Készítsen cégfejlesztési tervet. Hogyan készítsünk stratégiai vállalkozásfejlesztési tervet

Célok és fejlesztési stratégiák kialakítása………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. vállalat………………………………………………..24 3.3 Átfogó stratégia………………………………………………………………….. 27 Következtetés………………………………………………………………………….30 Felhasznált források listája…………………………………………… ………………..31 Appendix 1 ………………………………………………………………………………32 Introduction Strategic planning of intra-economic activities bármely vállalkozás (cég) tevékenysége szorosan kapcsolódik az általános gazdaságpolitika vagy a teljes piaci rendszer fejlesztését célzó állami stratégia megvalósításához. Jelenleg a hazai vállalkozások stratégiai tervezésének és termelési volumennövekedésének legfontosabb feltétele a szabadpiaci kapcsolatok fejlesztése, azok folyamatos és folyamatos fejlesztése.

Vállalkozásfejlesztési stratégiai terv kidolgozása

Figyelem

A tervezés során elmozdulás történik a stratégiai tervezés szintjéről a költségvetés felé, melynek során meghatározzák és egyeztetik a célindikátorokat és az ezek elérését szolgáló stratégiákat, elkészítik és egyeztetik az osztályok működési terveit, költségvetéseit. A tervezés során alulról felfelé, azaz a költségvetés szintjéről a stratégiai tervezés felé is lehet lépni.

Ez azzal magyarázható, hogy a tervek részletezése és pontosítása során olyan új információk jelennek meg, amelyeket korábban nem vettek figyelembe, de alapos mérlegelést és figyelembe vételt igényelnek. A stratégiai tervezésről a költségvetés-tervezésre való átálláskor a következők nőnek:

• a számítások pontossága (a tervezett mutatók lehetséges értékeinek tartománya szűkül);
• tervezési formátumok;
• a tervek összehangoltságának foka;
• az eredményekért való felelősség mértékének meghatározása.

Vállalkozásfejlesztési terv kidolgozása és végrehajtása

Küldetés és fejlesztési stratégiák kidolgozása egy szervezet számára Ahhoz, hogy megértsük, milyen irányba haladjon, fejlődjön, egy vállalatnak mindenekelőtt a küldetéséről, vagyis létezésének fő céljáról kell döntenie. A szervezet küldetése szükségszerűen tükrözi tevékenységi körét és végső célját.

Az elfogadott küldetés alapján olyan vállalatfejlesztési stratégiákat dolgoznak ki, amelyek biztosítják a küldetés teljesítését. A fejlesztési stratégiáknak egyrészt ki kell terjedniük a vállalat küldetésének minden aspektusára, másrészt nem szabad eltérniük a jelentésétől.
Az első feltétel betartása a vállalat küldetésének sikeres végrehajtásához szükséges, a második - annak érdekében, hogy a vállalat erőforrásait és erőfeszítéseit ne tereljék olyan problémák megoldására, amelyek nem szolgálják a vállalat küldetésének teljesítését. A vállalatfejlesztési stratégiák kidolgozásakor gondosan ellenőrizni kell azok kapcsolatát a jóváhagyott küldetéssel.

Példa egy vállalkozás stratégiai fejlesztési tervének kidolgozására

Vagyis stratégiai elemzéssel foglalkoznak, ami egyben a stratégiai tervezés egyik összetevője. Vagyis a legtöbb kis- és középvállalat valójában stratégiai tervezést is alkalmaz, de a piac nagy szereplőivel ellentétben ezt rendszertelenül és nem teljes egészében végzi.

És még a nagyvállalatoknál is előfordul, hogy a sok idővel és erőfeszítéssel kidolgozott stratégiai fejlesztési tervek csak tervek maradnak. Ezt számos külső és belső tényező okozhatja, amelyek közül a leggyakoribb a tervezési módszertan integritásának hiánya, valamint a stratégiák, az üzletfejlesztési tervek és a vállalati költségvetések közötti kapcsolatok felborulása.

Éves cégfejlesztési terv kidolgozása

Info

Ezért a stratégiai tervet 15 évre előre kellett kidolgozni. Találkoztam olyan cégekkel, amelyeknek nem feltétlenül kellett hosszú időre stratégiai tervet kidolgozniuk, de mégis megcsinálták.

Például egy, az ipari berendezések piacán működő regionális vállalat 10 évre szóló stratégiai tervet dolgoz ki. Ugyanakkor a társaságnak nincsenek olyan fejlesztési projektjei, amelyek ilyen hosszú távú tervezésre kényszerítenék.

A piac pedig nem annyira kiszámítható, hogy odáig lehessen nézni. Ebben az esetben mindent a nagy optimizmus és a cég vezérigazgatójának sikerébe vetett bizalom magyaráz.

Cégfejlesztési terv

Például, ha a piaci helyzet meglehetősen stabil, és a vállalat hosszú ideje sikeresen működik benne, akkor megengedheti magának, hogy a „sikerstratégia” alapján hosszú távon előre jelezze az eredményeket. Ha a piac hektikus, és a vállalat nem érzi magát elég stabilnak, akkor kénytelen egy „túlélési stratégián” dolgozni, amelyben a helyzet további alakulásának bizonytalansága miatt a hosszú távú előrejelzés nem praktikus.

Ebben az esetben egy-három évre szóló üzleti tervet készítenek. A Volga cég üzleti terve három évre a táblázatban található.

2. Az üzleti terv adataiból kiderül, hogy a vállalat stratégiái és céljai reálisak és eléggé elérhetőek. A Volga társaság nyereséges üzletet folytat, működési bevétele kellően kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi az adott jövedelmezőségi ráta fenntartását, miközben növeli az értékesítési volument.

A cég stratégiai terve

A leghatékonyabb stratégiai fejlesztési terv kidolgozására kínálunk módszertant és ajánlásokat, amelyek segítenek elkerülni a hibás előrejelzések lehetséges kockázatait, elmondjuk a stratégiai fejlesztési terv kialakításának sorrendjét, valamint feltárjuk a kontextus, a célok és a célok közötti kapcsolatot. a vállalat erőforrásait, aminek tükröződnie kell a stratégiai fejlesztési tervben. Természetesen a nagy-, közép- és kisvállalatok stratégiai fejlesztési tervei eltérnek majd a gazdasági tevékenység léptékének eltérése, az üzletág sajátosságai, a szervezeti felépítés és az üzleti folyamatok összetettsége miatt. De mindenesetre egy jól kidolgozott stratégiai fejlesztési terv a szekvenciálisan végrehajtott szakaszok alapján alakul ki: A szervezet külső és belső kontextusának elemzése Bármely vállalat eredményét számos különböző tényező befolyásolja.

Vállalkozásfejlesztési terv minta

Határozza meg a vállalat konkrét tevékenységi területeit, célpiacait és a vállalat helyét ezeken a piacokon.2. Fogalmazza meg a vállalat hosszú és rövid távú céljait, stratégiáit és taktikáit ezek elérésére.

Fontos

Az egyes stratégiák végrehajtásáért felelős személyek azonosítása.3. Válassza ki az összetételt, és határozza meg az áruk és szolgáltatások mutatóit, amelyeket a vállalat kínál a fogyasztóknak.

Elkészítésük és megvalósításuk gyártási és kereskedelmi költségeinek felmérése.4. Felmérni, hogy a vállalat személyi állománya és munkájuk motiválásának feltételei megfelelnek-e a kitűzött célok eléréséhez szükséges követelményeknek.5. Határozza meg a vállalat marketingtevékenységének összetételét piackutatás, reklámozás, eladásösztönzés, árképzés, értékesítési csatornák stb.6. Felméri a vállalat anyagi és pénzügyi helyzetét, az anyagi és tárgyi erőforrások megfelelését a célok elérésének.7.

Minta stratégiai fejlesztési terv egy vállalkozás számára

Ideális esetben a vállalat minden stratégiai céljára (fejlesztési projektre) teljes értékű üzleti tervet kell készíteni, de a gyakorlatban teljesen korlátozható egy ilyen megoldás. Teljes értékű üzleti tervet csak a jelentős beruházást igénylő új fejlesztési projektekre készítenek, és minden, többé-kevésbé szabványos fejlesztési projekthez csonka kötetben, csak a szükséges elemeket tartalmazó üzleti terv készül.

Természetesen minden fejlesztési projekt egyedi a maga módján, ennek ellenére minden fejlesztésben aktívan részt vevő cég többféle fejlesztési projektet azonosíthat, amelyeket szinte minden évben megvalósít. Ilyen projektek lehetnek például új üzlet nyitása, új termék bevezetése, új értékesítési piacra lépés stb. Ezek a fejlesztési projektek tipikusnak tekinthetők.

Vállalkozási társadalmi fejlesztési terv példa

Ezt azzal magyarázták, hogy egyrészt elsősorban külföldi piacokon dolgoztak, másrészt a repülőgép építése több évig tartott. A külföldi piacokat stabilabbnak tartották, mint az orosz piacot, ráadásul ezekről a piacokról könnyebben lehetett információkat gyűjteni. A cég úgy ítélte meg, hogy megengedheti magának, hogy ötéves távra tervezzen, de nem mert hosszabb távra tervezni. Alulról a stratégiai tervezési időszak megválasztását a repülőgép-építési időszak korlátozta.

Egy műholdas hírközlési vállalat kénytelen volt 15 évet választani a stratégiai tervezési időszak kiválasztásakor. Nem azért tették ezt, mert annyira szerették volna a hosszú távú tervezést.

Az tény, hogy egy új műhold létrehozásához és pályára bocsátásához kapcsolódó fejlesztési projekt megvalósítását tervezték. Ennek a projektnek körülbelül 15 év alatt kellett volna megtérülnie.

Stratégiai vállalkozásfejlesztési terv példa

A stratégiai terv kidolgozásának szakaszait a stratégiai terv formátumának és elkészítésének logikájának megfelelően határozzák meg.

• A társaság küldetése;
• a vállalatfejlesztés stratégiai koncepciója;
• vállalati célok;
• vállalati stratégia;
• a vállalat stratégiai céljai (fejlesztési projektek);
• a stratégiai célok leírása (célok és eredmények, megvalósítási tervek, költségvetések stb.). A stratégiai elemzés eredményei a stratégiai terv mellékleteként felhasználhatók, de ez nem kötelező.

  A stratégiai terv bemutatott összetétele csak egy a lehetségesek közül. Nem tart igényt semmiféle abszolút helyességre.

  Csupán arról van szó, hogy ezt a formátumot többször tesztelték a gyakorlatban, ezért ebben a cikkben bemutatjuk. Minden vállalat saját egyedi stratégiai tervformátumot dolgozhat ki.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai menedzsment lényege; a vállalkozásfejlesztési stratégia indoklása, a Narancsvirág szalon megvalósítására cselekvési terv kidolgozása: a szervezet külső környezetének faktorhatás elemzése, megoldási lehetőségek kiválasztása és értékelése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.04.24


A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. A Fora-Pharm SPb LLC belső környezetének és a külső környezet szervezetre gyakorolt ​​hatásának elemzése. A társaság értékesítési volumenének növelését célzó ajánlások és tevékenységek kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.25


A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának elvei. A vállalati stratégia fogalma és célja. A stratégiai tervezés szakaszai. A stratégiai tervezés típusai és a stratégiai terv szerkezetének általános képe.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.29


Gazdasági kategória "kisvállalkozások" Oroszországban. A kisvállalkozások fejlesztésének stratégiái és szabályozási vonatkozásai. A vállalkozás rövid ismertetése, a vezetési stratégia hiányosságainak elemzése. Stratégiai fejlesztési dokumentumcsomag kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.22


A TNG Group LLC vállalat személyzeti stratégiájának kidolgozása a szervezet tanulmányozása és elemzése alapján. A szervezet személyzeti stratégiájának céljának, lényegének és jelentőségének meghatározása, és javaslatok kidolgozása annak hatékonyságának javítására válság idején.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.08


Vállalat stratégiai irányításának elméleti alapjai, szervezetfejlesztési stratégiák osztályozása, kiválasztása. A szóban forgó vállalkozás tevékenységeinek általános jellemzői és külső környezetének elemzése. Stratégia és ajánlások kidolgozása a megvalósításhoz.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.06.28


A stratégiai menedzsment lényege és kulcsfogalmai. A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. Megoldási lehetőségek kidolgozása és értékelése a Comedy Club Production LLC vállalkozás előnyben részesített fejlesztési irányának meghatározására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.20


A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának általános elvei. Az "AvtoRim" bevásárlóközpont vállalkozása tevékenységének rövid leírása, a pénzügyi helyzet elemzése. Vállalati fejlesztési stratégia és megvalósítási szakaszának megválasztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.11

Az általunk vizsgált Volga vállalat stratégiai fejlesztési tervének példáján megnézzük, van-e összefüggés a fenti tervek között. Míg egy évre szóló előrejelzés készítésekor nagyon is lehetséges az adatok nagy pontosságának elérése és az összes tervezési elem összekapcsolása, az öt évre szóló stratégiai terv kidolgozása során jelentős számú feltételezés és feltételezés fogalmazódik meg az előrejelzések alakulásával kapcsolatban. meg kell teremteni a helyzetet. Ezért jó lenne, ha minden érdekelt fél (tulajdonosok, menedzsment, menedzsment) a stratégiai terv egyeztetése során megértené, milyen kockázatok gátolhatják annak megvalósítását, és mit tehet a vállalat ezek előfordulásának minimalizálása érdekében.

Egyéni fejlesztési terv: példa, konkrét cselekvések és cél

Például, ha a piaci helyzet meglehetősen stabil, és a vállalat hosszú ideje sikeresen működik benne, akkor megengedheti magának, hogy a „sikerstratégia” alapján hosszú távon előre jelezze az eredményeket. Ha a piac hektikus, és a vállalat nem érzi magát elég stabilnak, akkor kénytelen egy „túlélési stratégián” dolgozni, amelyben a helyzet további alakulásának bizonytalansága miatt a hosszú távú előrejelzés nem praktikus. Ebben az esetben egy-három évre szóló üzleti tervet készítenek.

A Volga cég üzleti terve három évre a táblázatban található. 2. Az üzleti terv adatai alapján a vállalat stratégiái és céljai reálisak és meglehetősen elérhetőek. A Volga társaság nyereséges üzletet folytat, működési bevétele kellően kiegyensúlyozott, és lehetővé teszi az adott jövedelmezőségi ráta fenntartását, miközben növeli az értékesítési volument.

Példa egy vállalkozás stratégiai fejlesztési tervének kidolgozására

• optimális eszközök keresése a cél eléréséhez (fontos a terv megvalósításának megfelelő módszerének kiválasztása, amely a megvalósítás sebessége, hatásszintje, költsége stb. szempontjából a legalkalmasabb);
• a jelenlegi helyzet értékelése (a jelenlegi problémás és ígéretes munkaterületek megértése nélkül lehetetlen olyan fejlesztési tervet kidolgozni, amely jelentősen javítja az üzleti folyamatokat és sémákat);
• stratégia megválasztása (a stratégia befolyásolja mind az értékesítési osztály, mind a vállalat egészének fejlesztési elveit és módszereit);
• konkrét műveletek listájának meghatározása (a feladatok részletes listája lehetővé teszi a kívánt eredmények gyorsabb elérését).
Az értékesítési részleg fejlesztési tervének kidolgozásának folyamata egy akciósorozat egymás utáni végrehajtásaként ábrázolható.

Vállalkozásfejlesztési terv kidolgozása és végrehajtása

NYIZSNY NOVGORODI GAZDÁLKODÁSI ÉS VÁLLALKOZÁSI INTÉZET Menedzsment Tanszék Tanfolyami munka a „Stratégiai menedzsment” tudományágban Téma: Vállalkozásfejlesztési stratégiai terv és elkészítésének módszertana az UTA LLC bútorgyár példáján. tanfolyam (folyam) Ellenőrzött értékelés " " 2010 2010 Zavolzhye Tartalom Bevezetés………………………………………………………………………………………..2 A cég rövid leírása…………………… ………… ……………………3 1. Versenyelemzés………………………………………………………….5 1.1 Külső környezet elemzése, SWOT elemzés… …… ………………………..5 1.2 Versenyerők felmérése………………………………………………..11 1.3 Kulcsfontosságú sikertényezők kialakulása……………… ……… ……………..13 2. Megbízási portfólió elemzése……………………………………………………..16 2.1 Tevékenységek jellemzői…………… …………… …………….16 2.2 Tevékenységek értékelése portfóliómátrixok segítségével……20 3.

Vállalkozásfejlesztési stratégiai terv kidolgozása

Rögzíti a vállalat számára jelentős kockázatokat és lehetőségeket, azok minimalizálásának és megvalósításának módjait (lényegében ezek a vállalati stratégiák), valamint az egyes kockázatok és lehetőségek felelőseit (tulajdonosait). Következtetés A vállalat fejlesztési stratégiájának kiválasztásakor az erősségeire kell összpontosítania (kiváló minőségű termékek, ügyfélszolgálat, pozitív üzleti hírnév), hogy kihasználhassa az üzletbővítési lehetőségeket (értékesítés növelése, új típusú termék megjelenése, kiegészítő szolgáltatások nyújtása a vállalat számára). ügyfelek). Ugyanakkor meg kell erősíteni annak gyenge pontjait (alapok leértékelődése, a személyzet elégtelen képzettsége, hitelfüggőség) a külső fenyegetések kockázatának minimalizálása érdekében (a nyersanyagárak emelkedése, a piaci verseny fokozódása, a fogyasztók csökkenése). igény).

Vállalkozási stratégiai fejlesztési terv

Ezért a vállalkozások stratégiai tervezésének ma már a hosszú távú fejlesztésükre kell irányulnia, magasabb gazdasági növekedési ütem elérésére a különböző termelési és műszaki tényezők, valamint a szervezeti és irányítási struktúrák fokozatos javítása alapján a magas színvonalú személyzeti munka és alkalmazottaik életszínvonalát. A fentiek megmagyarázzák ennek a munkának a relevanciáját. A téma relevanciája és fejlettségének mértéke alapján jelen tanulmányban a következő célt tűztük ki: az UTA cégcsoport példáján átgondolni a stratégiai fejlesztési terv kialakításának mechanizmusát.

Cégfejlesztési terv

Fontos

A gyengeségek közé tartozhatnak például a stratégiai irány hiánya, a versenyhelyzet romlása, az elavult berendezések, az alacsony termékhányad, a versenykényszernek való képtelenség, a kutatás-fejlesztési lemaradás, a stratégiai változások finanszírozásának képtelensége stb. 3. A vállalkozás lehetőségei közül kiemelhető az új piacokra lépés lehetősége, a kapcsolódó termékek előállításának megalapozása, a hatékonyabb stratégiákra való átállás, az alapanyagárak csökkentése stb. 4. A vállalkozást fenyegető veszélyek közé tartozik az új versenytársak megjelenése, a cseretermék megnövekedett értékesítése, a lassuló piaci növekedés, a növekvő versenynyomás, az igények változása stb.

Az értékesítési osztály fejlesztésének tervezése

Következtetés Egy vállalkozás teljes stratégiai fejlesztési terve a következő részeket tartalmazza:

• A szervezet külső és belső kontextusának elemzésének eredményei a terv kidolgozásakor.
• A szervezet jelenlegi tevékenységeinek, hosszú távú fejlesztési céljainak ismertetése.
• A cég küldetésének és fejlesztési stratégiáinak ismertetése.
• A vállalati részlegek funkcionális stratégiái.
• A cég fejlesztését célzó projektek leírása.
• Üzleti tervek fejlesztési projektek megvalósításához.
• A stratégiai terv megvalósításához szükséges kockázatkezelési módszerek ismertetése.

A stratégiai fejlesztési terv kidolgozása az alapja a vállalkozás hosszú távú céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának. A stratégiai tervezés segít a vállalati erőforrások hatékony elosztásában és felhasználásában a választott küldetés fő céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében.

Figyelem

Megfogalmazzuk a vállalat fejlesztésének stratégiai céljait A vállalat stratégiai fejlesztési tervének kialakítása azonban nem korlátozódik a küldetés és a stratégiák kialakítására. Magán a cselekvési irányon (vagyis a stratégián) túl a siker kritériumainak (célindikátorok) és azok elérésének módjainak (üzleti fejlesztési tervek) kidolgozása is szükséges. Csak ebben az esetben lehet biztos abban, hogy a cégnek világos programja van küldetésének megvalósítására, amelyet cselekvési tervek és azok megvalósításához szükséges erőforrások számításai támasztanak alá.

A stratégiai céloknak (vagy kulcsfontosságú célindikátoroknak) specifikusnak és mérhetőnek kell lenniük, hogy bármely időszak végén egyértelmű legyen, milyen mértékben valósult meg a stratégia, és milyen a megvalósításának dinamikája. Például, ha egy olyan célstratégiai mutató, mint az értékesítési volumenek növelése, kifejezhető százalékos növekedésként az előző időszak volumenéhez képest, vagy meghatározott összegben.

Vállalkozásfejlesztési terv 3-5 évre, egy rövid példa

A nettó nyereség növekedése miatt a cég a külső finanszírozástól való nagymértékű függőség problémáját is megoldhatja, ha a befolyt nyereséget a vállalkozás működtetéséhez szükséges forgóeszköz-utánpótlásba fekteti. A szervezet stratégiái, üzletfejlesztési tervei és költségvetései közötti kapcsolat biztosítása Ideális esetben a stratégiai fejlesztési terv kidolgozásakor a vállalatnak biztosítania kell a kapcsolatot a stratégiák, az üzletfejlesztési tervek és a vállalat és a részlegek költségvetése között. Ez a kapcsolat garantálja a stratégiai terv sikeres megvalósítását, mert a vállalati stratégiák célmutatói az üzletfejlesztési terv paramétereihez lesznek kötve, amelyek alapján minden vállalati költségvetést terveznek. Következésképpen a költségvetési célok megvalósítása a társaság stratégiai céljainak eléréséhez vezet. Vizuálisan ezt az összefüggést az ábra mutatja be. 3.

A szervezet fejlesztésének tervezésének szükségességét elsősorban az határozza meg, hogy a modern gazdasági viszonyok között csak azok a szervezetek maradnak életben, amelyek gyorsan és megfelelően reagálnak a külső és belső környezet változásaira. Ez csak akkor lehetséges, ha a szervezet rendelkezik funkcionális tervezési rendszerrel. Emellett a tervezés minden szervezeti tevékenység alapja, hiszen enélkül nem lehet biztosítani a munka következetességét, ellenőrizni az üzleti folyamatokat, meghatározni az erőforrásigényt, és motiválni sem a dolgozókat.

A tervezés, mint gazdasági kategória vezetési és általános gazdasági szempontból is felfogható.

A tervezés a menedzsment egyik központi funkciója. A menedzsment funkciók a cél elérésére irányulnak, amely a tervezési funkció keretein belül alakul ki. Ezenkívül a tervezés célja az objektum viselkedésének szigorú szabályozása a céljainak elérése során. ábra mutatja be a tervezés és az egyéb irányítási funkciók kapcsolatát. 1.1.

Funkció a tervezés a vezetői döntések meghozatalának alapja, és magában foglalja a szervezet irányítási céljainak és célkitűzéseinek meghatározását, a bemutatott tervek megvalósítási módjainak kidolgozását a célok elérése érdekében (vagyis a szervezet fejlesztési stratégiájának kidolgozását), valamint a szervezet irányítási céljainak kiszámítását. szükséges erőforrásokat és azok elosztását. Ebben az értelemben a tervezés a szervezet tevékenysége következtében esetlegesen felmerülő kockázatok előrejelzése. A kockázat teljes kiküszöbölése lehetetlen, de hatékony tervezéssel (foresight) kezelhető.

A tervezést gyakran egy szervezet fejlesztési tervének kidolgozásának folyamatának tekintik. A fejlődés alatt a rendszerek visszafordíthatatlan, irányított, természetes változását értjük. Fontos megjegyezni, hogy a fejlesztés eredményeként a tárgy új minőségi állapotot kap, i.e. összetételében vagy szerkezetében változás áll be.

Különbséget kell tenni a fogalmak között " szervezetfejlesztés», « a szervezet működése"És" szervezeti növekedés" Egyrészt a fejlődés csak egy működő szervezet számára lehetséges, másrészt a fejlődés, ellentétben a növekedéssel, amely mennyiségi változással jár, miközben a megváltozott integritását megőrzi, mindig minőségi és strukturális változásokkal jár a szervezetben.

A szervezet fejlődését általában a külső és belső tényezők változásai határozzák meg.

Külső tényezők szervezetfejlesztés:

• irányelv;
• gazdaság;
• szociokultúra;
• technológiák;
• fogyasztók;
• szállítók;
• versenytársak.

Belső tényezők szervezetfejlesztés:

• a szervezet irányítása (fejlesztési stratégiák, szervezeti felépítés, szervezet arculata stb.);
• az erőforrások (anyagi, pénzügyi, humán, átmeneti, információs, energia stb.) átalakulási folyamata.

A felsorolt ​​tényezőkön kívül a környezet változásai, az ember és a társadalom szükségletei és érdekei, a világcivilizáció globális állapota stb.

Nyilvánvalóan egy szervezet fejlesztésének tervezésekor figyelembe kell venni a fenti tényezők mindegyikében bekövetkező változásokat. Itt felmerülhet a kérdés: vajon egy ilyen tervezés egybeesik-e egy szervezet fejlesztési stratégia kidolgozásának folyamatával? Természetesen egybeesik, azzal a különbséggel, hogy a fejlődés jelensége nem a stratégia (első alkalommal) megalkotásakor jelentkezik, hanem annak javításakor, kiigazításakor. Pontosan ez a fő szempont egy szervezet fejlesztésének tervezésében.

Ebben a tekintetben a szervezet fejlesztésének tervezése fontos előnyökkel jár, különösen lehetővé teszi:

• teljes mértékben kihasználni a külső környezet meglévő lehetőségeit;
• azonosítani a felmerülő problémákat;
• azonosítsa a szervezet erősségeit, és használja azokat a meglévő problémák megoldására és a külső fenyegetések csökkentésére;
• ösztönözze a vezetőket döntéseik végrehajtására;
• a szervezeten belüli tevékenységek koordinációjának javítása;
• előfeltételeket teremteni a vezetők képzettségének javításához;
• növeli a munkavállalók tudatosságát;
• racionálisan elosztani az erőforrásokat;
• a szervezet kontrolljának javítása.

A tervezésnél figyelembe kell venni a szervezet fejlettségi fokát. Egy szervezet időléptékű fejlődése egy életciklusban is bemutatható, ami a fejlődés folyamatalitását és szakaszos jellegét egyaránt jelenti. Ha egy szervezetet a fejlesztési ciklusok prizmáján keresztül szemlélünk, akkor pontosabban meghatározhatjuk fő értékrendszereit és irányultságait, meghatározhatjuk az előtte álló feladatokat, valamint a vezetési megközelítések jellemzőit.

A szervezet életciklusának tanulmányozásának módszertani alapja a komplex és a környezet közötti egyensúly megtalálásának elmélete. Arról beszélünk, hogy a gazdálkodó egység dinamikus egyensúlyba kerül a szervezet külső és belső környezetével egyaránt. Az egyensúly dinamikus természete az, ami stabillá teszi a szervezetet, és lehetőséget ad az időben és térben való létezésre. A kiegyensúlyozatlan állapot egy szervezet megsemmisítésének, majd felszámolásának folyamatát jelentheti.

Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy minden szervezet fejlődése ciklikus: az emelkedést hanyatlás követi, beindul a depresszió, ami után újra beindul a növekedés, és a ciklus megismétlődik. A szervezet ciklikus fejlődését befolyásoló tényezők a következők:

• a nemzetgazdaság szervezése (az iparágak szerkezete és prioritása);
• demográfiai változások;
• innovációs és beruházási folyamatok;
• cserefolyamatok az áru- és pénzpiacokon;
• az anyagi erőforrások árának változásai;
• mezőgazdasági árváltozások (terméskiesés, mezőgazdasági termékek ára);
• a banki szervezet sajátosságai;
• a termelési egyensúly felborulása (túltermelés). A szervezet fejlesztésének tervezése, amely lehetővé teszi az egyensúly elérését. Egy szervezet fejlesztésének tervezési folyamatának több szakasza van, amelyek kapcsolatát az ábra mutatja be. 1.2.

A szervezet fejlesztésének tervezési folyamatának szerves része a tervezési elvek betartása, amelyek meghatározzák annak jellegét és tartalmát. A. Fayol a tervezés négy alapelvét azonosította: egység, folytonosság, rugalmasság és pontosság. Később A. Ansoff alátámasztott egy másik kulcsfontosságú tervezési elvet – a részvétel elvét. A szabadpiaci viszonyok körülményei között olyan tervezési elvek is megkülönböztethetők, mint a függetlenség és a hatékonyság. Ezen elvek tartalmát a táblázat tartalmazza. 1.1.

Ezen alapelvek megvalósítása lehetővé teszi a gyártási folyamat megtervezését a vásárlók és gyártók igényeinek megfelelően, a tervek megvalósításának értékelését, valamint a munkaerőköltségek, az anyagköltségek, a készletek és a folyamatban lévő termelés jelentős csökkentését.

Nem szabad elfelejtenünk, hogy a tervezési folyamat valószínűségi jellegű. Ez azzal magyarázható, hogy a tervezés mindig a szervezet tevékenységének elmúlt időszakainak adatain alapul, pl. hiányos adatokon alapul jól bevált számvitel és vezetői számvitel mellett is. A probléma az, hogy a szervezet működésének egyes aspektusai, például a gazdasági ciklusok, a politikai feltételek nem értékelhetők.

A szervezet fejlesztésének tervezési eljárása egyértelmű döntés-előkészítési algoritmus, szemben a spontán, szituációs menedzsment döntésekkel. Bár a tervezés előnyei nyilvánvalóak, az improvizáció a vezetői döntések meghozatalakor nemcsak elkerülhetetlen, hanem szükséges is. A fejlesztési tervezés során a szervezetek mérlegelik és értékelik a jövőbeli cselekvések alternatív lehetőségeit, amelyek közül kiválasztják a legjobbat.

A szervezet fejlesztési terve meghatározza a termékek és szolgáltatások új generációinak létrehozásához szükséges tevékenységeket, és pontosabban körvonalazza az új vezetői pozíciókhoz vezető utat. Útmutatóul szolgál a diverzifikációs terv (termékek és szolgáltatások körének, ezáltal a termelés bővítése), a felszámolási terv kidolgozásához, amely megmutatja, hogy mely részlegektől és termeléstől kell a szervezetnek felhagynia, kutatási és fejlesztési terv, beleértve a fejlesztési tevékenységeket is. új termékek és szolgáltatások .

A szervezet fejlesztési terve konkrét programokra, projektekre és egyedi rendezvényekre részletezve.

Tervezési objektum Egy szervezet fejlesztése azok a funkciók, amelyeket tevékenysége során ellát. Az egyes szervezetek tevékenységük sajátosságaitól függően eltérő funkciókat látnak el. A leggyakoribbak a következők:

• új termékek és szolgáltatások kutatása és fejlesztése;
• marketing, amelynek célja, hogy megbízható előrejelzést adjon az áruk vagy szolgáltatások keresletéről és értékesítési volumenéről;
• minden típusú erőforrás kialakítása és felhasználása;
• termelés, amelynek során a kezdeti erőforrásokat késztermékekké alakítják át;
• termékek és szolgáltatások értékesítése (értékesítése).

Megjegyzendő, hogy a szervezet fejlesztésének tervezése nemcsak a szervezetben előforduló üzleti folyamatokra, hanem a vezetési folyamatokra is hatással van. Következésképpen a szervezetfejlesztési tervezés tárgya minden olyan funkcionális folyamat, beleértve a termelést és az irányítást is, amelyek meghatározott részlegeken zajlanak.

Egy szervezet fejlesztése mindig összefügg az erőforrások felhasználásával, így az erőforrások tervezés tárgyát képezik. Sőt, egy szervezet fejlesztésének tervezésekor nem csak a rendelkezésre álló erőforrásokat veszik figyelembe, hanem minden szükséges erőforrást is. Az erőforrás-tervezés célja elsősorban ezek felhasználásának optimalizálása. Az erőforrások osztályozása egy szervezetben eltérő lehet. A leggyakrabban azonosítottak a következők típusú erőforrások:

• humán erőforrás (a szervezet személyzete);
• anyagi erőforrások;
• pénzügyi források;
• információs források stb.

A modern szakirodalomban a fenti erőforrások mellett a szervezetek megkülönböztetik az ideiglenes erőforrásokat és a vállalkozói tehetséget - mint a humán erőforrás egy fajtáját, amelyet az összes többi erőforrást koordináló és kombináló tevékenység képvisel. Ez a fajta erőforrás abban nyilvánul meg, hogy képesek vagyunk a termelési és kereskedelmi tevékenységeket a lehető legracionálisabban, innováción, felelősségvállaláson és kockázatvállalási hajlandóságon alapulóan végezni.

A tervezés tárgyának és alanyának jelenléte lehetővé teszi, hogy tervezési rendszert alakítsunk ki egy szervezet fejlesztésére. Többféle tervezési formát és típust foglal magában, amelyek közül az egyik az üzleti tervezés.

Minden cégnek szüksége van egy stratégiai fejlesztési tervre, még akkor is, ha a vezetése még nem gondolt rá. Beszéljünk arról, hogy mi az a stratégiai vállalkozásfejlesztési terv, miből áll, és milyen eszközökkel készítsük el.

Miről szól ez a cikk?:

Mindig van stratégia, még akkor is, ha a vezető egyáltalán nem gondol rá, még a kisvállalkozásoknak is megvannak a maguk stratégiai céljai, például „megpróbálják megismételni mindazt, amit az iparági vezetők csinálnak” vagy „figyelni a fő trendeket és alkalmazkodni hozzájuk. .” Minél nagyobb a vállalkozás, annál magasabb a vezetési hibák költsége, annál inkább ismerni kell a stratégiai céljait és az azok eléréséhez vezető utakat.

Mi az a stratégiai terv

A menedzsment minden kánonja szerint a tervezés a menedzsment ciklus legfontosabb funkciója. Ebben az esetben az elméletet a gyakorlat teljesen megerősíti: ha nincs tervezés a vállalkozásnál, akkor azt mondhatjuk, hogy nincs menedzsment. Nincs folyamatos tervezés, ami azt jelenti, hogy nincs operatív irányítás. Sőt, ha a stratégiai célok világosak, a szervezet egy ideig létezhet. Az erőforrások felhasználása nem hatékony, de a megfogalmazott hosszú távú célok, a megcélzott értékesítési mennyiségek, a választékpolitika és a szükséges erőforrások megértése lehetővé teszi, hogy legalább valahogy előrelépjünk; nagy veszteségek.

Más a helyzet, ha csak operatív tervezésről van szó. Úgy tűnik, mindenki dolgozik, mindenki elfoglalt, néhány probléma folyamatosan megoldódik. Csak az nem világos, hogy ezek a problémák miért merülnek fel állandóan, a vállalkozás kijelöli az időt, és a külső helyzet minden változása legalábbis a szükséghelyzeti munkák okává válik, sőt szinte veszélybe sodorja a szervezet jövőjét.

A stratégiai terv célja

A stratégiai terv rendszerezi a hosszú távú célparamétereket, megteremtve a kapcsolatot az elérendő piaci mutatók, a megoldandó termelési feladatok és a mindehhez szükséges pénzügyi források között.

A marketingstratégia kidolgozása az értékesítési piacok alakulására vonatkozó előrejelzés és a vállalkozás jelenlegi helyzete alapján történik. Ebben az esetben a fejlesztési előrejelzés egy tág fogalom, amely magában foglalja a technológia fejlődését, a gazdaság globalizációs folyamatait, a demográfiai helyzetet, esetenként a középtávú nemzetközi politikai helyzetet - mindez jelentős hatással lehet akár az iparág egészére vagy egy adott vállalkozás tevékenységére.

A termelési stratégiának nem csak az adott termékcsoport termelési technológiáinak alakulását kell figyelembe venni, hanem az árupiacok dinamikáját, az energiaárak változására vonatkozó előrejelzéseket, a szállítási szolgáltatásokat stb.

Pénzügyi stratégia magában foglalja a befektetési politikát, a finanszírozási forrásokat, a kamatlábak és árfolyamok változásának dinamikáját, a hosszú és középtávú költségvetés előrejelzését, a célteljesítmény-mutatókat mind a vállalkozás egészére, mind eszköztípusonként.

A stratégiai fejlesztési tervnek nem csak célokat kell megfogalmaznia, hanem választásukat indokolnia is kell. Kívánatos, hogy a cselekvési stratégia módszertanilag indokolt legyen. A vezető intuíciójára is támaszkodhat, de a jó üzleti megérzés legtöbbször a tapasztalat és a képzettség fúziója.

A stratégiai tervezés kiindulópontjának meghatározása

A stratégiai terv a célok meghatározásából és azok elérésének módjából áll. Ahhoz, hogy a célok megfelelőek és elérhetőek legyenek, a módszerek pedig reálisan megvalósíthatók legyenek, szükséges a kiindulópont helyes meghatározása.

A SWOT-elemzésnél jobb módszert a vállalat jelenlegi állapotának elemzésére még nem találtak fel. A módszer neve (az angol szavak rövidítése: erősségek - erősségek, gyengeségek - gyengeségek, lehetőségek - lehetőségek, veszélyek - veszélyek) önmagáért beszél. Négy tényezőcsoport azonosításából áll: a szervezet erősségei és gyengeségei, a külső környezetből származó lehetőségek és veszélyek.

Általában véve, A SWOT elemzés az egy olyan eszköz, amelynek a vállalata jövőjéért aggódó vezetők rendszeres szokásává kell válnia. Magas színvonalú megvalósítása már önmagában is képes megérteni a fejlesztési irányokat.

Példa a SWOT elemzés használatára stratégiai tervezéshez

Hogy mennyire hatékony ez az eszköz, azt az egyik biztonsági rendszer-integrátor cég vezetőségével folytatott konzultáció ezen példája mutatja be. Ez 2012-ben volt: nagyon „erős” volt a rubel, a külföldi gyártású autók eladása új rekordokat döntött, válságnak nyoma sem volt. A vállalkozás és az ipar kifejezett elemzése kizárólag nyilvánosan elérhető adatok alapján készült: a cég honlapja és számos, a témában megjelent szakkiadvány. Ezt követően a SWOT elemzési módszert alkalmazták, amely akkor azonosította a kulcstényezőket:

Erősségek:

• erős pozíciók a piacon, magas belépési korláttal az új szereplők számára;
• viszonylag alacsony verseny ebben a szolgáltatási szegmensben;
• a szolgáltatások költségeinek viszonylag magas részesedése a teljes piacon a berendezések költségeihez képest.

Gyengeségek: a vállalkozás alacsony részesedése a növekvő piacon.

A külső környezet lehetőségei:

• a piac éves növekedése 2015-ig legalább 10%-kal;
• műsorszórási szolgáltatások regionális piacokra (ahol fejlődés várható) fiókhálózattal rendelkező ügyfeleken keresztül;
• Oroszországban gyártott speciális szoftverek és berendezések fejlesztése;
• a biztonsággal kapcsolatos jogszabályi követelmények szigorítása számos tevékenységi területen és iparágban;
• az információ- és környezetbiztonság biztosításának relevanciájának folyamatos növekedése.

Külső fenyegetések:

• a külföldi szoftverek és berendezések árának esetleges emelkedése, ami számos szolgáltatás szempontjából kritikus;
• gazdasági hanyatlás számos olyan iparágban, amelyek a biztonsági szolgáltatások fogyasztói;
• a piaci szereplők konszolidációjának tendenciája;
• problémák a nagy hosszú távú projektek finanszírozásával kapcsolatban;
• csökkentek az árrések a megnövekedett vevői igények miatt.

Ennek alapján fogalmazódott meg a vállalkozás 2015-ig tartó stratégiai célja: a szolgáltatási árbevétel éves szinten 13-15%-os növelése a jelenlegi jövedelmezőség megőrzése mellett. Miért kell ekkora emelés? Mert ellenkező esetben a vállalkozás piaci részesedése csökken, és fennáll annak a veszélye, hogy a „kérdőjelek” szegmensből egy idő után a „vesztesek” szegmensbe kerül a BCG mátrix terminológiája szerint. A cél elérése érdekében a prémium szegmens fő munkairánya mellett további fejlesztési lehetőségeket javasoltak.

A valós helyzettel való egybeesés olyan pontosnak bizonyult, hogy soha nem tudtam megcáfolni a vezetőség véleményét az egyik alkalmazotttól bennfentes információ megszerzéséről, pedig a cégnél nagyon szigorúak voltak a biztonsági intézkedések. Az idő megmutatta, hogy a legtöbb fenyegetés pontosan az elkövetkező három évben valósult meg, és az elemzés pillanatában mégis úgy tűnt, hogy semmi sem vetített előre az események ilyen drámai fejlődésére.

Piaci stratégia meghatározása

A válasz nem mindig egyértelmű; A SWOT elemzés kérdéseinek megválaszolásához külön meg kell határozni a vállalat piaci pozícióját, a termelési program fejlesztési irányát és a versenystratégiát.

Ha választ szeretne ezekre a kérdésekre, bármilyen módszert használhat, még az intuitív módszert is. De az évek során jól ismert és bevált technikák használata minden bizonnyal megkönnyíti ezt a munkát. Az egyik a Boston Consulting Group mátrix, amely segít meghatározni egy vállalkozás vagy termék életciklusának aktuális szakaszát. A módszer az életciklus fogalmán alapul, amely minden vállalkozás és termék esetében négy fő szakaszra oszlik: kezdeti szakasz, intenzív növekedés, stabilitás és hanyatlás.

Marketing szempontból ezek a szakaszok a vállalkozás piaci részesedésének és piaci növekedési ütemének kombinációjának felelnek meg:

1. A vállalkozás alacsony piaci részesedése gyors növekedésével.
2. A cég növekvő részesedése a gyorsan növekvő piacon.
3. Nagy részesedés a depressziós piacon.
4. A cég termékeinek alacsony részesedése a depressziós piacon.

Ennek megfelelően a pénzügyi folyamatok minden szakaszban a következőképpen határozhatók meg:

1. Alacsony beáramlás magas beruházási igénnyel.
2. Növekvő jövedelem és magas beruházási igény.
3. Magas jövedelem befektetés nélkül (innen a „cash cows” elnevezés).
4. Befektetés hiányában a bevétel csökkenése.

E módszertan leegyszerűsítései és konvenciói ellenére meglehetősen könnyen meghatározható a fejlesztési stratégiai vonal.

A kockázatok és lehetőségek felmérése a stratégiai terv elkészítésekor

A stratégiai elemzés másik bevált módszere az Ansoff mátrix. Ez a módszer termék-piac kombinációt alkalmaz, újdonság szempontjából értékelve őket:

• meglévő termékek a meglévő piacon;
• meglévő termékek egy új piacon;
• új termékek egy meglévő piacon;
• új termékek egy új piacon.

Minden helyzetnek megvan a maga stratégiája (a kockázatok növekedésének sorrendjében):

1. piaci pozíciók erősítése;
2. piacfejlesztés;
3. új termékek fejlesztése (a meglévő termékcsaládon belül);
4. tevékenységek diverzifikációja, azaz új piacokra lépés új termékekkel.

Versenyképes stratégia

Egy vállalkozás stratégiai fejlesztési tervének elkészítésekor a versenyelőnyök összehasonlításán alapuló Porter-módszer: akár a költségek, akár a termék fogyasztói tulajdonságainak különbségei alapján segít az optimális versenystratégia kiválasztásában. A vállalat tevékenységének mértékével - egy szegmensben, vagy a teljes piacon - három versenystratégia merül fel: árvezetés, differenciálás vagy egy adott szegmensre való koncentrálás.

A Thompson-Strickland mátrix ugyanezt a célt szolgálja, bizonyos értelemben ötvözi a korábbi módszerek megközelítését. A piaci növekedés ütemének és a vállalkozás versenyhelyzetének erősségétől függően tizenkét stratégiai lehetőség alakul ki.

Ezek a módszerek kifogásolhatók hiányosságaik miatt, amelyek nem nélkülözhetők. De akárhogy is legyen, ezek közül a módszerek közül akár egy, vagy még jobb esetben több használata minden bizonnyal világos képet ad a vállalat valós piaci helyzetéről, valamint a lehetséges stratégiák soráról.

Üzleti modell

Ezen módszerek alkalmazásának eredményeit összevetve el kell jutni a stratégiai célok és tervek egy konkrét digitális kifejeződéséhez - egy üzleti modellhez. Ha a stratégiai célok kidolgozása és azok elérésének fő módjai a felső vezetés kizárólagos előjoga, akkor az üzleti modell kialakításában a középvezetőknek is részt kell venniük, ez lehetővé teszi a pénzügyi komponens részletezését és pontosabb igazolását. .

Az üzleti modell talán a szervezet stratégiai fejlesztési tervének kulcsdokumentuma, amelyben minden célt és célkitűzést konkrét számok formájában mutatnak be, amelyek alapján a vállalkozás élni és megvalósítani fogja stratégiai céljait. Ami mérhető, az megvalósítható.

Az üzleti modell skálázhatósága lehetővé teszi, hogy külön tervezési elemként és a stratégiai terv jelentős részeként is használható legyen. A lényeg az építési elv.

Az üzleti modell egy részletes bevételi tervvel kezdődik, amely a fizikai értelemben vett előrejelzett értékesítéseken és az árdinamikán alapul. Ezután fizikai és pénzben is tervek készülnek az egyes termelési típusokra és az általános üzleti költségekre, amelyek a célértékesítési dinamika biztosításához szükségesek.

A végső szakaszban a pénzügyi részt ki kell egyensúlyozni:

• feltörekvő adók;
• a kamatlábak és az infláció dinamikája;
• a finanszírozás ütemezése és mennyisége stb.

Az eredmény egy előrejelzési mérleg, a bevételek és kiadások, a pénzáramlások és a beruházások tervei évre és hónapra lebontva.

Mint minden tervet, az üzleti modellt is évente módosítani kell. Változások nem csak rövid távon - a következő évre, hanem középtávú (három-öt éves) tervezési horizonton is történhetnek. Ha a hosszú távú célok megváltoztatására van szükség, akkor ez a kezdeti stratégiai tervezés hiányosságait jelzi. De nincs ok aggodalomra a tapasztalatok birtokában, az előrejelzés pontossága nőni fog, és a még nem teljesen ellenőrzött terv megléte már tagadhatatlan előnyökkel jár a vállalatirányításban.

VIDEÓ: Hogyan fogalmazzunk meg stratégiai célokat

Alexey Purusov, a Ralf Ringer csoport pénzügyi igazgatója ad tanácsot.