Exemple de STP « Planification de la production. Analyse de la planification des activités d'une unité de production d'une entreprise à l'aide de l'exemple d'Amur Cable Plant OJSC Exemple de plan d'organisation de production

INTRODUCTION

Ce chapitre présente au lecteur le système de planification et de contrôle de la production. Nous parlerons d’abord du système dans son ensemble, puis nous parlerons davantage de certains aspects de la planification de la production. Les chapitres suivants couvrent l'ordonnancement directeur de la production, la planification des ressources, la gestion des performances, le contrôle de la production, les achats et les prévisions.

La fabrication est une tâche complexe. Certaines entreprises fabriquent un nombre limité de types de produits, d’autres proposent une large gamme. Mais chaque entreprise utilise des processus, des mécanismes, des équipements, des compétences de main-d'œuvre et des matériaux différents. Pour réaliser des bénéfices, une entreprise doit organiser tous ces facteurs de manière à produire les bons produits, de la plus haute qualité, au bon moment et au moindre coût. Il s’agit d’un problème complexe qui nécessitera un système de planification et de contrôle efficace pour le résoudre.

Un bon système de planification doit répondre à quatre questions :

1. Qu’allons-nous produire ?

2. De quoi avons-nous besoin pour cela ?

3. Qu'avons-nous ?

4. De quoi d’autre avons-nous besoin ?

Ce sont des problèmes de priorité et de performances.

Une priorité- voici quels produits sont nécessaires, combien d'entre eux sont nécessaires et quand ils sont nécessaires. Les priorités sont fixées par le marché. Il est de la responsabilité du service de production d'élaborer des plans pour répondre à la demande du marché dans la mesure du possible.

Performance est la capacité de la production à produire des biens et des services. En fin de compte, cela dépend des ressources de l'entreprise - équipements, ressources humaines et financières, ainsi que de la capacité à obtenir des matériaux auprès des fournisseurs en temps opportun. Sur une courte période, la productivité (capacité de production) est la quantité de travail qui peut être accomplie à l'aide de main-d'œuvre et d'équipement dans un certain laps de temps.

Il devrait y avoir une relation entre la priorité et la performance, illustrée graphiquement dans la figure 2.1.

Figure 2.1 Relation entre priorité et performance.

À court et à long terme, le service de production doit élaborer des plans pour équilibrer la demande du marché avec les ressources de production disponibles, les stocks et la productivité. Lors de la prise de décisions à long terme, comme la construction de nouvelles usines ou l’achat de nouveaux équipements, des plans doivent être élaborés plusieurs années à l’avance. Lors de la planification de la production pour les prochaines semaines, la période en question est mesurée en jours ou en semaines. Nous examinerons cette hiérarchie de planification, du long terme au court terme, dans la section suivante.

SYSTÈME DE PLANIFICATION ET DE CONTRÔLE DE LA PRODUCTION

Le système de planification et de contrôle de la production (MPC) comprend cinq niveaux principaux :

• Plan d'affaires stratégique ;
• Plan de production (plan de ventes et d'opérations);
• Calendrier directeur de production ;
• Plan des besoins en ressources ;
• Approvisionnement et contrôle des activités de production.

Chaque niveau a son propre objectif, sa durée et son niveau de détail. À mesure que nous passons de la planification stratégique au contrôle des activités de production, la tâche passe de la définition d'une orientation générale à une planification détaillée spécifique, la durée diminue d'années en jours et le niveau de détail augmente des catégories générales aux convoyeurs et équipements individuels.

Étant donné que chaque niveau a sa propre durée et ses propres tâches, les aspects suivants diffèrent également :

• Objet du plan ;
• Horizon de planification - la période de temps allant du moment présent à l'un ou l'autre jour dans le futur pour laquelle le plan est conçu ;
• Niveau de détail – détail des produits nécessaires à la mise en œuvre du plan ;
• Cycle de planification – fréquence de révision du plan.

À chaque niveau, vous devez répondre à trois questions :

1. Quelles sont les priorités : que faut-il produire, en quelle quantité et quand ?

2. De quelle capacité de production disposons-nous - de quelles ressources disposons-nous ?

3. Comment résoudre les écarts entre les priorités et les performances ?

La figure 2.2 illustre la hiérarchie de planification. Les quatre premiers niveaux sont des niveaux de planification. . Les plans aboutissent au lancement de l’achat ou de la production de ce qui est nécessaire.

Le dernier niveau est la mise en œuvre des plans à travers le contrôle des activités de production et des achats.

Figure 2.2 Système de planification et de contrôle de la production.

Dans les sections suivantes, nous examinerons l'objectif, l'horizon, le niveau de détail et le cycle à chaque niveau de planification.

Plan d'affaires stratégique

Un plan d'affaires stratégique est un énoncé des principaux buts et objectifs que l'entreprise compte atteindre sur une période de deux à dix ans ou plus. Il s'agit d'une déclaration de l'orientation générale de l'entreprise, décrivant le type d'activité que l'entreprise souhaite exercer à l'avenir - spécialisation en matière de production, marchés, etc. Le plan donne une idée générale de​​comment l'entreprise entend atteindre ces objectifs. Il s'appuie sur des prévisions à long terme et implique les services marketing, financiers, productifs et techniques dans son élaboration. À son tour, ce plan fournit une orientation et assure la coordination des plans de marketing, de production, financiers et techniques.

Les spécialistes du marketing analysent le marché et prennent des décisions concernant les actions de l'entreprise dans la situation actuelle : ils déterminent les marchés sur lesquels les travaux seront effectués, les produits qui seront fournis, le niveau de service client requis, la politique tarifaire, la stratégie de promotion, etc. .

Le service financier décide de quelles sources obtenir et comment utiliser les fonds, les flux de trésorerie, les bénéfices, le retour sur capital investi et les fonds budgétaires de l'entreprise.

La production doit satisfaire la demande du marché. Pour ce faire, il utilise les unités, les mécanismes, les équipements, la main-d'œuvre et les matériaux aussi efficacement que possible.

Le département technique est responsable de la recherche, du développement et de la conception de nouveaux produits et de l'amélioration des produits existants.

Les spécialistes techniques travaillent en étroite collaboration avec les services de marketing et de production pour développer des conceptions de produits qui se vendront bien sur le marché et qui nécessiteront des coûts de production minimes.

L'élaboration d'un plan d'affaires stratégique relève de la responsabilité de la direction de l'entreprise. Sur la base des informations reçues des services marketing, financiers et de production, le plan d'affaires stratégique définit un cadre général selon lequel les buts et objectifs de la planification ultérieure sont fixés dans les services marketing, financiers, techniques et de production. Chaque département élabore son propre plan pour atteindre les objectifs fixés par le plan d'affaires stratégique. Ces plans sont cohérents entre eux ainsi qu'avec le plan d'affaires stratégique. Cette relation est illustrée sur la Fig. 2. 3.

Le niveau de détail du plan d’affaires stratégique est faible. Ce plan répond aux exigences globales du marché et de la production - par exemple, le marché dans son ensemble pour les principaux groupes de produits - plutôt qu'aux ventes de produits individuels. Il contient souvent des chiffres en dollars plutôt qu'en unités.

Les plans d'affaires stratégiques sont généralement révisés semestriellement ou annuellement.

Plan de production

Sur la base des objectifs fixés dans le plan d'affaires stratégique, la direction du service de production prend des décisions sur les questions suivantes :

• Le nombre de produits dans chaque groupe qui doivent être fabriqués au cours de chaque période ;
• Niveau de stocks souhaité ;
• Équipement, main-d'œuvre et matériaux nécessaires à chaque période ;
• Disponibilité des ressources nécessaires.

Le niveau de détail est faible. Par exemple, si une entreprise produit différents modèles de deux-roues, trois-roues et scooters pour enfants et que chaque modèle propose de nombreuses options, alors le plan de production reflétera les principaux groupes ou familles de produits : deux-roues, tricycles et scooters.

Les spécialistes doivent élaborer un plan de production qui répond à la demande du marché sans dépasser les ressources disponibles de l'entreprise.

Figure 2.3 Plan d'affaires.

Cela nécessitera de déterminer quelles ressources sont nécessaires pour répondre à la demande du marché, de les comparer aux ressources disponibles et d'élaborer un plan qui coordonne les unes avec les autres.

Ce processus de détermination des ressources nécessaires et de comparaison avec celles disponibles est effectué à chaque niveau de planification et représente la tâche de gestion des performances. Une planification efficace nécessite un équilibre entre les priorités et la productivité.

Parallèlement au plan marketing et financier, le plan de production affecte la mise en œuvre du plan d'affaires stratégique.

L'horizon de planification est généralement de six à 18 mois et le plan est révisé mensuellement ou trimestriellement.

Calendrier directeur de production

Un programme directeur de production (MPS) est un plan de production de produits finis individuels. Il fournit une ventilation du plan de production, reflétant le nombre de produits finaux de chaque type qui doivent être fabriqués au cours de chaque période. Par exemple, ce plan pourrait préciser que 200 scooters modèle A23 doivent être produits chaque semaine. L'apport au développement d'un MPS est le plan de production, les prévisions pour les produits finaux individuels, les bons de commande, les informations sur les stocks et la capacité de production existante.

Le niveau de détail du MPS est supérieur à celui du plan de production. Alors que le calendrier de production est basé sur des familles de produits (tricycles), le calendrier directeur de production est élaboré pour des produits finaux individuels (par exemple, chaque modèle de tricycle). L'horizon de planification peut aller de trois à 18 mois, mais il dépend avant tout de la durée des processus d'approvisionnement ou de la production elle-même. Nous en parlerons au chapitre 3, dans la section sur l'ordonnancement directeur de la production. Le terme « plan directeur » fait référence au processus d’élaboration d’un plan directeur de production.

Le terme programme directeur de production fait référence au résultat final de ce processus. Les plans sont généralement revus et modifiés chaque semaine ou chaque mois.

Plan des besoins en ressources

Un plan de besoins en ressources (MRP)* est un plan de production et d'approvisionnement des composants utilisés dans la fabrication des produits prévus dans le calendrier directeur de production.

Il indique les quantités requises et le calendrier de leur production ou de leur utilisation prévue en production. Les services d'achat et de contrôle de production utilisent le MRP pour prendre des décisions quant à l'opportunité de lancer des achats ou de fabriquer une gamme de produits spécifique.

Le niveau de détail est élevé. Le plan des besoins en ressources indique quand les matières premières, les fournitures et les composants seront nécessaires pour fabriquer chaque produit final.

L'horizon de planification ne doit pas être inférieur à la durée totale des processus d'approvisionnement et de production. Comme pour le calendrier directeur de production, il varie de trois à 18 mois.

Approvisionnement et contrôle des activités de production

Figure 2.4 Relation entre le niveau de détail et l'horizon de planification.

Les achats et contrôle de production (PAC) représentent la phase de mise en œuvre et de contrôle d’un système de planification et de contrôle de la production. Le processus d'approvisionnement est chargé d'organiser et de contrôler la réception des matières premières, des fournitures et des composants dans l'entreprise. Le contrôle des activités de production consiste à planifier la séquence des opérations technologiques dans une entreprise et à la contrôler.

L'horizon de planification est très court, environ d'un jour à un mois. Le niveau de détail est élevé car il concerne des lignes d'assemblage, des équipements et des commandes spécifiques. Les plans sont revus et modifiés quotidiennement.

En figue. 2.4 montre la relation entre les différents outils de planification, horizons de planification et niveaux de détail.

Dans les chapitres suivants, nous examinerons plus en détail les niveaux abordés dans les sections précédentes. Ce chapitre concerne la planification de la production. Nous parlerons ensuite de l'ordonnancement directeur, de la planification des besoins en ressources et du contrôle des activités de production.

Gestion des performances

A chaque niveau du système de planification et de contrôle de la production, il est nécessaire de vérifier la conformité du plan de priorités avec les ressources disponibles et la productivité des installations de production. Le chapitre 5 décrit la gestion des performances plus en détail. Pour l'instant, il suffit de comprendre que le processus de base de gestion des ressources de production et de l'entreprise consiste à calculer la productivité requise pour produire selon un plan prioritaire et à trouver des méthodes pour atteindre cette productivité. Sans cela, il ne peut y avoir de plan de production efficace et réalisable. Si la performance requise ne peut être atteinte au bon moment, le plan doit être modifié.

Déterminer la productivité requise, la comparer avec la productivité existante et procéder à des ajustements (ou modifier les plans) doivent être effectués à tous les niveaux du système de planification et de contrôle de la production.

Toutes les quelques années, des mécanismes, des équipements et des unités peuvent être mis en service ou cesser de fonctionner. Cependant, pendant les périodes considérées depuis la planification de la production jusqu'au contrôle des activités de production, de tels changements ne peuvent pas être apportés. Pendant ces périodes, vous pouvez modifier le nombre d'équipes, les procédures d'heures supplémentaires, la sous-traitance du travail, etc.

PLANIFICATION DES VENTES ET DES OPÉRATIONS (SOP)

Un plan d'affaires stratégique combine les plans de tous les départements de l'organisation et est généralement mis à jour chaque année. Toutefois, ces plans devraient être ajustés de temps à autre pour tenir compte des prévisions récentes et des changements récents dans les conditions du marché et de l'économie. La planification des ventes et des opérations (SOP) est un processus conçu pour examiner en permanence le plan d'affaires stratégique et coordonner les plans des différents départements. Un SOP est un plan d'affaires interfonctionnel couvrant les ventes et le marketing, le développement de produits, les opérations et la gestion de l'entreprise. Les opérations représentent l’offre et le marketing représente la demande. . SOP est le forum dans lequel le plan de production est élaboré.

Le plan d'affaires stratégique est mis à jour chaque année et la planification des ventes et des opérations est un processus dynamique au cours duquel les plans de l'entreprise sont ajustés régulièrement, généralement au moins une fois par mois. Le processus commence par les services commerciaux et marketing, qui comparent la demande réelle aux plans de vente, évaluent le potentiel du marché et prévoient la demande future. Le plan marketing ajusté est ensuite transmis aux services de production, techniques et financiers, qui modifient leurs plans conformément au plan marketing révisé. Si ces départements décident qu’ils ne peuvent pas mettre en œuvre le nouveau plan marketing, il faudra le modifier.

De cette manière, le plan d'affaires stratégique est continuellement revu tout au long de l'année et la cohérence entre les départements est assurée. En figue. La figure 2.5 montre la relation entre le plan d'affaires stratégique et le plan de vente et d'exploitation.

La planification des ventes et des opérations a une durée moyenne et comprend des plans marketing, de production, techniques et financiers. La planification des ventes et des opérations présente de nombreux avantages :

• Il sert à ajuster le plan d’affaires stratégique pour tenir compte de l’évolution des conditions.
• Il sert d’outil de gestion du changement. Au lieu de réagir aux changements du marché ou de l’économie une fois qu’ils se sont produits, les gestionnaires utilisant les SOP étudient la situation économique au moins une fois par mois et sont mieux placés pour planifier les changements.
• La planification garantit que les plans des différents départements sont réalistes, cohérents et conformes au plan d'affaires.
• Il vous permet d'élaborer un plan réaliste pour atteindre les objectifs de votre entreprise.
• Il vous permet de gérer plus efficacement la production, les stocks et le financement.

PLANIFICATION DES RESSOURCES MANUFACTURIÈRES (MRP II)

Étant donné qu’une grande quantité de données et de nombreux calculs seront nécessaires, le système de planification et de contrôle de la production devra probablement être informatisé. Si vous n'utilisez pas d'ordinateur, vous devrez consacrer trop de temps et d'efforts aux calculs manuels, et l'efficacité de l'entreprise sera compromise. Au lieu de planifier les besoins à travers le système de planification, une entreprise peut être obligée de prolonger les délais de livraison et de constituer des stocks pour compenser l'incapacité de planifier rapidement ce qui sera nécessaire et à quel moment.

Figure 2.5 Planification des ventes et des opérations.

Il s’agit d’un système de planification et de contrôle descendant entièrement intégré avec une rétroaction ascendante. La planification stratégique des activités intègre les plans et les activités de marketing, de finance et d'exploitation pour élaborer des plans permettant d'atteindre les objectifs globaux de l'entreprise.

À leur tour, l’ordonnancement directeur de la production, la planification des ressources, le contrôle de la production et les achats visent à atteindre les objectifs du plan de production et du plan d’affaires stratégique et, en fin de compte, de l’entreprise. Si des problèmes de performance nécessitent d'ajuster le plan de priorités à n'importe quel niveau de planification, les changements apportés doivent être reflétés aux niveaux ci-dessus. Ainsi, la rétroaction doit avoir lieu partout dans le système.

Le plan d'affaires stratégique combine les plans des services marketing, financier et de production. Le service marketing doit reconnaître ses plans comme étant réalistes et réalisables.

La finance doit reconnaître que les projets sont financièrement attractifs et la production doit démontrer sa capacité à répondre à la demande correspondante. Comme nous l'avons déjà dit, le système de planification et de contrôle de la production détermine la stratégie générale de toutes les divisions de l'entreprise. Ce système de planification et de contrôle entièrement intégré est appelé système de planification des ressources de production, ou MRP II. Le concept de « MRP II » est utilisé pour distinguer le « plan de ressources de production » ((MRP II) du « plan de besoins en ressources » ((MRP). MRP II assure la coordination de la commercialisation et de la production.

Les départements marketing, financier et production s'accordent sur un plan commun et réalisable, exprimé dans un plan de production. Les services de marketing et de production doivent collaborer chaque semaine et quotidiennement pour ajuster le plan afin de refléter les changements. Il peut être nécessaire de modifier la taille de la commande, d'annuler la commande ou de confirmer une date de livraison appropriée. De telles modifications sont réalisées dans le cadre du planning directeur de production. Les responsables du marketing et de la production peuvent apporter des modifications aux calendriers directeurs de production en fonction de l'évolution de la demande prévue. La direction de l'entreprise peut modifier le plan de production en fonction des changements généraux de la demande ou de la situation des ressources. Cependant, tous les employés travaillent dans le système MRP II. Il sert de mécanisme de coordination du travail des départements marketing, financiers, de production et autres de l’entreprise. MRP II est une méthode permettant de planifier efficacement toutes les ressources d'une entreprise manufacturière.

Le système MRP II est représenté schématiquement sur la Fig. 2. 6. Faites attention aux boucles de rétroaction existantes.

Figure 2.6 Planification des ressources de fabrication (MRP II).

PLANIFICATION DES RESSOURCES D'ENTREPRISE (ERP)

Un système ERP est similaire à un système MRP II, mais il ne se limite pas à la fabrication. L'ensemble de l'entreprise est pris en compte. La neuvième édition du dictionnaire APICS de l'American Association for Production and Inventory Control (APICS) définit l'ERP comme : un système d'information de reporting pour identifier et planifier une entreprise - les ressources globales nécessaires à la production, au transport et au reporting des commandes des clients. Pour un fonctionnement complet, des applications doivent être fournies pour la planification, l'ordonnancement, l'établissement des coûts, etc. à tous les niveaux de l'organisation, dans les centres de travail, les départements, les divisions et tous ensemble.

Il est important de noter que l’ERP couvre l’ensemble de l’entreprise, tandis que le MRP II concerne la production.

ÉLABORATION D'UN PLAN DE PRODUCTION

Nous avons brièvement examiné l'objectif, l'horizon de planification et le niveau de détail du plan de production. Dans cette section, nous parlerons davantage de l’élaboration de plans de production.

Basé sur le plan de marketing et la connaissance des ressources disponibles, le plan de production fixe des limites ou des niveaux d'activité de production à un moment donné dans le futur. Il intègre les capacités et les performances de l'entreprise aux plans marketing et financiers pour atteindre les objectifs commerciaux globaux de l'entreprise.

Le plan de production établit les niveaux généraux de production et de stocks pour la période correspondant à l'horizon de planification. L'objectif premier est de déterminer les normes de production qui permettront d'atteindre les objectifs fixés dans le plan d'affaires stratégique. Ceux-ci incluent les niveaux de stocks, le carnet de commandes (carnet de commandes clients), la demande du marché, le service client, le fonctionnement rentable des équipements, les relations de travail, etc. Le plan doit couvrir une période suffisamment longue pour prévoir la main-d'œuvre, l'équipement, les installations et les matériaux nécessaires à sa réalisation. Généralement, cette période varie de 6 à 18 mois et est divisée en mois et parfois en semaines.

Le processus de planification à ce niveau ne prend pas en compte les détails tels que les produits individuels, les couleurs, les styles ou les options. Étant donné qu’une longue période de temps est envisagée et que la demande ne peut être prévue avec certitude sur une telle période, de tels détails seraient inexacts et inutiles, et l’élaboration d’un plan serait trop coûteuse. La planification ne nécessite qu'une unité totale de production ou plusieurs groupes de produits.

Définition des groupes de produits

Les entreprises qui fabriquent un type de produit ou une gamme de produits similaires peuvent mesurer directement la production en nombre d’unités qu’elles produisent. Par exemple, une brasserie peut utiliser des fûts de bière comme dénominateur commun.

Cependant, de nombreuses entreprises fabriquent plusieurs types de produits différents et il peut s’avérer difficile, voire impossible, de trouver un dénominateur commun pour mesurer le volume total de production. Dans ce cas, vous devez saisir des groupes de produits. Alors que les spécialistes du marketing considèrent naturellement les produits du point de vue du client, en fonction de leur fonctionnalité et de leur application, le service de fabrication catégorise les produits en fonction de leurs processus. Ainsi, l'entreprise doit définir des groupes de produits en fonction des similitudes dans les processus de fabrication.

Le service de production doit assurer une productivité suffisante pour fabriquer les produits requis. Elle s'intéresse davantage à la demande de types spécifiques de ressources de productivité nécessaires à la production de produits qu'à la demande de produits eux-mêmes.

La productivité est la capacité à produire des biens et des services. Ce terme fait référence à la disponibilité des ressources nécessaires pour répondre à la demande. Sur la période à laquelle se rapporte un plan de production, la productivité peut être exprimée comme le temps disponible, ou parfois comme le nombre d'unités pouvant être produites pendant cette période, ou les dollars pouvant être générés. La demande de biens doit être convertie en demande de productivité. Au niveau de la planification de la production, où des détails précis sont requis, cela nécessite des groupes ou des familles de produits, basés sur des similitudes dans les processus de production. Par exemple, la production de plusieurs modèles de calculatrices peut nécessiter les mêmes processus et la même productivité, quelles que soient les différences entre les modèles. Ces calculatrices appartiendront à la même famille de produits.

Pendant la période couverte par le plan de production, il n'est généralement pas possible d'apporter des changements majeurs à la productivité. Durant cette période, il est impossible ou très difficile de procéder à des ajouts ou à des mises hors service de composants d'ateliers et d'équipements. Cependant, certains changements peuvent être apportés et il est de la responsabilité de la direction de la production d'identifier et d'évaluer ces opportunités. Généralement, les modifications suivantes sont acceptables :

• Vous pouvez embaucher et licencier des employés, introduire des heures supplémentaires et des horaires de travail raccourcis, augmenter ou diminuer le nombre d'équipes.
• En période de ralentissement de l’activité commerciale, vous pouvez créer des stocks et, lorsque la demande augmente, vous pouvez les vendre ou les utiliser.
• Vous pouvez sous-traiter les travaux ou louer du matériel supplémentaire. Chaque option a ses propres avantages et coûts. Les responsables de production doivent trouver l’option la moins chère qui répond aux buts et objectifs de l’entreprise. Stratégies de base Ainsi, le problème de planification de la production présente généralement les caractéristiques suivantes :
• Un horizon de planification de 12 mois est utilisé, avec des mises à jour périodiques telles que mensuelles ou trimestrielles.
• La demande manufacturière se compose d’une ou plusieurs familles de produits ou unités communes.
• Il y a des fluctuations ou des changements saisonniers dans la demande
• Pendant la période prévue par l'horizon de planification, les ateliers et les équipements ne changent pas.
• La direction est confrontée à divers défis, tels que le maintien de faibles niveaux de stocks, le fonctionnement efficace des installations de production, des niveaux élevés de service à la clientèle et de bonnes relations de travail.

Disons que la demande prévue pour un certain groupe de produits est illustrée à la Fig. 2. 7. Veuillez noter que la demande est saisonnière.

Trois stratégies de base peuvent être utilisées lors de l’élaboration d’un plan de production :

1. Stratégie de poursuite ;

2. Production uniforme ;

3. Sous-traitance. Stratégie de poursuite (satisfaction de la demande). La stratégie de poursuite fait référence à la production du volume nécessaire à l'heure actuelle. Le niveau des stocks reste le même et le volume de la production évolue en fonction du niveau de la demande. Cette stratégie est illustrée sur la Fig. 2.8.

Figure 2.7 Courbe de demande hypothétique.

Figure 2.8 Stratégie de satisfaction de la demande.

L’entreprise fabrique un volume de produits juste suffisant pour satisfaire la demande à un moment donné. Dans certaines industries, il est possible d'utiliser uniquement cette stratégie. Par exemple, les agriculteurs doivent produire pendant la période où ils peuvent être cultivés. Les bureaux de poste doivent traiter les lettres pendant la période chargée avant Noël et pendant les périodes creuses. Les restaurants sont tenus de servir la nourriture lorsque les clients la commandent. Ces entreprises ne peuvent pas stocker et accumuler des produits ; elles doivent être capables de répondre à la demande lorsqu’elle se présente.

Dans ces cas-là, les entreprises doivent disposer d’une capacité suffisante pour pouvoir répondre aux pointes de demande. Les agriculteurs doivent disposer de suffisamment de machines et d’équipements pour récolter leurs récoltes en été, même si cet équipement sera inutilisé en hiver. Les entreprises sont obligées d'embaucher et de former des employés pour travailler pendant les périodes de pointe, puis de les licencier après cette période. Parfois, il est nécessaire d'introduire des équipes supplémentaires et des heures supplémentaires. Tous ces changements augmentent les coûts.

L’avantage de la stratégie de poursuite est que la quantité de stock peut être réduite au minimum. Un produit est fabriqué lorsqu’il existe une demande et n’est pas stocké. Ainsi, il est possible d'éviter les coûts liés au stockage des stocks. Ces coûts peuvent être assez élevés, comme indiqué au chapitre 9 sur les principes fondamentaux des inventaires.

Figure 2.9 Stratégie de production de niveau.

Production uniforme. Avec une production uniforme, un volume de production égal à la demande moyenne est constamment produit. Cette relation est montrée sur la Fig. 2. 9. Les entreprises calculent la demande totale pour la période couverte par le plan et produisent en moyenne un volume suffisant pour satisfaire cette demande. Parfois la demande est inférieure au volume produit, auquel cas les stocks s’accumulent. Dans d'autres périodes, la demande dépasse le volume de production, alors les stocks sont utilisés.

L'avantage d'une stratégie de production à niveau est que l'opération est effectuée à un niveau constant, ce qui évite les coûts liés à la modification des niveaux de production.

L’entreprise n’a pas besoin de maintenir des ressources de productivité excédentaires pour répondre aux pics de demande. Il n’est pas nécessaire d’embaucher et de former des travailleurs, puis de les licencier pendant les périodes creuses. Il existe une opportunité de former une main-d’œuvre stable. L’inconvénient est l’accumulation de stocks pendant les périodes de baisse de la demande.

Le stockage de ces stocks nécessite des coûts décaissés.

Une production uniforme signifie qu’une entreprise utilise sa capacité de production au même rythme et produit la même quantité de production chaque jour ouvrable. La quantité produite par mois (et parfois par semaine) varie car les différents mois ont un nombre de jours de travail différent.

EXEMPLE

Une entreprise souhaite produire 10 000 unités d’un produit au cours des trois prochains mois à un rythme uniforme. Le premier mois compte 20 jours ouvrables, le deuxième 21 jours ouvrables et le troisième 12 jours ouvrables en raison de la fermeture annuelle de l'entreprise. Quelle quantité l’entreprise doit-elle produire en moyenne par jour pour assurer une production uniforme ?

Répondre

Volume de production total – 10 000 unités

Nombre total de jours ouvrables =20 +21 +12 =53 jours

Production journalière moyenne =10 000 /53 =188,7 unités

Figure 2.10 Sous-traitance.

Certains types de produits pour lesquels la demande varie considérablement d'une saison à l'autre, comme les décorations pour arbres de Noël, nécessiteront une certaine forme de production uniforme. Les coûts de maintien des ressources de production inutilisées, d'embauche, de formation et de licenciement des employés selon une stratégie de poursuite seront excessifs.

Sous-traitance. En tant que stratégie pure, la sous-traitance signifie produire constamment à la demande minimale et sous-traiter pour répondre à une demande plus élevée. La sous-traitance peut signifier acheter des déficits ou rejeter une demande supplémentaire. Dans ce dernier cas, vous pouvez augmenter les prix lorsque la demande augmente ou augmenter les délais de livraison. Cette stratégie est illustrée dans Graphique 2.10.

Le principal avantage de cette stratégie est le coût.

Il n'y a aucun coût associé au maintien de ressources de production supplémentaires et, puisque la production est réalisée de manière uniforme, il n'y a aucun coût pour les changements dans le volume de production. Le principal inconvénient est que le prix d'achat (coût du produit, approvisionnement, transport et inspection) peut être supérieur au coût du produit lorsqu’il est fabriqué dans l’entreprise.

Les entreprises fabriquent rarement elles-mêmes tout ce dont elles ont besoin ou, au contraire, achètent tout ce dont elles ont besoin. La décision quant aux produits à acheter et à fabriquer eux-mêmes dépend principalement du coût, mais plusieurs autres facteurs peuvent être pris en compte.

Une entreprise peut opter pour la production afin de maintenir la confidentialité des processus au sein de l'entreprise, garantir le niveau de qualité et assurer l'emploi des salariés.

Il est possible de s'approvisionner auprès d'un fournisseur spécialisé dans la conception et la fabrication de certains composants, pour permettre à l'entreprise de se concentrer sur son domaine de spécialisation, ou pour pouvoir proposer des prix acceptés et compétitifs.

Pour de nombreux articles, comme les écrous et boulons ou les composants que l'entreprise ne produit normalement pas, la décision est évidente. Pour d'autres articles relevant du domaine d'expertise de l'entreprise, il faudra décider s'il faut sous-traiter.

Stratégie hybride. Les trois stratégies évoquées ci-dessus sont des variantes de stratégies pures. Chacune a ses propres coûts : équipement, embauche/licenciement, heures supplémentaires, stocks et sous-traitance. En fait, une entreprise peut utiliser une variété de stratégies hybrides hybrides hybrides hybrides ou combinées. Chacun d'eux a son propre ensemble de caractéristiques de coût. Il est de la responsabilité de la direction du département de production de trouver une combinaison de stratégies qui minimiseront le coût total, tout en garantissant le niveau de service requis et en répondant aux objectifs des plans financiers et marketing. .

Figure 2.11 Stratégie hybride.

L'un des plans hybrides possibles est illustré à la figure 2.11.

La demande est satisfaite dans une certaine mesure, la production est quelque peu uniforme et une certaine sous-traitance est effectuée pendant la période de pointe. Ce plan n'est qu'une des nombreuses options qui peuvent être développées.

Élaborer un plan de production des stocks

Dans une situation où les produits sont fabriqués dans le but de réapprovisionner les stocks de l'entrepôt, les produits sont fabriqués et des stocks sont créés à partir d'eux avant de recevoir une commande du client. Les marchandises qui constituent les stocks sont vendues et livrées. Des exemples de tels produits sont prêts- confectionné des vêtements, des surgelés et des vélos.

Les entreprises produisent généralement des stocks lorsque :

• La demande est assez constante et prévisible ;
• Les produits varient légèrement ;
• Le marché exige une livraison dans un délai beaucoup plus court que le temps de production du produit ;
• Les produits ont une longue durée de conservation. Pour élaborer un plan de production, les informations suivantes sont requises :
• Prévision de la demande pour la période couverte par la période de planification ;
• Données sur le volume des stocks au début de la période de planification ;
• Données sur les volumes de stocks requis à la fin de la période de planification ;
• Informations sur les refus actuels des clients concernant les commandes et sur les commandes avec retard de paiement, les commandes des clients, c'est-à-dire sur les commandes pour lesquelles la décision d'expédition est retardée ;

  Le but de l'élaboration d'un plan de production est de minimiser les coûts de stockage des stocks, de modification des niveaux de production, ainsi que la probabilité que les produits requis ne soient pas en stock (l'incapacité de livrer le produit requis au client à temps).

Dans cette section, nous développerons un plan de production uniforme et un plan stratégique de poursuite.

Considérons la procédure générale pour élaborer un plan de production uniforme.

1.Calculez la demande totale prévue pour la période de l’horizon de planification.

2. Définissez le volume initial des stocks et le volume final requis.

3.Calculez le volume total de produits à fabriquer à l'aide de la formule :

Volume de production total = prévision totale + carnet de commandes + volume final des stocks – volume initial des stocks

4. Calculez le volume de produits à produire au cours de chaque période, pour ce faire, divisez le volume total de produits par le nombre de périodes.

5.Calculez le volume final des stocks pour chaque période.

EXEMPLE

Amalgamated Fish Sinkers fabrique des plombs de canne à pêche et souhaite développer un plan de production pour ce type de produit.

La quantité initiale prévue de stock est de 100 jeux et, d'ici la fin de la période de planification, l'entreprise souhaite réduire ce volume à 80 jeux. Le nombre de jours ouvrables dans chaque période est le même. Il n'y a pas de refus ni de commandes impayées.

La demande projetée de plombs est présentée dans le tableau :

Période	1	2	3	4	5	Total
Prévisions (ensembles)	110	120	130	120	120	600

a. Quel volume de production doit être produit au cours de chaque période ?
b. Quel est le stock final pour chaque période ?
c. Si les coûts de détention des stocks sont de 5 $ par ensemble pour chaque période, en fonction du stock final, quel sera le coût total de détention des stocks ?
d.Quel sera le coût total du plan ?

Répondre
A. Volume total requis de produits fabriqués = 600 +80 – 100 ==580 ensembles

Volume de produits fabriqués dans chaque période = 580/5 = 116 ensembles
b.Volume final des stocks = volume initial des stocks + volume des produits manufacturés - demande

Le volume final des stocks après la première période = 100 + 116 – 110 == 106 sets

Le volume final des stocks pour chaque période est calculé de la même manière, comme le montre la Fig. 2.12.

Le volume final des stocks de la période 1 est le volume initial des stocks de la période 2 :

Volume final des stocks (période 2) = 106 +116 – 120 == 102 sets
c. Le coût total de stockage des stocks sera : (106 +102 +88 +84 +80)x 5 $ = 2 300 $
d. Puisqu'il n'y a eu aucune situation où les marchandises étaient en rupture de stock et que le niveau de production n'a pas changé, ce sera le montant total des coûts selon le plan.

Figure 2.12 Plan de production de niveau : production de stocks.

Stratégie de poursuite : Amalgamated Fish Sinkers fabrique une autre gamme de produits appelés « aliments pour poissons ». Malheureusement, il s'agit d'un produit périssable et l'entreprise n'a pas la capacité de constituer des stocks pour les vendre plus tard. Il est nécessaire d'utiliser une stratégie de poursuite et de produire le volume minimum de produits qui satisfera la demande à chaque période. Les coûts de stockage des stocks sont minimes et il n'y a aucun coût associé au manque de marchandises dans l'entrepôt. Cependant, des coûts surviennent en raison des changements dans le niveau de production.

Prenons l'exemple ci-dessus, en supposant que modifier le niveau de production d'un jeu coûte 20 $. Par exemple, passer de la production de 50 jeux à la production de 60 jeux coûterait (60 – 50))x 20 $ = 200 $.

La quantité initiale de stock est de 100 ensembles et l'entreprise souhaite la réduire à 80 ensembles au cours de la première période. Dans ce cas, le volume de production requis dans la première période est : 110 – ((100 – 80)) = 90 ensembles

Supposons que le volume de production au cours de la période précédant la période 1 était de 100 ensembles. La figure 2.13 montre l'évolution du niveau de production et du volume final des stocks.

Les coûts prévus seront :

Coût de changement de niveau de production = 60 x 20 $ = 1 200 $

Coûts de détention des stocks = 80 ensembles x 5 périodes x 5 $ = 2 000 $

Dépenses totales du régime = 1 200 $ + 2 000 $ = 3 200 $

Élaboration d'un plan de production personnalisé

Dans la fabrication sur commande, le fabricant attend que le client reçoive une commande et commence alors seulement à fabriquer le produit.

Des exemples de tels produits sont des vêtements, des équipements et tout autre produit fabriqués sur commande selon les spécifications du client. Les produits très chers sont généralement fabriqués sur commande. En règle générale, les entreprises travaillent sur commande lorsque :

• Le produit est fabriqué selon les spécifications du client.
• Le client est prêt à attendre que la commande soit finalisée.
• La fabrication et le stockage du produit coûtent cher.
• Plusieurs options de produits sont proposées.

Figure 2.13 Plan de conformité à la demande : production de stocks.

Assembler sur commande : Lorsqu'il existe plusieurs variantes d'un produit, comme c'est le cas dans le secteur automobile, et que le client n'accepte pas d'attendre que la commande soit complétée, les fabricants fabriquent et conservent en stock des composants standards. reçus, les fabricants assemblent le produit à partir des composants qu'ils ont en stock, conformément à la commande. Les composants étant déjà prêts, l'entreprise n'a besoin que de temps pour terminer l'assemblage avant que le produit ne soit expédié au client. Exemples d'assemblages Les produits sur commande comprennent les voitures et les ordinateurs. La fabrication sur commande est une variante du système de fabrication sur commande.

Pour établir un plan de production de produits assemblés sur commande, les informations suivantes sont requises :

• Prévision par périodes pour la durée de l'horizon de planification.
• Informations sur le portefeuille de commandes initial.
• Portefeuille de commandes final requis.

Portefeuille de commandes. Dans un système de fabrication sur commande, l'entreprise ne détient pas de stocks de produits finis. Le travail est basé sur un carnet de commandes client. Le carnet de commandes suppose généralement une livraison future et ne contient aucun refus ni retard. Un atelier de menuiserie sur mesure peut recevoir des commandes de clients plusieurs semaines à l'avance. Ce sera le carnet de commandes. Les nouvelles commandes reçues des clients sont mises en file d'attente ou ajoutées au carnet de commandes. Les fabricants préfèrent contrôler le carnet de commandes afin de pouvoir garantir un haut niveau de service à la clientèle.

Planifier une production uniforme. Considérons la procédure générale pour élaborer un plan de production uniforme :

1. Calculez la demande totale prévue pour l’horizon de planification.

2. Déterminez le carnet de commandes initial et le carnet de commandes final requis.

3. Calculez le volume de production total requis à l'aide de la formule :

Volume de production total = prévision totale + carnet de commandes initial – carnet de commandes final

4.Calculez le volume de production requis pour chaque période en divisant le volume de production total par le nombre de périodes.

5. Répartissez le carnet de commandes existant sur la période de l'horizon de planification en fonction des dates d'achèvement des commandes de chaque période.

EXEMPLE

Une petite imprimerie exécute des commandes personnalisées. Étant donné que différents travaux doivent être exécutés à chaque fois, la demande est prévue en heures par semaine. L'entreprise s'attend à ce que la demande soit de 100 heures par semaine au cours des cinq prochaines semaines. Le carnet de commandes est actuellement de 100 heures. , et après ces cinq semaines, l'entreprise souhaite la réduire à 80 heures.

Combien d’heures de travail par semaine faudra-t-il pour réduire le carnet de commandes ? Quel sera le carnet de commandes à la fin de chaque semaine ?

Répondre

Volume de production total =500 +100 - 80 = 520 heures

Production hebdomadaire =520/5 = 104 heures

Le portefeuille de commandes pour chaque semaine peut être calculé à l'aide de la formule :

Carnet de commandes prévisionnel = ancien carnet de commandes + prévision - volume de production

Pour la 1ère semaine : Portefeuille de commandes prévisionnel = 100 + 100 – 104 = 96 heures

Pour la 2ème semaine : Carnet de commandes prévisionnel = 96 + 100 – 104 = 92 heures

Le plan de production résultant est présenté à la figure 2.14.

Figure 2.14 Plan de production de niveau : production sur commande.

La planification des ressources

Après avoir terminé l'élaboration d'un plan préliminaire de production, il est nécessaire de le comparer avec les ressources dont dispose l'entreprise. Cette étape est appelée planification des besoins en ressources, ou planification des ressources. Il faut répondre à deux questions :

1. L’entreprise dispose-t-elle des ressources nécessaires pour réaliser le plan de production ?

2.Sinon, comment pouvez-vous combler les ressources manquantes ?

Si la productivité ne peut pas être atteinte pour respecter le plan de production, alors le plan doit être modifié.

L'un des outils fréquemment utilisés est l'inventaire des ressources. Il indique le nombre de ressources critiques (matériaux, main-d'œuvre et une liste d'unités d'équipement indiquant la productivité) nécessaires pour produire une unité moyenne de produits d'un groupe donné. La figure 2.15 montre un exemple de un inventaire des ressources d'une entreprise qui fabrique trois types de produits qui composent une même famille : tables, chaises et tabourets.

Si une entreprise envisage de produire 500 tables, 300 chaises et 1 500 tabourets sur une période donnée, elle peut calculer la quantité de bois et de main d’œuvre dont elle aura besoin pour produire.

Par exemple, le volume de bois requis :

Tables : 500 x 20 = planche de 10 000, pieds linéaires

Chaises : 300 x 10 = planche de 3000, pieds linéaires

Tabourets : 1500 x 5 = planche 7500, pieds linéaires

Volume total de bois requis = 20 500 planches, pieds linéaires

Figure 2.15 Inventaire des ressources.

Quantité requise de ressources en main-d'œuvre :

Tableaux : 500 x 1,31 = 655 heures standard

Chaises : 300 x 0,85 = 255 heures standard

Tabourets : 1500 x 0,55 = 825 heures standard

Quantité totale requise de ressources en main-d'œuvre = 1735 heures standard

L'entreprise doit maintenant comparer les besoins en bois et en main d'œuvre avec les ressources disponibles. Par exemple, disons que les ressources en main d'œuvre normalement disponibles pendant cette période sont de 1 600 heures. Le plan prioritaire nécessite 1 735 heures, soit une différence de 135 heures, soit environ 8,4 %. . soit trouver des moyens de production supplémentaires, soit modifier le plan de priorité. Dans notre exemple, il peut être possible d'organiser des heures supplémentaires pour combler le volume de productivité manquant. Si cela n'est pas possible, il est nécessaire de modifier le plan pour réduire les besoins en ressources de production. ressources en main d'œuvre. Il est possible de reprogrammer partiellement la production à une date limite antérieure ou de reporter l'expédition.

RÉSUMÉ

La planification de la production est la première étape du système de planification et de contrôle de la production. L'horizon de planification est généralement d'un an. L'horizon de planification minimum dépend du moment de l'approvisionnement des matériaux et de la production des produits. Le niveau de détail est faible. En règle générale, un plan est élaboré pour les familles de produits sur la base de similitudes dans les processus de fabrication ou d'une unité de mesure commune.

Trois stratégies de base peuvent être utilisées pour élaborer un plan de production : la poursuite, la production fluide et la sous-traitance. Chacune a ses propres avantages et inconvénients en termes d'opérations et de coûts. Les responsables de la fabrication doivent sélectionner la combinaison optimale de ces lignes de base qui permettra de maintenir les coûts totaux au minimum tout en maintenant des niveaux élevés de service client.

Le plan de production des stocks détermine la quantité de production à produire à chaque période pour :

• Mise en œuvre des prévisions ;
• Maintenir le niveau requis des stocks.

S’il est nécessaire de répondre à la demande, il est également nécessaire d’équilibrer les coûts de détention des stocks avec les coûts liés à la modification des niveaux de production.

Le plan de production sur commande détermine le volume de produits qui doivent être fabriqués à chaque période pour :

• Mise en œuvre des prévisions ;
• Maintenir le portefeuille de commandes prévu.

Lorsque le carnet de commandes est trop important, les coûts qui y sont associés sont égaux aux coûts de rejet de la commande. Si les clients doivent attendre trop longtemps pour la livraison, ils peuvent décider de commander auprès d'une autre entreprise. Comme pour un plan de production de stocks, la demande doit être respecté, et les coûts de changement des niveaux de production doivent être équilibrés dans le plan avec les coûts qui surviennent lorsque la taille du carnet de commandes s'avère plus grande que nécessaire.

MOTS CLÉS
Une priorité
Performance
Planification des ressources de fabrication (MRP II)
Stratégie de poursuite (pour répondre à la demande)
Stratégie de production de niveau
Stratégie de sous-traitance
Stratégie hybride
Plan de production de niveau
Portefeuille de commandes
Inventaire des ressources

DES QUESTIONS

1. À quelles quatre questions un système de planification efficace doit-il répondre ?

2. Définir la capacité et les priorités. Pourquoi sont-ils importants pour la planification de la production ?

3. Décrivez chacun des plans suivants, y compris l'objectif, l'horizon de planification, le niveau de détail et le cycle de planification de chacun :

• Plan d'affaires stratégique
• Plan de production
• Calendrier directeur de production
• Plan des besoins en ressources
• Contrôle des activités de production.

4.Décrire les responsabilités et les contributions des services de marketing, de production, des finances et technique dans l'élaboration du plan d'affaires stratégique.

5.Décrire la relation entre le plan de production, le calendrier directeur de production et le plan des besoins en ressources.

6.Quelle est la différence entre la planification stratégique d'entreprise et la planification des ventes et des opérations (SOP) ? Quels sont les principaux avantages du SOP ?

7.Qu’est-ce que le MRP en boucle fermée ?

8.Qu'est-ce que MRP II ?

9.Comment pouvez-vous modifier les performances sur une courte période ?

10.Pourquoi est-il nécessaire de choisir une unité de mesure commune ou de définir des groupes de produits lors de l'élaboration d'un plan de production ?

11.Sur quelle base les groupes de produits (familles) doivent-ils être déterminés ?

12.Nommez cinq caractéristiques typiques d'un problème de planification de la production.

13.Décrivez chacune des trois stratégies de base utilisées pour élaborer un plan de production et indiquez les avantages et les inconvénients de chacune.

14.Qu'est-ce qu'une stratégie hybride et pourquoi est-elle utilisée ?

15.Nommez quatre conditions, selon lesquelles une entreprise produit des stocks ou produit sur commande.

16.Quelles informations sont nécessaires pour élaborer un plan de production d'inventaire ?

17.Nommer les étapes d'élaboration d'un plan de production d'inventaire.

18.Nommez la différence entre la production sur commande et l'assemblage sur commande. Donnez des exemples des deux options.

19.Quelles informations sont nécessaires pour élaborer un plan de production personnalisé ? En quoi est-ce différent des informations nécessaires pour élaborer un plan de production d’inventaire ?

20.Décrire la procédure générale pour élaborer un plan de production uniforme lors de l'utilisation d'un système de fabrication sur commande.

21.Qu'est-ce qu'un inventaire des ressources ? À quel niveau de la hiérarchie de planification est-il utilisé ?

TÂCHES

2.1.Si le volume initial des stocks est de 500 unités, la demande est de 800 unités et le volume de production est de 600 unités, quel sera le volume final des stocks ?

Réponse : 300 unités

2.2.Une entreprise souhaite produire 500 unités à un rythme constant au cours des quatre prochains mois. Ces mois comptent respectivement 19, 22, 20 et 21 jours ouvrables. Quel volume de production l’entreprise doit-elle produire en moyenne par jour si la production est uniforme ?

Réponse : Production moyenne par jour = 6,1 unités

2.3.L'entreprise prévoit de produire 20 000 unités de produit sur une période de trois mois. Ces mois comptent respectivement 22, 24 et 19 jours ouvrables. Quel volume de produits l’entreprise doit-elle produire en moyenne par jour ?

2.4.Selon les conditions du problème 2.2, quel volume de produits l'entreprise produira-t-elle au cours de chacun des quatre mois ?

1er mois : 115, 9 3ème mois : 122

2ème mois : 134, 2 4ème mois : 128, 1

2.5.Selon les conditions du problème 2.3, quel volume de produits l'entreprise produira-t-elle au cours de chacun des trois mois ?

2.6.La chaîne de production doit produire 1 000 unités par mois. Les prévisions de ventes sont présentées dans le tableau. Calculez le volume prévu des stocks à la fin de la période. Le volume initial des stocks est de 500 unités. Toutes les périodes comportent un nombre égal de jours ouvrables.

Réponse : en 1ère période, le volume final des stocks sera de 700 unités.

2.7. Une entreprise souhaite développer un plan de production uniforme pour une famille de produits. Le volume initial des stocks est de 100 unités ; d'ici la fin de la période de planification, ce volume devrait atteindre 130 unités. La demande pour chaque période est indiquée dans le tableau. Quelle quantité de production l’entreprise doit-elle produire au cours de chaque période ? Quel sera le volume final des stocks dans chaque période ?Toutes les périodes ont un nombre égal de jours ouvrables.

Réponse : Production totale = 750 unités

Volume de production dans chaque période = 125 unités

Le volume final des stocks en 1ère période est de 125, en 5ème période - 115.

2.8. Une entreprise souhaite développer un plan de production uniforme pour une famille de produits. Le volume initial des stocks est de 500 unités, d'ici la fin de la période de planification, ce volume devrait être réduit à 300 unités. La demande pour chaque période est indiquée dans le tableau. Toutes les périodes ont un nombre égal de jours ouvrables. Quelle quantité de production l'entreprise doit-elle produire au cours de chaque période ? Quel sera le volume des stocks de fin de chaque période ? À votre avis, y a-t-il des problèmes dans l'exécution de ce plan ?

2.9.L'entreprise souhaite élaborer un plan de production uniforme.

Le volume initial des stocks est nul. La demande pour les quatre périodes suivantes est indiquée dans le tableau.

a.A quel rythme de production à chaque période le volume des stocks à la fin de la 4ème période restera-t-il nul ?

b.Quand les dettes sur les commandes apparaîtront-elles et dans quel volume ?

c.Quel rythme de production uniforme au cours de chaque période évitera l'apparition de retards de commandes ? Quel sera le volume final des stocks au cours de la 4ème période ?

Réponse : a. 9 unités

b. 1ère période, moins 1

c. 10 unités, 4 unités

2.10.Si les coûts de détention des stocks sont de 50 $ par unité pour chaque période et que les stocks en rupture de stock coûtent 500 $ par unité, quel sera le coût du plan élaboré dans le problème 2.9a ? Quel serait le coût du plan développé dans le problème 2.9c ?

Réponse : Coûts totaux du plan dans le problème 2.9 a = 650 $

Coûts totaux selon le plan du problème 2.9 c = 600 $

2.11.Une entreprise souhaite développer un plan de production uniforme pour une famille de produits. Le volume initial des stocks est d'unités 100 ; d'ici la fin de la période de planification, ce volume devrait atteindre les unités 130. La demande pour chaque période est indiquée dans le tableau. Calculez la production totale, la production quotidienne, ainsi que la production et les stocks pour chaque mois.

Réponse : Production mensuelle en mai = 156 unités

Volume final des stocks en mai = 151 unités

2.12. Une entreprise souhaite développer un plan de production uniforme pour une famille de produits. Le volume initial des stocks est de 500 unités, d'ici la fin de la période de planification, ce volume devrait être réduit à 300 unités. La demande de chaque mois est indiqué dans le tableau. Quelle quantité de produit l'entreprise doit-elle produire chaque mois ? mois ? Quel sera le volume final des stocks chaque mois ? À votre avis, y a-t-il des problèmes dans l'exécution de ce plan ?

2.13. Conformément au contrat de travail, l'entreprise doit embaucher suffisamment d'employés pour assurer la production de 100 unités par semaine lorsqu'elle travaille en une seule équipe ou de 200 unités par semaine lorsqu'elle travaille en deux équipes. Embaucher des travailleurs supplémentaires, licencier quelqu'un et organiser les heures supplémentaires. non autorisé. La quatrième semaine, les employés d'un autre département peuvent être affectés à une partie ou à la totalité d'un quart de travail supplémentaire (jusqu'à 100 unités de production). La deuxième semaine, il y aura un arrêt planifié de l'usine pour maintenance, et donc la production sera réduite de moitié.Élaborer un plan de production.Le volume initial des stocks est de 200 unités, le volume final requis est de 300 unités.

2.14.Si le volume du carnet de commandes initial est de 400 unités, la demande prévue est de 600 unités et le volume de production est de 800 unités, quel sera le volume final du carnet de commandes ?

Réponse : 200 unités

2.15.Le volume initial du carnet de commandes est de 800 unités. La demande prévue est indiquée dans le tableau. Calculez le volume de production hebdomadaire pour la production uniforme si le volume du carnet de commandes devrait être réduit à 400 unités.

Réponse : Production totale = 4200 unités

Production hebdomadaire = 700 unités

Volume du carnet de commandes en fin de 1ère semaine = 700 unités

2.16.Le volume initial du portefeuille de commandes est de 1 000 unités.

La demande prévue est indiquée dans le tableau. Calculez le volume de production hebdomadaire dans le cadre d'une production uniforme si le carnet de commandes devrait atteindre 1 200 unités.

2.17. Sur la base des données indiquées dans le tableau, calculez le nombre de travailleurs requis pour la production d'uniformes et le volume final des stocks à la fin du mois. Chaque travailleur peut produire 15 unités par jour et le volume final des stocks requis est 9 000 unités.

Réponse : Nombre d'employés requis = 98 personnes

Volume des stocks à la fin du premier mois = 12900 unités

2.18. Sur la base des données indiquées dans le tableau, calculez le nombre de travailleurs nécessaires à la production d'uniformes et le volume final des stocks à la fin du mois. Chaque travailleur peut produire 9 unités par jour et le stock final requis est de 800 unités.

Pourquoi est-il impossible d'atteindre le volume final de stocks prévu ?

Un plan de production fait partie intégrante de tout plan d'affaires, qui doit décrire tous les processus de production ou autres processus de travail de l'entreprise. Ici, il est nécessaire de considérer toutes les questions liées aux locaux de production, à leur emplacement, à leurs équipements et à leur personnel, et également de prêter attention à l'implication prévue des sous-traitants. Il convient d'expliquer brièvement comment le système de production de biens (prestation de services) est organisé et comment les processus de production sont contrôlés. Il faut également tenir compte de l'emplacement des installations de production et de l'emplacement des outils, des équipements et des postes de travail. Cette section doit indiquer les délais de livraison et lister les principaux fournisseurs ; décrit la rapidité avec laquelle une entreprise peut augmenter ou diminuer sa production de biens ou de services. Un élément important du plan de production est également une description des exigences de contrôle qualité de l'entreprise à toutes les étapes du processus de production.

La tâche principale de cette section du plan d’affaires est de déterminer et de justifier le choix de l’entreprise d’un processus et d’un équipement de production particuliers.

Il convient de noter que des sociétés de conception spécialisées dans l'industrie sont impliquées dans l'élaboration de cette section du plan d'affaires, ce qui est compréhensible, puisque le choix de la technologie et la méthode d'organisation du processus de production déterminent en grande partie l'efficacité de tout projet de production.

Système de production

Chaque organisation dispose d'un système de production qui reçoit divers intrants (personnel, technologie, capital, équipement, matériaux et informations) et les transforme en biens ou services (Figure 1).

Riz. 1. Système de production

La planification de la production

Les plans de production sont généralement classés par portée (stratégique et opérationnelle), par calendrier (à court et à long terme) ; nature (générale et spécifique) et mode d'utilisation (ponctuelle et permanente) (tableau 1).

Tableau 1. Types de plans de production

Si nous parlons de planification stratégique à long terme, alors à ce niveau les décisions sont prises dans quatre domaines principaux : l'utilisation des capacités de production (en quelles quantités un produit ou un service sera fourni), l'emplacement des installations de production (où un produit sera fabriqué ou un service fourni), le processus de production (quelles méthodes et technologies de production seront utilisées pour fabriquer un produit ou fournir un service) et l'emplacement des outils et des équipements (comment les centres de travail et les équipements seront situés dans les entreprises). Après avoir décidé lui-même de ces enjeux stratégiques, le développeur doit également établir et inclure dans le plan de production de son business plan les trois documents suivants : un plan général (global) (qu'est-ce que le plan général de production pour tous les types de biens ou de services proposés par l'entreprise), un programme directeur de travail (combien d'unités de chaque type de produit ou de service l'entreprise devra produire ou fournir sur une certaine période de temps) et un plan des besoins de l'entreprise en ressources matérielles (quels matériaux et en quelle quantité l'entreprise aura-t-elle besoin pour remplir le programme de travail principal). Ces plans sont appelés tactiques.

Planification de l'utilisation des capacités de production

Supposons que la société ABC ait décidé de produire des tondeuses à gazon. Grâce à des études de marché et à des analyses approfondies, elle détermine que les outils de milieu de gamme sont les plus demandés par les consommateurs. L’entreprise sait donc ce qu’elle doit produire. Ensuite, elle doit déterminer en quelle quantité produire le produit, c'est-à-dire combien de tondeuses à gazon du modèle sélectionné doivent être produites sur une certaine période de temps. C'est de cette décision que dépendront d'autres questions liées à la planification de l'utilisation des capacités de production.

La planification de l'utilisation des capacités de production est basée sur des prévisions de la demande future, qui sont transformées en exigences de volumes de production. Par exemple, si la société ABC produit des tondeuses à gazon d'un seul modèle spécifique, elle envisage de les vendre en moyenne 3 000 roubles. par pièce et suppose qu'au cours de la première année, elle pourra atteindre un volume de ventes de 3 millions de roubles, ce qui signifie qu'elle aura besoin d'une capacité de production lui permettant de produire 1 000 tondeuses par an (3 000 x 1 000 = 3 000 000 de roubles). Cela détermine les exigences physiques pour l’utilisation de la capacité de production. Il est clair que si la société ABC produit plusieurs modèles de tondeuses à gazon et d'autres équipements, alors dans ce cas, les calculs seront plus complexes.

Si une entreprise est en activité depuis longtemps, la prévision commerciale de la demande future est comparée à sa capacité de production réelle, ce qui lui permet de déterminer si elle aura besoin de capacité supplémentaire compte tenu de cette demande. Il convient de noter que la planification de l'utilisation des capacités est une activité exercée non seulement par les entreprises manufacturières, mais également par les entreprises de services. Ainsi, les administrateurs pédagogiques déterminent de la même manière le nombre de sièges nécessaires pour soutenir le processus éducatif pour le nombre projeté d’élèves, et les directeurs de chaînes de restauration rapide déterminent le nombre de hamburgers qu’ils doivent préparer aux heures de pointe.

Une fois que les prévisions commerciales concernant la demande future se traduisent en exigences d'utilisation des capacités, l'entreprise commence à élaborer d'autres plans pour garantir qu'elle peut répondre à ces exigences spécifiques. Cependant, tant l'entreprise que les personnes à qui elle présentera son business plan doivent garder à l'esprit que les plans d'utilisation des capacités de production peuvent évoluer par la suite, tant à la hausse qu'à la baisse. À long terme, ces changements sont assez importants car l'entreprise acquiert de nouveaux équipements ou vend sa capacité de production existante, mais à court terme les modifications ne devraient pas être significatives. L'entreprise peut introduire des quarts de travail supplémentaires, modifier le nombre d'heures supplémentaires, raccourcir la durée de certains quarts de travail, suspendre temporairement la production ou inviter des tiers comme sous-traitants à effectuer certaines opérations. De plus, si le produit d'une entreprise peut être stocké longtemps et surtout s'il est saisonnier (comme les tondeuses à gazon ABC), pendant les périodes de faible demande, elle peut créer des stocks supplémentaires et les écouler pendant les périodes de pointe des ventes, c'est-à-dire à une époque où ses installations de production existantes ne sont pas en mesure de satisfaire pleinement la demande pour ses produits.

Planification de l'emplacement des installations de production

Si une entreprise envisage d'augmenter sa capacité de production à l'avenir, dans la section du plan d'affaires que nous décrivons, elle doit indiquer de quels bâtiments et structures elle aura besoin pour assurer des processus de travail normaux. Cette activité est appelée planification de la capacité. L'emplacement des bâtiments et des structures de toute entreprise est principalement déterminé par les facteurs qui influencent le plus fortement ses coûts globaux de production et de distribution. Il s'agit de facteurs tels que la disponibilité de personnel qualifié, les coûts de main-d'œuvre, les coûts d'électricité, la proximité des fournisseurs et des consommateurs, etc. Il convient de noter que l’importance et la signification de ces facteurs ont tendance à varier en fonction du secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère.

Par exemple, de nombreuses entreprises opérant dans le domaine de la haute technologie (et nécessitant principalement un grand nombre de spécialistes techniques qualifiés pour fonctionner normalement) sont concentrées dans les grandes villes où se trouvent des universités et de grands centres de recherche. D’un autre côté, de nombreuses entreprises spécialisées dans l’industrie manufacturière à forte intensité de main-d’œuvre implantent leurs installations de production à l’étranger, généralement dans des pays à bas salaires. Par exemple, de nombreux éditeurs de logiciels créent activement des centres de R&D en Inde, pays récemment devenu célèbre pour ses spécialistes dans ce domaine, capables d'atteindre une productivité au moins aussi élevée que leurs homologues américains et européens, mais à un coût nettement inférieur. . Les fabricants de pneus américains ont traditionnellement construit leurs usines dans le nord de l'Ohio, ce qui leur permet d'opérer à proximité de leurs principaux clients, les constructeurs automobiles géants de Détroit. Si nous parlons d'entreprises de services, le facteur décisif pour elles est généralement la commodité des consommateurs, de sorte que la plupart des grands centres commerciaux sont situés sur de grandes autoroutes et que les cafés et les restaurants sont situés dans des rues animées de la ville.

Quels facteurs seront les plus importants pour la société ABC d'après notre exemple ? Évidemment, elle aura besoin de personnel technique qualifié capable de concevoir et de fabriquer des tondeuses à gazon. La localisation des consommateurs joue dans ce cas un rôle tout aussi important, ce qui signifie qu'il est préférable pour elle d'implanter ses entreprises à proximité des grands centres agricoles. Après avoir sélectionné une région, l'entreprise devra sélectionner un emplacement et un terrain spécifiques.

Planification du processus de production

Lors de la planification du processus de production, une entreprise détermine exactement comment son produit ou service sera fabriqué. Lors de la conception d'un plan de processus de production à inclure dans son plan d'affaires, une entreprise doit soigneusement analyser et évaluer ses méthodes et technologies de production disponibles et sélectionner celles qui peuvent atteindre le plus efficacement ses objectifs de production spécifiques. Lors du choix d'un processus de production, tant dans le secteur de la production que dans le secteur des services, il existe différentes options. Par exemple, lorsqu'elle débute dans la restauration, une entreprise peut choisir entre un établissement de restauration rapide ; un établissement de restauration rapide avec un menu limité ; une entreprise spécialisée dans la livraison de plats cuisinés ou le service aux automobilistes ; elle peut choisir une option comme un restaurant de luxe proposant des plats gastronomiques, etc. Lors de la planification de son processus de production, une entreprise doit répondre à un certain nombre de questions clés qui détermineront son choix final. Quelle technologie va-t-elle utiliser : standard ou personnalisée ? Dans quelle mesure son processus de production sera-t-il automatisé ? Qu'est-ce qui est le plus important pour une entreprise : l'efficacité ou la flexibilité du système de production ?

Par exemple, la société ABC pourrait très bien choisir une méthode aussi courante et efficace d'organisation du processus de production que l'assemblage de convoyeurs, surtout si elle n'envisage pas de produire des tondeuses à gazon conformément aux commandes spéciales des clients. Mais si une entreprise entend fabriquer des produits personnalisés adaptés aux souhaits spécifiques des consommateurs - ce qui, il est vrai, devient une approche de plus en plus courante dans le secteur manufacturier et celui des services - elle aura bien entendu besoin de technologies et de méthodes de production complètement différentes.

Il convient de noter que la planification du processus de production est une tâche extrêmement importante et complexe. Il est très difficile de déterminer la combinaison optimale d'indicateurs tels que les niveaux de coûts, la qualité, l'efficacité du travail, etc., car il existe une relation étroite entre eux. Cela signifie que même un petit changement dans une composante du processus de production entraîne généralement un certain nombre de changements dans d’autres composantes. C'est précisément en raison de cette complexité que la tâche de planification des processus de production est généralement confiée à des spécialistes hautement qualifiés dans le domaine de la production, dont les activités sont directement contrôlées par la haute direction de l'entreprise.

Planification du placement des équipements

La décision stratégique finale lors de l'élaboration de la section production d'un plan d'affaires est d'évaluer et de sélectionner l'emplacement optimal des équipements, des outils et des centres de travail. Cette procédure est appelée planification du placement de l'équipement. L'objectif ici est d'organiser physiquement les équipements, les outils, les centres de travail et les emplacements afin de maximiser l'efficacité du processus de production tout en le rendant facile à utiliser pour le personnel (et souvent les clients).

L'élaboration d'un plan d'aménagement des équipements commence par l'évaluation de l'espace physique nécessaire à celui-ci. A ce stade, l'entreprise doit déterminer quelles sont les zones de production, les locaux de stockage des outils et équipements, les entrepôts, les ateliers, les toilettes des employés, les bureaux, etc. elle en aura besoin pour assurer le processus de production normal. Ensuite, sur la base de ses plans de production existants, l’entreprise peut évaluer différentes configurations et agencements d’équipements pour améliorer l’efficacité de la production. Dans ce cas, diverses méthodes et outils aident les entreprises à développer une solution - des plans et cartes élémentaires à l'échelle aux programmes informatiques complexes qui vous permettent de traiter d'énormes volumes d'indicateurs variables et d'imprimer différentes versions de plans d'implantation pour les machines, les outils et autres. équipement.

Il existe trois approches principales de l'organisation physique du processus de production. Dans la conception d'un processus de production, tous les éléments (centres de travail, équipements, départements) sont disposés en zones de production en fonction de la similitude des fonctions qu'ils remplissent. La deuxième façon de placer les équipements et les postes de travail est une disposition linéaire (ou fluide) du placement des équipements. Dans ce cas, les composants du processus de production sont répartis dans l'espace en fonction des étapes successives de production du produit. La troisième approche est une disposition basée sur une position fixe du produit. Il est utilisé dans les cas où, en raison de sa taille impressionnante ou pour toute autre raison, le produit fabriqué doit rester au même endroit, dans une position fixe, tout au long du processus de production, et les matériaux, outils, équipements et personnel sont livrés à il. Des exemples de telles configurations incluent les hangars dans la construction aéronautique ou les chantiers navals dans la construction navale.

Élaboration d'un plan général (global)

Après avoir décidé des questions stratégiques, l'entreprise commence à prendre des décisions tactiques et, surtout, à une planification générale et globale de ses activités de production et des ressources de production qui lui sont nécessaires. Le résultat de ce processus est un document appelé plan général (global), qui est établi pour une certaine période de temps - généralement un an.

La planification générale (globale) permet à une entreprise d'inclure ce qu'on appelle une vue d'ensemble dans son plan d'affaires. Lors de l'élaboration d'un plan général (global), basé sur les prévisions de la demande commerciale future et la planification de l'utilisation des capacités de production, l'entreprise détermine les niveaux de stocks, les normes de production et le nombre de personnel (par mois) dont elle aura besoin au cours de l'année suivante. . Il ne faut pas oublier que l'accent est mis sur le concept de production global et non sur des détails spécifiques. Ainsi, lors de la planification globale, des catégories entières de biens sont prises en compte, et non des types individuels. Par exemple, le plan général d'une entreprise spécialisée dans la production de peintures et vernis indiquera combien de litres de peinture de façade elle devra produire sur une certaine période, mais il ne précisera pas dans quelles couleurs et dans quels emballages elle sera produite. De tels plans sont particulièrement importants pour les grandes entreprises manufacturières qui fabriquent une large gamme de produits. Dans une petite entreprise qui fabrique un seul produit (comme la société ABC de notre exemple), le plan général ressemblera davantage au programme de travail principal, sauf peut-être élaboré pour une période plus longue (nous en parlerons plus dans la section suivante). Ainsi, on peut dire qu'un plan général (global) correctement élaboré reflète deux indicateurs principaux de la performance de l'entreprise : le taux de production optimal et le nombre total de personnel dont l'entreprise aura besoin à chaque période spécifique dans le cadre de ce plan.

Etablir un planning directeur de travail

Le programme principal de travail est établi sur la base du plan général (global) décrit ci-dessus. On peut dire qu'il s'agit d'une version plus détaillée du plan global. Le calendrier principal indique la quantité et le type de chaque type de produit fabriqué par l'entreprise ; comment, quand et où ils seront réalisés le lendemain, la semaine prochaine, le mois prochain ; il comprend également des informations sur la main-d'œuvre requise et les besoins en stocks de l'entreprise (c'est-à-dire la totalité de tous les stocks de l'entreprise, y compris les stocks de matières premières, de composants et de produits semi-finis, les travaux en cours et les produits finis).

Tout d'abord, le calendrier principal des travaux est établi dans le but de désagréger le plan général (global), c'est-à-dire divisez-le en plans opérationnels distincts et détaillés pour chaque produit ou service proposé par l’entreprise. Par la suite, tous ces plans individuels sont regroupés dans un programme directeur commun.

Planification des besoins en matériaux

Après avoir déterminé exactement quels types de biens ou de services elle va produire ou fournir, l'entreprise doit analyser chacun d'eux et déterminer le plus précisément possible ses besoins en matières premières, matériaux, composants, etc. La planification des besoins en matériaux est un concept de planification avancé qui comprend des éléments de modélisation et la possibilité de créer divers scénarios pour le développement d'événements en fonction de la situation. Grâce à ce concept, une entreprise peut planifier avec précision ses besoins futurs en matériaux nécessaires à la fabrication de ses produits finaux, en les exprimant en termes numériques spécifiques. Grâce à l'avènement de programmes informatiques sophistiqués, les gestionnaires modernes ont la possibilité d'analyser en détail toutes les spécifications et caractéristiques techniques de leurs biens et services, ainsi que de déterminer avec précision tous les matériaux, matières premières et composants nécessaires à leur production ou à leur fourniture. Ces informations critiques, couplées aux données d'inventaire informatisées, permettent aux gestionnaires de déterminer la quantité de chaque pièce en stock et donc de calculer la durée pendant laquelle l'entreprise est stockée. Une fois que l'entreprise a déterminé le délai de livraison (c'est-à-dire le délai entre la confirmation d'une commande de matériaux et la réception de ces matériaux) et les besoins en stocks tampons (de réserve) (nous en reparlerons plus tard), toutes ces données sont saisies. dans l'ordinateur et deviennent la base pour fournir à l'entreprise les ressources matérielles dont elle a besoin. Ainsi, grâce au système de planification des besoins en matériaux, l'entreprise dispose de garanties assez fiables que tous les matériaux dont elle a besoin seront disponibles et en quantité suffisante au moment où ils seront nécessaires dans le processus de production.

Le dernier logiciel MRP offre des capacités incroyables en matière de planification et d'ordonnancement d'usine. Grâce à cela, les dirigeants, lorsqu'ils prennent des décisions sur l'allocation des ressources de l'entreprise, peuvent prendre en compte divers facteurs limitants et situationnels, tels que les temps d'arrêt des équipements, le manque de ressources en main-d'œuvre, les goulots d'étranglement dans le processus de production, la pénurie de matières premières importantes, etc.

Outils de planification de la production

Nous examinerons ensuite les outils d'élaboration de plans de production, grâce auxquels une entreprise peut augmenter considérablement l'efficacité de ce processus et présenter dans son plan d'affaires un plan vraiment clair et complet pour ses futures activités de production.

Si vous observez le travail des managers de niveau inférieur pendant plusieurs jours, vous pouvez être sûr qu'ils discutent constamment du travail qui doit être effectué par leurs subordonnés, dans quel ordre, qui effectuera exactement quelles opérations et à quelle heure telle ou telle les travaux devraient être terminés. Toute cette activité est réunie sous un seul nom commun : la planification (planification) basée sur le temps. Ci-dessous, nous examinons trois outils principaux que les managers utilisent dans ce processus : le diagramme de Gantt, le diagramme de charge de travail et l'analyse du réseau PERT.

diagramme de Gantt

Cet outil, le diagramme de Gantt, a été créé au début des années 1900 par Henry Gantt, associé du célèbre théoricien et praticien dans le domaine de la gestion scientifique Frederick Taylor. Essentiellement, un diagramme de Gantt est un histogramme sur lequel sont tracées horizontalement les périodes de temps, et tous les types d'activités de travail pour lesquelles, en fait, le planning est établi verticalement. Les colonnes affichent les résultats planifiés et réels du processus de production sur une certaine période de temps. Ainsi, le diagramme de Gantt affiche clairement quelles tâches de production doivent être terminées et quand, et vous permet de comparer le résultat prévu avec l'achèvement réel des travaux. Il s'agit d'un outil assez simple, mais pratique et utile, avec lequel les gestionnaires peuvent déterminer avec assez de précision ce qui reste à faire pour terminer une tâche ou un projet particulier, et évaluer s'il est terminé avant, dans les délais ou en retard. . Dans ce dernier cas, ils devraient prendre des mesures pour corriger la situation.

Schéma de répartition de la charge

Le schéma de répartition des charges n'est rien de plus qu'un diagramme de Gantt légèrement modifié. Contrairement au diagramme de Gantt, il n’indique pas verticalement les types de travail, mais des départements ou des ressources organisationnelles spécifiques. Grâce à cet outil, les entreprises peuvent planifier et contrôler plus efficacement l'utilisation de la capacité de production de l'organisation.

Analyse de réseau PERT

Il convient toutefois de noter que le diagramme de Gantt et le schéma de répartition des charges sont pratiques s'il est nécessaire de contrôler la mise en œuvre d'un nombre relativement restreint de types de travaux différents, et non interdépendants. Si une entreprise doit planifier un projet à grande échelle, visant par exemple à réorganiser complètement l'une de ses divisions, à réduire les coûts ou à développer un nouveau type de produit ou de service, elle devra alors coordonner les actions des employés de divers secteurs. des départements et services. Parfois, ces projets impliquent la coordination de centaines, voire de milliers d’activités, dont beaucoup doivent être réalisées simultanément, tandis que d’autres ne peuvent être démarrées qu’une fois les précédentes terminées. Il est clair, par exemple, que lors de la construction d’un bâtiment, il est impossible de poser un toit sans ériger des murs. Dans de telles situations, les gestionnaires utilisent un autre outil appelé analyse de réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Une analyse de réseau PERT est un diagramme qui affiche la séquence de toutes les activités qui doivent être réalisées dans le cadre d'un projet, ainsi que les coûts en temps et en argent pour chacune d'elles. Cette méthode a été développée à la fin des années 1950 pour coordonner les travaux sur le sous-marin Polaris, un projet auquel ont participé plus de trois mille entrepreneurs différents. Grâce à l'analyse du réseau PERT, le chef de projet peut déterminer exactement ce qui doit être fait dans le projet et quels événements dépendront les uns des autres, ainsi qu'identifier les problèmes potentiels du projet. De plus, grâce au PERT, il peut facilement comparer l’impact de certaines actions alternatives sur le calendrier et les coûts du projet. Ainsi, grâce à l'analyse du réseau PERT, le gestionnaire peut, si nécessaire, redistribuer les ressources dont dispose son entreprise, évitant ainsi que le projet ne s'écarte du planning prévu.

Pour créer un diagramme de réseau PERT, vous devez connaître et comprendre quatre concepts importants : les événements, les types d'activités, la période de crise et le chemin critique. Les événements sont des points finaux qui séparent les activités principales et indiquent l'achèvement de l'une et le début de la suivante. Les activités sont le temps ou les ressources nécessaires pour passer d'un événement à un autre. Une période de crise est une période pendant laquelle une activité particulière peut être ralentie sans ralentir l’ensemble du projet. Le chemin critique est la séquence d’événements et d’activités la plus longue ou la plus chronophage du réseau PERT. Tout retard dans l’achèvement des événements sur le chemin critique retardera invariablement l’achèvement du projet dans son ensemble. En d’autres termes, les activités sur le chemin critique ont une période de décroissance nulle.

Pour créer un diagramme de réseau PERT, un responsable doit identifier toutes les activités principales nécessaires à la réalisation d'un projet à venir, les organiser dans l'ordre dans lequel elles doivent être réalisées et estimer le temps qu'il faudra pour terminer chacune d'elles. Ce processus peut être représenté en cinq étapes.

1. Identifiez toutes les activités importantes qui doivent être réalisées pour mener à bien le projet. Au cours de chacun de ces types de travaux, certains événements se produisent ou certains résultats sont obtenus.

2. Déterminez l’ordre des événements qui se sont produits à l’étape précédente.

3. Établissez un organigramme des types de travail du début à la fin, en identifiant séparément chaque type de travail et sa relation avec d'autres types de travail. Les événements sur le diagramme sont indiqués par des cercles et les tâches par des flèches ; le résultat est un schéma fonctionnel clair, appelé réseau PERT (Fig. 2).

4. Estimez le temps nécessaire pour réaliser chaque type de travail. Cette opération est réalisée en utilisant une moyenne dite pondérée. Pour obtenir cet indicateur, prenons une estimation optimiste du temps, t 0, c'est-à-dire évaluation de la durée d'un type particulier de travail dans des conditions idéales ; l'estimation la plus probable du temps, t m, c'est-à-dire évaluation de la durée de ce type de travaux dans des conditions normales ; et une estimation pessimiste du temps, t p , c'est-à-dire évaluation de la durée du travail dans les pires conditions possibles. En conséquence, nous avons la formule suivante pour calculer le temps attendu t e :

5.

6. À l'aide d'un schéma de réseau qui estime la durée de chaque type de travaux au sein du projet, planifiez les dates de début et de fin de chaque type de travaux et du projet dans son ensemble.

Riz. 2. Exemple de schéma de réseau PERT

Comme nous l'avons dit ci-dessus, un outil tel que l'analyse de réseau PERT est généralement utilisé pour planifier des projets très complexes comprenant des centaines, voire des milliers d'événements. Par conséquent, les calculs dans ce cas sont effectués à l'aide de technologies informatiques à l'aide d'un logiciel spécial.

Méthodes de planification de la production

Les managers modernes doivent résoudre une tâche très difficile : planifier les activités de leurs organisations dans un environnement externe complexe et extrêmement dynamique. Pour y remédier, la gestion de projet et la planification basée sur des scénarios ont fait leurs preuves. Les deux méthodes poursuivent un objectif principal : accroître la flexibilité de l'entreprise, sans laquelle il est impossible de réussir dans le monde des affaires en constante évolution d'aujourd'hui.

Gestion de projet

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises manufacturières fonctionnent sur la base de projets. Un projet est une série d’œuvres interdépendantes qui ont des points de départ et d’arrivée clairs. Les projets varient en importance et en portée ; Cela pourrait aller d’un projet de lancement de vaisseau spatial à un événement sportif local. Pourquoi les entreprises organisent-elles et planifient-elles de plus en plus leurs activités sur la base de projets ? Le fait est que cette approche est la mieux adaptée à l'environnement externe dynamique, qui exige que les organisations modernes disposent d'une flexibilité accrue et de la capacité de réagir rapidement à tout changement de situation. Les entreprises modernes mettent en œuvre des projets de production inhabituels, voire véritablement uniques, liés à la résolution d'une grande variété de tâches complexes interdépendantes, dont la mise en œuvre nécessite des compétences et des qualifications spécifiques. Tout cela ne rentre absolument pas dans les procédures standard de planification de la production qu’une entreprise peut utiliser dans ses activités quotidiennes. Quelles sont les caractéristiques de la planification de projet ?

Processus de planification de projet

Dans un projet typique, le travail est effectué par une équipe de projet dédiée dont les membres sont affectés temporairement à travailler sur le projet. Ils relèvent tous d'un chef de projet, qui coordonne leur travail en collaboration avec les autres départements et divisions. Cependant, tout projet étant une entreprise temporaire, l'équipe de projet n'existe que jusqu'à ce que les tâches qui lui sont assignées soient accomplies. Le groupe est ensuite dissous et ses membres sont transférés pour travailler sur d'autres projets, soit ils retournent dans les départements où ils travaillent de manière permanente, soit ils quittent l'entreprise.

Le processus de planification de tout projet, y compris la production, comprend un certain nombre d'étapes. Cela commence par définir clairement les objectifs du projet. Cette étape est obligatoire car le manager et les membres de l’équipe doivent clairement savoir ce qu’ils doivent réaliser au moment où le projet est terminé. Il faut ensuite déterminer tous les types de travaux à réaliser dans le cadre du projet et les ressources nécessaires pour cela. Autrement dit, à ce stade il faut répondre à la question suivante : quelle main d’œuvre et quels matériaux seront nécessaires pour mettre en œuvre ce projet ? Cette étape est souvent associée à certaines difficultés et nécessite un temps considérable, surtout si le projet est fondamentalement nouveau voire unique, c'est-à-dire lorsque l'entreprise n'a aucune expérience dans la mise en œuvre de projets de ce type.

Après avoir déterminé les types de travaux, il est nécessaire de déterminer la séquence de leur mise en œuvre et les relations entre eux. Que devez-vous faire en premier ? Quels travaux peuvent être effectués en même temps ? Dans ce cas, la personne qui planifie le projet de production peut utiliser n'importe lequel des outils de planification de production décrits précédemment : créer un diagramme de Gantt, un diagramme de répartition de la charge de travail ou un diagramme de réseau PERT.

Ensuite, vous devez créer un calendrier pour le projet. La première étape consiste à estimer au préalable le délai d'achèvement de chaque ouvrage, et sur la base de cette évaluation, un calendrier général du projet est établi et la date d'achèvement exacte est déterminée. Après cela, le calendrier du projet est comparé aux objectifs préalablement établis et les modifications et ajustements nécessaires sont apportés. Si un projet s'avère trop long à réaliser, ce qui n'est pas cohérent avec les objectifs de l'entreprise pour le projet, le responsable peut allouer des ressources supplémentaires aux activités les plus critiques pour accélérer le délai global d'achèvement du projet.

Avec l'avènement de nombreux programmes informatiques différents fonctionnant sur Internet, la procédure de planification et de gestion des projets de production est devenue considérablement simplifiée. Il convient également de noter que souvent les fournisseurs de l'entreprise et même ses consommateurs participent activement à cette activité.

Planification d'un scénario

Un scénario est une prévision de l'évolution future probable des événements, caractérisée par une certaine séquence de ces événements. Dans ce cas, il est évalué comment telle ou telle évolution des événements affectera l'environnement dans lequel l'entreprise opère, l'entreprise elle-même, les actions de ses concurrents, etc. Différentes hypothèses peuvent conduire à des conclusions différentes. Le but d'une telle analyse n'est pas d'essayer de prédire l'avenir, mais de clarifier la situation autant que possible et de la rendre aussi précise que possible, en « jouant » des scénarios possibles en tenant compte de différentes conditions initiales. Même le processus d’écriture de scénarios oblige les dirigeants d’entreprise à repenser et à mieux comprendre l’environnement commercial, car l’activité les oblige à le considérer sous un angle qu’ils n’auraient peut-être jamais envisagé autrement.

Bien que la planification de scénarios soit un moyen très utile de prédire des événements futurs (qui peuvent être prédits en principe), il est clair que prédire des événements aléatoires et arbitraires est très difficile. Par exemple, presque personne n’aurait pu prédire une propagation aussi rapide et une popularité aussi incroyable d’Internet au cours des dernières décennies. Des événements similaires se produiront sans aucun doute dans le futur. Et bien qu’il soit extrêmement difficile de les prévoir et d’y répondre correctement, les managers doivent s’efforcer d’une manière ou d’une autre de protéger leur organisation de leurs conséquences. La planification de scénarios répond à cet objectif, y compris dans le secteur de la production.

Contrôle de production

Un élément important du plan de production dans tout plan d'affaires est une description de la manière dont l'entreprise entend contrôler son système de production, en particulier ses éléments tels que les coûts, les achats, la maintenance et la qualité.

Contrôle des coûts

On pense que les dirigeants américains traitent souvent le contrôle des coûts comme une sorte de « croisade » d'entreprise, entreprise de temps en temps et menée sous la direction du service comptable de l'entreprise. Ce sont les comptables qui fixent les normes de coût par unité de production, et les gestionnaires doivent trouver une explication à tout écart. Les coûts matériels de l'entreprise ont-ils augmenté ? Peut-être que la main-d’œuvre n’est pas utilisée de manière suffisamment efficace ? Peut-être, pour réduire le volume des défauts et des déchets, est-il nécessaire d'améliorer les compétences des travailleurs ? Cependant, la plupart des experts sont désormais convaincus que le contrôle des coûts devrait déjà jouer un rôle majeur au stade du développement et de la planification du système de production d'une organisation et que tous les dirigeants de l'entreprise, sans exception, devraient être constamment engagés dans cette activité.

Actuellement, de nombreuses organisations utilisent activement une approche de contrôle des coûts basée sur ce que l'on appelle les centres de coûts. Il s'agit de centres de responsabilité pour lesquels une comptabilité analytique distincte est tenue, mais qui ne sont pas directement liés à la réalisation de bénéfices ; l'efficacité de ces départements est déterminée en fonction de la conformité des coûts réels avec le volume prévu ou standard.

Étant donné que tous les coûts doivent être contrôlés à un certain niveau organisationnel, l'entreprise doit définir clairement à quel niveau certains coûts sont contrôlés et exiger des chefs d'entreprise qu'ils rendent compte des coûts qui relèvent de leur domaine de responsabilité.

Contrôle des achats

Afin de produire de manière efficiente et efficace certains biens et de fournir des services, l'entreprise doit disposer en permanence de toutes les ressources nécessaires, y compris les matériaux. Elle doit surveiller en permanence la discipline d'approvisionnement, surveiller les caractéristiques des marchandises, leur qualité, leur quantité ainsi que les prix proposés par les fournisseurs. Un contrôle efficace des achats garantit non seulement la disponibilité de toutes les ressources dont l'entreprise a besoin dans le volume requis, mais aussi leur bonne qualité, ainsi que des relations fiables, à long terme et mutuellement avantageuses avec les fournisseurs. Tous ces points doivent être reflétés dans la section production du business plan.

Alors, que peut faire une entreprise pour rendre le contrôle de ses intrants plus facile et plus efficace ? Tout d’abord, collectez les informations les plus complètes et les plus précises sur les dates et conditions de livraison. Deuxièmement, collectez des données sur la qualité des fournitures et sur leur adéquation aux processus de production de l'entreprise. Et troisièmement, obtenir des données sur les prix des fournisseurs, notamment sur la correspondance des prix réels avec les prix indiqués par ceux-ci lors de la passation de la commande.

Toutes ces informations sont utilisées pour compiler des évaluations et identifier les fournisseurs peu fiables, ce qui permet à l'entreprise de sélectionner les meilleurs partenaires à l'avenir et de suivre les différentes tendances. Ainsi, les fournisseurs peuvent être évalués, par exemple, par la rapidité de leur réponse aux évolutions de la demande, la qualité du service, le niveau de fiabilité et de compétitivité. Nous parlerons davantage des relations avec les fournisseurs dans la section suivante.

Contrôle sur les fournisseurs

Les fabricants modernes s'efforcent de former des partenariats solides avec les fournisseurs. Au lieu de traiter avec des dizaines de vendeurs qui se feront certainement concurrence pour le client, les entreprises manufacturières choisissent aujourd'hui souvent deux ou trois fournisseurs et établissent des relations étroites avec eux, augmentant ainsi à la fois la qualité des produits fournis et l'efficacité de cette coopération.

Certaines entreprises envoient leurs ingénieurs d'études et autres spécialistes chez leurs fournisseurs pour résoudre toutes sortes de problèmes techniques ; d'autres envoient régulièrement des équipes d'inspecteurs dans les usines des fournisseurs pour évaluer divers aspects de leurs opérations, notamment les méthodes de livraison, les caractéristiques des processus de fabrication, les contrôles statistiques utilisés par les fournisseurs pour identifier les défauts et leurs causes, etc. En d’autres termes, les entreprises de tous les pays font aujourd’hui ce que le Japon a toujours fait : elles s’efforcent d’établir des relations à long terme avec leurs fournisseurs. Les fournisseurs qui s'associent à une entreprise manufacturière sont en mesure de fournir des ressources de meilleure qualité et de réduire les taux de défauts et les coûts. Si des problèmes surviennent avec les fournisseurs, des canaux de communication ouverts et directs permettent de les résoudre rapidement et efficacement.

Contrôle de l'inventaire

Pour atteindre efficacement ses objectifs, toute entreprise doit contrôler le réapprovisionnement de ses stocks. À cette fin, un système de réapprovisionnement est utilisé lorsqu'un certain niveau de stock est atteint.

Ce type de système de réapprovisionnement est utilisé pour minimiser les coûts permanents associés à la conservation des stocks et garantir un niveau de service client approprié (car il réduit la probabilité qu'à un moment donné le produit souhaité ne soit pas en stock).

À l'aide de diverses procédures statistiques, les entreprises fixent généralement le point de réapprovisionnement à un niveau qui garantit qu'elles disposent de suffisamment de stocks pour durer entre le placement de la commande et son exécution. Dans le même temps, ils conservent généralement une réserve de « sécurité » supplémentaire, ce qui leur permet d'éviter un épuisement complet de la réserve dans des circonstances imprévues. Ce soi-disant « tampon » ou réserve constitue une protection fiable pour l'entreprise si, entre une nouvelle commande et son exécution, un besoin plus important que d'habitude pour un produit ou un matériau apparaît, ou si le réapprovisionnement du stock est retardé. pour des raisons imprévues.

L’un des moyens les plus simples mais très efficaces d’utiliser un système de réapprovisionnement une fois qu’un certain niveau de stock est atteint consiste à stocker le stock suivi dans deux conteneurs différents. Dans ce cas, les marchandises ou les matériaux sont extraits d'un conteneur jusqu'à ce qu'il soit vide. À ce stade, une nouvelle commande est effectuée et jusqu'à ce qu'elle soit terminée, les produits sont retirés du deuxième conteneur. Si l’entreprise a correctement déterminé la demande, les marchandises commandées arriveront avant que le deuxième conteneur ne soit vide et il n’y aura aucun retard.

La deuxième méthode moderne et déjà très courante de réapprovisionnement après avoir atteint un certain niveau de stock est basée sur le contrôle informatique. Dans ce cas, toutes les ventes sont automatiquement enregistrées par l'ordinateur central, qui est programmé pour lancer une nouvelle procédure de commande lorsque le stock de l'entrepôt atteint un certain niveau critique. Actuellement, de nombreux magasins de détail utilisent activement de tels systèmes. Un autre système assez courant est le système de réapprovisionnement après un certain intervalle de temps. Dans ce cas, le contrôle des stocks s’exerce uniquement sur la base d’un facteur temps bien défini.

Contrôle d'entretien

La section production du plan d'affaires doit également indiquer comment l'entreprise surveillera l'efficacité de la maintenance. Afin de fournir rapidement et efficacement aux consommateurs des biens ou des services, une entreprise doit créer un système de production garantissant l'utilisation la plus efficace de l'équipement et son temps d'arrêt minimum. Ainsi, les gestionnaires doivent, entre autres, surveiller en permanence la qualité de la maintenance. L'importance et l'importance de cette activité dépendent en grande partie des technologies de production utilisées par l'entreprise. Par exemple, même un problème mineur sur une chaîne de montage standard peut empêcher des centaines de travailleurs de travailler.

Il existe trois principaux types de maintenance dans les organisations manufacturières. Des réparations préventives sont effectuées avant un accident. La réparation réparatrice nécessite le remplacement complet ou partiel du mécanisme ou sa réparation sur place immédiatement après une panne. La réparation conditionnelle est une réparation majeure ou un remplacement de pièces sur la base des résultats d'un contrôle technique préalablement effectué.

Il est à noter que la nécessité de maîtriser la maintenance doit être prise en compte dès la conception des équipements. Ainsi, si une panne ou un temps d'arrêt d'un équipement entraîne de graves problèmes dans le système de production ou est trop coûteux pour l'entreprise, cela peut alors augmenter la fiabilité des mécanismes, des machines et d'autres outils en intégrant des caractéristiques supplémentaires dans la conception de l'équipement. Dans les systèmes informatiques, par exemple, des sous-systèmes de sauvegarde redondants sont souvent introduits à cet effet. De plus, les équipements peuvent être initialement conçus de manière à simplifier et à rendre leur maintenance ultérieure moins coûteuse. Il convient de garder à l'esprit que moins il y a de composants inclus dans l'équipement, moins les pannes et les dysfonctionnements se produisent. De plus, il est conseillé de placer les pièces qui tombent souvent en panne dans un endroit facilement accessible ou même de les monter dans des unités séparées, qui peuvent être rapidement retirées et remplacées en cas de panne.

Contrôle de qualité

Le contrôle qualité est un programme complet axé sur le consommateur, conçu pour améliorer continuellement la qualité des processus de production d'une entreprise et des biens ou services qu'elle produit. La section production du plan d'affaires doit indiquer comment l'entreprise effectuera le contrôle qualité.

Cette activité implique une surveillance constante de la qualité des produits pour s'assurer qu'ils répondent systématiquement à la norme établie. Le contrôle de qualité doit être effectué plusieurs fois, en commençant par l'entrée initiale des intrants dans le système de production de l'entreprise. Et cette activité doit se poursuivre tout au long du processus de production et se terminer par le contrôle des produits finis ou des services à la sortie du système de production. Cette procédure prévoit également une évaluation de la qualité aux étapes intermédiaires du processus de transformation ; Il est clair que plus tôt vous identifierez un défaut ou un élément inefficace ou inutile du processus de production, moins vos coûts seront élevés pour corriger la situation.

Avant de mettre en place un contrôle qualité, les gestionnaires doivent se demander si 100 % des biens (ou services) produits doivent être inspectés ou si des échantillons peuvent être prélevés. La première option de test est appropriée si le coût de l'évaluation continue est très faible ou si les conséquences d'une erreur statistique sont extrêmement graves (par exemple, si l'entreprise produit des équipements médicaux complexes). L'échantillonnage statistique est moins coûteux et constitue parfois la seule option de contrôle qualité rentable.

Le contrôle d'échantillonnage lors de la réception consiste à évaluer les matériaux ou biens achetés ou fabriqués par l'entreprise ; c'est une forme de rétroaction ou de contrôle par rétroaction. Dans ce cas, un certain échantillon est effectué, après quoi la décision d'accepter ou de rejeter l'ensemble du lot est prise sur la base des résultats de l'analyse de cet échantillon, sur la base d'une évaluation des risques.

Le contrôle des processus est une procédure dans laquelle un échantillonnage est effectué pendant le processus de conversion des intrants en biens ou services, déterminant ainsi si le processus de production lui-même est hors de contrôle. Avec ce type de contrôle, des tests statistiques sont souvent utilisés pour déterminer à différentes étapes du processus de production dans quelle mesure les écarts ont dépassé le niveau de qualité acceptable. Puisqu'aucun processus de production ne peut être considéré comme parfait et que certains écarts mineurs sont tout simplement inévitables, de tels tests permettent à l'entreprise d'identifier à temps des problèmes graves, c'est-à-dire problèmes de qualité auxquels l'entreprise doit répondre immédiatement.

Outils de contrôle de production

Il est évident que le succès de toute organisation est largement déterminé par sa capacité à produire des biens ou à fournir des services de manière efficiente et efficace. Cette capacité peut être évaluée à l'aide d'un certain nombre de méthodes de contrôle de la production.

En règle générale, le contrôle de la production consiste à surveiller les activités de production d'une organisation ou d'un service distinct afin de garantir son respect d'un calendrier préalablement établi. Le contrôle de la production est utilisé pour déterminer la capacité des fournisseurs à fournir la qualité et la quantité appropriées de fournitures au coût le plus bas, et pour surveiller la qualité des produits pour garantir qu'ils répondent aux normes établies et vérifier l'état des équipements de production. Nous avons déjà abordé les aspects fondamentaux du contrôle des opérations de fabrication, mais deux outils essentiels de contrôle de la fabrication : le calendrier de contrôle TQM et le modèle économique de quantité de commande méritent plus d'attention.

Cartes de contrôle TQM

Il ne faut pas oublier qu'un contrôle qualité efficace, dont nous avons parlé ci-dessus, ne vise pas seulement à produire des biens de qualité ou à fournir des services de qualité. Pour garantir la haute qualité des produits eux-mêmes et des processus par lesquels ils sont fabriqués, une entreprise doit contrôler tous les aspects de son système de production. Les entreprises modernes accomplissent cette tâche grâce à un outil appelé carte de contrôle TQM.

La carte de contrôle TQM est un outil efficace de contrôle de production. Il s'agit essentiellement d'un graphique qui indique les limites de contrôle supérieures et inférieures déterminées statistiquement et affiche les résultats de mesure pour la période de référence. Les cartes de contrôle montrent clairement si un processus de production a dépassé ses limites de contrôle préétablies. Tant que les résultats des contrôles aux différentes étapes du processus de production se situent dans une certaine plage acceptable, le système est considéré comme sous contrôle (Figure 3). Si les résultats de mesure sortent des limites établies, les écarts sont considérés comme inacceptables. Les efforts continus d’amélioration de la qualité devraient, au fil du temps, aboutir à une plage plus étroite entre les limites de contrôle supérieure et inférieure, car ils éliminent les causes d’écart les plus courantes.

Riz. 3. Exemple de carte de contrôle

Lors de l'élaboration d'un tel calendrier, il faut tout d'abord tenir compte du fait que dans chaque processus de production, il peut y avoir deux sources d'écarts. Le premier d’entre eux est l’imprévisibilité, en raison de laquelle des écarts correspondants peuvent survenir. De tels écarts sont possibles dans n’importe quel processus et il est impossible de les contrôler sans modifier fondamentalement le processus lui-même. Une autre source concerne les circonstances non aléatoires. De tels écarts peuvent être identifiés et sont soumis à un contrôle. Il est clair que les cartes de contrôle sont utilisées pour identifier précisément ces causes d’écarts.

Les cartes de contrôle sont créées à l'aide de certains concepts statistiques de base, notamment la loi bien connue de la distribution normale (qui stipule que les variations ont tendance à être distribuées selon une courbe en forme de cloche) et l'écart type (une mesure de la variabilité dans un groupe de données numériques). ). Lors de l'élaboration d'une carte de contrôle, les limites supérieure et inférieure sont déterminées par le degré d'écart considéré comme acceptable. Selon la loi de la distribution normale, environ 68 % de l'ensemble des valeurs sont comprises entre +1 et -1 par rapport à l'écart type. (À mesure que la taille de l'échantillon augmente, la distribution d'échantillonnage se rapproche de la normale.) Dans ce cas, 95 % des valeurs se situent dans la plage de +2 à -2 par rapport à l'écart type. Dans le processus de surveillance des opérations de fabrication, les limites sont généralement fixées dans la plage de trois écarts types ; cela signifie que 97,5 % des valeurs doivent se situer dans la plage de référence (Fig. 4).

Riz. 4. Exemple de carte de contrôle avec une plage de contrôle de trois écarts types

Si la moyenne de l'échantillon est en dehors de la plage de contrôle, c'est-à-dire est au-dessus de sa limite supérieure ou en dessous de sa limite inférieure, cela signifie que le processus de production semble hors de contrôle et que l'entreprise doit faire tout son possible pour identifier les causes du problème.

Modèle EOQ

Nous avons déjà dit que le contrôle des stocks d'une entreprise est l'aspect le plus important du contrôle de la production. Les investissements des entreprises dans ces stocks sont généralement importants ; Par conséquent, chaque organisation s'efforce de déterminer aussi précisément que possible la quantité de nouveaux biens et matériaux à commander et à quelle fréquence cela doit être fait. Le modèle dit EOQ les y aide.

Le modèle de quantité de commande économique (EOQ) est conçu pour déterminer la quantité de marchandises qui doit être commandée pour satisfaire la demande prévue et minimiser le coût de stockage et d'achat des stocks.

Grâce au modèle EOQ, deux types de coûts sont minimisés : l'exécution des commandes et les coûts d'exploitation. À mesure que le volume des commandes augmente, le montant moyen des stocks augmente et les coûts actuels de leur maintenance augmentent également en conséquence. Cependant, passer des commandes plus importantes signifie moins de commandes et donc des coûts d’exécution inférieurs. Les coûts totaux les plus bas et, par conséquent, la taille de commande la plus économique sont observés au point bas de la courbe des coûts totaux. Ce point auquel les coûts d’exécution des commandes et les coûts d’exploitation sont égaux est appelé le point de dimensionnement des commandes le plus économique. Pour calculer cet indicateur, les données suivantes sont nécessaires : besoin prévu de stocks pour une certaine période future (D) ; frais de passation d'une commande (OS) ; les coûts ou prix d'achat (V) et les coûts permanents associés au stockage et au traitement de la totalité du volume des stocks, en pourcentage (CC). Ayant toutes ces données, vous pouvez utiliser la formule standard EOQ :

Il convient toutefois de rappeler que l’utilisation du modèle EOQ suppose que la demande et le délai de livraison de la commande soient précisément connus et constants. Sinon, il ne faut pas l'utiliser. Par exemple, cela ne s'applique généralement pas à la détermination des quantités commandées pour les pièces utilisées dans le processus de production, car elles ont tendance à provenir de l'entrepôt en quantités importantes et inégales. Mais cela signifie-t-il que le modèle EOQ est inutile pour les entreprises manufacturières ? Pas du tout. Il peut être utilisé pour déterminer le coût optimal et identifier la nécessité de modifier la taille du lot de commande. Cependant, il convient de reconnaître que des modèles plus complexes sont utilisés pour déterminer la taille des lots dans des conditions de besoins variables et d'autres situations non standard.

Aspects modernes de la production

Lors de la préparation de la section production d'un plan d'affaires, il est important de se rappeler les réalités modernes du secteur de la production. Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis de taille pour améliorer leur productivité. Ils doivent s'efforcer de tirer le meilleur parti des avantages des nouvelles technologies, mettre en œuvre le concept TQM décrit ; certifier vos produits en obtenant la certification ISO 9000 ; réduire constamment les stocks ; établir des partenariats avec des fournisseurs ; obtenir un avantage concurrentiel grâce à la flexibilité et à une réponse rapide aux changements de la demande, etc. Par conséquent, l’entreprise doit refléter dans son plan d’affaires la manière dont toutes ces tâches seront accomplies.

Les technologies

La concurrence croissante sur la plupart des marchés oblige les fabricants à proposer aux consommateurs des produits de qualité toujours plus élevée à des prix de plus en plus bas, tout en réduisant considérablement les délais de mise sur le marché. Deux facteurs contribuent à accélérer le développement de nouveaux types de produits : l'accent mis par l'entreprise sur la réduction du cycle de développement et l'efficacité des investissements dans les nouvelles technologies.

L'automatisation complexe de la production (Computer Integrated Manufacturing - CIM) est l'un des outils les plus efficaces grâce auxquels les fabricants modernes réduisent le temps nécessaire à la mise sur le marché de nouveaux produits et services. CIM est le résultat de la combinaison du plan stratégique et opérationnel d'une entreprise avec des logiciels informatiques. Il s'appuie sur les technologies de conception assistée par ordinateur (Computer-Aided Design - CAD) et de fabrication assistée par ordinateur (Computer-Aided Manufacturing - CAM). En raison de l’émergence et de l’utilisation généralisée de toutes sortes d’outils d’automatisation, l’ancienne méthode de développement de produits est devenue désespérément dépassée. Grâce à la technologie informatique permettant d’afficher visuellement des objets graphiques, les ingénieurs concepteurs conçoivent de nouveaux produits beaucoup plus rapidement et plus efficacement qu’auparavant. La fabrication automatisée est rendue possible grâce à l'utilisation d'ordinateurs pour contrôler le processus de production. Ainsi, les machines à commande numérique peuvent être programmées pour produire de nouveaux modèles en quelques secondes seulement.

Selon les experts, la poursuite de l'amélioration de la technologie CIM garantira la continuité de l'ensemble du cycle de production. Si chaque étape - de la commande de matières premières à l'expédition des produits finis - est affichée sous forme d'indicateurs numériques et traitée par ordinateur, les entreprises seront en mesure de réagir très rapidement à toute évolution du marché. Ils seront capables d’apporter des centaines de modifications de conception en quelques heures, de passer rapidement à une grande variété de variantes de produits et de les produire en très petits lots. Une organisation qui utilise une automatisation complète de la production n'aura pas à arrêter la chaîne d'assemblage et à perdre un temps précieux à remplacer les matrices de pressage ou d'autres équipements pour produire un nouveau produit standard ou non standard. Un changement dans le programme informatique, qui prend quelques secondes, et le processus de production est entièrement reconstruit.

La condition la plus importante pour le fonctionnement efficace des entreprises modernes est la mise à jour constante de la technologie, à l'aide de laquelle le flux d'entrée de matières premières est transformé en flux de produits finis. Les changements technologiques majeurs impliquent généralement l’automatisation de la production, dont nous avons parlé ci-dessus, ainsi que l’introduction de nouveaux équipements, outils ou techniques de travail et l’informatisation.

Cependant, de l’avis de tous, le changement technologique le plus important de ces dernières années a été l’informatisation généralisée. Aujourd’hui, la plupart des organisations ont développé des systèmes d’information sophistiqués. Par exemple, de nombreuses enseignes de vente au détail utilisent des scanners connectés à des ordinateurs, à l'aide desquels vous pouvez obtenir instantanément des informations complètes sur le produit qui vous intéresse (son prix, son code, etc.). Et bien sûr, de nos jours, il n’y a pas un seul bureau qui n’utilise pas la technologie informatique.

Mise en œuvre du TQM

Actuellement, de nombreuses entreprises ont déjà mis en œuvre la philosophie TQM. L'idée de gestion de la qualité totale couvre non seulement les grandes mais aussi les petites entreprises et entreprises. TQM (gestion de la qualité totale) est un concept qui implique la participation de tous les employés de l'entreprise à l'amélioration de la qualité des produits et services, à l'optimisation des processus de production et de gestion, etc.

Malheureusement, nous devons admettre que tous les efforts visant à mettre en œuvre les concepts de TQM n’ont pas été couronnés de succès. Les recherches dans ce domaine ne confirment pas que les entreprises qui ont adopté la TQM fonctionnent systématiquement à des niveaux d’efficacité plus élevés que celles qui ne l’ont pas fait. Un certain nombre de facteurs peuvent réduire considérablement l’efficacité de la TQM. En particulier, les chercheurs ont constaté que le succès de certains concepts fondamentaux de TQM, tels que l'utilisation d'équipes, l'analyse comparative, la formation supplémentaire et l'autonomisation des employés, dépendait de manière significative des performances continues de l'entreprise.

D'un point de vue technologique, le concept TQM se concentre sur le développement de processus flexibles qui soutiennent l'amélioration continue de la qualité. Le fait est que les employés qui ont adopté la philosophie TQM sont constamment à la recherche de ce qui peut être amélioré ou corrigé, les processus de travail doivent donc pouvoir s'adapter facilement aux changements constants. À cet égard, pour mettre en œuvre avec succès un programme TQM, une entreprise doit constamment améliorer les qualifications de son personnel. Elle doit offrir à ses employés la possibilité d'acquérir et de développer des compétences dans des domaines tels que la résolution de problèmes, la prise de décision, la négociation, l'analyse statistique et le travail d'équipe. Les salariés de ces entreprises doivent être capables d'analyser et d'interpréter les données, et les entreprises doivent fournir à leurs équipes de travail toutes les informations nécessaires sur la qualité de leurs produits, notamment sur les taux de dommages, de défauts, de déchets, etc. Ils doivent également informer le personnel sur les avis des clients et leur fournir les informations nécessaires à la création et à la gestion des cartes de contrôle. Et bien sûr, la structure de l’organisation doit donner aux équipes suffisamment d’autorité pour améliorer continuellement les opérations.

Réingénierie

La réingénierie est un terme utilisé pour décrire des changements radicaux apportés à tout ou partie des processus de travail d'une entreprise afin d'augmenter la productivité et d'améliorer les performances financières. Au cours du processus de réingénierie, la structure, la technologie et le personnel de l'entreprise subissent des changements majeurs, puisque dans ce cas, les méthodes de travail dans l'organisation sont révisées presque à partir de zéro. Lors de la réingénierie, les managers posent constamment des questions : « Sinon, comment ce processus peut-il être amélioré ? ou "Quelle est la meilleure façon d'accomplir cette tâche plus rapidement et mieux ?" etc.

Quelle que soit la cause du besoin de changement - fluctuations de la demande, changement de la situation économique ou changement d'orientation stratégique de l'organisation - la personne qui décide de procéder à une réingénierie doit d'abord évaluer l'efficacité du personnel et la qualité de interaction entre les personnes au sein de l’organisation. Après une évaluation critique des processus de travail, l'entreprise commence à chercher des moyens d'améliorer la productivité et la qualité des produits : commencer à mettre en œuvre un programme TQM, changer la culture organisationnelle ou mettre en œuvre d'autres changements. Quoi qu’il en soit, l’essence de la réingénierie est que l’entreprise abandonne complètement les anciennes méthodes de travail et décide de changer radicalement son processus de travail.

Vous vous demandez peut-être : le terme « réingénierie » n'est-il pas synonyme de TQM ? Dans aucun cas! Bien que ces deux processus visent à introduire des changements dans l’organisation, leurs objectifs et leurs moyens sont complètement différents. Le programme TQM est basé sur l'idée d'un changement continu et progressif. Cela signifie améliorer continuellement les performances d’une organisation qui se porte généralement bien. De plus, TQM est mis en œuvre de bas en haut et l'accent est mis sur la participation des employés à la prise de décision concernant la planification et la mise en œuvre du programme. Et la réingénierie constitue un changement radical dans la manière dont une organisation fonctionne. Ce processus implique des changements fondamentaux et une refonte complète des pratiques de travail. Les activités de réingénierie sont initiées par la haute direction de l'entreprise, mais une fois le processus terminé, pratiquement tous les employés acquièrent généralement une plus grande autorité dans leur travail.

Une caractéristique de la réingénierie est qu'il faut repartir de zéro, repenser et reconstruire l'ensemble du plan de travail, c'est-à-dire structure de tous les processus de travail. Les méthodes et méthodes traditionnelles et bien connues sont immédiatement exclues. En d’autres termes, l’entreprise abandonne complètement les changements progressifs dans le système de production, puisque les manières et les méthodes par lesquelles l’entreprise produira des biens ou fournira des services seront radicalement modifiées. Des processus de travail et des opérations entièrement nouveaux sont inventés et mis en œuvre. En matière de réingénierie, ce qui existait auparavant ne doit en aucun cas servir de point de départ, car la réingénierie est un changement radical et fondamental dans les fondements mêmes de l'organisation. Malgré le stress important et l’incertitude accrue parmi le personnel qui accompagnent généralement le processus de réingénierie, celui-ci peut produire d’excellents résultats.

Normes ISO

Pour démontrer ouvertement et clairement leur engagement envers la qualité, les organisations modernes s'efforcent d'obtenir la certification ISO. Quelle est son essence ? Ce sont les normes de gestion de la qualité qui guident les entreprises du monde entier. Ils couvrent littéralement tout : des règles contractuelles au développement et à la livraison des produits. Les normes ISO sont établies par l'Organisation internationale de normalisation et sont utilisées comme référence internationale pour comparer les entreprises opérant sur le marché mondial. Le certificat d'une entreprise indique qu'elle a développé et mis en œuvre un système de gestion de la qualité efficace.

Les certificats de qualité sont aujourd'hui reçus par les petites sociétés de vente et de conseil, les sociétés de développement de logiciels, les services publics municipaux et même certaines institutions financières et éducatives.

Cependant, il ne faut pas oublier que même si le certificat offre à l'entreprise de nombreux avantages et renforce considérablement sa position concurrentielle, l'objectif principal de l'entreprise devrait être le processus d'amélioration de la qualité de ses biens ou services. En d’autres termes, l’obtention d’un certificat ne devrait pas être une fin en soi ; Pour y parvenir, l’entreprise doit créer des processus de travail et un système de production qui permettront à tous ses employés d’effectuer leur travail avec une qualité constante.

Réduction des stocks

Comme nous l'avons déjà dit, une partie très importante des actifs de la plupart des entreprises est constituée de leurs stocks. Les entreprises qui parviennent à réduire considérablement leurs niveaux de stocks, c'est-à-dire matières premières, produits semi-finis et produits finis dans l'entrepôt - peuvent réduire considérablement les coûts de stockage et ainsi augmenter leur productivité. La manière dont l'entreprise entend résoudre ce problème doit également être reflétée dans la section production du plan d'affaires.

Les entreprises modernes prennent ce problème très au sérieux. Ces dernières années, les gestionnaires de tous les pays ont activement recherché des moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion des stocks. Ainsi, lors de la phase d’entrée, ils cherchent à améliorer la communication entre les calendriers de production internes et la demande prévisionnelle des consommateurs. Il est de plus en plus demandé aux responsables marketing de fournir des informations précises et opportunes sur les futurs volumes de ventes, qui sont ensuite combinées avec des données spécifiques sur les systèmes de production de l'entreprise pour déterminer le volume de production optimal pour répondre à la demande existante. Les systèmes de planification des ressources de production sont parfaitement adaptés pour remplir cette fonction.

Aujourd'hui, des entreprises du monde entier expérimentent activement une autre technique utilisée avec succès au Japon depuis longtemps et appelée système Just-In-Time (JIT). Dans le cadre de ce système, les marchandises et les matériaux arrivent chez le fabricant exactement au moment où ils sont nécessaires au processus de production, plutôt que d'être stockés dans un entrepôt. L’objectif ultime de la mise en œuvre d’un système JIT est d’éliminer complètement les entrepôts de matières premières grâce à une coordination précise des processus de production et de livraison. Si un tel système fonctionne efficacement, il apporte des avantages significatifs au fabricant : ses stocks sont réduits, le temps de configuration des équipements est réduit, le cycle des processus de transformation des produits est accéléré, le temps de production est réduit, l'espace de production est libéré et souvent même la qualité des produits est améliorée. Bien entendu, pour réaliser tout cela, il est nécessaire de trouver des fournisseurs qui livreront à temps des matériaux de qualité.

Cependant, il convient de garder à l’esprit que tous les fabricants ne peuvent pas utiliser le système JIT. Ainsi, pour sa mise en œuvre, il est nécessaire que les fournisseurs soient situés à proximité des entreprises de l’acheteur et fournissent des matériaux sans défauts. Ce système nécessite également des liaisons de transport fiables entre les fournisseurs et le fabricant, des méthodes efficaces de réception, de traitement et de distribution des matériaux et une planification minutieuse du processus de production. Si toutes ces conditions sont remplies, JIT contribuera à réduire considérablement les coûts d'entrepôt de l'entreprise.

Externalisation et autres types de partenariats avec des fournisseurs

La section production du plan d'affaires doit également indiquer comment l'entreprise entend travailler avec les fournisseurs et améliorer l'efficacité de ce processus. Comme nous l'avons déjà mentionné, l'une des tendances les plus importantes dans le secteur manufacturier a été récemment une forte tendance à la formation de partenariats entre fabricants et fournisseurs. Il convient de noter que, entre autres choses, cela implique souvent l'externalisation d'une partie du travail, où les fabricants, dans un effort pour réduire les coûts de main-d'œuvre élevés, sous-traitent la production de certaines pièces et composants à leurs fournisseurs, qui peuvent les produire à moindre coût. coût. Cette relation est appelée externalisation.

Aujourd’hui, les alliances entre fabricants et fournisseurs sont devenues beaucoup plus étroites et plus fortes. Les fournisseurs sont de plus en plus impliqués dans le processus de production du fabricant de produits. De nombreuses opérations qui relevaient auparavant de la seule responsabilité des constructeurs sont désormais réalisées par leurs principaux fournisseurs, à savoir : Une partie du travail est transférée à des entrepreneurs tiers. Dans le même temps, les industriels jouent de plus en plus le rôle de « chefs d’orchestre » et se limitent à coordonner les activités des différents fournisseurs. Selon les experts, la tendance vers des partenariats solides et étroits entre fournisseurs et fabricants se poursuivra à l'avenir, car ces derniers sont constamment à la recherche de nouvelles sources d'avantages concurrentiels sur le marché mondial, et l'une de ces sources réside dans les relations étroites avec les fournisseurs.

La flexibilité comme avantage concurrentiel

Dans le monde des affaires actuel, en évolution rapide, les entreprises qui ne peuvent pas s'adapter rapidement au changement sont vouées à l'échec. Cette capacité venant de la flexibilité du processus de fabrication, de nombreuses organisations développent et mettent en œuvre activement des systèmes de fabrication flexibles.

Les usines modernes ressemblent souvent à des scènes d’un film de science-fiction, dans lesquelles des chariots télécommandés transportent les pièces vers des centres d’usinage informatisés. Les robots modifient automatiquement la position des pièces et la machine, manipulant des centaines d'outils, transforme la pièce en une pièce finie. Toutes les minutes et demie, un produit fini sort de la chaîne de montage, légèrement différent des précédents. Il n'y a pas d'ouvriers ni de machines habituelles dans l'atelier. Aucun temps d'arrêt coûteux n'est nécessaire pour remplacer les matrices ou les outils. Une machine moderne est capable de produire des dizaines, voire des centaines de pièces très différentes, dans n’importe quel ordre programmé.

Une caractéristique unique des systèmes de fabrication flexibles est l’intégration de processus de conception, de conception technique et de fabrication assistés par ordinateur, permettant aux usines de produire de petites séries personnalisées à des prix auparavant uniquement possibles avec une production de masse.

Grâce à l’utilisation de systèmes de production flexibles, les économies d’échelle sont remplacées par des économies de largeur. Les organisations n’ont plus besoin de fabriquer des milliers de produits identiques pour réduire leurs coûts unitaires. Pour passer à la sortie d'un nouveau produit, ils n'ont pas besoin de changer de machines et d'équipements, mais seulement d'apporter des modifications au programme informatique.

La rapidité comme avantage concurrentiel

Il est connu qu’une entreprise capable de développer et de commercialiser rapidement de nouveaux produits et services se confère un avantage concurrentiel significatif. Les consommateurs préfèrent une entreprise en particulier non seulement parce que ses produits ou services sont moins chers, ont un design original ou sont de haute qualité, mais souvent parce qu'ils apprécient grandement la possibilité de les recevoir le plus rapidement possible. Il existe de nombreux exemples d’entreprises qui ont réussi de manière significative à réduire les délais de conception et de production de biens et de services. Pour accélérer le processus de production et accroître la pression concurrentielle, de nombreuses organisations à travers le monde cherchent à réduire les contraintes bureaucratiques et à simplifier leurs structures organisationnelles ; Ils créent des groupes de travail complexes, reconstruisent la structure commerciale, utilisent des méthodes JIT, des systèmes CIM, des systèmes de fabrication flexibles, etc. Et tout cela doit être reflété dans le plan de production, indiquant les opportunités qui s'offrent à vous pour accélérer le cycle d'introduction de nouveaux produits ou services sur le marché.

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Introduction

1.2 Caractéristiques de la planification des activités des divisions de l'entreprise

2.2 Évaluation du système de planification des activités de la division de production d'Amur Cable Plant OJSC

Conclusion

Bibliographie

Introduction

La pertinence du sujet choisi tient au fait que la planification intra-entreprise est nécessaire au fonctionnement et au développement normaux de l'entreprise. La planification détermine l'orientation principale du développement de l'entreprise, en tenant compte des sources matérielles de son soutien et de la demande du marché.

Le but de la planification est de prendre correctement en compte tous les facteurs internes et externes lors de la définition d'objectifs de développement spécifiques pour l'entreprise et des moyens de les atteindre. La planification assure l'interconnexion entre les différentes divisions structurelles de l'entreprise, minimise les coûts et ouvre toutes les sources de ressources supplémentaires possibles au sein de l'entreprise. Par conséquent, il est nécessaire de réaliser une planification intra-entreprise de haute qualité, qui garantira le développement ultérieur réussi de l'entreprise et sa prospérité.

Le but de ce travail est d'étudier la planification des activités d'une division distincte d'une entreprise.

L'objet de l'étude est OJSC Amur Cable Plant, une entreprise de Khabarovsk.

Le sujet de l'étude est la planification des activités de la division de production d'une entreprise.

La planification opérationnelle de la production garantit la spécification et le détail du programme de production, sa livraison en temps opportun aux interprètes (ateliers, sections, lieux de travail) et la réalisation d'un travail coordonné de tous les départements de l'entreprise.

Pour atteindre l'objectif fixé dans le travail, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

Considérez les fondements théoriques de la planification des activités d'une division distincte d'une entreprise ;

Effectuer une analyse de la planification des activités de la division de production de l'entreprise de l'OJSC Amur Cable Plant ;

Élaborer des orientations pour améliorer le système de planification de la division de production d'Amur Cable Plant OJSC.

L'ouvrage se compose de trois chapitres, introduction et conclusion. Le premier chapitre examine l'essence de la planification dans une entreprise, les caractéristiques de la planification des activités des divisions de l'entreprise et la subordination organisationnelle et hiérarchique des plans d'entreprise.

Dans le deuxième chapitre, une évaluation du système de planification des activités de la division de production d'Amur Cable Plant OJSC a été réalisée.

Le troisième chapitre présente des orientations pour améliorer le système de planification de la division de production d'Amur Cable Plant OJSC.

La liste bibliographique comprend 19 sources, notamment des œuvres d'auteurs tels que Alekseeva M., Bovykin V.I., Buzyrev V.V., Bukhalkov M.I., Vesnin V.R., Vissema H., Gerchikova I.N. Gribov V.D., Grishchenko V., Dogil L.F., Semenov B.D. et etc.

1. Fondements théoriques de la planification des activités d'une division distincte d'une entreprise

1.1 L'essence de la planification d'entreprise

La planification est l'une des premières étapes du processus de gestion. C'est le choix d'un objectif, d'une direction de développement. Toute entreprise doit soigneusement et bien planifier ses activités, car la survie et la rentabilité de l'entreprise en dépendent.

L'essence de la planification se manifeste par la spécification des objectifs de développement de l'ensemble de l'entreprise et de chaque division séparément pour une période spécifiée, la définition des objectifs commerciaux, les moyens de les atteindre, le calendrier et la séquence de mise en œuvre, l'identification des ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières nécessaires pour résoudre les tâches assignées.

Ainsi, le but de la planification en tant que fonction de gestion est de s'efforcer de prendre en compte à l'avance, si possible, tous les facteurs internes et externes qui offrent des conditions favorables au fonctionnement et au développement normaux des entreprises incluses dans l'entreprise. Cela implique le développement d'un ensemble de mesures qui déterminent la séquence de réalisation d'objectifs spécifiques, en tenant compte des possibilités d'utilisation la plus efficace des ressources par chaque unité de production et l'ensemble de l'entreprise. Par conséquent, la planification est conçue pour assurer l'interconnexion entre les différentes divisions structurelles de l'entreprise, y compris l'ensemble de la chaîne technologique : recherche et développement, production et vente. Cette activité repose sur l'identification et la prévision de la demande des consommateurs, l'analyse et l'évaluation des ressources disponibles et les perspectives d'évolution des conditions économiques. Cela implique la nécessité de lier la planification avec la commercialisation et le contrôle afin d'ajuster constamment les indicateurs de production et de vente en fonction de l'évolution de la demande du marché. Plus le degré de monopolisation du marché est élevé, plus les entreprises peuvent déterminer avec précision sa taille et influencer son développement.

Le processus de planification lui-même se déroule en 4 étapes :

développement d'objectifs communs;

définir des objectifs spécifiques et détaillés pour une période de temps donnée et relativement courte

identification des tâches et des moyens de les résoudre ;

surveiller la réalisation des objectifs fixés en comparant les indicateurs prévus avec les indicateurs réels.

La planification est toujours guidée par les données passées, mais cherche à déterminer et à contrôler le développement futur de l'entreprise. Par conséquent, la fiabilité de la planification dépend de l’exactitude des performances passées réelles.

L'objet de la planification dans une entreprise concerne tous les processus fonctionnels, y compris le développement de la production et l'amélioration de la gestion.

L'essence de l'approche systémique est la planification : tous les domaines d'activité d'une entreprise, par exemple la planification, la normalisation, la qualité, la stratégie, sont constitués de blocs fonctionnels ; il existe des étapes distinctes du processus de production (planification de la préparation technique de la production, de la production principale, auxiliaire et de service) ; facteurs de production individuels (planification du personnel, ventes).

Une liste approximative des blocs fonctionnels des entreprises comprend : la direction générale ; gestion de production linéaire et opérationnelle ; gestion de l'activité économique; gestion des ressources matérielles; gestion du personnel et développement social; gestion ciblée par programme.

Principes de planification : tous les processus de production sont réalisés dans des départements spécifiques ; les processus de gestion dans une entreprise sont effectués sur les lieux de travail, les services, les départements, etc.

La planification stratégique est une approche systématique du comportement entrepreneurial, et son interprétation moderne représente le comportement progressif comme conservateur et le comportement entrepreneurial comme agressif et axé sur la croissance.

Dans le même temps, le style de comportement progressif est plus organique et naturel pour les grandes organisations. Par exemple, si une grande organisation diversifiée qui adhère à un comportement progressif fonctionne avec succès depuis plusieurs années, on peut alors supposer avec un degré de probabilité élevé que sa direction préférera le même style de comportement organisationnel à l'avenir. Les managers ne peuvent apporter des changements que si l'organisation est confrontée à des problèmes environnementaux insurmontables, et ces problèmes les obligent à rechercher de nouvelles opportunités pour maintenir l'efficacité de l'entreprise.

1.2 Caractéristiques de la planification des activités des divisions de l'entreprise

Assurer un fonctionnement uniforme et rythmé des divisions de l'entreprise est l'objectif de la planification opérationnelle -

Planification opérationnelle - planification d'opérations individuelles dans le flux économique général à court et moyen terme. La planification opérationnelle est effectuée uniquement dans les entreprises et représente une composante organique et l'étape finale de la planification en production pour un mois, une décennie), un jour, une heure, etc.

La planification opérationnelle est une continuation de la planification de production actuelle et à court terme, formant des programmes de production et des tâches pour les départements jusqu'à un lieu de travail spécifique. Les principaux types de plans opérationnels sont un plan de calendrier opérationnel, une tâche quotidienne et un calendrier de déplacement d'un produit dans le cadre d'un processus technique.

Le plan du calendrier opérationnel contient la séquence et le calendrier du lancement et de la sortie des produits et de leurs lots par jour de la semaine, le chargement des lignes de production et des équipements, et constitue le document principal pour l'élaboration des affectations quotidiennes. L'affectation journalière précise la nomenclature spécifique et la quantité de produits nécessaires au fonctionnement normal du processus de production tant de cet atelier que de ceux qui lui sont adjacents. Les tâches quotidiennes des équipes peuvent être complétées par un calendrier de déplacement des produits et des parties individuelles des produits.

La planification opérationnelle comprend la planification et la répartition (régulation opérationnelle).

La portée de la planification opérationnelle comprend :

Élaboration de normes de calendrier et de planification progressives pour le mouvement de la production ;

Élaborer les plans et horaires opérationnels des ateliers, des sections, des équipes et des lieux de travail et les communiquer aux exécuteurs immédiats ;

Comptabilité opérationnelle et contrôle de l'avancement de la production, prévention et identification des écarts par rapport aux plans et calendriers prévus et garantie de la stabilisation de l'avancement de la production.

La planification comprend la répartition des tâches annuelles planifiées par départements de production et par délais, ainsi que la communication des indicateurs établis aux exécutants spécifiques du travail. Avec son aide, les tâches quotidiennes sont élaborées et la séquence de travail effectuée par les différents artistes est convenue. Les données initiales pour l'élaboration des plans calendaires sont les volumes de production annuels, l'intensité de travail du travail effectué, le calendrier de livraison des marchandises sur le marché et d'autres indicateurs des plans socio-économiques de l'entreprise.

Lors de la mise en œuvre du plan calendaire élaboré, des registres opérationnels sont tenus sur l'avancement de sa mise en œuvre - les informations sur la mise en œuvre effective du plan sont collectées, traitées et transférées aux services concernés de l'entreprise. Sur la base des informations reçues, une expédition est effectuée, qui consiste à identifier et à éliminer les écarts émergents par rapport à l'avancement prévu de la production, à prendre des mesures pour assurer l'avancement complet de la production, la meilleure utilisation du temps de travail et des ressources matérielles, une utilisation élevée des équipements. et les lieux de travail.

La planification opérationnelle de la production sur le lieu de sa mise en œuvre est divisée en inter-magasins et intra-magasins. La planification inter-ateliers assure l'élaboration, la régulation et le contrôle de la mise en œuvre des plans de production et de vente de produits par tous les ateliers de l'entreprise, et coordonne également le travail de la planification de base, de conception et technologique, économique et d'autres services fonctionnels. Le contenu de la planification intra-atelier est l'élaboration de plans opérationnels et l'élaboration d'horaires de travail actuels pour les sites de production, les lignes de production et les lieux de travail individuels sur la base de plans annuels de production et de vente de produits des principaux ateliers de l'entreprise.

Dans la production moderne, divers systèmes de planification opérationnelle sont répandus, déterminés à la fois par des facteurs internes et par les conditions externes du marché. Dans la littérature économique, le système de planification opérationnelle de la production est généralement compris comme un ensemble de diverses méthodes de planification des technologies de travail, caractérisées par le degré de centralisation, l'objet de régulation, la composition du calendrier et des indicateurs planifiés, la procédure de comptabilité et mouvement des produits et enregistrement de la documentation comptable. Une condition préalable au fonctionnement efficace d'un système de planification opérationnelle de la production est la présence d'un cadre réglementaire bien fondé, qui comprend notamment : des normes de calendrier et de planification, des normes de consommation de matières, des normes d'utilisation des capacités de production et des normes de sécurité des matériaux de production. Le choix de l'un ou l'autre système de planification opérationnelle dans les conditions du marché est déterminé principalement par le volume de la demande de produits et de services, les coûts et les résultats de la planification, l'échelle et le type de production.

1.3 Subordination organisationnelle-hiérarchique des plans d'entreprise

Subordination organisationnelle-hiérarchique des plans d'entreprise

L'orientation cible du système de planification est réalisée en utilisant une subordination organisationnelle-hiérarchique et une coopération naturellement déterminée des objets de planification (tableau 1).

Tableau 1 - Corrélation des indicateurs de planification

Indicateurs clés par type de planification
stratégique	long terme		calendrier-opérationnel
Nom du produit	Liste de la gamme de produits la plus importante	Liste et quantité de tous les articles	Liste détaillée et quantité de tous les articles
Montant approximatif, sous réserve de clarification, des frais, en roubles	Montant des dépenses en ressources par type	Le montant des ressources dépensées par type et gamme de produits	Normes détaillées et opérationnelles pour la consommation de ressources par type
Dates approximatives d'achèvement	Délais du calendrier	Fixer des délais avec précision	Calendriers d'exécution horaires et quotidiens
Exécuteurs responsables, sans préciser de co-exécuteurs testamentaires	Exécuteurs et co-exécuteurs responsables par type de travail	Liste détaillée des artistes par étapes, types et gammes de produits	Répartition détaillée du travail entre les artistes
Efficacité de la réalisation de l'objectif, recouvrement des coûts	Excédent des revenus sur les dépenses	Montant du revenu net	Mise en œuvre complète et en temps opportun du plan pour la gamme de produits

La base du système de planification est un programme cible à long terme contenant les principaux indicateurs de performance des unités structurelles et de l'entreprise dans son ensemble (tableau 2).

Tableau 2 - Orientation cible de l'entreprise par activité prioritaire

Type d'activité	Orientation cible de l'entreprise, centrée sur un type spécifique de stratégie	Préférences pour la structure de gestion organisationnelle en cours de formation
Production	Minimisation des coûts Mise à jour de la gamme de produits Mise à jour technologique Utilisation flexible de l’espace et des équipements de production Changement flexible dans la composition des ressources en main-d'œuvre	Degré de formalisation (degré de rigidité des fonctions assignées) La prédominance des connexions verticales et des influences administratives et organisationnelles Adaptabilité aux influences changeantes (maniabilité)
Commercialisation	Activité commerciale Réponse adéquate et rapide à l’offre et à la demande Réponse adéquate et rapide aux changements de prix Prévision des tendances de la concurrence Prévoir les tendances de la demande L'expansion du marché Développement d'un concept marketing	Degré de centralisation - décentralisation de la prise de décision
Innovation	Identification du profil scientifique et technique de l'entreprise Actualisation de la gamme de produits Prévisions des tendances technologiques Conception de produits axée sur le profit Réponse rapide aux changements de l’environnement externe Création de technologies Adaptation des nouvelles technologies aux conditions de l'entreprise Prévoir la transition vers de nouveaux produits (technologie) Coordination des délais de création de nouveaux produits et technologies Approche analytique et scientifique de l’innovation	Leadership en recherche Assurer une haute capacité de l’unité de recherche
Investissements	Fournir des revenus (bénéfices) à partir des fonds investis Assurer la diversification des investissements (plusieurs objets avec des délais de réalisation de projets différents) Assurer la solvabilité de l'entreprise	Augmentation du ratio résultat/capital social
Planification	Assurer la rentabilité de la production Assurer la productivité de l'entreprise Solde du portefeuille de commandes Optimisation de la marge bénéficiaire Assurer un taux de croissance donné des ventes ou des bénéfices	Renforcer le prestige de la marque Réduire la vulnérabilité Correspondance de la croissance aux paramètres potentiels Stabilité de fonctionnement

Les objectifs lointains à long terme font l'objet d'une planification à deux reprises : dans les plans à long terme et dans les plans gérés de manière opérationnelle. Initialement, les objectifs lointains sont inclus dans le plan comme sujet de leur développement, c'est-à-dire les plans opérationnels et en cours définissent les tâches des développeurs, les dates de début des travaux par étapes et les dates de leur achèvement. Ensuite, les fonds nécessaires sont alloués à partir des ressources disponibles pour soutenir les travaux commencés, qui font également l'objet d'une planification continue.

Plus l'intervalle de planification est large, plus le degré d'incertitude des paramètres du plan est élevé, donc le nombre d'indicateurs et leur degré de précision sont considérablement réduits.

La portée du plan stratégique est presque toujours flexible, ainsi que le calendrier du résultat final et le montant des dépenses. En règle générale, seul le principal responsable est identifié, car dans un premier temps ni le contenu du travail ni son volume ne sont clairs.

En général, la planification du calendrier à long terme, actuelle et opérationnelle est interconnectée et représente un système de planification qui intègre l'ensemble du mécanisme de gestion d'entreprise dans un complexe (tableau 3).

Tableau 3 - Schéma organisationnel-hiérarchique de planification de la subordination et de la coopération

Fréquence du forfait	Bon de commande	Structure des indicateurs de planification	Exécuteurs responsables du plan
Calendrier opérationnel	Commandes des consommateurs	Normes et standards naturels détaillés	Ateliers, sections, équipes
	Principalement des commandes de consommateurs	Naturel - par type de produit, coût - en détail, normes et réglementations, main d'œuvre - en détail	Ateliers, services fonctionnels, laboratoires
Moyen terme	Commandes des consommateurs, prévisions	Intégré, coût, naturel, travail, normes et standards
Long terme	Principalement des prévisions, en partie des commandes	Gamme de produits élargie, volumes de financement, revenus	Départements fonctionnels, laboratoires, certains ateliers
Stratégique	Prévisions	Les types de produits les plus importants, les volumes de financement, l'efficacité	Départements : marketing, technique, financier, construction d'immobilisations

Au fil du temps, l'objectif est divisé en tâches spécifiques individuelles : fabrication et mise au point de prototypes de nouveaux produits, achat des matériaux et outils nécessaires, formation d'ouvriers qualifiés pour travailler sur de nouveaux équipements, etc.

Après avoir maîtrisé la production de nouveaux produits, toutes les activités liées à leur développement et à leur préparation à la production sont exclues du plan à long terme. Les nouveaux produits sont réintégrés dans le système de calendrier opérationnel d'une installation de production existante, non prometteuse, et un nouvel objectif est défini pour un avenir lointain et l'ensemble du processus est répété.

L'interconnexion et l'ajustement mutuel en cas de divergence dans les plans des différents services de l'entreprise sont effectués dans les plus brefs délais pendant toute la période d'élaboration et de mise en œuvre du plan à long terme. La combinaison complète des plans, ainsi que des méthodes comptables et de contrôle utilisées par le service administratif et comptable, n'est généralement réalisée qu'au stade final.

En passant d'un plan à long terme, élaboré au niveau des départements fonctionnels et des administrations, aux plans des divisions internes de l'entreprise, des tâches détaillées sont résolues :

Détermination des tâches pour la période de planification et des indicateurs de planification pour chaque division, qui, en règle générale, n'exécute qu'une partie du plan global de l'entreprise ;

Identifier et éliminer les causes d'incohérence entre les plans internes entre les départements ;

Désagrégation des indicateurs généralisés des plans à long et moyen terme de l'entreprise lorsqu'ils sont décrits dans le calendrier actuel et opérationnel des plans d'atelier ;

Répartition des ressources matérielles, professionnelles et financières entre ateliers, services et types de travaux et leur redistribution lorsque des déséquilibres sont détectés.

La tâche principale des gestionnaires et des spécialistes est de combiner habilement et correctement les exigences liées à la mise en œuvre de tâches cibles à long terme avec les tâches quotidiennes actuelles de l'entreprise. C’est la clé du succès à long terme de l’entreprise.

La classification des plans en calendriers à long terme, en cours et opérationnels est dans une certaine mesure conditionnelle. Leur différence réside dans le moment où le résultat final est obtenu et l'objet de la planification, en règle générale, ne change pas. Un même produit élément par élément peut être inclus dans tous types de plans. Par exemple, la préparation de la production et de la vente d'un nouveau produit est incluse dans le plan à long terme ; conception du produit, achat d'équipements et de matériaux pour sa production - dans les plans actuels ; l'affectation du personnel aux installations associées à la production d'un nouveau produit et le paiement des dépenses d'exploitation sont inclus dans les plans opérationnels.

2. Analyse de la planification des activités d'une division de production d'une entreprise à l'aide de l'exemple d'Amur Cable Plant OJSC

2.1 Brève description de l'entreprise OJSC Amur Cable Plant

Société par actions ouverte "Amur Cable Plant" enregistrée le 12 août 1992 par la résolution n° 526/7 du chef de l'administration du district Leninsky de Khabarovsk (numéro d'enregistrement 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" est spécialisée dans le développement, la production, le service et la maintenance de l'automatisation et de la régulation des processus technologiques dans les systèmes de contrôle de processus automatisés, les dispositifs de contrôle industriels, incl. appareils de mesure du flux thermique, et se caractérise comme une entreprise de type assemblage mécanique avec une production multi-produits, à petite échelle et en série produisant des actionneurs électriques et des équipements d'instrumentation. Les produits fabriqués sont principalement de type particulièrement complexe avec un cycle de production d'une durée inférieure à un mois. La gamme de composants est d'environ 5 000 articles, de matériaux - 8 000 articles, de pièces et d'assemblages de notre propre production - d'environ 30 000 articles.

La structure organisationnelle de la Société comprend des blocs fonctionnels :

Production, qui comprend les ateliers de production principaux et auxiliaires, les services techniques, le département de construction d'immobilisations (CCD), le département des systèmes automatisés et des processus de contrôle (UACP). La gestion de l'unité relève de la responsabilité du vice-président ;

Marketing – comprend le service marketing et le service expédition. S'appuyant sur des études de marché et des analyses marketing, il élabore une politique d'assortiment prometteuse : développe les activités commerciales et commerciales. L'unité est dirigée par le directeur général adjoint - chef du service marketing ;

Financier, qui comprend les services financiers et économiques, la direction de la comptabilité opérationnelle et du reporting de la Société ;

Centre d'ingénierie (EC) - mène des activités dans le domaine des travaux de recherche, de développement et de commercialisation pour créer des produits compétitifs (y compris de nouveaux) conformément à la politique technique de l'entreprise, le CE est dirigé par le directeur du centre, est un unité indépendante et autonome avec un compte en banque.

Les divisions ayant le statut de District fédéral central exercent de manière indépendante des activités de production et économiques, la répartition des revenus autonomes, l'embauche et le licenciement du personnel (à l'exception du directeur).

Atelier de galvanisation et de peinture n°4 - spécialisé dans la galvanisation (zingage, nickelage, oxydation, etc.) et la peinture de pièces.

Fonderie n°7 - spécialisée dans le moulage par injection de silumine et de plastiques.

La structure de l'usine prévoit actuellement la présence d'ateliers auxiliaires et de services de maintenance.

Atelier d'outillage n°20 - spécialisé dans la fabrication de matrices, moules, montages, outils auxiliaires et de coupe.

Le Département Électromécanique (EMD) réalise les grosses et moyennes réparations des parties mécaniques et énergétiques des équipements de l'entreprise, et entretient le secteur énergétique.

Services de maintenance - comprennent l'entreposage, la comptabilité des entrepôts et un atelier de transport.

La forme des relations entre la structure de production (ateliers de montage, d'approvisionnement et auxiliaires) repose sur une forme de location, c'est-à-dire indépendance totale en matière d'organisation du travail, de rémunération, de sélection du personnel et de responsabilité financière.

L'entreprise a adopté un système unitaire complet de planification opérationnelle et de production. Les assemblages correspondant aux sous-classes 2, 3, 4 selon le classificateur unifié de produits sont acceptés comme unité de planification et de comptabilité.

2.2 Analyse du système de planification des activités de l’unité de production de l’entreprise

Conformément à l'objet de la planification opérationnelle de la production, l'entreprise a les fonctions suivantes : planification opérationnelle ; comptabilité opérationnelle et contrôle de l'avancement de la production ; analyse et régulation opérationnelle du processus de production.

La planification opérationnelle et de production de l'entreprise s'effectue en trois étapes successives :

1. Formation du programme annuel de l’entreprise pour déterminer les coûts de préparation de la production.

2. Détails plus détaillés du programme annuel de l’entreprise par délais et définition des objectifs de production pour les ateliers.

3. Répartition du travail prévu entre les départements pour un mois et pour des décennies individuelles avec clarification finale des tâches planifiées. Tâches de planification opérationnelle de la production : élaboration des plans de production des ateliers de production, suivi de l'avancement des plans, calcul du programme de production des ateliers en termes volumétriques, récapitulation de la mise en œuvre du plan de nomenclature, du rythme de sortie des produits ; calculs des travaux en cours; constitution de la planification opérationnelle et de la comptabilité des ateliers d'approvisionnement, calculs du pourcentage d'achèvement du plan de nomenclature, comptabilisation de la consommation de matières par plan, fait, détermination du niveau d'exhaustivité ; planification et comptabilisation des volumes de services externalisés ; calcul des prix en usine pour les principaux ateliers de production, règlements mutuels entre ateliers.

Une caractéristique des tâches de planification opérationnelle de la production est leur lien étroit avec les données comptables opérationnelles et leur utilisation à des fins d'analyse économique. L'une des exigences les plus importantes pour organiser la comptabilité opérationnelle est la nécessité de lier clairement les indicateurs comptables à ceux prévus et d'assurer une réflexion en temps opportun et un enregistrement précis des écarts dans le processus de production.

L'entreprise utilise un système de groupe complet de planification opérationnelle de la production.

La planification opérationnelle et de production dans l'entreprise s'effectue à deux niveaux : au niveau inter-ateliers - le service de production et d'expédition ; au niveau intra-magasin - bureaux de planification et de distribution des ateliers.

Comme temps de planification calendaire sont acceptés : au niveau inter-magasins - année, trimestre, mois ; au niveau intra-magasin - un mois, une période de cinq jours, une équipe.

Les ruptures entre ateliers sont dues au fait que les délais d'achèvement de la production des composants des unités d'assemblage dans différents ateliers sont différents et que les pièces sont en attente d'achèvement. Ce dépôt (interruptions de cueillette) se produit. lorsque les flans, pièces ou assemblages finis doivent « rester » en raison de l'état inachevé des autres flans, pièces, assemblages inclus dans un ensemble avec les premiers. De telles interruptions surviennent lorsque les produits passent d'une étape de production à une autre ou d'un atelier à un autre.

Un ensemble conditionnel a été adopté comme unité de planification et de comptabilité dans la planification.

Le système consiste à regrouper et à assembler toutes les pièces (indépendamment de leur appartenance à un produit particulier) qui sont structurellement et technologiquement similaires, selon la même avance, la même fréquence de lancement-lancement et d'approvisionnement pour l'assemblage.

3. Améliorer le système de planification de la division de production d'Amur Cable Plant OJSC

L'utilisation d'un système de groupe complet de planification opérationnelle de la production dans l'entreprise analysée n'est pas justifiée. Le plus souvent, le système de groupe complet est utilisé dans les entreprises et les ateliers qui fabriquent des produits en plusieurs parties en moyennes séries.

Dans l'entreprise analysée, on observe une production inégale de produits. Ceci peut être illustré par le programme de production de l'entreprise (tableau 4).

Dans les conditions actuelles, il est plus approprié d'utiliser un système d'unités complètes pour la planification opérationnelle de la production, car un système d'unités complètes est efficace lorsque les produits ont un cycle de fabrication long et sont produits en petits lots. L'unité de mesure dans ce système est un nœud, c'est-à-dire une unité d'assemblage.

Le délai de fabrication des pièces incluses dans une unité d'assemblage est choisi de manière à ce que la fin de leur production coïncide avec la date de début de l'assemblage.

Tableau 4 - Programme de production de l'entreprise

Nom du produit

Statistiques sur les volumes de ventes

Nombre de représentations

Écart par rapport aux prévisions pour 2006

Volume de production (prévision pour 2007)

1. Un seul tour

exécutif

mécanismes

modernisation

Modernisation

modernisation

Actionneurs pour raccords de tuyauterie (mécanismes électriques à bride monotour)

3. Positionner les mécanismes d'alarme

(modernisation)

4. Démarreurs réversibles sans contact

Y compris:

(modernisation) Technologie CMS

(modernisation) Technologie CMS

5. Unité de commande manuelle

y compris:

6. Cadran manuel

y compris:

7. Dispositif d'affichage

8. Dispositifs de régulation

y compris:

9. Amplificateurs à thyristors à trois positions

y compris:

10. Unité de réglage

12. Blocage d'alarme

13. Bloc amortisseur

14. Bloc de transformations non linéaires

15. Bloc de sélection

16. Bloc informatique

17. Régulation des contrôleurs à microprocesseur

18. Contrôleur de microprocesseur local

19. Débitmètre d'eau à ultrasons

20. Compteur de chaleur-débitmètre d'eau à ultrasons

UFEC-001, UFEC-Volga, UFEC-TBM

21. Transducteurs de mesure

y compris:

IP-T10(T10I)

IS-S10(IS01)

Unité de puissance

22. Convertisseurs de normalisation

y compris:

(modernisation) Technologie CMS

Effacer le bloc

Bloc passerelle

23. Système de contrôle de processus automatisé pour le dosage du liquide de refroidissement

24. Machines à bois domestiques universelles

25. Commandes à des tiers pour la production de pièces et d'ensembles (en milliers/heure)

Le choix d'un système unitaire complet pour la planification opérationnelle de la production est dû aux facteurs suivants : manque de stabilité dans la production des produits ; nomenclature des pièces et des unités d'assemblage du produit ; production inégale de différentes gammes de produits ; spécialisation des ateliers et des domaines; unification des pièces et des unités d'assemblage dans les produits ; sélection de l'unité comptable de planification ; taux de production; la composition des normes de calendrier et de planification, prenant en compte les caractéristiques positives suivantes dans les conditions de production multi-articles à petite échelle : visibilité, clarté et validité des objectifs planifiés ; la capacité de lier clairement la nomenclature et les indicateurs de volume ; la possibilité de décentraliser la planification opérationnelle et de production intra-magasin tout en maintenant une mise en œuvre efficace du plan par les magasins en termes de nomenclature et d'indicateurs volumétriques ; lien entre les plans de production et les plans logistiques des ateliers ; connexion étroite et continuité entre les niveaux de planification inter-magasins et intra-magasins ; suffisamment d'indépendance et d'initiative...

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La base de la planification du travail de toute entreprise est le plan de production. Ce document enregistre le volume et la procédure de production de biens ou de fourniture de services avec les caractéristiques associées : le volume de matières premières utilisées, le coût, les coûts de main-d'œuvre. Voyons comment élaborer un plan de production, à quelles fins il sert, ce qui doit être reflété dans ce document et son échantillon.

Qu'est-ce qu'un plan de production

Un plan de production est un document à l'aide duquel la direction d'une entreprise organise le travail et contrôle le processus de travail, la consommation de matières premières et d'énergie et l'emploi du personnel. Le plan de production est la base des activités de l'entreprise. Sans cela, il est impossible de contrôler efficacement l’entreprise, de suivre les profits et les pertes et de trouver des moyens d’optimiser.

Un tel document définit une tâche pour chaque département/unité structurelle. Le plan de production est élaboré dans chaque entreprise de manière indépendante. Il est quasiment impossible de trouver un modèle tout fait : chaque organisation a ses spécificités. Dans le même temps, il existe des approches et des algorithmes généralement acceptés pour compiler ce document. Leur utilisation simplifie grandement la procédure. Il est également important de savoir qu’on ne peut pas rédiger un plan une seule fois et l’utiliser constamment. Le document nécessite une mise à jour régulière.

Travailler conformément au plan de production est plus prometteur

Qu'est-ce que ça donne

Tout plan de production répond simultanément à plusieurs objectifs :

1. Déterminer le nombre d'unités de biens et de services nécessaires pour réaliser un profit.
2. Planification d'une marge bénéficiaire spécifique, du ratio dépenses/revenus et de tout autre indicateur financier important.
3. Évaluation de l'efficacité de l'utilisation des ressources et des matières premières.
4. Contrôle de qualité. Le document peut enregistrer des caractéristiques spécifiques des marchandises et les réaliser.
5. Planification des coûts des matières premières.
6. Trouver des moyens d'optimiser le processus et les options de travail.
7. Contrôle de capacité.
8. Surveillance de l'efficacité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre.
9. Évaluation de l'efficacité des ventes.
10. Développement de façons optimales d'utiliser le budget.
11. Standardisation des rapports.

Ainsi, la liste des tâches résolues par le plan de production est très large. De plus, selon les souhaits de la direction, le document peut inclure d'autres indicateurs et objectifs pour les unités structurelles. Le document aide à développer une stratégie de développement - une liste d'actions spécifiques de l'entreprise nécessaires pour atteindre les objectifs de travail. Le plan aide à allouer efficacement les ressources.

Types de plans de production

Tous les plans de production peuvent être divisés dans les types suivants :

1. Court terme - 1-2 ans. Divisé en trimestres et demi-années. Ils établissent les objectifs que l'entreprise doit atteindre d'ici un an.
2. Moyen terme - de 2 à 5 ans. L'objectif principal est de déterminer la structure organisationnelle, le nombre d'employés, les investissements en capital et la capacité de production, le volume des revenus annuels et la dynamique de croissance, le besoin d'investissements et de prêts.
3. Longue durée - à partir de 10 ans. L’objectif est de développer une stratégie économique, de déterminer la place de l’organisation sur le marché et sa position parmi les concurrents.

Le plan à long terme se concrétise à moyen terme, le moyen terme à court terme. Les trois plans doivent être cohérents les uns avec les autres. Ils ne peuvent pas se contredire. La planification doit prévoir la dynamique du développement. Les documents doivent indiquer quels indicateurs l'entreprise atteindra systématiquement.

Les grandes organisations élaborent les 3 types de plans, les plus petites - uniquement ceux à moyen et court terme. Le travail de toute entreprise, en particulier celle qui produit des biens matériels, est inefficace sans plan. Une stratégie de développement est nécessaire même dans le secteur des services et du commerce.

Il est préférable de confier l'élaboration d'un plan à des spécialistes ayant une formation spécialisée

Caractéristiques de l'élaboration d'un plan

Un plan de production n'est pas un document, mais plusieurs à la fois. Le kit le plus standard comprend :

1. Un plan pour l'activité principale, fixant les objectifs de l'entreprise, les catégories de biens et les volumes de leur production.
2. Calendrier de travail - une liste de catégories de marchandises indiquant leur quantité, leur coût et les matières premières requises. Dynamique de production - combien de biens produire et vendre chaque mois, chaque année.
3. Tableau des besoins de l'entreprise en fonds, investissements, prêts.

Parmi les indicateurs importants qui devraient être enregistrés dans le plan de toute entreprise manufacturière figurent :

• tarifs des services publics, coûts de leur paiement ;
• fonds salarial;
• consommation de matières premières par unité de produit ou de service ;
• technologie des processus de production;
• Bénéfice marginal;
• disponibilité de spécialistes avec un certain niveau de qualification;
• montant des fonds empruntés, taux d'intérêt.

Identification de l'utilisation des capacités

La détermination de l'utilisation des capacités - c'est-à-dire les méthodes optimales d'utilisation des équipements et des matières premières pour produire le volume maximum de produits - est l'une des parties les plus importantes du plan de production. Comment est-il calculé ?

1. Déterminez les catégories et les modèles de produits spécifiques les plus demandés sur le marché.
2. Calculez la quantité de ressources qui doivent être utilisées pour produire une unité.
3. Ils prédisent le nombre d’unités de biens pouvant être vendues dans les plus brefs délais.
4. Ils déterminent combien d'unités de biens et dans quels délais l'équipement existant peut produire.
5. Ils analysent combien de temps il faudra pour produire les lots de marchandises requis en utilisant les équipements existants.

Il s'agit d'un algorithme simplifié pour calculer la puissance. En règle générale, ces opérations sont confiées à des économistes professionnels. Pour calculer correctement les modalités, vous devez connaître la productivité des équipements, la rapidité de travail du personnel et la consommation de matières premières. Ce processus implique de planifier et de deviner la situation du marché. Il est presque impossible d’établir le volume de production exact requis. Le succès est considéré comme l’atteinte des indicateurs les plus proches de la réalité.

Exemple de plan de production indiquant les unités de production pour chaque mois de travail

Reflet du processus de production

Tout exemple de plan de production pour une entreprise doit inclure une description du processus de production : à la fois global et pour chaque modèle de produit. Seul un enregistrement précis de l’ensemble du processus vous aidera à planifier et à optimiser correctement votre travail.

Il est plus pratique de refléter le processus de production sous la forme d'un diagramme, où chaque action sera affichée par étapes.

Un diagramme clair indiquant l'équipement, le personnel et les matières premières impliqués aidera la direction à évaluer l'efficacité de la procédure de travail existante et, si nécessaire, à trouver des moyens de l'optimiser. Sur la base de l'analyse, il sera possible de déterminer les méthodes opératoires optimales.

Horaire d'exploitation

Le plan de production comprend une section qui décrit l'échéancier des travaux, à savoir :

• nombre d'équipes, durée ;
• nombre de jours de congé/aucun jour de congé ;
• nombre de travailleurs par équipe ;
• productivité attendue de chaque quart de travail.

Pièce ou zone pour le placement de l'équipement

Un tel document décrit tous les locaux disponibles en indiquant leur destination. Il est nécessaire d'enregistrer la superficie, la hauteur du plafond, l'état (si des réparations sont nécessaires), les communications connectées, les entrées, les sorties, les fenêtres et, si nécessaire, décrire la finition. Tirer une conclusion sur l'adéquation des locaux à la production à moyen et long terme.

Si l'analyse des locaux montre qu'ils ne permettent pas d'augmenter la productivité, la recherche de biens immobiliers adaptés avec clarification des exigences spécifiques devrait être incluse dans le plan à moyen terme. Il est important de refléter les avantages et les inconvénients de l’atelier existant pour obtenir un profit maximum.

Une entreprise peut envisager d'ouvrir de nouveaux ateliers, de créer des bureaux de représentation dans d'autres régions - tout cela doit également être enregistré dans une planification à moyen et long terme. Obligatoire avec une description des exigences immobilières.

Les planificateurs réfléchissent indépendamment à sa structure

Besoins en matériaux et fournisseurs de matières premières

La planification aide à utiliser les ressources à bon escient, mais seulement si elle contient des informations sur les matériaux et leurs fournisseurs. Les informations sur la qualité et le coût des matières premières aideront à évaluer la qualité des produits et la faisabilité de travailler avec un fournisseur spécifique. Les informations sur les conditions de travail avec les contreparties aideront, si nécessaire, à prédire rapidement comment une modification du prix de l'un de ses produits affectera la production.

Le moyen le plus pratique de décrire les besoins en matériaux et leurs fournisseurs consiste à utiliser des tableaux pour chaque produit. Indiquez s'il vous plait:

• poids/couleur/taille des marchandises ;
• ses principales caractéristiques ;
• composition complète indiquant les volumes de matières premières utilisées ;
• la possibilité de remplacer n'importe quel composant ;
• informations sur les fournisseurs ;
• le prix de chaque composant.

Coûts fixes

Une section importante qui présentera une liste de dépenses fixes similaire à la plupart des entreprises :

• location de locaux;
• Dépenses communales ;
• matières premières et matières premières;
• taxes et paiements obligatoires ;
• logistique et transport;
• fonds des salaires.

Le document doit enregistrer les valeurs actuelles et prévues de chaque débit, en indiquant éventuellement les limites acceptables. Cette approche contribuera à rendre le régime plus flexible et adapté aux conditions changeantes du marché. Connaître les limites acceptables de chaque domaine de coûts fixes permettra, si nécessaire, de réguler plus rapidement les prix des produits.

Coût du produit

Le fabricant doit calculer le coût total de chacun de ses produits. Sans connaître cet indicateur, il est impossible de sélectionner correctement le prix, ce qui signifie qu'il risque de subir des pertes. Pour calculer le coût total, additionnez toutes les valeurs des ressources dépensées :

• matières premières;
• amortissement du matériel ;
• les services publics et autres coûts énergétiques ;
• salaire des employés ;
• salaire du personnel de direction;
• les primes d'assurance;
• les coûts de transport;
• publicité;
• frais de vente.

Exemple de plan de production

Un exemple typique d'un plan de production sur 1 an est présenté dans l'image ci-dessous. Il est réalisé selon la structure la plus courante et reflète les indicateurs les plus importants pour le fabricant. Vous ne devez pas utiliser les plans de quelqu’un d’autre, mais vous pouvez les analyser et les adapter à votre propre production.

Option plan de production

Erreurs courantes

Les erreurs les plus courantes lors de l'élaboration d'un tel document sont une comptabilisation incorrecte de la consommation de matériaux, une évaluation incorrecte de la capacité de l'équipement et des attentes exagérées en matière de demande. Ces inexactitudes ont un effet néfaste sur le contenu du document : il est moins lié à la réalité. Une stratégie de développement incorrecte, fondée sur des calculs erronés, conduira inévitablement à la faillite.

Par conséquent, il est extrêmement important de suivre les indicateurs aussi précisément que possible et, si nécessaire, de les ajuster. Plus l'entreprise surveille le contenu du plan de production, plus elle a de chances d'atteindre le ratio optimal entre revenus et dépenses.

Lors de la planification, il est extrêmement important de prendre en compte la probabilité de circonstances soudaines : panne d'équipement, commande privée importante ou rupture d'approvisionnement en matières premières. L'entreprise doit avoir mis en place des mesures pour chacun de ces cas. Il est plus logique de fixer initialement des indicateurs plus bas, pas à la limite des capacités de l'équipement, et en cas de succès, de les augmenter légèrement.

Analyse de la planification des activités d'une division de production d'une entreprise à l'aide de l'exemple d'Amur Cable Plant OJSC

Brève description de l'entreprise OJSC "Amur Cable Plant"

Société par actions ouverte "Amur Cable Plant" enregistrée le 12 août 1992 par la résolution n° 526/7 du chef de l'administration du district Leninsky de Khabarovsk (numéro d'enregistrement 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" est spécialisée dans le développement, la production, le service et la maintenance de l'automatisation et de la régulation des processus technologiques dans les systèmes de contrôle de processus automatisés, les dispositifs de contrôle industriels, incl. appareils de mesure du flux thermique, et se caractérise comme une entreprise de type assemblage mécanique avec une production multi-produits, à petite échelle et en série produisant des actionneurs électriques et des équipements d'instrumentation. Les produits fabriqués sont principalement de type particulièrement complexe avec un cycle de production d'une durée inférieure à un mois. La gamme de composants est d'environ 5 000 articles, de matériaux - 8 000 articles, de pièces et d'assemblages de notre propre production - d'environ 30 000 articles.

La structure organisationnelle de la Société comprend des blocs fonctionnels :

• - la production, qui comprend les ateliers de production principaux et auxiliaires, les services techniques, le service de construction d'immobilisations (CCD), le service des systèmes automatisés et des processus de contrôle (UACP). La gestion de l'unité relève de la responsabilité du vice-président ;
• - marketing - comprend le service marketing et le service expédition. S'appuyant sur des études de marché et des analyses marketing, il élabore une politique d'assortiment prometteuse : développe les activités commerciales et commerciales. L'unité est dirigée par le directeur général adjoint - chef du service marketing ;
• - financier, qui comprend les services financiers et économiques, la conduite de la comptabilité opérationnelle et du reporting de la Société ;
• - centre d'ingénierie (CE) - mène des activités dans le domaine des travaux de recherche, de développement et de commercialisation pour créer des produits compétitifs (y compris nouveaux) conformément à la politique technique de l'entreprise, le CE est dirigé par le directeur du centre, est une unité indépendante et autonome avec compte bancaire.

Les divisions ayant le statut de District fédéral central exercent de manière indépendante des activités de production et économiques, la répartition des revenus autonomes, l'embauche et le licenciement du personnel (à l'exception du directeur).

Atelier de galvanisation et de peinture n°4 - spécialisé dans la galvanisation (zingage, nickelage, oxydation, etc.) et la peinture de pièces.

Fonderie n°7 - spécialisée dans le moulage par injection de silumine et de plastiques.

La structure de l'usine prévoit actuellement la présence d'ateliers auxiliaires et de services de maintenance.

Atelier d'outillage n°20 - spécialisé dans la fabrication de matrices, moules, montages, outils auxiliaires et de coupe.

Le Département Électromécanique (EMD) réalise les grosses et moyennes réparations des parties mécaniques et énergétiques des équipements de l'entreprise, et entretient le secteur énergétique.

Services de maintenance - comprennent l'entreposage, la comptabilité des entrepôts et un atelier de transport.

La forme des relations entre la structure de production (ateliers de montage, d'approvisionnement et auxiliaires) repose sur une forme de location, c'est-à-dire indépendance totale en matière d'organisation du travail, de rémunération, de sélection du personnel et de responsabilité financière.

L'entreprise a adopté un système unitaire complet de planification opérationnelle et de production. Les assemblages correspondant aux sous-classes 2, 3, 4 selon le classificateur unifié de produits sont acceptés comme unité de planification et de comptabilité.