun planın uygulanması için uygun yöntemin seçilmesi önemlidir);
mevcut durumun değerlendirilmesi (mevcut sorunlu ve gelecek vaat eden çalışma alanlarını anlamadan, iş süreçlerini ve planlarını önemli ölçüde iyileştirecek bir kalkınma planı geliştirmek imkansızdır);
strateji seçimi (strateji, hem satış departmanının hem de bir bütün olarak şirketin gelişim ilkelerini ve yöntemlerini etkiler);
belirli eylemlerin bir listesini tanımlamak (ayrıntılı bir görev listesine sahip olmak, istenen sonuçları daha hızlı elde etmenizi sağlayacaktır).

Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

NIZHNY NOVGOROD YÖNETİM VE İŞLETME ENSTİTÜSÜ Yönetim Bölümü “Stratejik Yönetim” disiplininde ders çalışması Konu: Bir işletmenin gelişimi için stratejik plan ve mobilya fabrikası UTA LLC örneğini kullanarak hazırlanmasına yönelik metodoloji. kurs (akış) Kontrol Edilen Değerlendirme " " 2010 2010 Zavolzhye İçindekiler Giriş……………………………………………………………………………………..2 Şirketin kısa açıklaması………………… ………… ……………………3 1. Rekabet analizi………………………………………………………….5 1.1 Dış çevre analizi, SWOT analizi… …… ………………………..5 1.2 Rekabet güçlerinin değerlendirilmesi………………………………………………..11 1.3 Temel başarı faktörlerinin oluşturulması……………… ……… ……………..13 2. Sipariş portföyünün analizi……………………………………………………..16 2.1 Faaliyetlerin özellikleri…………… …………… …………….16 2.2 Portföy matrislerini kullanarak faaliyetlerin değerlendirilmesi……20 3.

Kurumsal gelişim için stratejik bir planın geliştirilmesi

Şirket için önemli olan tüm riskleri ve fırsatları, bunları en aza indirme ve uygulama yollarını (esasen bunlar şirketin stratejileridir) ve ayrıca her bir risk ve fırsatın sorumlularını (sahiplerini) kaydeder. Sonuç Bir şirket için bir geliştirme stratejisi seçerken, iş genişletme fırsatlarından (satışları artırmak, yeni bir ürün türü piyasaya sürmek, ek hizmetler sağlamak) yararlanmak için güçlü yönlerinize (yüksek kaliteli ürünler, müşteri hizmetleri, olumlu iş itibarı) odaklanmalısınız. müşteriler). Aynı zamanda dış tehdit riskini (hammadde fiyatlarının artması, pazarda rekabetin artması, tüketicinin azalması) en aza indirmek için zayıf yönlerinin (fonların değer kaybetmesi, personelin niteliklerinin yetersiz olması, kredilere bağımlılık) güçlendirilmesi gerekmektedir. talep etmek).

Kurumsal stratejik gelişim planı

Bu nedenle, artık işletmelerde stratejik planlama, yüksek kalitede personel çalışması ve yüksek kaliteyi sağlamak için çeşitli üretim ve teknik faktörler ile organizasyonel ve yönetim yapılarının kademeli olarak iyileştirilmesine dayalı olarak daha yüksek ekonomik büyüme oranlarına ulaşmayı ve uzun vadeli kalkınmayı hedeflemelidir. Çalışanlarının yaşam standardı. Yukarıda bu çalışmanın önemi açıklanmaktadır. Konunun ilgisine ve gelişim derecesine bağlı olarak bu çalışmada şu amaç belirlendi: UTA şirketler grubu örneğini kullanarak stratejik bir kalkınma planı oluşturma mekanizmasını değerlendirmek.

Şirket geliştirme planı

Önemli

Zayıf yönler arasında stratejik yön eksikliği, kötüleşen rekabetçi konum, eski ekipman, düşük ürün marjları, rekabetçi baskılara dayanamama, araştırma ve geliştirmede geride kalma, stratejik değişiklikleri finanse edememe vb. gibi öğeler yer alabilir. 3. İşletmenin fırsatları arasında, yeni pazarlara girme, ilgili ürünlerin üretimini kurma, daha etkili stratejilere geçme olasılığı, hammadde fiyatlarını düşürme vb. olasılığı vurgulanabilir. 4. İşletmeye yönelik tehditler arasında yeni rakip olasılığı, ikame ürünün satışlarının artması, pazar büyümesinin yavaşlaması, rekabet baskısının artması, ihtiyaçların değişmesi vb. yer alır.

Satış departmanı geliştirme planlaması

Sonuç Bir kuruluş için eksiksiz bir stratejik gelişim planı aşağıdaki bölümleri içerir:

Planın geliştirildiği sırada kuruluşun dış ve iç bağlamının analizinin sonuçları.
Kuruluşun mevcut faaliyetlerinin ve uzun vadeli gelişim hedeflerinin açıklaması.
Şirketin misyonunun ve geliştirme stratejilerinin tanımı.
Şirket bölümlerinin fonksiyonel stratejileri.
Şirketin gelişimine yönelik projelerin tanımı.
Geliştirme projelerinin uygulanmasına yönelik iş planları.
Stratejik planın uygulanmasına yönelik risk yönetimi yöntemlerinin tanımı.

Stratejik bir kalkınma planının geliştirilmesi, işletmenin uzun vadeli hedeflerinin ve bunlara ulaşmanın yollarının seçilmesinin temelidir. Stratejik planlama, seçilen misyonun ana amaç ve hedeflerine ulaşmak için şirket kaynaklarının etkin bir şekilde tahsis edilmesine ve kullanılmasına yardımcı olur.

Dikkat

Şirketin gelişimine yönelik stratejik hedefleri belirliyoruz Ancak şirket için stratejik gelişim planının oluşturulması, misyon ve stratejilerin geliştirilmesiyle sınırlı değildir. Eylemin yönünün (yani stratejinin) yanı sıra, başarı kriterlerinin (hedef göstergeleri) ve bunlara ulaşmanın yollarının (iş geliştirme planları) geliştirilmesi de gereklidir. Ancak bu durumda şirketin misyonunu gerçekleştirmek için eylem planları ve bunların uygulanması için gerekli kaynakların hesaplamaları ile desteklenen net bir programa sahip olduğundan emin olabilirsiniz.

Stratejik hedeflerin (veya temel hedef göstergelerinin) spesifik ve ölçülebilir olması gerekir; böylece herhangi bir dönemin sonunda stratejinin ne ölçüde uygulandığı ve uygulama dinamiklerinin ne olduğu açık olur. Örneğin satış hacimlerinin artması gibi bir hedef strateji göstergesi, bir önceki dönemin hacimlerine göre yüzde artış veya belirli bir miktarda artış olarak ifade edilebilir.

3-5 yıllık kurumsal gelişim planı, kısa bir örnek

Net kârın büyümesine bağlı olarak şirket, elde edilen kârları işi yürütmek için işletme sermayesinin yenilenmesine yatırarak dış finansmana olan yüksek bağımlılık sorununu da çözebilir. Organizasyonun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkinin sağlanması İdeal olarak, bir stratejik gelişim planı geliştirirken, bir şirketin stratejileri, iş geliştirme planları ve şirketin ve bölümlerinin bütçeleri arasındaki ilişkiyi sağlaması gerekir. Bu ilişki, stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti eder, çünkü şirketin stratejilerinin hedef göstergeleri, tüm şirket bütçelerinin planlandığı iş geliştirme planının parametrelerine bağlanacaktır. Sonuç olarak, bütçe hedeflerinin uygulanması şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına yol açacaktır. Görsel olarak bu ilişki Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.

Bir kuruluşun gelişimini planlama ihtiyacı, öncelikle modern ekonomik koşullarda, yalnızca dış ve iç ortamdaki değişikliklere hızlı ve yeterli bir şekilde yanıt veren kuruluşların hayatta kalmasıyla belirlenir. Bu ancak kuruluşun işlevsel bir planlama sistemine sahip olması durumunda mümkündür. Ayrıca planlama tüm organizasyonel faaliyetlerin temelidir, çünkü o olmadan işte tutarlılığın sağlanması, iş süreçlerinin kontrol edilmesi, kaynak ihtiyacının belirlenmesi ve çalışanların motive edilmesi imkansızdır.

Ekonomik bir kategori olarak planlama, yönetimsel ve genel ekonomik açıdan ele alınabilir.

Planlama yönetimin temel işlevlerinden biridir. Yönetim fonksiyonları, planlama fonksiyonu çerçevesinde oluşturulan hedefe ulaşmayı amaçlamaktadır. Ek olarak planlama, bir nesnenin hedeflerine ulaşma sürecindeki davranışını sıkı bir şekilde düzenlemeyi amaçlamaktadır. Planlama ve diğer yönetim fonksiyonları arasındaki ilişki Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.1.

İşlev Planlama, yönetim kararları vermenin temelidir ve organizasyonu yönetmenin amaç ve hedeflerini belirlemeyi, hedeflere ulaşmak için sunulan planları uygulama yollarını geliştirmeyi (başka bir deyişle organizasyon için bir gelişim stratejisi geliştirmeyi) ve ayrıca gerekli kaynaklar ve bunların dağıtımı. Bu anlamda planlama, kuruluşun faaliyetleri sonucunda ortaya çıkabilecek olası risklerin öngörülmesidir. Riski tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir ancak etkili bir planlama (öngörü) ile yönetilebilir.

Planlama genellikle bir organizasyonun gelişimi için bir plan geliştirme süreci olarak kabul edilir. Gelişim, sistemlerde geri döndürülemez, yönlendirilmiş, doğal bir değişim olarak anlaşılmaktadır. Gelişimin bir sonucu olarak nesnenin yeni bir niteliksel durum kazandığını belirtmek önemlidir, yani. bileşiminde veya yapısında bir değişiklik var.

Kavramları birbirinden ayırmak gerekiyor" organizasyon geliştirme», « örgütün işleyişi" Ve " organizasyon büyümesi" Birincisi, gelişme ancak işleyen bir organizasyon için mümkündür ve ikincisi, değişenin bütünlüğünü korurken niceliksel bir değişimle ilişkilendirilen büyümenin aksine, gelişme her zaman organizasyondaki niteliksel ve yapısal değişikliklerle ilişkilidir.

Bir kuruluşun gelişimi kural olarak dış ve iç faktörlerdeki değişikliklerle belirlenir.

Dış faktörler organizasyon geliştirme:

politika;
ekonomi;
sosyokültür;
teknolojiler;
tüketiciler;
tedarikçiler;
rakipler.

İç faktörler organizasyon geliştirme:

organizasyonun yönetimi (geliştirme stratejileri, organizasyon yapısı, organizasyonun imajı vb.);
kaynakların (maddi, finansal, insani, geçici, bilgi, enerji vb.) dönüştürülmesi süreci.

Listelenen faktörlere ek olarak, çevredeki değişiklikler, insanın ve toplumun ihtiyaçları ve çıkarları, dünya medeniyetinin küresel durumu vb. de not edilebilir.

Açıkçası, bir organizasyonun gelişimini planlarken yukarıdaki faktörlerin tümündeki değişiklikleri hesaba katmak gerekir. Burada şu soru ortaya çıkabilir: Böyle bir planlama, bir kuruluşun gelişim stratejisini geliştirme süreciyle örtüşüyor mu? Tabii ki, tek farkla, gelişme olgusunun bir strateji oluştururken (ilk kez) değil, geliştirildiğinde veya ayarlandığında ortaya çıkmasıyla örtüşmektedir. Bu tam olarak bir organizasyonun gelişimini planlamanın ana yönüdür.

Bu bakımdan bir kuruluşun gelişiminin planlanması önemli avantajlar yaratır, özellikle aşağıdakilere olanak tanır:

dış çevrenin mevcut fırsatlarından tam olarak yararlanmak;
ortaya çıkan sorunları tanımlamak;
kuruluşun güçlü yönlerini belirlemek ve bunları mevcut sorunları çözmek ve dış tehditleri azaltmak için kullanmak;
yöneticileri kararlarını uygulamaya teşvik etmek;
organizasyondaki faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirmek;
yöneticilerin niteliklerini geliştirmek için ön koşullar yaratmak;
çalışanların farkındalığını artırmak;
kaynakları rasyonel olarak dağıtmak;
Organizasyondaki kontrolü geliştirmek.

Planlama yaparken organizasyonun gelişim aşaması dikkate alınmalıdır. Bir organizasyonun zaman ölçeğindeki gelişimi, hem gelişimin süreçselliği hem de aşamalı doğası anlamına gelen bir yaşam döngüsü açısından sunulabilir. Bir kuruluşa gelişim döngüleri prizmasından bakmak, onun ana değer sistemlerini ve yönelimlerini daha doğru bir şekilde tanımlamamıza, karşılaştığı görevleri ve yönetim yaklaşımlarının özelliklerini belirlememize olanak tanır.

Bir organizasyonun yaşam döngüsünü incelemenin metodolojik temeli, kompleks ile çevre arasındaki dengeyi bulma teorisidir. Ekonomik varlığın örgütün hem iç hem de dış çevresi ile dinamik bir denge kurmasından bahsediyoruz. Bir organizasyonu istikrarlı kılan ve ona zaman ve mekânda var olma fırsatını veren, dengenin dinamik doğasıdır. Dengesizlik durumu, bir örgütün yok edilmesi ve ardından tasfiye edilmesi süreci anlamına gelebilir.

Ancak herhangi bir organizasyonun gelişiminin döngüsel olduğunu unutmamalıyız: Yükselişi düşüş takip eder, bir çöküntü başlar, ardından tekrar büyüme başlar ve döngü tekrarlanır. Bir organizasyonun döngüsel gelişimini etkileyen faktörler şunlardır:

ulusal ekonominin organizasyonu (endüstrilerin yapısı ve öncelikleri);
demografik değişiklikler;
yenilik ve yatırım süreçleri;
emtia ve para piyasalarında değişim süreçleri;
malzeme kaynaklarının fiyatlarındaki değişiklikler;
tarımsal fiyat değişiklikleri (mahsul kıtlığı, tarım ürünleri fiyatları);
bankacılık organizasyonunun özellikleri;
üretim dengesinin bozulması (aşırı üretim). Dengeyi yakalamanızı sağlayacak organizasyonun gelişimini planlamaktır. Şekil 2'de gösterilen bir organizasyonun gelişimini planlama sürecinde birkaç aşama vardır. 1.2.

Bir organizasyonun gelişimine yönelik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçası, doğasını ve içeriğini belirleyen planlama ilkelerine uygunluktur. A. Fayol planlamanın dört temel ilkesini belirledi: birlik, süreklilik, esneklik ve doğruluk. Daha sonra A. Ansoff başka bir temel planlama ilkesini - katılım ilkesini - doğruladı. Serbest piyasa ilişkileri koşullarında bağımsızlık ve verimlilik gibi planlama ilkeleri de öne çıkmaktadır. Bu ilkelerin içeriği tabloda açıklanmıştır. 1.1.

Bu ilkelerin uygulanması, üretim sürecini alıcıların ve üreticilerin ihtiyaçlarına göre planlamanıza, planların uygulanmasını değerlendirmenize, işçilik maliyetlerini, malzeme maliyetlerini, stokları ve devam eden işleri önemli ölçüde azaltmanıza olanak tanır.

Planlama sürecinin doğası gereği olasılıksal olduğunu unutmamalıyız. Bu, planlamanın her zaman kuruluşun faaliyetlerinin geçmiş dönemlerinden elde edilen verilere dayanmasıyla açıklanmaktadır; köklü muhasebe ve yönetim muhasebesinde bile eksik verilere dayanmaktadır. Sorun, kuruluşun işleyişinin ekonomik döngüler, siyasi koşullar gibi bazı yönlerinin değerlendirilememesidir.

Bir organizasyonun gelişimini planlama prosedürü, anlık, durumsal yönetim kararlarının aksine, kararların hazırlanmasına yönelik açık bir algoritmadır. Planlamanın yararları açık olmasına rağmen yönetim kararları alırken doğaçlama yapmak sadece kaçınılmaz değil aynı zamanda gereklidir. Kalkınma planlama süreci sırasında kuruluşlar, gelecekteki eylemler için en iyisinin seçildiği alternatif seçenekleri değerlendirir ve değerlendirir.

Kuruluşun gelişim planı, yeni nesil ürün ve hizmetler yaratmak için gerekli faaliyetleri tanımlamakta ve yeni yönetim pozisyonlarına giden yolu daha net bir şekilde özetlemektedir. Bir çeşitlendirme planı (ürün ve hizmet yelpazesini ve dolayısıyla üretimi genişletmek), kuruluşun hangi bölüm ve üretimlerden vazgeçmesi gerektiğini gösteren bir tasfiye planı, geliştirme faaliyetlerini de içeren bir araştırma ve geliştirme planı geliştirmek için bir kılavuz görevi görür. yeni ürün ve hizmetler.

Kuruluşun gelişim planı belirli programlara, projelere ve bireysel etkinliklere göre detaylandırılmıştır.

Planlama nesnesi Bir kuruluşun gelişimi, faaliyetleri sırasında gerçekleştirdiği işlevlerdir. Faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak, bireysel kuruluşlar farklı işlevler yerine getirir. En yaygın olanları şunlardır:

yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesi;
mal veya hizmetlerin talep ve satış hacimlerine ilişkin güvenilir bir tahmin sağlamak üzere tasarlanmış pazarlama;
her türlü kaynağın oluşumu ve kullanımı;
başlangıç kaynaklarının bitmiş ürünlere dönüştürüldüğü süreçte üretim;
ürün ve hizmetlerin satışı (satışı).

Bir kuruluşun gelişiminin planlanmasının yalnızca kuruluşta meydana gelen iş süreçlerini değil aynı zamanda yönetim süreçlerini de etkilediği unutulmamalıdır. Sonuç olarak, organizasyonel gelişim planlamasının nesneleri, üretim ve yönetim de dahil olmak üzere belirli departmanlarda gerçekleştirilen tüm fonksiyonel süreçlerdir.

Bir organizasyonun gelişimi her zaman kaynakların kullanımıyla ilişkilidir, dolayısıyla kaynaklar planlamanın konusudur. Üstelik bir organizasyonun gelişimini planlarken sadece mevcut kaynakları değil aynı zamanda gerekli olan tüm kaynakları da dikkate alırlar. Kaynak planlamasının amacı öncelikle bunların kullanımını optimize etmektir. Bir kuruluştaki kaynakların sınıflandırılması farklı olabilir. En sık tanımlananlar şunlardır kaynak türleri:

insan kaynakları (kuruluşun personeli);
maddi kaynaklar;
finansal kaynaklar;
bilgi kaynakları vb.

Modern literatürde, yukarıdaki kaynakların yanı sıra kuruluşlar, diğer tüm kaynakları koordine etme ve birleştirme faaliyetleriyle temsil edilen bir tür insan kaynağı olarak zaman kaynaklarını ve girişimci yeteneği birbirinden ayırır. Bu tür bir kaynak, yenilikçiliğe, sorumluluğa ve risk alma isteğine dayalı olarak üretim ve ticari faaliyetleri mümkün olduğunca rasyonel bir şekilde yürütme yeteneğinde kendini gösterir.

Bir nesnenin ve planlama konusunun varlığı, bir organizasyonun gelişimi için bir planlama sistemi oluşturmamızı sağlar. Biri iş planlaması olan çeşitli planlama biçimlerini ve türlerini içerir.

Yönetim henüz bunu düşünmemiş olsa bile, her şirketin stratejik bir gelişim planına ihtiyacı vardır. Stratejik bir kurumsal gelişim planının ne olduğu, nelerden oluştuğu ve onu hazırlamak için hangi araçların kullanılması gerektiği hakkında konuşalım.

Bu makale ne hakkında?:

Yönetici hiç düşünmese bile her zaman bir strateji vardır. Küçük işletmelerin bile “sektör liderlerinin yaptığı her şeyi tekrar etmeye çalışmak” veya “ana trendleri izlemek ve onlara uyum sağlamak” gibi kendi stratejik hedefleri vardır. .” İşletme ne kadar büyükse, yönetim hatalarının maliyeti de o kadar yüksek olur, stratejik hedeflerinizi ve bu hedeflere ulaşmaya giden yolları bilmek o kadar gerekli olur.

Stratejik plan nedir

Yönetimin tüm kanonlarına göre planlama, yönetim döngüsünün en önemli işlevidir. Bu durumda teori pratikle tamamen doğrulanır: İşletmede planlama yoksa yönetim olmadığını söyleyebiliriz. Devam eden bir planlama yok, yani operasyonel bir yönetim yok. Üstelik stratejik hedefler netse örgüt bir süre daha varlığını sürdürebilir. Kaynakları kullanmak etkisizdir; gerçek son teslim tarihleri hiçbir zaman istenenlere uymayacaktır, ancak formüle edilmiş uzun vadeli hedefler, hedef satış hacimlerinin anlaşılması, ürün çeşitliliği politikası ve gerekli kaynaklar, büyük olsa da en azından bir şekilde ilerlememize olanak sağlayacaktır. kayıplar.

Yalnızca operasyonel planlama varsa durum farklıdır. Herkes çalışıyor gibi görünüyor, herkes meşgul, bazı sorunlar sürekli çözülüyor. Bu sorunların neden sürekli ortaya çıktığı, işletmenin zamanı işaretlediği ve dış durumdaki herhangi bir değişikliğin her seferinde en azından acil çalışmanın bir nedeni haline geldiği ve hatta neredeyse kuruluşun geleceğini riske attığı açık değildir.

Stratejik planın amacı

Stratejik plan, uzun vadeli hedef parametrelerini sistematize ederek ulaşılması gereken pazar göstergeleri, çözülmesi gereken üretim görevleri ve tüm bunlar için gerekli finansal kaynaklar arasındaki ilişkiyi kurar.

Pazarlama stratejisi, satış pazarlarının gelişimine ve işletmenin mevcut konumuna ilişkin tahminlere dayanarak geliştirilir. Bu durumda kalkınma tahmini, teknolojinin gelişimini, ekonominin küreselleşme süreçlerini, demografik durumu ve bazı durumlarda orta vadeli uluslararası siyasi durumu içeren geniş bir kavramdır - tüm bunların önemli bir etkisi olabilir. bir bütün olarak sektör veya belirli bir işletmenin faaliyetleri hakkında.

Üretim stratejisi, yalnızca belirli bir ürün grubu için üretim teknolojilerinin gelişimini değil, aynı zamanda emtia piyasalarının dinamiklerini, enerji fiyatlarındaki değişiklik tahminlerini, ulaştırma hizmetlerini vb. de dikkate almalıdır.

Finansal strateji yatırım politikasını, finansman kaynaklarını, faiz oranlarındaki ve döviz kurlarındaki değişim dinamiklerini, uzun vadeli ve orta vadeli bütçe tahminlerini, hem bir bütün olarak işletme için hem de varlık türüne göre hedef performans göstergelerini içerir.

Stratejik bir kalkınma planı yalnızca hedefleri belirtmemeli, aynı zamanda onların seçimlerini de gerekçelendirmelidir. Eylem stratejisinin metodolojik olarak gerekçelendirilmesi arzu edilir. Ayrıca bir yöneticinin sezgisine de güvenebilirsiniz, ancak çoğu zaman iyi iş sezgisi deneyim ve eğitimin birleşimidir.

Stratejik planlamanın başlangıç noktasının belirlenmesi

Stratejik plan, hedeflerin ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağının belirlenmesinden oluşur. Hedeflerin yeterli ve ulaşılabilir olması, yöntemlerin ise gerçekçi bir şekilde uygulanabilir olması için başlangıç noktasının doğru belirlenmesi gerekmektedir.

Bir işletmenin mevcut durumunu analiz etmenin SWOT analizinden daha iyi bir yolu henüz icat edilmedi. Yöntemin adı (İngilizce kelimelerin kısaltması: güçlü yönler - güçlü yönler, zayıf yönler - zayıf yönler, fırsatlar - fırsatlar, tehditler - tehditler) kendi adına konuşur. Dört faktör grubunun belirlenmesinden oluşur: kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri, dış çevreden gelen fırsatlar ve tehditler.

Genel konuşma, SWOT analiziİşletmesinin geleceğiyle ilgilenen her yönetici için düzenli bir alışkanlık haline gelmesi gereken bir araç. Yüksek kaliteli uygulaması kendi başına gelişim yönlerinin anlaşılmasını sağlayabilir.

Stratejik planlama için SWOT analizinin kullanılmasına bir örnek

Bu aracın ne kadar güçlü olduğu, güvenlik sistemi entegratörü şirketlerinden birinin yönetimiyle yapılan bu istişare örneğiyle gösterilebilir. Bu 2012'deydi: Ruble çok "güçlüydü", yabancı otomobil satışları yeni rekorlar kırıyordu, herhangi bir kriz belirtisi yoktu. İşletmenin ve sektörün açık bir analizi, yalnızca kamuya açık verilere dayanarak gerçekleştirildi: şirketin web sitesi ve bu konuyla ilgili çeşitli özel yayınlar. Bundan sonra, o dönemde temel faktörleri belirleyen SWOT analizi yöntemi uygulandı:

Güçlü:

Yeni katılımcılar için yüksek giriş engeliyle birlikte pazardaki güçlü konumlar;
bu hizmet segmentinde nispeten düşük rekabet;
toplam pazardaki ekipman maliyetine kıyasla hizmet maliyetinin nispeten yüksek payı.

Zayıf Yönler: Büyüyen bir pazarda işletmenin payının düşük olması.

Dış ortamın olanakları:

2015 yılına kadar yıllık pazar büyümesinin en az %10 olması;
şube ağına sahip müşteriler aracılığıyla bölgesel pazarlara (gelişmenin beklendiği yerlerde) yayın hizmetleri sunmak;
Rusya'da üretilen özel yazılım ve ekipmanların geliştirilmesi;
çeşitli faaliyet alanlarında ve endüstrilerde güvenliğe yönelik yasal gerekliliklerin güçlendirilmesi;
bilgi ve çevre güvenliğinin sağlanmasının önemi sürekli artmaktadır.

Dış tehditler:

bir dizi hizmet için kritik olan yabancı yazılım ve ekipman fiyatlarında olası bir artış;
güvenlik hizmetlerinin tüketicisi olan bazı sektörlerde ekonomik düşüş;
piyasa katılımcılarının konsolidasyonuna yönelik eğilim;
büyük uzun vadeli projelerin finansmanında sorunlar;
artan müşteri talepleri nedeniyle marjların azalması.

Bu temelde işletmenin 2015 yılına kadarki stratejik hedefi formüle edildi: mevcut karlılığı korurken hizmet satışlarında yıllık% 13-15 düzeyinde artış. Neden böyle bir artış olması gerekiyor? Çünkü aksi takdirde işletmenin pazar payı azalacak ve BCG matrisinin terminolojisine göre “soru işaretleri” segmentinden bir süre sonra “kaybedenler” segmentine girme riskiyle karşı karşıya kalacaktır. Bu hedefe ulaşmak için premium segmentteki ana çalışma yönüne ek olarak ek geliştirme seçenekleri de önerildi.

Gerçek durumla örtüşmenin o kadar doğru olduğu ortaya çıktı ki, işletmedeki güvenlik önlemleri çok katı olmasına rağmen, yönetimin çalışanlardan birinden içeriden bilgi alınmasına ilişkin görüşünü hiçbir zaman çürütemedim. Zaman, tehditlerin çoğunun tam olarak önümüzdeki üç yıl içinde gerçekleştiğini gösterdi; ancak analiz sırasında, hiçbir şeyin bu kadar dramatik bir gelişmenin habercisi olmadığı görülüyor.

Pazar stratejisinin tanımı

Cevap her zaman açık değildir; çoğu zaman stratejik bir plan geliştirmek ek çaba gerektirir. SWOT analizinin sorularını cevaplamak için şirketin pazardaki konumunu, üretim programının gelişim yönünü ve rekabet stratejisini ayrı ayrı belirlemek gerekir.

Bu soruların yanıtlarını bulmak için herhangi bir yöntemi, hatta sezgisel olanları bile kullanabilirsiniz. Ancak yıllar içinde iyi bilinen ve kanıtlanmış tekniklerin kullanılması bu işi kesinlikle kolaylaştıracaktır. Bunlardan biri, bir işletmenin veya ürünün yaşam döngüsünün mevcut aşamasını belirlemeye yardımcı olan Boston Consulting Group matrisidir. Yöntem, herhangi bir işletme ve ürün için dört ana aşamaya ayrılan yaşam döngüsü kavramına dayanmaktadır: başlangıç aşaması, yoğun büyüme, istikrar ve düşüş.

Pazarlama açısından bakıldığında bu aşamalar, işletmenin pazar payı ve pazar büyüme oranının bir kombinasyonuna karşılık gelir:

Hızlı büyümesi nedeniyle işletmenin pazar payının düşük olması.
Şirketin hızla büyüyen bir pazarda artan payı.
Bunalımlı bir pazarda büyük pay.
Bunalımlı bir pazarda şirketin ürünlerinin düşük payı.

Buna göre her aşamadaki finansal akışlar şu şekilde tanımlanabilir:

Yüksek yatırım gereksinimleriyle birlikte düşük giriş.
Artan gelir ve yüksek yatırım ihtiyacı.
Yatırımsız yüksek gelir (bundan dolayı “nakit inekler” adı).
Yatırım olmadığında gelirde azalma.

Bu metodolojinin basitleştirmelerine ve kurallarına rağmen, stratejik gelişim çizgisinin oldukça kolay bir şekilde belirlenmesine yardımcı olur.

Stratejik plan hazırlarken risk ve fırsatların değerlendirilmesi

Kanıtlanmış bir diğer stratejik analiz yöntemi ise Ansoff matrisi. Bu yöntem, ürün-pazar kombinasyonunu kullanır ve bunları yenilik açısından değerlendirir:

mevcut bir pazardaki mevcut ürünler;
yeni bir pazardaki mevcut ürünler;
mevcut bir pazardaki yeni ürünler;
yeni bir pazarda yeni ürünler.

Her durumun kendi stratejisi vardır (artan risklere göre):

pazar konumlarının güçlendirilmesi;
pazar geliştirme;
yeni ürünlerin geliştirilmesi (mevcut ürün yelpazesinde);
faaliyetlerin çeşitlendirilmesi, yani yeni ürünlerle yeni pazarlara girilmesi.

Rekabetçi strateji

Bir işletme için stratejik bir gelişim planı hazırlarken, Porter'ın rekabet avantajlarının karşılaştırılmasına dayanan yöntemi: maliyetler açısından veya bir ürünün tüketici özelliklerindeki farklılıklar açısından, en uygun rekabet stratejisinin seçilmesine yardımcı olur. Şirketin faaliyetlerinin ölçeğiyle (bir segmentte veya tüm pazarda) karşılaştırıldığında üç rekabet stratejisi ortaya çıkar: fiyat liderliği, farklılaşma veya belirli bir segmentte yoğunlaşma.

Thompson-Strickland matrisi bir anlamda önceki yöntemlerin yaklaşımlarını birleştirerek aynı amaca hizmet etmektedir. Pazar büyüme hızı ile işletmenin rekabet gücünün birleşimine bağlı olarak on iki strateji seçeneği oluşmaktadır.

Bu yöntemler eksiklikleri nedeniyle eleştirilebilir ve onlar da eksik değildir. Ancak öyle de olsa, bu yöntemlerden birinin veya daha iyisi birkaçının kullanılması, şirketin pazardaki gerçek konumunun yanı sıra bir dizi olası stratejiye ilişkin kesinlikle net bir anlayış sağlayacaktır.

İş modeli

Bu yöntemlerin uygulanmasının sonuçlarını karşılaştırarak, stratejik hedef ve planların belirli bir dijital ifadesine, yani bir iş modeline ulaşmak gerekir. Stratejik hedeflerin geliştirilmesi ve bunlara ulaşmanın ana yolları üst yönetimin münhasır ayrıcalığı ise, orta düzey yöneticiler de iş modelinin oluşumunda yer almalıdır; bu, finansal bileşenin detaylandırılmasını ve daha doğru bir şekilde gerekçelendirilmesini mümkün kılacaktır. .

Bir iş modeli, belki de, tüm amaç ve hedeflerin, işletmenin yaşayacağı ve stratejik hedeflerini uygulayacağı belirli rakamlar biçiminde sunulduğu, kuruluşun stratejik gelişim planının temel belgesidir. Ölçülebilen şey yapılabilir.

İş modelinin ölçeklenebilirliği, hem ayrı bir planlama unsuru olarak hem de stratejik planın önemli bir parçası olarak kullanılmasına olanak tanır. Önemli olan inşaat prensibidir.

İş modeli, fiziksel koşullar ve fiyat dinamikleri açısından tahmini satışlara dayanan ayrıntılı bir gelir planıyla başlar. Daha sonra hedef satış dinamiklerini sağlamak için gerekli her üretim türü ve genel işletme maliyetleri için fiziki ve parasal olarak da planlar hazırlanır.

Son aşamada mali kısım dengelenmelidir:

ortaya çıkan vergiler;
faiz oranları ve enflasyonun dinamikleri;
finansmanın zamanlaması ve hacmi vb.

Sonuç, yıl ve aya göre ayrılmış bir tahmini bilanço, gelir ve gider planları, nakit akışları ve yatırımlar olmalıdır.

Her plan gibi iş modelinin de yıllık olarak ayarlanması gerekiyor. Değişiklikler yalnızca kısa vadede (gelecek yıl için) değil, aynı zamanda orta vadeli (üç ila beş yıl) planlama ufkunda da yapılabilir. Uzun vadeli hedeflerin değiştirilmesi gerekiyorsa bu, başlangıçtaki stratejik planlamadaki eksikliklere işaret eder. Ancak endişelenecek bir şey yok; deneyim arttıkça tahminlerin doğruluğu artacaktır ve henüz tam olarak doğrulanmamış herhangi bir planın varlığı, kurumsal yönetimde yadsınamaz avantajlar sağlar.