Cours : Organisation du système d'approvisionnement dans une entreprise. Gestion de l'approvisionnement industriel d'une entreprise Bases de l'approvisionnement d'une entreprise

INTRODUCTION………………………………………………………………………………..3

1. ASPECTS THÉORIQUES DE L'ORGANISATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT DE L'ENTREPRISE SARL "BEREG" …………………………………………………………………………………. .5

1.1 L'essence du système d'approvisionnement, ses fonctions et ses formes………………………………………………………...5

1.2 Méthodologie d'évaluation de l'efficacité de l'organisation du système d'approvisionnement………………….

1.3 Moyens d'améliorer l'organisation du système d'approvisionnement……………………………..13

2. ANALYSE DE L'EFFICACITÉ DE L'ORGANISATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT CHEZ L'ENTREPRISE SARL "BEREG"………………………………………………………………………………… .15

2.1 Brève description des activités de l'entreprise Bereg LLC…………………...…15

2.2 Analyse de la structure et de la dynamique du chiffre d'affaires commercial………………………………………………………...18

2.3 Analyse de l’utilisation des ressources en main-d’œuvre et des salaires de l’entreprise………………....21

2.4 Analyse des résultats économiques et de l'efficacité de l'entreprise …………...24

2.5 Analyse de l'efficacité de l'organisation du système d'approvisionnement dans l'entreprise

SARL "Bereg"…………………………………………………………………………………..26

3. PROJET D'ORGANISATION D'UN SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT À L'ENTREPRISE SARL « BEREG »…………………………………………………………………………………………… …………….…29

3.1 Création de centres de distribution supplémentaires de Bereg LLC…………………29

3.2 Système d'automatisation des approvisionnements CFT–Approvisionnement électronique……………………….34

CONCLUSION……………………………………………………………………………….37

RÉFÉRENCES…………………………………………………………………………………39

INTRODUCTION

Afin de fournir à l'entreprise les matériaux dont elle a besoin conformément au besoin identifié, la logistique de l'entreprise est organisée. Sa tâche est de déterminer les besoins de l'entreprise en matériaux et en ressources techniques, de trouver les moyens de couvrir ces besoins, d'organiser le stockage des matériaux, ainsi que de contrôler l'utilisation correcte des ressources matérielles et techniques et d'aider à leur conservation.

Pour résoudre ce problème, les fournisseurs doivent étudier et prendre en compte l'offre et la demande de toutes les ressources matérielles consommées par l'entreprise, le niveau et l'évolution des prix pour celles-ci et pour les services des organisations intermédiaires, choisir la forme de distribution de produits la plus économique. , optimisez les stocks et réduisez les coûts de transport, d’approvisionnement et de stockage.

Pour le fonctionnement ininterrompu de la production, un soutien logistique bien établi (MTS) est nécessaire, qui dans les entreprises est assuré par l'intermédiaire des autorités logistiques. L'amélioration constante du niveau de qualification des travailleurs des services logistiques, le développement de l'entreposage, la réduction du travail à faible productivité lors du chargement et du déchargement et d'autres travaux, l'introduction d'une organisation scientifique du travail, l'utilisation généralisée de technologie informatique et systèmes de contrôle automatisés.

La présence de facteurs de production, de transport, de commerce et socio-économiques influençant le processus d'approvisionnement en biens, ainsi que l'importance du processus lui-même pour le fonctionnement efficace d'une entreprise commerciale, nous permettent de parler de la pertinence du sujet choisi du cours. projet

L'objectif du projet de cours est d'organiser un système d'approvisionnement dans l'entreprise Bereg LLC

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes doivent être résolues :

Identification de l'essence, du rôle et des principes de base de l'organisation de la fourniture de biens à un réseau de commerce de détail ;

Analyse des formes et des fonctions de l'offre de produits de base ;

Identifier les moyens d’améliorer l’organisation du système d’approvisionnement

Analyse des principaux indicateurs économiques de l'entreprise commerciale Bereg LLC

Développement de mesures pour améliorer l'organisation du système d'approvisionnement de Bereg LLC

L'objet de l'étude est l'entreprise Bereg LLC, le sujet est l'organisation du système d'approvisionnement de l'entreprise Bereg LLC.

Le projet de cours se compose de trois chapitres. Le premier chapitre présente les aspects théoriques de l'organisation du système d'approvisionnement dans une entreprise. Le deuxième chapitre mène une étude de l'activité économique et analyse l'efficacité de l'organisation du système d'approvisionnement de l'entreprise Bereg LLC. Le troisième chapitre propose des mesures pour améliorer l'efficacité de l'organisation du système d'approvisionnement de Bereg LLC

La base scientifique et théorique du projet de cours est constituée des travaux d'auteurs tels que Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. et etc.

1. ASPECTS THÉORIQUES DE L'ORGANISATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT DE L'ENTREPRISE LLC "BEREG"

1.1 L'essence du système d'approvisionnement, ses fonctions et ses formes

L'approvisionnement logistique est un type d'activité commerciale visant à fournir des ressources matérielles et techniques pour le processus de production, généralement réalisé avant le début de la production.

L'objectif principal de la logistique est d'amener les ressources matérielles à des entreprises de production spécifiques, jusqu'au lieu de consommation prédéterminé par le contrat.

Les fonctions logistiques sont classées en :

Basique

Auxiliaire (commercial et technologique)

Les principales fonctions à caractère commercial comprennent l'achat et la location directs de ressources matérielles par les entreprises industrielles, accompagnés d'un changement de forme de valeur.

Les fonctions de support de nature commerciale comprennent le marketing et le juridique. Les fonctions marketing de nature commerciale incluent les questions d'identification et de sélection de fournisseurs spécifiques de ressources matérielles. Dans certains cas, des structures intermédiaires peuvent jouer le rôle de fournisseurs. Les fonctions juridiques sont liées à l'assistance juridique et à la protection des droits de propriété, à la préparation et à la conduite des négociations commerciales et à l'enregistrement légal des transactions et au contrôle de leur exécution.

Les fonctions technologiques incluent les questions de livraison et de stockage des ressources matérielles. Elles sont précédées d'un certain nombre de fonctions auxiliaires pour le déballage, la déconservation, la préparation et le prétraitement.

Les ressources matérielles consommées dans les entreprises peuvent être divisées en matériaux de base et matériaux auxiliaires. Les principales comprennent les matières premières n'ayant pas subi de première transformation. Les matières premières ayant subi un léger degré de transformation et les pièces pré-assemblées qui constituent une part importante du produit final sont classées comme produits semi-finis. Leur achat n'est pas différent de l'achat de matières premières et de matériaux conventionnels.

Les matériaux auxiliaires occupent généralement une petite partie du produit final. Il s'agit notamment de toutes sortes de produits métalliques, de fils, de boulons de montage, etc.

Il existe un groupe de matériels de production qui assurent la mise en service des machines et équipements. Il s'agit notamment de divers types de carburants et lubrifiants, de liquides de refroidissement, d'électricité, etc.

Les produits composants comprennent les produits qui ne nécessitent pas de traitement supplémentaire.

Différents types de ressources matérielles sont présentés dans la Fig. 1.1.1

Fig.1.1.1 Classification des matériaux

En fonction du système d'approvisionnement et des caractéristiques du mouvement des ressources matérielles des fournisseurs vers les consommateurs, on distingue les formes de transit et d'entrepôt de support matériel et technique.

La forme de transit occupe une part importante du volume total des fournitures, elle est plus économique et a une vitesse de livraison relativement élevée. Dans la forme d'approvisionnement en transit, les ressources matérielles passent directement du fournisseur au consommateur, en contournant les bases intermédiaires et les entrepôts des organisations intermédiaires. Le choix d'une forme de fourniture en transit est déterminé principalement par le volume de ressources consommées et le tarif de transit ou de livraison personnalisée établi pour celle-ci. La norme de transit est définie comme la quantité totale minimale autorisée de matériaux expédiés par le fabricant au consommateur dans le cadre d'une seule commande. La norme de commande est définie comme la plus petite quantité de matériaux pour un article de commande acceptée par le fabricant pour exécution en cas de commande obligatoire pour la livraison simultanée de plusieurs types homogènes de matériaux à un même consommateur.

Les ressources matérielles peuvent également être fournies à une entreprise en utilisant une forme d'approvisionnement en entrepôt, qui se caractérise par une plus grande fréquence de livraison des lots de matériaux requis. La forme entrepôt contribue à une réduction relative des stocks et garantit l'exhaustivité des approvisionnements. Avec une forme d'approvisionnement en entrepôt, les produits des entrepôts des organisations intermédiaires peuvent être importés en petites quantités et avec une plus grande fréquence, ce qui contribue à réduire les stocks de ressources matérielles chez les consommateurs. Cependant, dans ce cas, ces derniers supportent des coûts supplémentaires pour le traitement en entrepôt, le stockage et le transport depuis les bases des organismes intermédiaires.

Pour une étude de faisabilité du choix de la forme de fourniture, la formule est utilisée :

P max K (P tr – P skl) / (C skl – S tr), où

P max - la quantité maximale de matériel qu'il est économiquement possible d'obtenir auprès des organisations d'entrepôt, de la nature et des unités. des mesures;

K - coefficient d'utilisation des actifs de production et de maintien des stocks, % ;

P tr et P skl - la taille moyenne du lot de livraison, respectivement, pour les formes de fourniture en transit et en entrepôt, en nature, en unités. des mesures;

Dmitri Perov, Expert dans les magazines « Logistique et Management » et « Warehouse Technologies »

Construire un système d'approvisionnement dans les entreprises manufacturières est une tâche très exigeante en main-d'œuvre. En règle générale, lorsqu’on le présente à un logisticien, celui-ci ne sait pas par où commencer. Modifier des processus métier individuels ? Ou le système tout entier dans son ensemble ? Habituellement, la situation est la suivante : l'entreprise dispose déjà d'un système lui-même, mais celui-ci n'est pas assez efficace et doit être modifié. C'est-à-dire que la tâche peut être appelée réorganisation du système d'approvisionnement. Je vais vous parler de mon expérience à cet égard.

Une liste typique de problèmes dans la fabrication moderne ressemble à ceci.

1. Coûts de main-d'œuvre importants pour comptabiliser le mouvement des matériaux, des composants, des produits semi-finis et des produits au sein de la chaîne de production.

2. Double recalcul pour chaque opération de transfert de stock.

3. Recherche et identification multiples de produits et de pièces.

4. Coûts de main-d'œuvre pour le suivi des numéros de produits.

5. Les informations sur l'exécution des ordres arrivent en retard.

6. Il est impossible d'estimer la charge sur un équipement spécifique à un moment précis.

7. Inscriptions aux opérations selon les horaires standards.

8. Il n’existe pas d’estimation réelle de la capacité de production.

9. Capacité de production surchargée.

10. Pas de comptabilité des équipements.

11. Incapacité de définir un itinéraire lors de la planification (déterminé en production).

12. Il n’y a pas de prise en compte du temps de changement d’équipement.

13. Il n’y a aucune prise en compte du temps de séchage ou de stockage.

14. Erreurs d'entrepôt.

15. Écarts comptables.

16. Traçage des pièces lors de l'inspection à la réception.

17. Pénurie de matériaux 7 à 8 %.

18. Règlement des relations avec les clients en cas de non-respect des délais de commande (11% de non-respect du rapport sur l'efficacité du processus de satisfaction des besoins des clients).

19. Coûts de main-d'œuvre pour le contrôle des intrants et des extrants.

20. Problèmes de comptabilisation des produits dans les entrepôts de production.

21. Il n'y a pas de description d'équipement spécifique (les représentants de type ne peuvent pas toujours effectuer le processus).

22. Contrôle total entrant des produits de coopération.

23. Traitement des défauts en coopération.

24. Coûts élevés de la coopération.

25. Démarrage de la commande à plusieurs niveaux.

26. Acceptation des marchandises à la pièce au poids.

La liste est assez longue et il peut sembler que seule l’automatisation puisse résoudre tous ces problèmes. Dans la plupart des cas, c'est ce qui se produit : si les logisticiens ne veulent pas reconstruire le système, ils disent que rien ne peut être fait sans une solution d'information moderne. Si une entreprise n’est pas prête à mettre en œuvre un tel système (par exemple, si elle n’a pas l’argent nécessaire), elle peut tout simplement abandonner. Est-ce correct? D’après ma propre expérience, je peux certainement dire que non. L'automatisation est bien sûr une bonne chose, mais le système ne peut résoudre aucun de ces points à lui seul, sans mesures organisationnelles. Et mon conseil : qu'il y ait ou non automatisation, changez la donne, réorganisez-vous.

Créer une structure de gestion du changement

La première étape peut paraître triviale, mais elle est très importante. « Infecter » émotionnellement un certain nombre de salariés, les inciter à changer la situation actuelle. C’est un point vraiment important pour commencer. L'ampleur des changements qu'une entreprise va subir au cours du processus de transformation dépend principalement de l'humeur émotionnelle ; c'est le « carburant » qui alimente la « machine » du changement, et pour la « faire bouger », il faut plus de carburant. Il doit y avoir un groupe de personnes, cela éliminera la possibilité d'arrêter les changements.

Avec votre « quartier général », explorez à nouveau le « champ de bataille » - la liste des problèmes. Complétez-le et, si nécessaire, modifiez-le, déterminez la stratégie et les tactiques. Le principal sujet de changement est la structure organisationnelle et le système de normes d'entreprise. Il y a ici deux extrêmes : les « vieilles » entreprises qui ont hérité de systèmes de normes multivolumes et se concentrent sur la production de masse, et les « jeunes » entreprises dont les processus ne sont pas établis, la structure n'est pas formalisée et pour lesquelles les normes n'existent pas au niveau actuel. tous. Tous deux doivent créer un nouveau système de normes et de réglementations, qui devrait refléter la situation actuelle. Ce sera la stratégie. L'ensemble des normes peut être le suivant.

1. Norme d'entreprise. La procédure de présentation et de remise des produits au bureau de contrôle technique, à la commission export et au représentant client.

2. Norme d'entreprise. Inclusion des commandes dans la production.

3. Norme d'entreprise. La procédure de réception, de stockage, de distribution et d'expédition des produits finis.

4. Norme d'entreprise. La procédure de réalisation de l'inspection à l'arrivée des produits achetés.

5. Norme d'entreprise. Gestion opérationnelle de la production.

6. Norme d'entreprise. Maintenir la conformité des produits (composants achetés, matériaux, pièces et unités d'assemblage) lors du stockage et du déplacement.

Les normes doivent être conformes à GOST R ISO 9001-2001 « Systèmes de gestion de la qualité ». Celles-ci, à leur tour, doivent être basées sur des instructions dont des exemples sont donnés ci-dessous.

1. Instructions. La procédure de traitement des candidatures au service commercial.

2. Instructions. La procédure de préparation et de prise en charge de l'expédition des commandes clients.

3. Instructions. Organisation du processus achats au sein du service achats.

Le service de contrôle doit avoir un poids suffisant et être indépendant des autres services de l'entreprise

Les instructions visent à détailler les dispositions des normes et à éliminer les ambiguïtés d'interprétation. Cela peut être intimidant pour de nombreux managers. Quelqu'un décidera d'abandonner cela en raison de la complexité, quelqu'un demandera à la structure existante de changer d'elle-même, quelqu'un décidera de tout externaliser et de se tourner vers une société de conseil. Je pense que toutes ces options sont fausses. Cependant, il n’y a rien de mal non plus à résoudre ce problème. Il est nécessaire d'attribuer ou de créer à nouveau une unité organisationnelle dans votre entreprise qui gère les changements, qui ne fait pas partie des processus existants. Certains appellent cela le « service de contrôle ». Le nom n’est pas tout à fait correct, puisque le contrôle n’est qu’une partie des responsabilités du département. La chaîne complète ressemble à ceci :

Créer un modèle de l'état actuel et futur de l'organisation ;

Plan d'action pour transformer l'organisation en fonction des buts et objectifs futurs ;

Contrôle des changements - un système de mise à jour et de suivi réguliers de la mise en œuvre du plan d'action ;

Il faut également reconnaître que tout environnement résistera au changement, consciemment ou non, c'est pourquoi cette nouvelle structure doit rendre compte directement au PDG ou au conseil d'administration, avoir un poids suffisant et être indépendante du reste de l'entreprise.

Détailler les problèmes d’approvisionnement

Après avoir créé une structure qui gère les changements dans l'entreprise, vous n'avez pas besoin de vous attaquer immédiatement aux changements globaux : à part une réaction négative des autres services, vous n'obtiendrez rien. De plus, vous ne devez pas vous lancer dans une préparation globale des changements, consacrer des années à une analyse complète de l'état actuel, à la construction complète d'un nouveau modèle ou à la planification d'événements. L'environnement change si rapidement qu'après avoir réfléchi à toutes les petites choses sur le chemin vers un objectif, vous constaterez peut-être que vous n'avez plus besoin de l'atteindre. La tactique de votre « bataille » doit être un processus multi-itératif : prendre le problème, le comprendre, vérifier ce qui sera affecté par les changements, esquisser un plan, le mettre en œuvre, analyser ce qui est réellement affecté. Pour mettre en œuvre de telles tactiques, il est nécessaire de classer tous les problèmes par degré d'importance, impact sur les indicateurs globaux, complexité, coût des changements et effet attendu des changements.

Le commerce ne perd des ventes que pour les articles en pénurie, tandis que la production, à cause d'un sou, peut perdre une commande pour un produit d'une valeur de plusieurs milliers de roubles.

Tout d'abord, dans la liste des problèmes, il est nécessaire de sélectionner ceux qui sont quantitativement mesurables, par exemple, dans la liste ci-dessus, ce sont les problèmes 17 et 18. Tous les problèmes ne contiennent pas explicitement des mesures quantitatives, mais avec quelques réflexions, ils peuvent généralement être introduits . Le manque de caractéristiques quantitatives ne permet pas de contrôler le processus ; les évaluations qualitatives du « meilleur ou du pire » ont une forte connotation émotionnelle et sont subjectives. Il n’est donc pas nécessaire de les utiliser. Examinons de plus près certains des problèmes.

Pénurie de matériel 7-8%

Vous devez d’abord formuler correctement le problème. Il doit être divisé en questions plus petites auxquelles il est facile de répondre. Pour un déficit, cela ressemblerait à ceci.

1. Structure du déficit. Pour quels articles y a-t-il une pénurie et quelle est sa stabilité ?

2. Quelles sont les conséquences financières d’une pénurie de matériel ?

3. Qu'est-ce qui, dans une organisation, contribue aux pénuries ?

4. Qu'est-ce qui, à l'extérieur de l'organisation, contribue à la pénurie ?

5. Quel niveau de déficit pourrait être acceptable dans la première itération des mesures visant à le réduire ?

Il est nécessaire d’obtenir des réponses à toutes ces questions et ce n’est qu’après cela qu’il sera possible de prendre des mesures concrètes. Il ne sera probablement pas possible de trouver les réponses une fois pour toutes. Vous devrez parcourir la chaîne plusieurs fois. Certaines questions nécessitent des réponses toutes les quelques années et doivent être résolues au plus haut niveau. Par exemple, il existe une pénurie de matières premières stratégiques (pour l'entreprise), c'est-à-dire de matières premières utilisées dans presque tous les produits. Disons que si vous avez une usine de produits en béton, alors le problème de la pénurie chronique de ciment doit être résolu au niveau du conseil d'administration ; ce problème est en grande partie externe, et il ne peut être résolu que partiellement au sein de l'entreprise, car par exemple, en modifiant la conception des produits, la structure de leur production ou en utilisant des technologies économes en matériaux. Cela ne peut être implicite que dans les normes et instructions de l’entreprise.

Certaines questions nécessitent des réponses plusieurs fois par an ; c'est le niveau de normes dans lequel il faut écrire qui, comment et pourquoi prend des décisions sur de telles questions. Les problèmes les plus fréquents se situent au niveau opérationnel ; ils peuvent également se refléter dans les normes et les instructions sous forme de méthodes, de schémas d'interaction et de structures organisationnelles.

Afin de déterminer la structure de la pénurie, il est nécessaire d’effectuer une analyse ABC/XYZ des besoins en tous les matériaux et composants en production. Après cela, après avoir déterminé la structure de la consommation, il est possible de déterminer la structure du déficit. Il convient particulièrement de noter que la réalisation d'une analyse ABC par coût ou par quantité, comme cela se fait habituellement dans les entreprises commerciales, n'est pas adaptée à la production. Le commerce ne perd que les ventes d'articles rares, tandis que la production peut perdre une commande pour un produit d'une valeur de plusieurs milliers de roubles à cause d'un sou, l'analyse doit donc être effectuée dans le contexte des produits finis. La complexité qui en découle est que les matériaux peuvent être inclus dans différents produits, de coûts différents et produits en quantités différentes. Il faudra introduire une estimation moyenne pondérée pour chaque matériau, c'est l'une des questions que nous avons formulées : les conséquences financières de la pénurie.

Après avoir reçu neuf groupes de produits à la suite de l'analyse, il est nécessaire d'étudier chacun d'eux ; peut-être qu'au cours du processus de recherche, ils seront divisés en plusieurs sous-groupes supplémentaires. Pour chaque sous-groupe, des stratégies et des algorithmes d'approvisionnement doivent être développés, qui doivent être reflétés dans des normes et des instructions. Par exemple, le groupe AX peut être acheté dans le cadre de contrats à long terme, avec un point de commande prévu ; lors de son achat, il n'est pas nécessaire d'analyser le programme de production à venir, il suffit également de suivre les stocks de sécurité ; pas requis, ou ils devraient être minimes.

Le groupe AY nécessite déjà une approche plus complexe. Il est nécessaire de découvrir ce qui provoque les fluctuations des besoins d'un matériau donné et dans quelle mesure ces fluctuations sont prévisibles (approche probabiliste) et contrôlables. Si vous pouvez isoler la partie contrôlée, vous pouvez alors travailler dessus comme si vous travailliez sur le groupe AX. Pour la partie non gérée, il faudra développer une stratégie d'approvisionnement distincte : stocks de sécurité importants, suivi intégré du portefeuille de commandes. Ici, davantage de services seront déjà impliqués dans le processus. Il n’est peut-être pas nécessaire d’augmenter les délais de livraison pour les commandes contenant de tels matériaux, mais cela nécessite une gestion plus stricte. Les commandes manquant de matériaux dans cette catégorie devront recevoir le feu vert après l'achat du matériel retardant leur exécution.

Le schéma général de l'organisation comprendra toutes les unités organisationnelles qui sont impliquées d'une manière ou d'une autre dans le processus commercial d'achat de matériaux. Pour chaque sous-groupe de matériaux, son propre processus commercial privé sera décrit, qui peut ne pas utiliser toutes les unités organisationnelles ou coïncider avec le processus commercial d'un autre sous-groupe de matériaux. Chaque processus privé peut avoir son propre centre de responsabilité, par exemple, l'entrepôt de matériaux qui passe la commande sera responsable de la commande des matériaux AH. La commande de matériaux CZ peut relever de la responsabilité du service commercial, qui s'assure que les composants commandés seront inclus dans un produit qui sera vendu immédiatement. Il peut être décidé de produire le groupe BY en coopération avec une autre entreprise, où les coûts de production, de stockage et de livraison sont inférieurs.

Les changements peuvent également affecter le service de planification et de répartition. Après tout, les pénuries sont toujours associées au programme de production et n’existent pas indépendamment de celui-ci.

Parallèlement, les départements marketing, design et technologie peuvent développer leurs activités au sein de groupes distincts. Par exemple, le service marketing peut repositionner les produits avec des matières du groupe AZ afin que ces matières soient déplacées vers le groupe AX. Le bureau d'études peut modifier les produits pour unifier les composants, principalement de catégorie C. Dans tous les cas, l'utilisation de matériaux aussi rares et de produits achetés doit être justifiée et autorisée. Le département technologique peut modifier la technologie de fabrication, par exemple en remplaçant le moulage, efficace en production de masse, par l'usinage de pièces standards, optimal en production unique.

Nous ne considérerons pas toutes les catégories de matériaux pouvant être obtenues à partir de l'analyse et des mesures nécessaires. Ce processus est créatif et chaque entreprise le résout différemment. Je soulignerai simplement une fois de plus que l'analyse elle-même et sa méthodologie doivent faire partie intégrante du standard de l'entreprise. La norme doit être basée sur les meilleures pratiques. Par conséquent, toutes les dispositions doivent être vérifiées et approuvées ou rejetées.

Connaissant les risques de retard de commande, le service commercial peut évaluer avec plus de flexibilité les termes des contrats et rechercher des compromis avec le client dès la phase de vente.

La cinquième question n’a pas été examinée : le niveau acceptable de déficit lors de la première itération. Les maximalistes diront : « zéro et seulement zéro » et ils auront tort. Il faut payer pour tout dans ce monde, y compris le « zéro ». Selon la loi de Pareto, 20 % d'effort donne 80 % du résultat, les 20 % restants du résultat nécessitent 80 % d'effort. Il serait pragmatique de réduire le niveau de pénurie de 80 % par rapport au niveau actuel, soit de 7-8 % à 1,5 %, car la pénurie de matériaux n'est pas le seul problème de l'entreprise. Il est important que le logisticien puisse transmettre cela à la direction générale.

Travailler avec des prestataires

Une attention particulière doit être accordée à la collaboration avec les fournisseurs. Il est nécessaire d'évaluer la fiabilité des fournisseurs, les délais de livraison possibles, les conditions, les prix. Il y a un gros risque à travailler avec des monopoleurs. S'il est impossible de trouver un fournisseur alternatif, il est nécessaire de s'assurer contre le risque de non-livraison.

Cela doit se faire tout d'abord à l'aide de mesures technologiques : il faut être capable de fabriquer un produit à partir de matériaux alternatifs, ou dans une séquence alternative qui permette de niveler le manque de matière au moment du début de la commande. . Peut-être devrait-il y avoir d'autres approches en interaction avec le fournisseur, en coopération avec d'autres consommateurs du matériau, en acquérant une part de l'entreprise du fournisseur, en faisant pression pour l'établissement de quotas d'approvisionnement.

Il existe plusieurs approches pour sélectionner les fournisseurs et les méthodologies appropriées. Pour nous, la manière dont ce choix est fait n'est pas si importante, l'essentiel est qu'il soit justifié. Mais lors de la conception de changements organisationnels, il est important de ne pas perdre de vue qui les mettra en œuvre, à quelle fréquence ils doivent être révisés pour chaque groupe de matériels, qui les contrôlera et comment.

Règlement des relations avec les clients en cas de non-respect des délais de commande (11% de non-respect)

Décomposons à nouveau le problème en une série de questions simples.

1. Quels sont les retards en termes absolus et relatifs ?

2. Quels sont les paiements effectifs des pénalités pour les commandes ?

3. Quelle est la probabilité de frais de justice ?

4. Quel pourcentage de commandes en retard sont soumises à des pénalités, à des poursuites judiciaires ou résolues sans paiement ?

5. Qu'implique une solution « pacifique » à la rupture d'une commande ? Y a-t-il des coûts cachés sous forme de salaires pour les « négociateurs », de cadeaux, de concessions et de remises dans les commandes ultérieures ?

6. Les délais sont-ils respectés par la production, le service achats, le service logistique, le service commercial et les sous-traitants ?

7. Combien de clients sont perdus en raison de délais non respectés ?

8. Quel est le pourcentage acceptable de délais non respectés lors de la première itération ?

Toutes ces questions peuvent être brièvement décrites comme « la source d’origine et le prix de l’émission ». Vous pouvez effectuer une analyse SWOT pour chaque cas de délais non respectés, les classer, identifier les goulots d'étranglement dans la structure de l'entreprise qui entraînent des délais non respectés, évaluer la probabilité du risque d'échec de commande et élaborer des mesures pour réduire les risques. Comme pour les déficits, il ne faut pas viser un indicateur zéro : cela coûte cher. Il suffit de réduire le pourcentage à une valeur gérable ; vous pouvez parvenir à un accord à l’amiable avec la plupart des clients, sans pénalités. Le non-respect des délais est un temps de retard prévu avec précision. Connaissant les risques de retard de commande, le service commercial peut évaluer avec plus de flexibilité les termes des contrats et rechercher des compromis avec le client dès la phase de vente.

Les problèmes de pénurie de matériel et de non-respect des délais sont probablement liés, mais le degré d'influence de l'un sur l'autre peut varier. Il est nécessaire d'analyser les liens entre les problèmes et d'éliminer les contradictions dans les activités planifiées de manière à ce qu'elles n'aggravent pas la situation, mais contribuent au contraire à sa résolution. Une recommandation générale dans de tels cas : pour les problèmes fortement liés, il est conseillé de regrouper les centres de responsabilité, et pour les problèmes faiblement liés, de les séparer. Par exemple, si au cours de l'analyse, il est déterminé que 90 % des commandes manquées sont causées par une pénurie de matériaux, il s'agit alors de problèmes fortement liés ; dans ce cas, le centre de responsabilité pour le calendrier des commandes devrait être l'élément de structure ; responsable de l'approvisionnement. S’il s’avère que dans 9 cas sur 10 la production est interrompue, alors rendre l’approvisionnement responsable des délais n’a pas de sens.

Contrôle total à l’arrivée des produits de coopération

Le problème est transparent, il faut en déterminer les paramètres temporels et financiers, et passer aux indicateurs quantitatifs.

1. Coût de l’inspection à réception de chaque produit.

2. Retards des pièces lors de l'inspection à l'arrivée.

Les deux caractéristiques nécessitent une réduction. Le contrôle total est dû à une méfiance totale à l'égard du partenaire de coopération. Le contrôle entrant augmente bien sûr le niveau de qualité des produits fabriqués, mais corrompt en même temps le fournisseur. L’un permet d’économiser sur le contrôle des résultats, sachant que tout sera à nouveau vérifié, l’autre met un frein au flux de défauts. C’est précisément le problème qui ne peut être résolu ni par les méthodes informationnelles ni par la technologie. Il suffit ici de mesures organisationnelles. Il est nécessaire d'augmenter le niveau de confiance entre les entreprises liées. Il n’est pas nécessaire d’abandonner complètement le contrôle entrant : comme on dit, faites confiance, mais vérifiez. Mais vous pouvez passer au contrôle sélectif des partis.

Les méthodes de contrôle mathématique sont développées depuis longtemps et, de plus, standardisées. Nous devons travailler avec nos partenaires de la même manière qu'avec nos fournisseurs : éliminer les monopoles, appliquer des méthodes d'influence économiques et apporter un soutien technologique. En fin de compte, le partenaire doit assumer la responsabilité des produits fabriqués. De plus, il doit être responsable non seulement de la qualité du produit, mais également de la ponctualité de sa livraison. Toutes les activités de collaboration avec des partenaires doivent également être réglementées.

L'étude de chacun des problèmes de l'entreprise, l'élaboration de mesures pour les résoudre, pour ainsi dire, imposent un autre tracé aux processus déjà existants et les modifient. Progressivement, l'entreprise s'adapte mieux aux conditions actuelles. C’est la transition vers la gestion du changement. Vous devez maintenant apprendre à les gérer à la vitesse à laquelle les conditions changent, afin que la loi de Parkinson « Le taux de croissance de nos besoins dépasse constamment le taux de croissance des opportunités » soit au moins partiellement réfutée par vous personnellement.

Pour les grandes entreprises composées de plusieurs succursales, le type de structure le plus approprié est présenté à la Fig. 1.2.2.

Une particularité de ce type de structure est que les divisions disposent de leurs propres services d'approvisionnement avec des fonctions de planification et de régulation opérationnelle de l'approvisionnement des ateliers et sites de production en ressources matérielles, ainsi que de suivi de leur mise en œuvre.

La formation d'un cadre réglementaire, la prévision et l'élaboration de plans d'approvisionnement matériel et technique, l'établissement de relations économiques et la coordination du travail des services d'approvisionnement inclus dans l'entreprise sont concentrés sur la base du service d'approvisionnement de l'entreprise. L'interaction des divisions du service d'approvisionnement de l'entreprise s'effectue sur la base de liens fonctionnels et non de subordination administrative.

L'un des maillons de l'organisation de l'approvisionnement matériel et technique est l'entrepôt dont la tâche principale est de recevoir et de stocker les matériaux, de les préparer à la consommation de production et d'approvisionner directement les ateliers en ressources matérielles nécessaires. Les entrepôts, en fonction de leur lien avec le processus de production, sont divisés en : matériel, production et ventes.

Directeur adjoint de l'entreprise
Subordination administrative Subordination fonctionnelle Entrepôts Entrepôts

Riz. 1.2.2 Schéma de la structure organisationnelle du service d'approvisionnement

Les entrepôts de matériaux, ou entrepôts logistiques, sont principalement conçus pour réaliser des opérations d'entrepôt avec toutes les ressources matérielles et techniques entrantes. Il peut s'agir de : matières premières, matériaux, produits semi-finis, composants, etc.

Les entrepôts industriels sont conçus pour réaliser des opérations d'entrepôt avec des matériaux de production propre. Il peut s'agir d'entrepôts pour stocker vos propres équipements et outils.

Les entrepôts de vente sont conçus pour abriter les produits finis de l'entreprise.

D'autres entrepôts spécialisés de l'entreprise sont conçus pour effectuer des opérations d'entrepôt avec des matériaux spéciaux.

Ainsi, l'approvisionnement logistique d'une entreprise en ressources matérielles comprend les fonctions suivantes :

· l'approvisionnement et la livraison des matériaux ;

· entreposer et assurer leur sécurité ;

· transformation et préparation de matériaux à usage industriel;

· gestion de la logistique.

1.3 Moyens d'améliorer l'organisation du système d'approvisionnement

De nombreuses entreprises cherchent à améliorer leurs économies en tirant parti des fonctions d’approvisionnement et d’approvisionnement. En mettant en avant les opérations d'approvisionnement comme centres de profit, les entreprises avant-gardistes renforcent leurs relations avec les fournisseurs et donnent à l'approvisionnement un rôle plus important dans le développement stratégique de l'organisation.

Les problèmes d’approvisionnement font traditionnellement l’objet d’une attention particulière de la part de la direction de l’entreprise. Ces dernières années, l'influence de l'efficacité de la gestion du système d'approvisionnement sur le problème du maintien de leur propre compétitivité par les entreprises s'est considérablement accrue. Ce n'est un secret pour personne que l'un des moyens les meilleurs et éprouvés d'augmenter la rentabilité, de maintenir des produits de haute qualité et de stimuler l'innovation consiste à réduire le coût des matériaux et des services achetés. Pour y parvenir, une approche holistique de la gestion des relations avec les fournisseurs est nécessaire, qui lierait la stratégie d'approvisionnement à sa mise en œuvre et renforcerait la participation des fournisseurs au travail de l'entreprise.

La sélection d'un fournisseur est la base de la création d'une base d'approvisionnement durable pour toute entreprise

Le fournisseur doit satisfaire à la qualité et au volume des produits fournis, aux conditions de livraison des produits, au prix et au niveau de service. Lors du choix d'un fournisseur, les facteurs importants sont son état technique, le développement des infrastructures, sa situation financière, ses relations de travail et son emplacement.

Les décisions concernant le choix d'un fournisseur peuvent être considérées comme un choix dans des conditions d'incertitude, associées à un risque assez élevé. Le risque augmentera lors de l’achat de matières premières ou de produits inconnus. Par conséquent, vous devriez vous tourner vers des sources d’informations supplémentaires.

Tout cela suggère que l'évaluation des fournisseurs est un processus continu de suivi des performances des fournisseurs existants. En règle générale, les entreprises clientes divisent les fournisseurs existants en deux groupes. Le premier comprend de nouveaux fournisseurs dont la fiabilité n'a pas encore été vérifiée. Le deuxième groupe est constitué de fournisseurs qui ont déjà fait leurs preuves les années précédentes. Ces fournisseurs sont constamment évalués d’un point de vue formel et informel. L'évaluation informelle consiste à évaluer les contacts personnels avec le fournisseur et ses employés. Il est important d'évaluer les activités non seulement du fournisseur existant, mais également du fournisseur potentiel. Vérifier les activités d’un fournisseur potentiel nécessite souvent un investissement important en temps et en argent. Lors de l'évaluation des fournisseurs potentiels, les facteurs les plus importants sont les capacités techniques et d'ingénierie du fournisseur, son plan de production et financier, ainsi que sa capacité à gérer efficacement la production.

La principale direction pour améliorer la gestion du processus d'approvisionnement matériel et technique est le développement de relations économiques directes à long terme économiquement réalisables entre les entreprises. Ils créent des conditions d'approvisionnement et de vente plus flexibles, assurent le rythme requis de livraison des produits, augmentent l'efficacité de la production et la productivité du travail, améliorent l'utilisation des actifs de production des entreprises consommatrices et contribuent en même temps à la formation de portefeuilles de commandes durables auprès des fournisseurs.

Il est également important de développer et d'améliorer le commerce de gros des moyens de production à travers les bases territoriales d'approvisionnement et de vente, les entrepôts et les magasins. Le commerce de gros comprend la vente de produits fournis dans le cadre de relations économiques directes, via des bases, des entrepôts, des magasins des autorités territoriales d'approvisionnement, ainsi que le commerce à commission des excédents disponibles auprès des entreprises individuelles. Il vous permet de créer des conditions plus flexibles pour approvisionner les consommateurs conformément à leurs commandes, de mieux identifier les besoins réels en matériaux et produits des entreprises et des organisations, tant en volume qu'en gamme, et dans le temps.

2. ANALYSE DE L'EFFICACITÉ DE L'ORGANISATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT CHEZ L'ENTREPRISE LLC "BEREG"

2.1 Brève description des activités de l'entreprise Bereg LLC

La société à responsabilité limitée « Bereg » a été fondée en 2006. L'activité principale de l'entreprise est le commerce de gros et de détail de produits de la pêche, réalisé dans la région de Samara.

Le siège social est situé à Samara et l'une de ses divisions structurelles se trouve dans la ville de Samara. Togliatti. Une sélection rigoureuse des partenaires, un élargissement constant de la gamme et la mise en place d'une politique tarifaire flexible permettent à l'entreprise d'être rentable et d'augmenter sa part sur le marché des produits de la pêche.

Principes de fonctionnement de base de Bereg LLC :

Large gamme de produits

Haute qualité des produits fournis

Respect strict des règles et exigences sanitaires et hygiéniques

Bas prix

Régularité des livraisons

Personnel qualifié

Approche individuelle de chaque client.

Présentons dans le tableau 2.1.1 les données caractérisant la structure du chiffre d'affaires du commerce de détail pour 2008-2009. pour les principaux groupes de produits vendus dans la division Bereg LLC à Tolyatti.

Tableau 2.1.1

Structure du chiffre d'affaires du commerce de détail pour 2008-2009 par principaux groupes de produits

Si vous analysez la structure du chiffre d'affaires du commerce de détail, vous pouvez identifier un changement dans les parts de biens vendus dans les groupes présentés, qui s'explique par des changements dans les préférences des consommateurs et l'émergence de nouveaux concurrents proposant des conditions de paiement différentes.