შეადგინეთ კომპანიის განვითარების გეგმა. როგორ შევქმნათ ბიზნესის განვითარების სტრატეგიული გეგმა
მიზნების ჩამოყალიბება და განვითარების სტრატეგიები………………………………………22 3.1 კორპორაციის (საწარმოს) მისია………………………………………………………22 3.2 ძირითადი მიზნები საწარმო…………………………………………………………………..24 3.3 საერთო სტრატეგია………………………………………………………………….. 27 დასკვნა…………………………………………………………………………………….30 გამოყენებული წყაროების სია……………………………………………… …………………..31 დანართი 1 ………………………………………………………………………………………………………32 შესავალი შიდაეკონომიკური საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვა ნებისმიერი საწარმოს (ფირმის) მჭიდრო კავშირშია ზოგადი ეკონომიკური პოლიტიკის ან მთელი საბაზრო სისტემების განვითარების სახელმწიფო სტრატეგიის განხორციელებასთან. ამჟამად, შიდა საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვისა და წარმოების მოცულობის ზრდის უმნიშვნელოვანესი წინაპირობა გახდა თავისუფალი საბაზრო ურთიერთობების განვითარება, მათი მუდმივი და უწყვეტი გაუმჯობესება.
საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება
ყურადღება
დაგეგმვისას ხდება მოძრაობა სტრატეგიული დაგეგმვის დონიდან ბიუჯეტირებამდე, რომლის დროსაც დგინდება და შეთანხმებულია მიზნობრივი ინდიკატორები და მათი მიღწევის სტრატეგიები, დგება და შეთანხმდება დეპარტამენტების ოპერატიული გეგმები და ბიუჯეტები. დაგეგმვისას ასევე შესაძლებელია ქვემოდან ზემოთ, ანუ ბიუჯეტირების დონიდან სტრატეგიულ დაგეგმვამდე გადასვლა.
ეს აიხსნება იმით, რომ როდესაც გეგმები დეტალური და დაზუსტებულია, ჩნდება ახალი ინფორმაცია, რომელიც ადრე არ იყო გათვალისწინებული, მაგრამ მოითხოვს ფრთხილად განხილვას და გათვალისწინებას. სტრატეგიული დაგეგმარებიდან ბიუჯეტირებაზე გადასვლისას იზრდება შემდეგი:
- გამოთვლების სიზუსტე (დაგეგმილი ინდიკატორების შესაძლო მნიშვნელობების დიაპაზონი ვიწროვდება);
- დაგეგმვის ფორმატები;
- გეგმების კოორდინაციის ხარისხი;
- შედეგების პასუხისმგებლობის ხარისხის დაზუსტება.
საწარმოს განვითარების გეგმის შემუშავება და განხორციელება
ორგანიზაციისთვის მისიის და განვითარების სტრატეგიების შემუშავება იმისათვის, რომ გავიგოთ, თუ რა მიმართულებით უნდა იმოძრაოს და განვითარდეს, კომპანიამ უპირველეს ყოვლისა უნდა გადაწყვიტოს თავისი მისია, ანუ მისი არსებობის მთავარი მიზანი. ორგანიზაციის მისია აუცილებლად ასახავს საქმიანობის სფეროს და მის საბოლოო მიზანს.
მიღებული მისიის საფუძველზე შემუშავებულია კომპანიის განვითარების სტრატეგიები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მისიის შესრულებას. განვითარების სტრატეგიები, პირველ რიგში, უნდა მოიცავდეს კომპანიის მისიის ყველა ასპექტს და მეორეც, არ უნდა გადაუხვიოს მის მნიშვნელობას.
პირველი პირობის დაცვა აუცილებელია კომპანიის მისიის წარმატებით განხორციელებისთვის, მეორე - იმისათვის, რომ არ გადაიტანოს კომპანიის რესურსები და ძალისხმევა იმ პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც არ ემსახურება კომპანიის მისიის შესრულებას. კომპანიის განვითარების სტრატეგიების შემუშავებისას აუცილებელია ყურადღებით შეამოწმოს მათი ურთიერთობა დამტკიცებულ მისიასთან.
საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავების მაგალითი
ანუ ეწევიან სტრატეგიულ ანალიზს, რაც ასევე სტრატეგიული დაგეგმვის ერთ-ერთი კომპონენტია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მცირე და საშუალო კომპანიების უმეტესობა ფაქტობრივად ასევე იყენებს სტრატეგიულ დაგეგმვას, მაგრამ, ბაზრის მსხვილი მოთამაშეებისგან განსხვავებით, ამას აკეთებენ არასისტემატურად და არა სრულად.
და მსხვილ კომპანიებშიც კი ხდება, რომ დიდი დროისა და ძალისხმევით შემუშავებული სტრატეგიული განვითარების გეგმები მხოლოდ გეგმებად რჩება. ეს შეიძლება გამოწვეული იყოს მრავალი გარე და შიდა ფაქტორით, რომელთაგან ყველაზე გავრცელებულია დაგეგმვის მეთოდოლოგიაში მთლიანობის ნაკლებობა და სტრატეგიებს, ბიზნესის განვითარების გეგმებსა და კომპანიის ბიუჯეტებს შორის ურთიერთობების დარღვევა.
კომპანიის განვითარების წლიური გეგმის შემუშავება
ინფორმაცია
ამიტომ სტრატეგიული გეგმა 15 წლით ადრე უნდა შემუშავებულიყო. შევხვდი კომპანიებს, რომლებსაც სულაც არ მოუწიათ სტრატეგიული გეგმის შემუშავება დიდი ხნის განმავლობაში, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, მათ ეს გააკეთეს.
მაგალითად, სამრეწველო აღჭურვილობის ბაზარზე მოქმედი ერთი რეგიონული კომპანია ამუშავებს 10 წლის სტრატეგიულ გეგმას. ამასთან, კომპანიას არ აქვს ისეთი დეველოპერული პროექტები, რომლებიც აიძულებს მას ამხელა პერიოდის დაგეგმვას.
და ბაზარი არც ისე პროგნოზირებადია, რომ ასე შორს გაიხედო. ამ შემთხვევაში ყველაფერი აიხსნება დიდი ოპტიმიზმით და კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორის წარმატებაში ნდობით.
კომპანიის განვითარების გეგმა
მაგალითად, თუ ბაზრის ვითარება საკმაოდ სტაბილურია და კომპანია წარმატებით მუშაობს მასში დიდი ხნის განმავლობაში, მას შეუძლია გრძელვადიან პერსპექტივაში შედეგების პროგნოზირება „წარმატების სტრატეგიის“ საფუძველზე. თუ ბაზარი დაძაბულია და კომპანია თავს არ გრძნობს საკმარისად სტაბილურად, ის იძულებულია იმუშაოს „გადარჩენის სტრატეგიაზე“, რომელშიც გრძელვადიანი პროგნოზირება არაპრაქტიკულია სიტუაციის შემდგომი განვითარების გაურკვევლობის გამო.
ამ შემთხვევაში ბიზნეს გეგმა დგება ერთიდან სამ წლამდე ვადით. ვოლგის კომპანიის ბიზნეს გეგმა სამწლიანი პერიოდისთვის მოცემულია ცხრილში.
2. როგორც მოწმობს ბიზნეს გეგმის მონაცემებით, კომპანიის სტრატეგიები და მათი მიზნები რეალისტური და საკმაოდ მიღწევადია. კომპანია ვოლგა აწარმოებს მომგებიან ბიზნესს, მისი საოპერაციო შემოსავალი საკმარისად დაბალანსებულია და საშუალებას აძლევს მას შეინარჩუნოს მომგებიანობის მოცემული მაჩვენებელი გაყიდვების მოცულობის გაზრდისას.
კომპანიის სტრატეგიული გეგმა
ჩვენ გთავაზობთ ყველაზე ეფექტური სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავების მეთოდოლოგიას და რეკომენდაციებს, რომლებიც დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ მცდარი პროგნოზების შესაძლო რისკები, გეტყვით სტრატეგიული განვითარების გეგმის ფორმირების თანმიმდევრობის შესახებ და გამოვავლენთ ურთიერთობას კონტექსტს, მიზნებსა და შორის. კომპანიის რესურსები, რაც უნდა აისახოს სტრატეგიული განვითარების გეგმაში. რა თქმა უნდა, მსხვილი, საშუალო და მცირე კომპანიების განვითარების სტრატეგიული გეგმები განსხვავდება ეკონომიკური საქმიანობის მასშტაბის, ბიზნესის სპეციფიკის, ორგანიზაციული სტრუქტურისა და ბიზნეს პროცესების სირთულის გამო. მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, კარგად შემუშავებული სტრატეგიული განვითარების გეგმა ყალიბდება თანმიმდევრულად განხორციელებული ეტაპების საფუძველზე: ორგანიზაციის გარე და შიდა კონტექსტის ანალიზი ნებისმიერი კომპანიის შედეგებზე გავლენას ახდენს მრავალი განსხვავებული ფაქტორი.
საწარმოს განვითარების გეგმის ნიმუში
განსაზღვრეთ კომპანიის საქმიანობის კონკრეტული სფეროები, მიზნობრივი ბაზრები და კომპანიის ადგილი ამ ბაზრებზე.2. ჩამოაყალიბეთ კომპანიის გრძელვადიანი და მოკლევადიანი მიზნები, მათი მიღწევის სტრატეგიები და ტაქტიკა.
Მნიშვნელოვანი
თითოეული სტრატეგიის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირების იდენტიფიცირება.3. შეარჩიეთ შემადგენლობა და განსაზღვრეთ საქონლისა და მომსახურების ინდიკატორები, რომლებსაც კომპანია შესთავაზებს მომხმარებლებს.
მათი შექმნისა და განხორციელების საწარმოო და კომერციული ხარჯების შეფასება.4. კომპანიის პერსონალის და მათი მუშაობის მოტივაციის პირობების შესაბამისობის შეფასება დასახული მიზნების მიღწევის მოთხოვნებთან.5. განსაზღვრეთ კომპანიის მარკეტინგული აქტივობების შემადგენლობა ბაზრის კვლევის, რეკლამის, გაყიდვების ხელშეწყობის, ფასების, გაყიდვების არხების და ა.შ.6. კომპანიის მატერიალურ-ფინანსური მდგომარეობის შეფასება, ფინანსური და მატერიალური რესურსების შესაბამისობა მიზნების მიღწევასთან.7.
საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის ნიმუში
იდეალურ შემთხვევაში, სრულფასოვანი ბიზნეს გეგმა უნდა იყოს შედგენილი კომპანიის თითოეული სტრატეგიული მიზნისთვის (განვითარების პროექტი), მაგრამ პრაქტიკაში შეიძლება მთლიანად შემოიფარგლოს ასეთი გადაწყვეტით. სრულფასოვანი ბიზნეს გეგმა შედგენილია მხოლოდ ახალი განვითარების პროექტებისთვის, რომლებიც საჭიროებენ მნიშვნელოვან ინვესტიციებს, ხოლო ყველა, მეტ-ნაკლებად სტანდარტული განვითარების პროექტებისთვის, ბიზნეს გეგმა შეიძლება შედგენილი იყოს შეკვეცილი მოცულობით, რომელიც შეიცავს მხოლოდ საჭირო ელემენტებს.
რა თქმა უნდა, თითოეული დეველოპერული პროექტი თავისებურად უნიკალურია, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, თითოეულ კომპანიას, რომელიც აქტიურად არის ჩართული განვითარებაში, შეუძლია გამოავლინოს განვითარების რამდენიმე სახეობა, რომელსაც თითქმის ყოველწლიურად ახორციელებს. ასეთი პროექტები შეიძლება იყოს, მაგალითად, ახალი მაღაზიის გახსნა, ახალი პროდუქტის გაშვება, ახალ გაყიდვების ბაზარზე შესვლა და ა.შ. ეს განვითარების პროექტები შეიძლება ჩაითვალოს ტიპიურად.
საწარმოს სოციალური განვითარების გეგმის მაგალითი
ეს აიხსნებოდა იმით, რომ ჯერ ერთი, ისინი ძირითადად უცხოურ ბაზრებზე მუშაობდნენ და მეორეც, თვითმფრინავის მშენებლობას რამდენიმე წელი დასჭირდა. უცხოური ბაზრები უფრო სტაბილურად ითვლებოდა, ვიდრე რუსული და გარდა ამისა, ამ ბაზრების შესახებ ინფორმაციის შეგროვება უფრო ადვილი იყო. კომპანიამ ჩათვალა, რომ მას შეეძლო ხუთწლიანი დაგეგმვა, მაგრამ უფრო ხანგრძლივი დაგეგმვა ვერ გაბედა. ქვემოდან სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდის არჩევანი თვითმფრინავის მშენებლობის პერიოდით შემოიფარგლებოდა.
ერთი სატელიტური საკომუნიკაციო კომპანია იძულებული გახდა 15 წელი აერჩია სტრატეგიული დაგეგმვის პერიოდის არჩევისას. მათ ეს იმიტომ არ გააკეთეს, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვის მოყვარულები იყვნენ.
ფაქტია, რომ ისინი გეგმავდნენ განვითარების პროექტის განხორციელებას, რომელიც დაკავშირებულია ახალი თანამგზავრის შექმნასა და ორბიტაზე გაშვებასთან. ამ პროექტს დაახლოებით 15 წელიწადში უნდა გადაეხადა.
საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმის მაგალითი
სტრატეგიული გეგმის შემუშავების ეტაპები განისაზღვრება სტრატეგიული გეგმის ფორმატისა და მისი მომზადების ლოგიკის შესაბამისად.
- კომპანიის მისია;
- კომპანიის განვითარების სტრატეგიული კონცეფცია;
- კომპანიის მიზნები;
- კომპანიის სტრატეგია;
- კომპანიის სტრატეგიული მიზნები (დეველოპერული პროექტები);
- სტრატეგიული მიზნების აღწერა (მიზნები და შედეგები, განხორციელების გეგმები, ბიუჯეტები და ა.შ.). სტრატეგიული ანალიზის შედეგები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც სტრატეგიული გეგმის დანართი, მაგრამ ეს არ არის სავალდებულო.
სტრატეგიული გეგმის წარმოდგენილი შემადგენლობა მხოლოდ ერთ-ერთია შესაძლო. ის არ აცხადებს რაიმე აბსოლუტურ სისწორეს.
უბრალოდ, ეს ფორმატი პრაქტიკაში არაერთხელ იქნა გამოცდილი, რის გამოც იგი წარმოდგენილია ამ სტატიაში. თითოეულ კომპანიას შეუძლია შეიმუშაოს საკუთარი უნიკალური სტრატეგიული გეგმის ფორმატი.
თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა
სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.
მსგავსი დოკუმენტები
სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი; საწარმოს განვითარების სტრატეგიის დასაბუთება, ნარინჯისფერი ყვავილების სალონისთვის მისი განხორციელების სამოქმედო გეგმის შემუშავება: ორგანიზაციის გარე გარემოზე ფაქტორების გავლენის ანალიზი, გადაწყვეტის ვარიანტების შერჩევა და შეფასება.
კურსის სამუშაო, დამატებულია 24/04/2012
საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცედურა. შპს Fora-Pharm SPb-ის შიდა გარემოს ანალიზი და გარე გარემოს გავლენა ორგანიზაციაზე. რეკომენდაციებისა და აქტივობების შემუშავება, რომელიც მიმართულია კომპანიის გაყიდვების მოცულობის გაზრდაზე.
დისერტაცია, დამატებულია 01/25/2012
საწარმოს განვითარების სტრატეგიის ფორმირებისა და სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელების პრინციპები. საწარმოს სტრატეგიის კონცეფცია და მიზანი. სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები. სტრატეგიული დაგეგმვის სახეები და სტრატეგიული გეგმის სტრუქტურის ზოგადი ხედვა.
კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/29/2010
ეკონომიკური კატეგორია "მცირე საწარმოები" რუსეთში. მცირე ბიზნესის განვითარების სტრატეგიები და მარეგულირებელი ასპექტები. საწარმოს მოკლე აღწერა, მართვის სტრატეგიის ნაკლოვანებების ანალიზი. სტრატეგიული განვითარების დოკუმენტების პაკეტის შემუშავება.
კურსის სამუშაო, დამატებულია 03/22/2012
ორგანიზაციის შესწავლისა და ანალიზის ჩატარების საფუძველზე საწარმო TNG Group LLC-ის საკადრო სტრატეგიის შემუშავება. ორგანიზაციის საკადრო სტრატეგიის მიზნის, არსის და მნიშვნელობის განსაზღვრა და კრიზისის დროს მისი ეფექტურობის გაუმჯობესების წინადადებების შემუშავება.
ნაშრომი, დამატებულია 12/08/2010
კომპანიის სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული საფუძვლები, ორგანიზაციული განვითარების სტრატეგიების კლასიფიკაცია და შერჩევა. განსახილველი საწარმოს საქმიანობის ზოგადი მახასიათებლები და გარე გარემოს ანალიზი. სტრატეგიის შემუშავება და მისი განხორციელების რეკომენდაციები.
კურსის სამუშაო, დამატებულია 28/06/2012
სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და მისი ძირითადი კონცეფციები. საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელების პროცედურა. გადაწყვეტის ვარიანტების შემუშავება და შეფასება შპს Comedy Club Production საწარმოს განვითარების სასურველი მიმართულების დასადგენად.
საკურსო ნამუშევარი, დამატებულია 06/20/2014
საწარმოს განვითარების სტრატეგიის ფორმირებისა და სტრატეგიული მენეჯმენტის განხორციელების ზოგადი პრინციპები. სავაჭრო ცენტრ „ავტორიმის“ საწარმოს საქმიანობის მოკლე აღწერა, ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი. კომპანიის განვითარების სტრატეგიის შერჩევა და მისი განხორციელების ეტაპი.
კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/11/2014
ვოლგას კომპანიის სტრატეგიული განვითარების გეგმის მაგალითის გამოყენებით, რომელსაც განვიხილავთ, ვნახავთ, არის თუ არა რაიმე კავშირი ზემოხსენებულ გეგმებს შორის. მიუხედავად იმისა, რომ სავსებით შესაძლებელია მონაცემთა სიზუსტის მაღალი დონის მიღწევა და დაგეგმვის ყველა ელემენტის ურთიერთდაკავშირების უზრუნველყოფა ერთი წლის პროგნოზის შედგენისას, ხუთი წლის სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისას, მნიშვნელოვანი რაოდენობის ვარაუდები და ვარაუდები განვითარების შესახებ. სიტუაცია უნდა შეიქმნას. ამიტომ, კარგი იდეა იქნება, რომ ყველა დაინტერესებულმა მხარემ (მფლობელები, მენეჯმენტი, მენეჯმენტი) სტრატეგიულ გეგმაზე შეთანხმებისას გაიგოს, რა რისკებმა შეიძლება შეაფერხოს მისი განხორციელება და რა შეუძლია გააკეთოს კომპანიამ მათი წარმოშობის მინიმუმამდე შესამცირებლად.
ინდივიდუალური განვითარების გეგმა: მაგალითი, კონკრეტული ქმედებები და მიზანი
მაგალითად, თუ ბაზრის ვითარება საკმაოდ სტაბილურია და კომპანია წარმატებით მუშაობს მასში დიდი ხნის განმავლობაში, მას შეუძლია გრძელვადიან პერსპექტივაში შედეგების პროგნოზირება „წარმატების სტრატეგიის“ საფუძველზე. თუ ბაზარი დაძაბულია და კომპანია თავს არ გრძნობს საკმარისად სტაბილურად, ის იძულებულია იმუშაოს „გადარჩენის სტრატეგიაზე“, რომელშიც გრძელვადიანი პროგნოზირება არაპრაქტიკულია სიტუაციის შემდგომი განვითარების გაურკვევლობის გამო. ამ შემთხვევაში ბიზნეს გეგმა დგება ერთიდან სამ წლამდე ვადით.
ვოლგის კომპანიის ბიზნეს გეგმა სამწლიანი პერიოდისთვის მოცემულია ცხრილში. 2. როგორც მოწმობს ბიზნეს გეგმის მონაცემებით, კომპანიის სტრატეგიები და მათი მიზნები რეალისტური და საკმაოდ მიღწევადია. კომპანია ვოლგა აწარმოებს მომგებიან ბიზნესს, მისი საოპერაციო შემოსავალი საკმარისად დაბალანსებულია და საშუალებას აძლევს მას შეინარჩუნოს მომგებიანობის მოცემული მაჩვენებელი გაყიდვების მოცულობის გაზრდისას.
საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავების მაგალითი
- მიზნის მისაღწევად ოპტიმალური საშუალებების ძიება (მნიშვნელოვანია გეგმის განხორციელების შესაბამისი მეთოდის არჩევა, რომელიც ყველაზე შესაფერისია განხორციელების სიჩქარის, ზემოქმედების დონის, ღირებულების და ა.შ.);
- არსებული სიტუაციის შეფასება (ამჟამინდელი პრობლემური და პერსპექტიული სამუშაო სფეროების გააზრების გარეშე შეუძლებელია განვითარების გეგმის შემუშავება, რომელიც მნიშვნელოვნად გააუმჯობესებს ბიზნეს პროცესებსა და სქემებს);
- სტრატეგიის არჩევანი (სტრატეგია გავლენას ახდენს როგორც გაყიდვების განყოფილების, ისე მთლიანად კომპანიის განვითარების პრინციპებსა და მეთოდებზე);
- კონკრეტული მოქმედებების სიის განსაზღვრა (დავალებების დეტალური ჩამონათვალის ქონა საშუალებას მოგცემთ უფრო სწრაფად მიიღოთ სასურველი შედეგები). გაყიდვების განყოფილების განვითარების გეგმის შემუშავების პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ქმედებების სერიის თანმიმდევრული განხორციელება.
საწარმოს განვითარების გეგმის შემუშავება და განხორციელება
ნიჟნი ნოვგოროდის მენეჯმენტისა და ბიზნესის ინსტიტუტი მენეჯმენტის დეპარტამენტი კურსის მუშაობა დისციპლინაში „სტრატეგიული მენეჯმენტი“ თემა: საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმა და მისი მომზადების მეთოდოლოგია შპს ავეჯის ქარხნის UTA-ს მაგალითის გამოყენებით, დაასრულა სტუდენტმა. კურსი (ნაკადი) შემოწმებული შეფასება "" 2010 წ 2010 წელი Zavolzhye შიგთავსი შესავალი……………………………………………………………………………………..2 კომპანიის მოკლე აღწერა…………………… ………………………………………3 1. კონკურენციის ანალიზი…………………………………………………………………………….5 1.1 გარე გარემოს ანალიზი, SWOT ანალიზი… …………………………………..5 1.2 კონკურენტული ძალების შეფასება………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..5 1.2 1.3 წარმატების საკვანძო ფაქტორების ფორმირება…………………… ………………………..13 2. შეკვეთის პორტფელის ანალიზი…………………………………………………………………………………..16 2.1 საქმიანობის მახასიათებლები……………… …………………………….16 2.2 აქტივობების შეფასება პორტფელის მატრიცების გამოყენებით……20 3.
საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმის შემუშავება
იგი აღრიცხავს კომპანიისთვის მნიშვნელოვან რისკებსა და შესაძლებლობებს, მათი მინიმიზაციისა და განხორციელების გზებს (არსებითად, ეს არის კომპანიის სტრატეგიები), ასევე პასუხისმგებელნი (მფლობელები) თითოეულ რისკსა და შესაძლებლობებზე. დასკვნა კომპანიის განვითარების სტრატეგიის არჩევისას ყურადღება უნდა გაამახვილოთ თქვენს ძლიერ მხარეებზე (მაღალი ხარისხის პროდუქტები, მომხმარებელთა მომსახურება, პოზიტიური ბიზნეს რეპუტაცია), რათა ისარგებლოთ ბიზნესის გაფართოების შესაძლებლობებით (გაყიდვების გაზრდა, ახალი ტიპის პროდუქტის გამოშვება, დამატებითი სერვისების მიწოდება). კლიენტები). ამავდროულად, აუცილებელია მისი სისუსტეების გაძლიერება (თანხების გაუფასურება, პერსონალის არასაკმარისი კვალიფიკაცია, სესხებზე დამოკიდებულება), რათა მინიმუმამდე დაიყვანოს გარე საფრთხეების რისკი (ნედლეულის ფასების ზრდა, ბაზარზე კონკურენციის გაზრდა, მომხმარებლის შემცირება. მოთხოვნა).
საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმა
ამიტომ, ახლა საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა იყოს მიმართული მათ გრძელვადიან განვითარებაზე, ეკონომიკური ზრდის უფრო მაღალი ტემპების მიღწევაზე, სხვადასხვა საწარმოო-ტექნიკური ფაქტორების და ორგანიზაციული და მენეჯმენტის სტრუქტურების ეტაპობრივი გაუმჯობესებაზე დაყრდნობით, რათა უზრუნველყოფილ იქნას პერსონალის მუშაობის მაღალი ხარისხი და. მათი თანამშრომლების ცხოვრების დონე. ზემოაღნიშნული ხსნის ამ სამუშაოს აქტუალობას. თემის აქტუალურობიდან და მისი განვითარების ხარისხიდან გამომდინარე, ამ კვლევაში დასახული იყო შემდეგი მიზანი: განიხილოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის ფორმირების მექანიზმი UTA ჯგუფის კომპანიების მაგალითზე.
კომპანიის განვითარების გეგმა
Მნიშვნელოვანი
სისუსტე შეიძლება შეიცავდეს ისეთ საკითხებს, როგორიცაა სტრატეგიული მიმართულების ნაკლებობა, კონკურენტული პოზიციის გაუარესება, მოძველებული აღჭურვილობა, დაბალი პროდუქციის მარჟა, კონკურენტული ზეწოლის გაუძლებლობა, კვლევასა და განვითარებაში ჩამორჩენა, სტრატეგიული ცვლილებების დაფინანსების უუნარობა და ა.შ. 3. საწარმოს შესაძლებლობებს შორის შეიძლება გამოვყოთ ახალ ბაზრებზე შესვლის, მონათესავე პროდუქციის წარმოების ჩამოყალიბების, უფრო ეფექტურ სტრატეგიებზე გადასვლის შესაძლებლობა, ნედლეულზე ფასების შემცირება და ა.შ. 4. საწარმოს საფრთხეები მოიცავს ახალი კონკურენტების შესაძლებლობას, შემცვლელი პროდუქტის გაყიდვების გაზრდას, ბაზრის ზრდის შენელებას, კონკურენტული წნევის გაზრდას, საჭიროებების შეცვლას და ა.შ.
გაყიდვების განყოფილების განვითარების დაგეგმვა
დასკვნა საწარმოს სრული სტრატეგიული განვითარების გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს:
- გეგმის შემუშავების მომენტში ორგანიზაციის გარე და შიდა კონტექსტის ანალიზის შედეგები.
- მიმდინარე საქმიანობის აღწერა და ორგანიზაციის გრძელვადიანი განვითარების მიზნები.
- კომპანიის მისიისა და განვითარების სტრატეგიის აღწერა.
- კომპანიის განყოფილებების ფუნქციონალური სტრატეგიები.
- კომპანიის განვითარების პროექტების აღწერა.
- განვითარების პროექტების განხორციელების ბიზნეს გეგმები.
- სტრატეგიული გეგმის განხორციელების რისკის მართვის მეთოდების აღწერა.
სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავება საწარმოს გრძელვადიანი მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების არჩევის საფუძველია. სტრატეგიული დაგეგმვა ხელს უწყობს კომპანიის რესურსების ეფექტურად განაწილებას და გამოყენებას არჩეული მისიის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.
ყურადღება
ჩვენ ვაყალიბებთ კომპანიის განვითარების სტრატეგიულ მიზნებს თუმცა კომპანიის განვითარების სტრატეგიული გეგმის ფორმირება არ შემოიფარგლება მხოლოდ მისიისა და სტრატეგიების შემუშავებით. გარდა თავად მოქმედების მიმართულებისა (ანუ სტრატეგიისა), ასევე აუცილებელია შემუშავდეს წარმატების კრიტერიუმები (მიზნობრივი ინდიკატორები) და მათი მიღწევის გზები (ბიზნესის განვითარების გეგმები). მხოლოდ ამ შემთხვევაში შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ კომპანიას აქვს მკაფიო პროგრამა მისიის მიღწევისთვის, რომელიც მხარს უჭერს სამოქმედო გეგმებს და მათი განხორციელებისთვის საჭირო რესურსების გათვლებს.
სტრატეგიული მიზნები (ან ძირითადი სამიზნე ინდიკატორები) უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი, რათა ნებისმიერი პერიოდის ბოლოს ცხადი იყოს, რამდენად განხორციელდა სტრატეგია და როგორია მისი განხორციელების დინამიკა. მაგალითად, თუ ასეთი სამიზნე სტრატეგიის ინდიკატორი, როგორიცაა გაყიდვების მოცულობის გაზრდა, შეიძლება გამოიხატოს როგორც პროცენტული ზრდა წინა პერიოდის მოცულობებთან შედარებით ან კონკრეტულ ოდენობით.
საწარმოს განვითარების გეგმა 3-5 წლის განმავლობაში, მოკლე მაგალითი
წმინდა მოგების ზრდის გამო, კომპანიას ასევე შეუძლია გადაჭრას გარე დაფინანსებაზე მაღალი დამოკიდებულების პრობლემა ბიზნესის წარმართვისთვის საბრუნავი კაპიტალის შევსებაში მიღებული მოგების ინვესტიციით. სტრატეგიებს, ბიზნეს განვითარების გეგმებსა და ორგანიზაციის ბიუჯეტებს შორის ურთიერთობის უზრუნველყოფა იდეალურ შემთხვევაში, სტრატეგიული განვითარების გეგმის შემუშავებისას კომპანიამ უნდა უზრუნველყოს ურთიერთობა სტრატეგიებს, ბიზნეს განვითარების გეგმებსა და კომპანიისა და განყოფილებების ბიუჯეტებს შორის. ეს ურთიერთობა უზრუნველყოფს სტრატეგიული გეგმის წარმატებულ განხორციელებას, რადგან კომპანიის სტრატეგიების მიზნობრივი ინდიკატორები მიბმული იქნება ბიზნესის განვითარების გეგმის პარამეტრებთან, რის საფუძველზეც იგეგმება კომპანიის ყველა ბიუჯეტი. შესაბამისად, საბიუჯეტო მიზნების განხორციელება გამოიწვევს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას. ვიზუალურად, ეს ურთიერთობა წარმოდგენილია ნახ. 3.
ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის აუცილებლობა განისაზღვრება, პირველ რიგში, იმით, რომ თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში გადარჩებიან მხოლოდ ორგანიზაციები, რომლებიც სწრაფად და ადეკვატურად რეაგირებენ გარე და შიდა გარემოში ცვლილებებზე. ეს შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციას აქვს ფუნქციონალური დაგეგმვის სისტემა. გარდა ამისა, დაგეგმვა არის ყველა ორგანიზაციული საქმიანობის საფუძველი, რადგან ამის გარეშე შეუძლებელია სამუშაოს თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფა, ბიზნეს პროცესების კონტროლი, რესურსების საჭიროების დადგენა და ასევე თანამშრომლების მოტივაცია.
დაგეგმვა როგორც ეკონომიკური კატეგორია შეიძლება განიხილებოდეს მენეჯერული და ზოგადი ეკონომიკური თვალსაზრისით.
დაგეგმვა მენეჯმენტის ერთ-ერთი ცენტრალური ფუნქციაა. მართვის ფუნქციები მიმართულია მიზნის მისაღწევად, რომელიც ყალიბდება დაგეგმვის ფუნქციის ფარგლებში. გარდა ამისა, დაგეგმვა მიზნად ისახავს ობიექტის ქცევის მკაცრად რეგულირებას მისი მიზნების მიღწევის პროცესში. დაგეგმვისა და მენეჯმენტის სხვა ფუნქციებს შორის ურთიერთობა წარმოდგენილია ნახ. 1.1.
ფუნქციადაგეგმვა არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველი და მოიცავს ორგანიზაციის მართვის მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრას, მიზნების მისაღწევად წარმოდგენილი გეგმების განხორციელების გზების შემუშავებას (სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება), ასევე, გაანგარიშებას. საჭირო რესურსები და მათი განაწილება. ამ თვალსაზრისით, დაგეგმვა არის შესაძლო რისკების მოლოდინი, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგად. რისკის სრულად აღმოფხვრა შეუძლებელია, მაგრამ მისი მართვა შესაძლებელია ეფექტური დაგეგმვის (წინასწარმეტყველების) გზით.
დაგეგმვა ხშირად განიხილება, როგორც ორგანიზაციის განვითარების გეგმის შემუშავების პროცესი. განვითარება გაგებულია, როგორც სისტემების შეუქცევადი, მიმართული, ბუნებრივი ცვლილება. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ განვითარების შედეგად ობიექტი იძენს ახალ თვისებრივ მდგომარეობას, ე.ი. არის ცვლილება მის შემადგენლობაში ან სტრუქტურაში.
აუცილებელია განვასხვავოთ ცნებები " ორგანიზაციის განვითარება», « ორგანიზაციის ფუნქციონირება"და" ორგანიზაციის ზრდა" ჯერ ერთი, განვითარება შესაძლებელია მხოლოდ მოქმედი ორგანიზაციისთვის და მეორეც, განვითარება, ზრდისგან განსხვავებით, რომელიც დაკავშირებულია რაოდენობრივ ცვლილებასთან, შეცვლილის მთლიანობის შენარჩუნებით, ყოველთვის ასოცირდება ორგანიზაციაში ხარისხობრივ და სტრუქტურულ ცვლილებებთან.
ორგანიზაციის განვითარება, როგორც წესი, განისაზღვრება გარე და შიდა ფაქტორების ცვლილებებით.
Გარეგანი ფაქტორებიორგანიზაციის განვითარება:
- პოლიტიკა;
- ეკონომია;
- სოციოკულტურა;
- ტექნოლოგიები;
- მომხმარებლები;
- მომწოდებლები;
- კონკურენტები.
შინაგანი ფაქტორებიორგანიზაციის განვითარება:
- ორგანიზაციის მართვა (განვითარების სტრატეგიები, ორგანიზაციული სტრუქტურა, ორგანიზაციის იმიჯი და ა.შ.);
- რესურსების (მატერიალური, ფინანსური, ადამიანური, დროებითი, საინფორმაციო, ენერგეტიკული და ა.შ.) ტრანსფორმაციის პროცესი.
გარდა ჩამოთვლილი ფაქტორებისა, შეიძლება აღინიშნოს ცვლილებები გარემოში, ადამიანისა და საზოგადოების საჭიროებები და ინტერესები, მსოფლიო ცივილიზაციის გლობალური მდგომარეობა და ა.შ.
ცხადია, ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ცვლილებები ყველა ზემოთ ჩამოთვლილ ფაქტორში. აქ შეიძლება გაჩნდეს კითხვა: ემთხვევა თუ არა ასეთი დაგეგმვა ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავების პროცესს? რა თქმა უნდა, ეს ემთხვევა, ერთადერთი განსხვავებით, რომ განვითარების ფენომენი ჩნდება არა სტრატეგიის (პირველად) შექმნისას, არამედ როდესაც ხდება მისი გაუმჯობესება ან მორგება. სწორედ ეს არის ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის მთავარი ასპექტი.
ამ მხრივ, ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვა ქმნის მნიშვნელოვან უპირატესობებს, კერძოდ საშუალებას იძლევა:
- გარე გარემოს არსებული შესაძლებლობების სრულად გამოყენება;
- აღმოჩენილი პრობლემების იდენტიფიცირება;
- ორგანიზაციის ძლიერი მხარეების იდენტიფიცირება და მათი გამოყენება არსებული პრობლემების გადასაჭრელად და გარე საფრთხეების შესამცირებლად;
- წაახალისოს მენეჯერები, განახორციელონ თავიანთი გადაწყვეტილებები;
- გააუმჯობესოს ორგანიზაციაში საქმიანობის კოორდინაცია;
- მენეჯერების კვალიფიკაციის ამაღლების წინაპირობების შექმნა;
- თანამშრომლების ცნობიერების ამაღლება;
- რაციონალურად გაანაწილეთ რესურსები;
- გააუმჯობესოს კონტროლი ორგანიზაციაში.
დაგეგმვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციის განვითარების ეტაპი. ორგანიზაციის განვითარება დროის მასშტაბით შეიძლება წარმოდგენილი იყოს სასიცოცხლო ციკლის მიხედვით, რაც გულისხმობს როგორც განვითარების პროცესურობას, ასევე მის ეტაპობრივ ხასიათს. ორგანიზაციის შეხედვა განვითარების ციკლების პრიზმაში საშუალებას გვაძლევს უფრო ზუსტად განვსაზღვროთ მისი ძირითადი ღირებულებითი სისტემები და ორიენტაციები, დავაზუსტოთ მისი წინაშე მდგარი ამოცანები, ასევე მენეჯმენტის მიდგომების მახასიათებლები.
ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის შესწავლის მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს კომპლექსსა და გარემოს შორის ბალანსის პოვნის თეორია. საუბარია იმაზე, რომ ეკონომიკური სუბიექტი იძენს დინამიურ წონასწორობას ორგანიზაციის როგორც გარე, ისე შიდა გარემოსთან. სწორედ წონასწორობის დინამიური ბუნება ხდის ორგანიზაციას სტაბილურს და აძლევს მას დროში და სივრცეში არსებობის შესაძლებლობას. არათანაბარი მდგომარეობა შეიძლება ნიშნავს ორგანიზაციის განადგურების პროცესს და მის შემდგომ ლიკვიდაციას.
თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ ნებისმიერი ორგანიზაციის განვითარება ციკლურია: აწევას მოჰყვება კლება, იწყება დეპრესია, რის შემდეგაც ზრდა კვლავ იწყება და ციკლი მეორდება. ორგანიზაციის ციკლურ განვითარებაზე გავლენის ფაქტორებია:
- ეროვნული ეკონომიკის ორგანიზაცია (დარგების სტრუქტურა და მათი პრიორიტეტი);
- დემოგრაფიული ცვლილებები;
- ინოვაციური და საინვესტიციო პროცესები;
- სასაქონლო და ფულის ბაზრებზე გაცვლითი პროცესები;
- მატერიალურ რესურსებზე ფასების ცვლილება;
- სოფლის მეურნეობის ფასების ცვლილება (მოსავლის გაუმართაობა, ფასები სოფლის მეურნეობის პროდუქტებზე);
- საბანკო ორგანიზაციის სპეციფიკა;
- წარმოების ბალანსის დარღვევა (ჭარბი წარმოება). ის გეგმავს ორგანიზაციის განვითარებას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ წონასწორობას. ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის პროცესში რამდენიმე ეტაპია, რომელთა ურთიერთობა წარმოდგენილია ნახ. 1.2.
ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის პროცესის განუყოფელი ნაწილია დაგეგმვის პრინციპების დაცვა, რომლებიც განსაზღვრავენ მის ბუნებას და შინაარსს. ა.ფაიოლმა განსაზღვრა დაგეგმვის ოთხი ძირითადი პრინციპი: ერთიანობა, უწყვეტობა, მოქნილობა და სიზუსტე. მოგვიანებით ა.ანსოფმა დაასაბუთა დაგეგმვის კიდევ ერთი ძირითადი პრინციპი - მონაწილეობის პრინციპი. თავისუფალი საბაზრო ურთიერთობების პირობებში ასევე გამოირჩევა დაგეგმვის პრინციპები, როგორიცაა დამოუკიდებლობა და ეფექტურობა. ამ პრინციპების შინაარსი მოცემულია ცხრილში. 1.1. 
ამ პრინციპების განხორციელება საშუალებას გაძლევთ დაგეგმოთ წარმოების პროცესი მყიდველებისა და მწარმოებლების საჭიროებების შესაბამისად, შეაფასოთ გეგმების განხორციელება და მნიშვნელოვნად შეამციროთ შრომის ხარჯები, მატერიალური ხარჯები, მარაგები და მიმდინარე სამუშაოები.
არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ დაგეგმვის პროცესი ალბათური ხასიათისაა. ეს აიხსნება იმით, რომ დაგეგმვა ყოველთვის ეფუძნება ორგანიზაციის საქმიანობის გასული პერიოდების მონაცემებს, ე.ი. დაფუძნებულია არასრულ მონაცემებზე, თუნდაც კარგად ჩამოყალიბებული ბუღალტრული აღრიცხვისა და მართვის აღრიცხვის პირობებში. პრობლემა ის არის, რომ ორგანიზაციის ფუნქციონირების ზოგიერთი ასპექტი, მაგალითად, ეკონომიკური ციკლები, პოლიტიკური პირობები არ შეიძლება შეფასდეს.
ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის პროცედურა არის გადაწყვეტილებების მომზადების მკაფიო ალგორითმი, განსხვავებით სპონტანური, სიტუაციური მართვის გადაწყვეტილებისგან. მიუხედავად იმისა, რომ დაგეგმვის სარგებელი აშკარაა, იმპროვიზაცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას არა მხოლოდ გარდაუვალია, არამედ აუცილებელიც. განვითარების დაგეგმვის პროცესში ორგანიზაციები განიხილავენ და აფასებენ სამომავლო მოქმედებების ალტერნატიულ ვარიანტებს, საიდანაც შეირჩევა საუკეთესო.
ორგანიზაციის განვითარების გეგმა განსაზღვრავს აქტივობებს, რომლებიც აუცილებელია ახალი თაობის პროდუქტებისა და სერვისების შესაქმნელად და უფრო ნათლად ასახავს გზას ახალი მენეჯერული პოზიციებისკენ. ის ემსახურება დივერსიფიკაციის გეგმის შემუშავების სახელმძღვანელოს (პროდუქტებისა და სერვისების ასორტიმენტის გაფართოებას და, შესაბამისად, წარმოებას), ლიკვიდაციის გეგმას, რომელიც გვიჩვენებს, რომელ განყოფილებებსა და პროდუქციას უნდა მიატოვოს ორგანიზაციამ, კვლევისა და განვითარების გეგმა, მათ შორის განვითარების აქტივობები. ახალი პროდუქტებისა და სერვისების შესახებ.
ორგანიზაციის განვითარების გეგმა დეტალურად არის აღწერილი კონკრეტულ პროგრამებზე, პროექტებზე და ცალკეულ ღონისძიებებზე.
დაგეგმვის ობიექტიორგანიზაციის განვითარება არის ფუნქციები, რომლებსაც იგი ასრულებს თავისი საქმიანობის დროს. ცალკეული ორგანიზაციები თავიანთი საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე ასრულებენ განსხვავებულ ფუნქციებს. ყველაზე გავრცელებულია:
- ახალი პროდუქტებისა და სერვისების კვლევა და განვითარება;
- მარკეტინგი, რომელიც შექმნილია საქონლისა თუ მომსახურების მოთხოვნისა და გაყიდვების მოცულობის საიმედო პროგნოზის უზრუნველსაყოფად;
- ყველა სახის რესურსის ფორმირება და გამოყენება;
- წარმოება, რომლის პროცესში საწყისი რესურსები გარდაიქმნება მზა პროდუქტად;
- პროდუქციისა და მომსახურების გაყიდვები (გაყიდვები).
უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვა გავლენას ახდენს არა მხოლოდ ორგანიზაციაში მიმდინარე ბიზნეს პროცესებზე, არამედ მენეჯმენტის პროცესებზეც. შესაბამისად, ორგანიზაციული განვითარების დაგეგმვის ობიექტს წარმოადგენს ყველა ფუნქციონალური პროცესი, მათ შორის წარმოება და მართვა, რომლებიც ხორციელდება კონკრეტულ განყოფილებებში.
ორგანიზაციის განვითარება ყოველთვის დაკავშირებულია რესურსების გამოყენებასთან, ამიტომ რესურსები დაგეგმვის საგანია. უფრო მეტიც, ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვისას ისინი ითვალისწინებენ არა მხოლოდ არსებულ რესურსებს, არამედ ყველა საჭირო რესურსსაც. რესურსების დაგეგმვის მიზანი, უპირველეს ყოვლისა, მათი გამოყენების ოპტიმიზაციაა. რესურსების კლასიფიკაცია ორგანიზაციაში შეიძლება განსხვავებული იყოს. ყველაზე ხშირად გამოვლენილი შემდეგია რესურსების ტიპები:
- ადამიანური რესურსები (ორგანიზაციის პერსონალი);
- მატერიალური რესურსები;
- ფინანსური რესურსები;
- საინფორმაციო რესურსები და ა.შ.
თანამედროვე ლიტერატურაში, ზემოაღნიშნულ რესურსებთან ერთად, ორგანიზაციები განასხვავებენ დროებით რესურსებს და სამეწარმეო ნიჭს - როგორც ადამიანური რესურსების ტიპს, რომელიც წარმოდგენილია ყველა სხვა რესურსის კოორდინაციისა და გაერთიანების საქმიანობით. ამ ტიპის რესურსი გამოიხატება საწარმოო და კომერციული საქმიანობის მაქსიმალურად რაციონალურად განხორციელების უნარში, ინოვაციებზე, პასუხისმგებლობასა და რისკების აღების მზაობაზე დაფუძნებული.
დაგეგმვის ობიექტისა და საგნის არსებობა საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ ორგანიზაციის განვითარების დაგეგმვის სისტემა. იგი მოიცავს დაგეგმვის რამდენიმე ფორმას და ტიპს, რომელთაგან ერთ-ერთია ბიზნეს დაგეგმვა.
ნებისმიერ კომპანიას სჭირდება სტრატეგიული განვითარების გეგმა, მაშინაც კი, თუ მის მენეჯმენტს ამაზე ჯერ არ უფიქრია. მოდით ვისაუბროთ იმაზე, თუ რა არის საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმა, რისგან შედგება და რა ინსტრუმენტები გამოვიყენოთ მის შესამუშავებლად.
რაზეა ეს სტატია?:
ყოველთვის არსებობს სტრატეგია, მაშინაც კი, როდესაც მენეჯერი საერთოდ არ ფიქრობს ამაზე, თუნდაც მცირე ბიზნესს აქვს საკუთარი სტრატეგიული მიზნები, როგორიცაა „სცადეთ გაიმეოროთ ყველაფერი, რასაც აკეთებენ ინდუსტრიის ლიდერები“ ან „აკონტროლოთ ძირითადი ტენდენციები და მოერგოთ მათ. .” რაც უფრო დიდია საწარმო, მით უფრო მაღალია მენეჯმენტის შეცდომების ღირებულება, მით უფრო აუცილებელია იცოდეთ თქვენი სტრატეგიული მიზნები და მათი მიღწევამდე მიმავალი გზები.
რა არის სტრატეგიული გეგმა
მენეჯმენტის ყველა კანონის თანახმად, დაგეგმვა არის მართვის ციკლის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია. ამ შემთხვევაში, თეორია მთლიანად დადასტურებულია პრაქტიკით: თუ საწარმოში არ არის დაგეგმვა, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ არ არსებობს მენეჯმენტი. არ არსებობს მიმდინარე დაგეგმვა, რაც ნიშნავს, რომ არ არის ოპერატიული მენეჯმენტი. უფრო მეტიც, თუ სტრატეგიული მიზნები მკაფიოა, ორგანიზაციას შეუძლია გარკვეული დროით იარსებოს. რესურსების გამოყენება არაეფექტურია, ფაქტობრივი ვადები არასოდეს შეესაბამებოდეს სასურველს, მაგრამ ჩამოყალიბებული გრძელვადიანი მიზნები, მიზნობრივი გაყიდვების მოცულობების გააზრება, ასორტიმენტის პოლიტიკა და საჭირო რესურსები საშუალებას მოგვცემს, მაინც როგორმე წინ წავიწიოთ, თუმცა დიდი დანაკარგები.
სიტუაცია განსხვავებულია, თუ არსებობს მხოლოდ ოპერატიული დაგეგმვა. როგორც ჩანს, ყველა მუშაობს, ყველა დაკავებულია, რაღაც პრობლემები მუდმივად გვარდება. უბრალოდ გაუგებარია, რატომ იჩენს თავს ეს პრობლემები მუდმივად, საწარმო დროთა განმავლობაში აღნიშნავს და ყოველ ჯერზე გარე სიტუაციის ნებისმიერი ცვლილება ხდება მინიმუმ გადაუდებელი სამუშაოების მიზეზი და ორგანიზაციის მომავალსაც კი თითქმის რისკის ქვეშ აყენებს.
სტრატეგიული გეგმის მიზანი
სტრატეგიული გეგმა სისტემატიზაციას უწევს გრძელვადიან სამიზნე პარამეტრებს, ადგენს კავშირს ბაზრის ინდიკატორებს შორის, რომლებიც უნდა მიაღწიოს, წარმოების ამოცანებს, რომლებიც უნდა გადაწყდეს და ამ ყველაფრისთვის აუცილებელ ფინანსურ რესურსებს შორის.
მარკეტინგული სტრატეგია შემუშავებულია გაყიდვების ბაზრების განვითარების პროგნოზისა და საწარმოს ამჟამინდელი პოზიციის საფუძველზე. ამ შემთხვევაში განვითარების პროგნოზი არის ფართო კონცეფცია, რომელიც მოიცავს ტექნოლოგიების განვითარებას, ეკონომიკის გლობალიზაციის პროცესებს, დემოგრაფიულ მდგომარეობას და ზოგიერთ შემთხვევაში საშუალოვადიან საერთაშორისო პოლიტიკურ ვითარებას - ამ ყველაფერს შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი გავლენა. მთლიან ინდუსტრიაზე ან კონკრეტული საწარმოს საქმიანობაზე.
წარმოების სტრატეგიაში მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული არა მხოლოდ წარმოების ტექნოლოგიების განვითარება მოცემული პროდუქტის ჯგუფისთვის, არამედ სასაქონლო ბაზრების დინამიკა, ენერგიის ფასების ცვლილების პროგნოზები, სატრანსპორტო მომსახურება და ა.შ.
ფინანსური სტრატეგია მოიცავს საინვესტიციო პოლიტიკას, დაფინანსების წყაროებს, საპროცენტო განაკვეთებისა და გაცვლითი კურსების ცვლილების დინამიკას, პროგნოზირებულ გრძელვადიან და საშუალოვადიან ბიუჯეტებს, სამიზნე შესრულების ინდიკატორებს როგორც მთლიანობაში, ასევე აქტივების ტიპის მიხედვით.
სტრატეგიული განვითარების გეგმა არა მხოლოდ უნდა ასახავდეს მიზნებს, არამედ ამართლებდეს მათ არჩევანს. სასურველია სამოქმედო სტრატეგია იყოს მეთოდოლოგიურად გამართლებული. თქვენ ასევე შეგიძლიათ დაეყრდნოთ მენეჯერის ინტუიციას, მაგრამ უფრო ხშირად კარგი ბიზნეს ინტუიცია გამოცდილებისა და განათლების შერწყმაა.
სტრატეგიული დაგეგმვის ამოსავალი წერტილის განსაზღვრა
სტრატეგიული გეგმა შედგება მიზნების დაზუსტებისგან და მათი მიღწევისგან. იმისათვის, რომ მიზნები იყოს ადეკვატური და მისაღწევი, ხოლო მეთოდები რეალისტურად განხორციელებადი, აუცილებელია ამოსავალი წერტილის სწორად განსაზღვრა.
საწარმოს ამჟამინდელი მდგომარეობის გასაანალიზებლად უკეთესი გზა, ვიდრე SWOT ანალიზი ჯერ არ არის გამოგონილი. მეთოდის სახელწოდება (ინგლისური სიტყვების აბრევიატურა: ძლიერი მხარეები, სუსტი მხარეები - სუსტი მხარეები, შესაძლებლობები - შესაძლებლობები, საფრთხეები - საფრთხეები) თავისთავად მეტყველებს. იგი შედგება ფაქტორების ოთხი ჯგუფის იდენტიფიცირებაში: ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები, შესაძლებლობები და საფრთხეები გარე გარემოდან.
Ზოგადად, SWOT ანალიზი არისინსტრუმენტი, რომელიც უნდა გახდეს რეგულარული ჩვევა ნებისმიერი მენეჯერისთვის, რომელიც შეშფოთებულია თავისი საწარმოს მომავალზე. მისმა მაღალხარისხიანმა განხორციელებამ თავისთავად შეიძლება უზრუნველყოს განვითარების მიმართულებების გაგება.
სტრატეგიული დაგეგმვისთვის SWOT ანალიზის გამოყენების მაგალითი
რამდენად ძლიერია ეს ინსტრუმენტი, შეიძლება აჩვენოს უსაფრთხოების სისტემის ინტეგრატორი ერთ-ერთი კომპანიის მენეჯმენტთან კონსულტაციის ეს მაგალითი. ეს იყო 2012 წელს: რუბლი იყო ძალიან "ძლიერი", უცხოური წარმოების მანქანების გაყიდვები ახალ რეკორდებს არღვევდა, კრიზისის კვალი არ იყო. საწარმოსა და ინდუსტრიის ექსპრეს ანალიზი განხორციელდა ექსკლუზიურად საჯაროდ ხელმისაწვდომ მონაცემებზე დაყრდნობით: კომპანიის ვებსაიტზე და ამ თემაზე რამდენიმე სპეციალიზებულ პუბლიკაციებზე. ამის შემდეგ გამოყენებული იქნა SWOT ანალიზის მეთოდი, რომელიც იმ დროს გამოავლინა ძირითადი ფაქტორები:
ძლიერი მხარეები:
- ძლიერი პოზიციები ბაზარზე, ახალი მონაწილეებისთვის შესვლის მაღალი ბარიერით;
- შედარებით დაბალი კონკურენცია მომსახურების ამ სეგმენტში;
- მომსახურების ღირებულების შედარებით მაღალი წილი მთლიან ბაზარზე აღჭურვილობის ღირებულებასთან შედარებით.
სუსტი მხარეები: საწარმოს დაბალი წილი მზარდ ბაზარზე.
გარე გარემოს შესაძლებლობები:
- ბაზრის წლიური ზრდა 2015 წლამდე მინიმუმ 10%-ით;
- სამაუწყებლო მომსახურება რეგიონულ ბაზრებზე (სადაც განვითარებაა მოსალოდნელი) კლიენტების მეშვეობით ფილიალების ქსელით;
- რუსეთში დამზადებული სპეციალიზებული პროგრამული უზრუნველყოფის და აღჭურვილობის შემუშავება;
- უსაფრთხოების შესახებ საკანონმდებლო მოთხოვნების გაძლიერება საქმიანობის სხვადასხვა სფეროსა და ინდუსტრიაში;
- ინფორმაციისა და გარემოსდაცვითი უსაფრთხოების უზრუნველყოფის აქტუალობის მუდმივი ზრდა.
გარე საფრთხეები:
- უცხოურ პროგრამულ უზრუნველყოფასა და აღჭურვილობაზე ფასების შესაძლო ზრდა, რაც გადამწყვეტია რიგი სერვისებისთვის;
- ეკონომიკური ვარდნა რიგ ინდუსტრიებში, რომლებიც უსაფრთხოების სერვისების მომხმარებლები არიან;
- ბაზრის მონაწილეთა კონსოლიდაციის ტენდენცია;
- პრობლემები დიდი გრძელვადიანი პროექტების დაფინანსებასთან;
- შემცირდა მარჟა მომხმარებელთა გაზრდილი მოთხოვნების გამო.
ამის საფუძველზე ჩამოყალიბდა საწარმოს 2015 წლამდე სტრატეგიული მიზანი: მომსახურების გაყიდვების ზრდა ყოველწლიურად 13-15% დონეზე მიმდინარე მომგებიანობის შენარჩუნებით. რატომ უნდა იყოს ასეთი ზრდა? რადგან წინააღმდეგ შემთხვევაში, საწარმოს ბაზრის წილი შემცირდება და ის რისკავს "კითხვის ნიშნების" სეგმენტიდან გადასვლას გარკვეული დროის შემდეგ "წაგებულების" სეგმენტში, BCG მატრიცის ტერმინოლოგიის მიხედვით. ამ მიზნის მისაღწევად, შემოთავაზებული იქნა განვითარების დამატებითი ვარიანტები, გარდა პრემიუმ სეგმენტში მუშაობის ძირითადი მიმართულებისა.
რეალურ მდგომარეობასთან დამთხვევა იმდენად ზუსტი აღმოჩნდა, რომ მე ვერასოდეს უარვყავი მენეჯმენტის აზრი ერთ-ერთი თანამშრომლისგან ინსაიდერული ინფორმაციის მიღების შესახებ, თუმცა საწარმოში უსაფრთხოების ზომები ძალიან მკაცრი იყო. დრომ აჩვენა, რომ საფრთხეების უმეტესობა განხორციელდა ზუსტად მომდევნო სამი წლის განმავლობაში, მაგრამ ანალიზის დროს, როგორც ჩანს, არაფერი უწინასწარმეტყველებდა მოვლენების ასეთ დრამატულ განვითარებას.
ბაზრის სტრატეგიის განსაზღვრა
პასუხი ყოველთვის აშკარა არ არის, ხშირად სტრატეგიული გეგმის შემუშავება დამატებით ძალისხმევას მოითხოვს. SWOT ანალიზის კითხვებზე პასუხის გასაცემად საჭიროა ცალკე განისაზღვროს კომპანიის პოზიცია ბაზარზე, საწარმოო პროგრამის განვითარების მიმართულება და კონკურენტული სტრატეგია.
ამ კითხვებზე პასუხების საპოვნელად შეგიძლიათ გამოიყენოთ ნებისმიერი მეთოდი, თუნდაც ინტუიციური. მაგრამ წლების განმავლობაში კარგად ცნობილი და დადასტურებული ტექნიკის გამოყენება, რა თქმა უნდა, ამარტივებს ამ საქმეს. ერთ-ერთი მათგანია Boston Consulting Group-ის მატრიცა, რომელიც ეხმარება განსაზღვროს საწარმოს ან პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის მიმდინარე ეტაპი. მეთოდი ეფუძნება სასიცოცხლო ციკლის კონცეფციას, რომელიც ნებისმიერი საწარმოსა და პროდუქტისთვის იყოფა ოთხ ძირითად ეტაპად: საწყისი ეტაპი, ინტენსიური ზრდა, სტაბილურობა და კლება.
მარკეტინგის თვალსაზრისით, ეს ეტაპები შეესაბამება საწარმოს ბაზრის წილისა და ბაზრის ზრდის ტემპის კომბინაციას:
- საწარმოს დაბალი ბაზრის წილი მისი სწრაფი ზრდით.
- კომპანიის მზარდი წილი სწრაფად მზარდ ბაზარზე.
- დიდი წილი დეპრესიულ ბაზარზე.
- კომპანიის პროდუქციის დაბალი წილი დეპრესიულ ბაზარზე.
შესაბამისად, ფინანსური ნაკადები თითოეულ ეტაპზე შეიძლება განისაზღვროს, როგორც:
- დაბალი შემოდინება მაღალი საინვესტიციო მოთხოვნებით.
- მზარდი შემოსავალი და ინვესტიციების დიდი საჭიროება.
- მაღალი შემოსავალი ინვესტიციების გარეშე (აქედან გამომდინარე სახელწოდება "ნაღდი ძროხები").
- შემოსავლის შემცირება ინვესტიციის არარსებობის შემთხვევაში.
მიუხედავად ამ მეთოდოლოგიის გამარტივებისა და კონვენციებისა, ის ეხმარება საკმაოდ მარტივად განსაზღვროს განვითარების სტრატეგიული ხაზი.
სტრატეგიული გეგმის მომზადებისას რისკებისა და შესაძლებლობების შეფასება
სტრატეგიული ანალიზის კიდევ ერთი დადასტურებული მეთოდია ანსოფის მატრიცა. ეს მეთოდი იყენებს პროდუქტი-ბაზრის კომბინაციას, აფასებს მათ სიახლის თვალსაზრისით:
- არსებული პროდუქცია არსებულ ბაზარზე;
- არსებული პროდუქტები ახალ ბაზარზე;
- ახალი პროდუქტები არსებულ ბაზარზე;
- ახალი პროდუქტები ახალ ბაზარზე.
თითოეულ სიტუაციას აქვს საკუთარი სტრატეგია (რისკების გაზრდის მიზნით):
- ბაზარზე პოზიციების განმტკიცება;
- ბაზრის განვითარება;
- ახალი პროდუქტების განვითარება (არსებული პროდუქციის ხაზის ფარგლებში);
- საქმიანობის დივერსიფიკაცია, ანუ ახალი პროდუქტებით ახალ ბაზრებზე შესვლა.
კონკურენტული სტრატეგია
საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის მომზადებისას, პორტერის მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია კონკურენტული უპირატესობების შედარებაზე: ან ხარჯების თვალსაზრისით, ან პროდუქტის სამომხმარებლო თვისებების განსხვავებების თვალსაზრისით, ეხმარება აირჩიოს ოპტიმალური კონკურენციის სტრატეგია. კომპანიის საქმიანობის მასშტაბებთან შედარება - ერთ სეგმენტში, ან მთელ ბაზარზე - წარმოიქმნება სამი კონკურენტული სტრატეგია: ფასების ლიდერობა, დიფერენციაცია ან კონცენტრაცია კონკრეტულ სეგმენტზე.
ტომპსონ-სტრიკლენდის მატრიცა ემსახურება იმავე მიზანს, გარკვეული გაგებით აერთიანებს წინა მეთოდების მიდგომებს. ბაზრის ზრდის ტემპისა და საწარმოს კონკურენტული პოზიციის სიძლიერის კომბინაციიდან გამომდინარე, ყალიბდება თორმეტი სტრატეგიის ვარიანტი.
ეს მეთოდები შეიძლება გაკრიტიკდეს მათი ნაკლოვანებების გამო, რაც მათ გარეშე არ არის. მაგრამ, როგორც არ უნდა იყოს, ამ მეთოდის თუნდაც ერთი, ან კიდევ უკეთესი რამდენიმე მეთოდის გამოყენება, რა თქმა უნდა, მკაფიოდ წარმოგიდგენთ კომპანიის რეალურ პოზიციას ბაზარზე, ისევე როგორც შესაძლო სტრატეგიების ერთობლიობას.
Ბიზნეს მოდელი
ამ მეთოდების გამოყენების შედეგების შედარებით საჭიროა მივიდეთ სტრატეგიული მიზნებისა და გეგმების კონკრეტულ ციფრულ გამოხატულებამდე - ბიზნეს მოდელამდე. თუ სტრატეგიული მიზნების შემუშავება და მათი მიღწევის ძირითადი გზები ტოპ მენეჯმენტის ექსკლუზიური პრეროგატივაა, მაშინ ბიზნეს მოდელის ფორმირებაში მონაწილეობა უნდა მიიღონ საშუალო მენეჯერებმაც, რაც შესაძლებელს გახდის ფინანსური კომპონენტის დეტალურად და უფრო ზუსტად დაასაბუთებას. .
ბიზნეს მოდელი, ალბათ, არის ორგანიზაციის სტრატეგიული განვითარების გეგმის მთავარი დოკუმენტი, რომელშიც ყველა მიზანი და ამოცანები წარმოდგენილია კონკრეტული ფიგურების სახით, რომლითაც საწარმო იცხოვრებს და განახორციელებს თავის სტრატეგიულ მიზნებს. რაც გაზომვადია, შესაძლებელია.
ბიზნეს მოდელის მასშტაბურობა საშუალებას იძლევა გამოიყენოს იგი როგორც ცალკე დაგეგმვის ელემენტად, ასევე სტრატეგიული გეგმის ძირითად ნაწილად. მთავარია აგების პრინციპი.
ბიზნეს მოდელი იწყება დეტალური შემოსავლის გეგმით, რომელიც ეფუძნება გაყიდვების პროგნოზირებას ფიზიკური თვალსაზრისით და ფასების დინამიკაზე. შემდეგ შედგენილია გეგმები, ასევე ფიზიკური და ფულადი თვალსაზრისით, თითოეული ტიპის წარმოებისთვის და ზოგადად ბიზნეს ხარჯებისთვის, რაც აუცილებელია გაყიდვების მიზნობრივი დინამიკის უზრუნველსაყოფად.
საბოლოო ეტაპზე ფინანსური ნაწილი უნდა იყოს დაბალანსებული:
- წარმოქმნილი გადასახადები;
- საპროცენტო განაკვეთებისა და ინფლაციის დინამიკა;
- დაფინანსების ვადები და მოცულობები და ა.შ.
შედეგი უნდა იყოს საპროგნოზო ბალანსი, შემოსავლებისა და ხარჯების გეგმები, ფულადი ნაკადები და ინვესტიციები დაყოფილი წლისა და თვის მიხედვით.
ნებისმიერი გეგმის მსგავსად, ბიზნეს მოდელი ყოველწლიურად საჭიროებს კორექტირებას. ცვლილებები შეიძლება განხორციელდეს არა მხოლოდ მოკლევადიან პერსპექტივაში - მომავალი წლისთვის, არამედ საშუალოვადიან (სამიდან ხუთ წლამდე) დაგეგმვის ჰორიზონტზეც. თუ საჭიროა გრძელვადიანი მიზნების შეცვლა, მაშინ ეს მიუთითებს ნაკლოვანებებზე საწყის სტრატეგიულ დაგეგმვაში. მაგრამ სანერვიულო არაფერია გამოცდილებით, პროგნოზირების სიზუსტე გაიზრდება და ნებისმიერი გეგმის არსებობა, რომელიც არც კი არის სრულად დამოწმებული, უკვე იძლევა უდავო უპირატესობებს საწარმოს მენეჯმენტში.
ვიდეო: როგორ ჩამოვაყალიბოთ სტრატეგიული მიზნები
ალექსეი პურუსოვი, რალფ რინგერის ჯგუფის ფინანსური დირექტორი, გვირჩევს.
