اختيار استراتيجية تطوير المؤسسة. كيفية كتابة الخطة الاستراتيجية للمنظمة كيفية وصف الاستراتيجية

يقول العديد من رجال الأعمال أن استراتيجية العمل ليست ضرورية في روسيا. ولكن هل من المفيد حقًا أن تعيش اليوم دون أن يكون لديك خطط للمستقبل؟

تخيل أن لديك اليوم دخلاً قدره 1000000 روبل. شهريًا، وغدًا تم إيقاف BAKH وVash. فما ثم؟ دعونا معرفة ذلك.

وعلى الرغم من أن الجميع يكتب عن الإستراتيجية، إلا أنه لا يوجد فهم واضح على الإنترنت لسبب الحاجة إليها، وكيف تبدو، وكيفية إنشائها بنفسك.

أولا، دعونا معرفة ما هو هذا المصطلح. وللإشارة فإن مصطلح استراتيجية الأعمال دخل إلى نظرية الإدارة في ستينيات القرن الماضي، ومنذ ذلك الحين لم يتمكن من الخروج.

استراتيجية العمل- هذه خطة عامة طويلة المدى لتطوير المؤسسة، بناءً على مهمة الشركة.

ومن المثير للاهتمام أنه في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، حيث لم يكن هناك الجنس فحسب، بل أيضا الأعمال التجارية، تم استخدام تطورات مماثلة بقوة، وكان يطلق عليه بعد ذلك "التخطيط الاستراتيجي".

ولكن هذا صحيح، فقد بدا أقل عدوانية مما هو عليه الآن، وهذا دليل على ذلك.

استراتيجية الأعمال لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية

مطلوب مثل الهواء

لماذا تحتاج إلى استراتيجية عمل الشركة؟ وللإجابة على هذا السؤال، توصلت أولاً إلى مقارنة جميلة بين العمل التجاري والسفينة الشراعية.

الذي خرج في البحر العاصف بلا بوصلة، وخريطة، تحت قيادة قبطان لا يعرف أين يبحر.

ولكن لسوء الحظ، فإن الحقائق الحديثة تجعل من الممكن مقارنة شركة جادة ليس لديها استراتيجية عمل ليس بسفينة حربية جميلة، ولكن مع شخص بلا مأوى (آسف لهذه المقارنة)، الذي لا يهتم إلا بالعثور على الطعام والحياة. يوم واحد في كل مرة.

كيف يمكنك أن تقول مثل هذا الشيء؟!

يقول العديد من رواد الأعمال أنه لا فائدة من الانخراط في التخطيط الاستراتيجي في روسيا.

يتغير الوضع بسرعة كبيرة، والعلاقات الصحيحة تساعدك على تحقيق النجاح بدلاً من استراتيجية عمل الشركة المتطورة.

ولهذا السبب فإن مديري الشركات الصغيرة والمتوسطة ليس لديهم فكرة تذكر عن تطور شركتهم، حتى خلال العام المقبل، ناهيك عن الفترات الأطول.

1. الإستراتيجية كدليل

في البداية، يمكن أن تكون الإستراتيجية بمثابة دليل لتحقيق مهمة الشركة.

من خلال استراتيجية العمل هذه نجيب على السؤال: "كيف؟" على سبيل المثال، "كيفية تحقيق الأهداف المالية المحددة؟" أو "كيف تصبح رائدًا في السوق؟"

ومع ذلك، من المهم ألا ننسى المنتج هنا، لأن هذا هو ما يتم تنفيذ الإستراتيجية به.

وهكذا، دعونا معرفة ذلك. أولاً، تحديد النتيجة غير القابلة للتحقيق التي تسعى الشركة لتحقيقها.

دعونا نلقي نظرة على مثال بسيط - أنت تبيع الأفيال. بعد ذلك سيبدو تسلسل الإجراءات المبسط للغاية الخاص بك لوضع التوجيه الاستراتيجي كما يلي:

1. مهمة."يجب أن نبيع المزيد!"
2. إستراتيجية.السؤال: "كيف؟" كيف يمكننا بيع المزيد من الأفيال؟ الجواب: نحن بحاجة إلى جعلها أكثر جاذبية!
3. منتج.ما الذي يمكن فعله لجعل الفيلة أكثر جاذبية؟ دعونا نرسمهم باللون الوردي.

المبدأ التوجيهي الاستراتيجي لدينا هو: "من أجل بيع المزيد من الأفيال، يجب جعلها أكثر جاذبية باستخدام اللون الوردي." الآن دعونا نفكر في كيفية تنفيذ ذلك:

1. إنشاء ورشة طلاء (من الواضح أن هناك حاجة إلى غرفة كبيرة)؛
2. البحث عن الموظفين وتوظيفهم (لن يوافق الجميع على هذا العمل)؛
3. إنشاء الخدمات اللوجستية (تسليم الأفيال والطلاء)؛
4. التطوير (لا يمكنك الاستغناء عن الإبداع)؛
5. حسنًا ، بنفس الروح ...

فقط تذكر أن هذا المثال مبالغ فيه جدًا، ومن غير المرجح أن تنجح مثل هذه الإستراتيجية، المبنية على تحسين جانب واحد فقط من المنتج أو الخدمة المقدمة.

وإذا كنت تريد استخدامه لشركتك، فأنت بحاجة إلى نهج متكامل.

ممنوع…

2. الإستراتيجية كخطة عمل

هناك خيار آخر وهو استخدام الإستراتيجية كخطة عمل خطوة بخطوة على المدى الطويل.

ويبدو أن هذا النهج يتبع بطبيعة الحال تعريف استراتيجية العمل الذي قدمناه في البداية، ولكن لا يزال الكثير من الناس عالقين.

إن الإستراتيجية، كخطة عمل، ليست مجموعة ضخمة من التعليمات للموظفين التي لا يمكن للمرء أن يحيد عنها.

هذه خطة لما تحتاج إلى التركيز عليه للحصول على حصتك في السوق. وفي حالتنا، الهدف هو إغراق السوق بالفيلة الوردية.

6. موارد الشركة

يعد تقييم مواردك الخاصة عنصرًا مهمًا آخر في استراتيجية العمل. ومرة أخرى، نحن لا نتحدث فقط عن الموارد المالية، بل نتحدث أيضًا عن أنواع أخرى من الموارد: الإنتاج والموظفين، من بين أمور أخرى.

من الواضح أنه من أجل تنفيذ مشاريع واسعة النطاق، لا يمكنك الاستغناء عن قاعدة إنتاج قوية ومتخصصين.

7. عمليات الاندماج والاستحواذ

نعم، يُنصح أيضًا بدراسة كل هذا في مرحلة إنشاء استراتيجية العمل. تتمتع الشركة أيضًا بفرصة استيعاب شخص ما، أو العكس، كما لو تم استيعابهم عن طريق الخطأ.

ويتضمن ذلك أيضًا خططًا لتقليل الأقسام غير المربحة أو دمجها مع مرافق الإنتاج الأخرى داخل الشركة.

8. تكتيكات التطوير

يمكن تعريف تكتيكات التطوير على أنها سلسلة من الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الهدف الرئيسي للشركة.

يتضمن هذا عادةً توسيع النطاق وإدخال حلول تكنولوجية جديدة والاستيلاء على أسواق جديدة وما إلى ذلك.

هذه هي القيم التي يجب غرسها في موظفيك، وكذلك المناخ العام في الفريق.

يجب أن تتوافق الصفات الشخصية للعاملين في شركتك مع الأهداف الإستراتيجية العامة، وإلا فلن يكون لديك تفاعل مثمر.

تطوير استراتيجية

إذا كنت تريد أن تحكم العالم، عليك أن تضع خطة واضحة. نعم، لقد حان الوقت. لقد حان الوقت بالنسبة لنا لتطوير استراتيجية أعمالنا الخاصة.

نحن نستخدم النهج الذي اقترحه مسوقو تويوتا، ولن ينصح اليابانيون بأي شيء سيء.

خذ ورقة فارغة وقسمها إلى نصفين. سيكون الوقت الحاضر على اليسار، والمستقبل على اليمين.

سيكون لكل عمود ثلاثة أسطر، والتي يجب ملؤها من الأعلى إلى الأسفل. فقط لا تؤجل هذا، فالأفيال لن تبيع نفسها.

هذه هي الطريقة التي نقسم بها

السطر الأول في العمود الأيسر هو الخلفية، ويمكن للمرء أن يقول المهمة. فهو يحدد الاتجاه العام، لذلك لا ينبغي أن يكون واسع النطاق.

اكتب بإيجاز ما تريد تحقيقه. اسمحوا لي أن أذكرك أننا نتحدث عن أهدافك في العمل، وليس عن أهداف حياتك.

السطر الثاني هو الوضع الحالي. هنا لا يمكنك أن تبخل بالوصف، فمن الأفضل صياغة كل شيء بتفاصيل كافية، مع التركيز بشكل منفصل على وصف المشاكل وأوجه القصور الموجودة.

الخط الثالث هو التحليل. حاول تحديد سبب عدم تحقيق الأهداف، ولأي أسباب نشأت المشاكل الموجودة حاليًا في عملك.

سيساعدك السطران الأولان في ذلك، حيث يوضحان بوضوح ما تريد تحقيقه وما حدث.

الحاضر

وأخيرا، ننتقل إلى تشكيل استراتيجية. أحذرك على الفور من أن هذه العملية صعبة للغاية ولا يمكن كتابتها في يوم واحد. عليك أن تأخذ في الاعتبار جميع المخاطر وإجراء تحليل للسوق. وهكذا، دعونا نبدأ:

السطر الأول هو الهدف. نحن نأخذ الاستنتاجات السابقة كأساس ونقوم بصياغة المهام للمستقبل.

ما عليك سوى تحديد أهداف واقعية، وإلا فسيكون من العار إذا لم تحصل على صافي الربح المخطط له والذي يبلغ مليار دولار خلال عام واحد.

السطر الثاني هو خطة لتنفيذ المهام. ليست هناك حاجة لوصف كل شيء بالتفصيل، لكن لا ينبغي عليك صياغة مهام عامة وعالمية للغاية. تذكر قاعدة SMART.

مستقبل

الحد الأدنى من المؤشرات التي نحققها بمساعدة استراتيجية العمل لا ينبغي أن يكون الحد الأقصى للأحلام. طور نفسك. من يدري، ربما تكون الأفيال مجرد البداية.

باختصار عن الأشياء الرئيسية

أوه... لقد تعاملنا مع هذا الموضوع الصعب - استراتيجية العمل. لقد أدركنا أن هناك حاجة إليها، وإلا فإن العيش فقط لهذا اليوم محفوف بالعواقب ونقص البارميزان في الثلاجة.

وفي النهاية أقترح أن ننعش ذاكرتنا، أي أن نقرأ مرة أخرى المقتطف الأقصر والأكثر مفهومة من المقال:

1. الشركة التي ليس لديها استراتيجية عمل هي مثل الشخص الذي يعيش يومًا واحدًا في كل مرة.
2. قد تختلف استراتيجيات الأعمال عن بعضها البعض، ولكن لها نفس الهدف - وهو مساعدة الشركات على اتخاذ القرارات الصحيحة في ظروف عدم اليقين.
3. يجب تنفيذ المبادئ المنصوص عليها في استراتيجية عمل الشركة على جميع المستويات، من الإدارة إلى عمال النظافة.
4. هناك أنواع مختلفة من استراتيجيات الأعمال، ولكن نادرًا ما يتم العثور عليها في شكلها النقي؛ وفي أغلب الأحيان، تستخدم الشركات التطورات الهجينة.
5. تعتمد أي استراتيجية عمل على عدة عناصر. تتضمن استراتيجية العمل الجيدة تسعة مكونات أساسية على الأقل.
6. يمكن لكل رجل أعمال تطوير استراتيجية أعماله الخاصة. حظا سعيدا لك في هذه المسألة الصعبة.

"العالم يفسح الطريق لأولئك الذين يعرفون إلى أين هم ذاهبون."

رالف والدو إيمرسون

عند تطوير استراتيجية تطوير الشركة، تطرح العديد من الأسئلة، بدءًا من الأسئلة: "من أين نبدأ في تطوير الإستراتيجية؟"، "هل سنكون قادرين على تنفيذها، وماذا سيعطينا هذا؟"، وانتهاءً بالسؤال " كيف يمكننا تطوير استراتيجية تنموية حقيقية؟ لقد حاولنا، لم ينجح الأمر!"

إن تطوير استراتيجية التنمية هو في الواقع مهمة معقدة، وكثيرا ما تكون هناك أسئلة أكثر من الأجوبة. لذلك، سأحاول اقتراح خوارزمية عامة لحل هذه المشكلة.

1. العمل هو في المقام الأول عمل يقوم به شخص أو مجموعة من الأشخاص أو شركة.
2. استراتيجية تطوير الأعمال هي وسيلة لتحقيق هدف مهم (الهدف الاستراتيجي) بطريقة كبيرة.
3. بداية أي عمل هي دائما فكرة. دعونا نسمي هذا التصميم. يجب أن يكون لكل عمل غرض جدير بالاهتمام. الكلمة الأساسية ليست فقط "التصميم"، ولكن أيضًا كلمة "جدير بالاهتمام".

الفكرة هي ما يريده رائد الأعمال وما يمكنه فعله - ما يمكنه فعله. أو ماذا يريد أن يتعلم . يقوم المدربون بإجراء التدريب، ويقدم الأطباء العلاج، وتقدم الشركات الاستشارية الخدمات.

التصميم الجدير بالاهتمام هو التصميم الذي يرتبط بتوفير السلع أو الخدمات التي، على الأقل، مطلوبة في السوق. وفي أقصى الأحوال، يفهم رائد الأعمال كيفية كسب المال من خلال توفير سلع معينة أو تقديم خدمات محددة.

إذا كانت هناك فكرة جديرة بالاهتمام، يتم تشكيل الأهداف. على سبيل المثال، كن طبيبًا أو مدربًا عالي الجودة أو أفضل شركة استشارية في روسيا.

تتمتع كل شركة حاليًا بالحالة الحالية لتطورها، والتي وصلت إليها خلال 2-3 أو 15-20 عامًا من العمل في السوق. للتبسيط، دعنا نسميها "الحالة أ". يرتبط التطوير الإضافي للشركة دائمًا (!) بمستوى جديد من التصميم وإنجازه. دعنا نسميها الهدف "الحالة ب". "الحالة ب" ليست أكثر من هدف استراتيجي جديد.

المرحلة 1: إعداد البيانات المدخلة لوضع استراتيجية التنمية

استراتيجية تطوير الأعمال هي وسيلة للشركة للانتقال من حالتها الحالية إلى الحالة المستهدفة التالية بطريقة كبيرة. لتطوير استراتيجية التنمية، من الضروري تحديد الهدف "الحالة ب" وفهم "الحالة أ" الحالية. ولذلك فإن الخطوة الأولى هي تشكيل الهدف "الحالة ب".

المرحلة رقم 1.1: تشكيل الهدف الجديد "الحالة ب" الذي نريد تحقيقه.

مثال.لنفترض أن شركتك تحتاج إلى استراتيجية تطوير. للقيام بذلك، لا تحتاج فقط إلى الإجابة على السؤال: "ماذا يجب أن تصبح الشركة على مستوى نوعي جديد تمامًا؟"، ولكن أيضًا "ماذا يجب أن تصبح من حيث المؤشرات المستهدفة؟"

في رأيي، فإن الاختلاف الرئيسي بين التطوير الاستراتيجي وتطوير الأعمال الحالي (أو "ببساطة") هو وجود/غياب مستوى نوعي جديد تمامًا للحالة المستهدفة، والتي يتم وصفها (رقمنة) بواسطة مؤشرات الهدف.

ولذلك فإن الحالة المستهدفة للشركة (الهدف الاستراتيجي) يجب أن تتضمن عنصرين رئيسيين على الأقل.

العنصر الأول هو المحتوى. هذا - العنصر الرئيسي الأولمنهجية المؤلف. لتطوير أي شركة تعمل بنجاح في السوق لسنوات عديدة، هناك حاجة أيضًا إلى أفكار جديدة. ولذلك فإن الهدف الجديد يجب أن يرتكز على خطة جديدة ومنقحة. غالبًا ما يكون هذا بسبب توسيع خط الإنتاج أو تعزيز خط موجود.

يتم تشكيل الهدف الاستراتيجي وفقا لتطلعات ورغبات واهتمامات أصحاب الأعمال. إذا كانوا لا يريدون الانخراط في تجارة المعادن، فلن يفعلوا ذلك في المستقبل المنظور، حتى لو بدا الأمر جذابًا. وهذه ليست مسألة نفعية. بالنسبة لأصحاب الأعمال، فمن المنطقي ما هو الأقرب إليهم اليوم، وما تتجه أفكارهم وأفكارهم نحوه: أن يكون لديهم عمل تجاري مدمج أو كبير جدًا، أو أن يكونوا رائدين في 2-3 خدمات أو تقديم مجموعة واسعة من الخدمات، والنضال باستمرار من أجل مشاريع جديدة في بيئة تنافسية للغاية.

إذا كانت شركتك تقدم خدمة "قاطرة" (رئيسية) واحدة -1، على سبيل المثال، "تطوير قسم المبيعات ..."، فإن الحالة المستهدفة الجديدة ذات المعنى قد تكون إضافة خدمة -2 جديدة "تطوير ... ". سيؤدي هذا إلى توسيع نطاق خدماتك ويسمح لك بتزويد العملاء بخدمة أكثر شمولاً: الخدمة-1 + الخدمة-2.

ونتيجة لذلك، يمكن لشركتك (وسوف تفعل ذلك!) أن تحصل على العديد من المشاريع. بالطبع، حسب الطلب والقدرة على تقديم خدمات عالية الجودة.

إذا تم تطوير استراتيجية تطوير الأعمال من قبل خبير أعمال خارجي، فإن إنشاء خطة جديدة ومكررة، بالطبع، يقع "على كتفيه"، ولكن بالطبع، يتم تشكيلها في حوار مع العميل ويتم الاتفاق عليها معه.

المكون الثاني هو وصف حالة الهدف الجديد (الهدف الاستراتيجي) حسب المؤشرات اللازمة (الرقمنة). من الأفضل أن يتم تقديم الهدف الاستراتيجي على شكل شجرة أهداف. وبعد ذلك، سيتم تحقيق شجرة الأهداف هذه من قبل جميع موظفي الشركة. هذا - العنصر الرئيسي الثانيمنهجية المؤلف.

إذا كانت شركتك تقدم خدمات وكان الأصل الرئيسي لديك هو الأشخاص، فيجب أن تتضمن قائمة الأهداف التي يجب تحقيقها كجزء من تنفيذ الإستراتيجية، على سبيل المثال: قائمة الخدمات، بما في ذلك الخدمات الجديدة (خط الإنتاج)، عدد المتخصصين الرئيسيين، وعدد المشاريع سنويًا، والمؤشرات المميزة الأخرى لشركتك، وحجم الأعمال، والهوامش، والأرباح.

ما يلي مهم بشكل أساسي: لا فائدة من التحليل العميق للوضع الحالي للشركة حتى يكون هناك فهم لما تريده الشركة وما ستسعى لتحقيقه. هذا - العنصر الرئيسي الثالثمنهجية المؤلف.

وهكذا تكون نتيجة المرحلة 1.1: تم تشكيل هدف استراتيجي، يعتمد على خطة (فكرة) جديدة ومحسنة، وموصف بالمؤشرات المستهدفة اللازمة.

من وجهة نظر تقنية تحديد الأهداف S.M.A.R.T المعروفة، من المهم جدًا أن يكون الهدف الاستراتيجي مهمًا أو معقدًا بدرجة كافية، ولكنه قابل للتحقيق.

وبالتالي فإن الخطوة الثانية هي فهم ما إذا كان من الممكن تحقيق هذا الهدف؟ إن تحديد أهداف واسعة النطاق وطموحة لا يمثل عادةً المشكلة الأكبر.

أولاً، تحتاج إلى إجراء تحليل عميق لـ "الحالة أ" الحالية. تجدر الإشارة إلى أنه في المرحلة السابقة 1.1. ومن الضروري أيضًا، ولكن ليس بعمق، ولكن بمستوى كافٍ دراسة الوضع الحالي للشركة.

المرحلة رقم 1.2: تحليل متعمق للوضع الحالي للشركة.

لتشكيل "الحالة أ" الحالية، أقترح أيضًا استخدام العديد من القواعد التي أستخدمها بنفسي. لكن أولاً سأقدم مثالاً.

مثال.لنفترض أن شركتك الاستشارية تنفذ الآن 80 مشروعًا سنويًا، ويتكون فريقك من 20 مستشارًا تجاريًا. لديك خدمة "قاطرة" -1، وحجم مبيعات معين، وهامش ربح معين. وتريد أن يتضاعف حجم مبيعاتك المستهدفة. إذا كان هناك طلب مرتفع واشترى السوق الخدمة 1 الخاصة بك جيدًا، فيجب أن يكون فريقك أكبر على الأقل. هذا هو أحد خيارات التطوير. أعتقد أنه من الواضح ما هي المشاكل التي يجب حلها. إذا كان الطلب على خدمتك-1 منخفضًا أو كان حجم السوق محدودًا، فأنت، على سبيل المثال، بحاجة إلى خدمة جديدة مماثلة أو مكملة للخدمة-1. هذا هو خيار التطوير الثاني. المثال أعلاه بسيط، لكن البحث عن خدمة جديدة ليس بالمهمة السهلة ولا يحدث كثيرًا فحسب، بل يحدث باستمرار.

يحتوي تحليل الوضع الحالي للشركة أيضًا على مكونين رئيسيين على الأقل.

يُنصح بوصف المكون الأول - "الحالة أ" (قوة الشركة وإمكاناتها) بنفس المؤشرات تقريبًا التي تصف "الحالة ب" (الهدف الاستراتيجي). ثم سوف نفهم ما لدينا وماذا نريد.

المكون الثاني هو تحليل ديناميكيات 2-4 سنوات سابقة من تطور الشركة ووصفها. هذا - العنصر الرئيسي الرابعمنهجية المؤلف.

لماذا تعتبر ديناميكيات تطوير الشركة ضرورية؟ لأن الأرقام الحالية دون الأخذ في الاعتبار ديناميكيات السنوات 2-3-4 السابقة ليس لديها الكثير لتقوله.

مثال.على سبيل المثال، بلغ حجم مبيعات شركتك في عام 2015، 20 مليون يورو. هل هو كثير أم قليل؟ هذا الرقم لا يعني شيئا! بكل بساطة، إذا كان حجم مبيعاتك في عام 2014 يبلغ 40 مليون يورو، فهذا لا يكفي. إذا كان حجم التداول 10 ملايين يورو، فهذا كثير. إذا كان المنافسون المشابهون لشركتك لديهم معدل دوران أقل بكثير، فذلك كثير والعكس صحيح. وبطبيعة الحال، عليك أن تأخذ في الاعتبار الوضع الاقتصادي العام وعدد من المعالم الأخرى. لكن في الحياة، وليس من الناحية النظرية، يتيح لنا هذا النهج إجراء تقييم قريب جدًا من الحقيقة.

بالنسبة لتطوير استراتيجية التطوير بواسطة خبير أعمال خارجي، فإن الأرقام الدقيقة ليست مهمة جدًا. يعد ترتيب الأرقام والديناميكيات وحجم السوق وأحجام أقرب المنافسين مؤشرات أكثر أهمية.

واستشرافاً للمستقبل، أريد أن أقول إن إمكانية تحقيق الهدف الاستراتيجي ترتبط بالتأكيد بـ "الحالة أ" الحالية، حيث أن "الحالة أ"، إلى حد ما، هي "النقطة المرجعية" ("جاهزة وراغبة وقادرة"). ، فضلا عن القدرة الحالية وإمكانات الشركة).

على سبيل المثال، تريد شركة يبلغ حجم مبيعاتها 200 ألف يورو تحقيق حجم مبيعات يبلغ 200 مليون يورو. ربما يكون هذا هو الهدف الصحيح، ولكن عليك أن تفهم عدد الحالات ("B"، "C"، "D"، ...) التي يجب على الشركة أن تمر بها لكي تنمو وتصبح شركة كبيرة حقًا. ومتى (في الوقت المناسب) يمكن تحقيق هذا الهدف.

وبالتالي، نتيجة المرحلة الأولى: تم تشكيل الحالة الحالية والمستهدفة للشركة، والتي تم رقمنتها بواسطة المؤشرات الضرورية. هذه هي البيانات المدخلة لتطوير استراتيجية تطوير الشركة.

الأسئلة التالية: "كيف ننتقل من الحالة الحالية إلى الحالة المستهدفة؟"، "إلى متى؟" و"ما هي الإستراتيجية التي يجب أن تكون لتحقيق الهدف؟" انظر الشكل 1.

رسم بياني 1. "الحالة أ" الحالية والهدف "الحالة ب" (الهدف الاستراتيجي).

المرحلة رقم 2: تطوير استراتيجية تطوير الشركة

الغرض من هذه المقالة هو اقتراح خوارزمية لتنفيذ مشاريع تطوير استراتيجيات التنمية. ومع ذلك، سأقول بضع كلمات فقط في هذا الشأن.

من الناحية العملية، في رأيي، يجب أن تجيب استراتيجية تطوير الشركة على 4 أسئلة رئيسية:

ينبغي اختيار أفق التخطيط بناءً على مجموعة كاملة من المعايير. على سبيل المثال، بالنسبة للشركات التي تنفذ مشاريع طويلة المدى نسبيًا (شركات تكنولوجيا المعلومات، الشركات الهندسية، الشركات الاستشارية)، فإن أفق التخطيط الذي أقترحه هو من 2 إلى 3 سنوات. لماذا؟ لأنه مع دورة مبيعات تمتد لعدة أشهر وتصل إلى عام، فمن غير المرجح أن يكون لدى الشركة الوقت للحصول على نتائج مالية مهمة خلال عام واحد. مع أفق تخطيط يزيد عن 3 سنوات، من الناحية النفسية، "لا يزال هناك الكثير من الوقت قبل نهاية فترة تنفيذ الاستراتيجية" و... "ليس هناك حاجة للاستعجال". إذا كان لديك استراتيجية حقيقية ومختصة، في 3 سنوات، في أي صناعة تقريبًا، يمكنك تحقيق النتائج المهمة الأولى (على سبيل المثال، الحصول على عقود جديدة ومشاريع جديدة).

لقد قلت أعلاه أن استراتيجية تطوير الأعمال هي وسيلة لتحقيق هدف مهم (الهدف الاستراتيجي) بطريقة كبيرة. تعني كلمة "Bigly" على سبيل المثال:

1. اختيار اتجاه الحركة (التطور). على سبيل المثال، أن تصبح رائدًا تكنولوجيًا في إطار استراتيجية المنتج - وهي استراتيجية تهدف إلى إنشاء منتج أو خدمة فريدة من نوعها.
2. تحقيق مزايا تنافسية كبيرة أو فريدة من نوعها. على سبيل المثال، أن تصبح رائدًا في السوق في تقديم أعلى مستوى من الخدمة، أو تشكيل قسم مبيعات قوي، أو تحقيق كفاءة لوجستية عالية، أو إيجاد طريقة لتلقي أموال رخيصة "طويلة الأجل".
3. أو، وفقا لشجرة الأهداف، تحتاج إلى تحقيق عدد من الأهداف الرئيسية التي تعد أهدافا فرعية للهدف الاستراتيجي. باستخدام مثال شركة استشارية:

• احسب (حدد، أنشئ) خدمة Service-2 الجديدة، والتي يزداد الطلب عليها بالفعل في السوق.
• تشكيل ممارسة من 10 مستشاري الأعمال. على سبيل المثال، بالتتابع - عند استلام المشاريع، وبادئ ذي بدء، قم بدعوة 1-2 من خبراء الأعمال الرئيسيين.
• أدخل السوق بخدمة جديدة.
• البدء في تقديم مجموعة موسعة من الخدمات التي تجمع بين الخدمات الحالية والخدمات الجديدة.
• استلام 20 (30، 40، ...) مشروع كبير خلال 1-2 سنة.
• تنفيذ المشاريع على مستوى احترافي عالٍ وتلقي رسائل الشكر والتوصيات من العملاء.
• وبالتالي، على سبيل المثال، زيادة حجم التداول بنسبة 3 مرات، والهامش بنسبة 15٪، والربح بنسبة 8٪.

أود أن ألفت انتباهكم إلى حقيقة أن أهداف الجودة تأتي في المقام الأول في قائمة الأهداف، وبعد ذلك فقط تأتي الأهداف المالية. بدون الإجراءات النشطة الصحيحة، عادة ما يكون من المستحيل تحقيق نتيجة مالية.

ماهي المشكلة الحقيقية؟ من المهم بشكل كبير تطوير 2-3 خيارات لاستراتيجية تطوير الأعمال، ومقارنة هذه الخيارات وتبرير الخيار المقترح. هذا - العنصر الرئيسي الخامسفي منهجيتي. سيسمح لك هذا بالتعمق في الخيار المقترح قدر الإمكان وفهم سبب اختيار خيار الإستراتيجية هذا وليس خيارًا آخر. كل شيء نسبي!

وبالتالي، نتيجة المرحلة الثانية: تم تشكيل الحالة الحالية والمستهدفة للشركة، والتي تم رقمنتها من خلال المؤشرات الضرورية، وتم تطوير استراتيجية تطوير الشركة.

والآن علينا أن نفهم هل يمكن تنفيذ الإستراتيجية المطورة وتحقيق الهدف الاستراتيجي؟ وكيف نفعل هذا بالضبط؟ انظر الشكل. 2.

الصورة 2. يتم وصف وتطوير الحالات الحالية والمستهدفة للشركة واستراتيجية التطوير.

المرحلة 3: التحقق من الاستراتيجية المطورة من أجل تحقيقها

تحقق مما إذا كانت الإستراتيجية التي تم تطويرها قابلة للتحقيق بالفعل وممكنة ومحددة وقابلة للقياس ومفهومة بالتساوي من قبل جميع أعضاء الفريق، وما إلى ذلك. يمكنك، على سبيل المثال، استخدام تقنية تحديد الأهداف المعروفة S.M.A.R.T.

كيف نفعل هذا عمليا؟ هناك طريقة واحدة فقط للتحقق - وهي وضع خطة للإجراءات النشطة المحددة ومؤشرات الأداء الرئيسية، وفقًا لمراكز المسؤولية، ووضع نموذج لتنفيذ هذه الخطة. هذا بالفعل تكتيك. الإستراتيجية بدون تكتيكات ميتة! وفي الوقت نفسه، من المهم أن تكون الخطة قابلة للتنفيذ من قبل المديرين والموظفين الرئيسيين! هذا - العنصر الرئيسي السادسمنهجية المؤلف. إذا كان تنفيذ الخطة غير قابل للتحقيق من قبل موظفي الشركة، فمن الذي سينفذها وينفذ الإستراتيجية؟

ولذلك، فإن التحقق من استراتيجية قابلية الإنجاز هو فحص لإمكانية تحقيق جميع نقاط خطة الإجراءات النشطة المحددة. هذا - العنصر الرئيسي السابعمنهجية المؤلف. يمكن إجراء هذه المراجعة من خلال اجتماعات واجتماعات مستهدفة مع المديرين والموظفين الرئيسيين.

كقاعدة عامة، يقول أصحاب الأعمال والإدارة العليا للشركة والموظفين الرئيسيين "نعم، يمكننا تحقيق هذه النقطة ونعرف كيف"، أو يقولون "لا، لا يمكننا تحقيق هذه النقطة، إنها ليست واقعية!"

إذا كان الجواب "لا!"، فماذا بعد؟

بعد ذلك، تحتاج إما إلى خبير أعمال خارجي سيساعدك في تنفيذ النقاط الأكثر تعقيدًا في الخطة. أو تحتاج الشركة إلى العثور على موظفين مناسبين بدوام كامل لتلك المهام المهمة والتي لا تستطيع الشركة تنفيذها بمواردها الحالية. وإلا فيجب التخلي عن عدد من النقاط في الخطة. ومع ذلك، قلت أعلاه أن الخطة يجب أن تكون قابلة للتحقيق من قبل موظفي الشركة. وبخلاف ذلك، فمن الواضح أن مثل هذه الخطة غير عملية.

وينبغي للمنفذ الخارجي لمثل هذه المشاريع أن يعرف ويفهم بشكل جيد كيفية تنفيذ النقاط المعقدة المقترحة في الخطة. وإلا فإن هذا ليس تطويرًا لاستراتيجية التنمية، بل نصيحة لكي "نصبح قنافذًا".

1. يتم تنفيذ المشروع من قبل خبراء الأعمال الذين يفهمون ما يكتبونه وما يقدمونه.
2. في لحظة تشكيل الحالة المستهدفة التالية للشركة، يكون هناك فهم للوضع الحالي للشركة، وهو ما يكفي لعدم تقديم الشركة "شيئًا غير واقعي تمامًا" أو شيئًا "خارجًا عن المألوف".
3. يجب أن يكون خبير الأعمال على مستوى عالٍ، ولديه المعرفة، والأهم من ذلك، المهارات المتعلقة بتنفيذ نقاط الخطة التي يقترحها أيضًا. إلخ.

مع التنظيم والتنفيذ الصحيحين لمثل هذا المشروع، لا ينبغي أن تنشأ المواقف عندما يتبين في اللحظة الأخيرة، عندما "ينتهي كل شيء"، أن "كل شيء ليس على ما يرام، وكل شيء على خطأ". للقيام بذلك، يجب على خبير الأعمال ليس فقط إجراء مثل هذا المشروع بكفاءة - في حوار مع العميل، ولكن أيضًا أن يكون قادرًا على تحليل المعلومات بعمق واستخلاص النتائج.

• نية؛
• الهدف الاستراتيجي (الدولة المستهدفة "ب")؛
• إستراتيجية؛
• خطة الإجراءات النشطة المحددة (التكتيكات)؛
• شجرة الأهداف؛
• مؤشرات الأداء الرئيسية؛
• نظام التحفيز
• المشاريع الداخلية
• تحقيق النتائج.

وبالتالي، هناك خطوات أخرى: بناء "شجرة الأهداف" من الهدف الاستراتيجي الجذري، وتطوير نظام مؤشرات الأداء الرئيسية على أساس مراكز المسؤولية، وتطوير نظام التحفيز، وما إلى ذلك.

يبقى أن نذكر بإيجاز 8 عناصر أساسية لمنهجية المؤلف.

العنصر الرئيسي الأول- يجب أن يرتكز الهدف الجديد على خطة جديدة ومنقحة. إذا لم يكن الأمر كذلك، فهذه مجرد "استراتيجية" - اقتراح لتصبح "القنافذ".

العنصر الرئيسي الثاني- يتم عرض الهدف الاستراتيجي على شكل شجرة أهداف ورقمنة. إذا لم يكن الأمر كذلك، فمن غير الواضح كيف سيتم تحقيق الهدف الاستراتيجي من قبل جميع موظفي الشركة.

العنصر الرئيسي الثالث- لا فائدة من التحليل العميق للوضع الحالي للشركة دون فهم ما تريده الشركة وما الذي ستسعى لتحقيقه.

العنصر الرئيسي الرابع- التحليل الإلزامي لديناميات 2-4 سنوات سابقة من تطور الشركة ووصفها. لفهم الوضع الحالي للشركة وكيف وصلت إلى هناك.

العنصر الرئيسي الخامس- اقتراح 3-4 خيارات لاستراتيجية التطوير وتبرير الخيار المقترح. بحيث لا يتبين أن الإستراتيجية مقبولة، لكن لا يوجد فهم لماذا هي بهذه الطريقة وليس بأخرى. لأن (مرة أخرى) كل شيء معروف بالمقارنة!

العنصر الأساسي السادس- التحقق من إمكانية تحقيق تنفيذ الاستراتيجية من خلال وضع خطة للإجراءات النشطة المحددة ونمذجة تنفيذ هذه الخطة.

العنصر الرئيسي السابع- يجب أن تكون خطة الإجراءات النشطة المحددة قابلة للتنفيذ من قبل المديرين والموظفين الرئيسيين! وبخلاف ذلك، فمن غير الواضح من سينفذ الاستراتيجية وكيف.

العنصر الأساسي الثامن- بناءً على نتائج التحقق من إمكانية تحقيق خطة الإجراءات النشطة المحددة، يتم تعديل ما يلي بترتيب عكسي: الخطة نفسها، الخطة الانتقالية "واسعة النطاق"، استراتيجية التنمية، المستوى الجديد (المكرر) للخطة . وبعد ذلك يتم رفع نتائج المشروع إلى شكلها النهائي. يتيح لك هذا الحصول على استراتيجية حقيقية لتطوير الأعمال للشركة.

يقول العديد من رجال الأعمال أن استراتيجية العمل ليست ضرورية في روسيا. ولكن هل من المفيد حقًا أن تعيش اليوم دون أن يكون لديك خطط للمستقبل؟

تخيل أن لديك اليوم دخلاً قدره 1000000 روبل. شهريًا، وغدًا تم إيقاف BAKH وVash. فما ثم؟ دعونا معرفة ذلك.

وعلى الرغم من أن الجميع يكتب عن الإستراتيجية، إلا أنه لا يوجد فهم واضح على الإنترنت لسبب الحاجة إليها، وكيف تبدو، وكيفية إنشائها بنفسك.

أولا، دعونا معرفة ما هو هذا المصطلح. وللإشارة فإن مصطلح استراتيجية الأعمال دخل إلى نظرية الإدارة في ستينيات القرن الماضي، ومنذ ذلك الحين لم يتمكن من الخروج.

استراتيجية العمل- هذه خطة عامة طويلة المدى لتطوير المؤسسة، بناءً على مهمة الشركة.

ومن المثير للاهتمام أنه في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، حيث لم يكن هناك الجنس فحسب، بل أيضا الأعمال التجارية، تم استخدام تطورات مماثلة بقوة، وكان يطلق عليه بعد ذلك "التخطيط الاستراتيجي".

ولكن هذا صحيح، فقد بدا أقل عدوانية مما هو عليه الآن، وهذا دليل على ذلك.

استراتيجية الأعمال لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية

مطلوب مثل الهواء

لماذا تحتاج إلى استراتيجية عمل الشركة؟ وللإجابة على هذا السؤال، توصلت أولاً إلى مقارنة جميلة بين العمل التجاري والسفينة الشراعية.

الذي خرج في البحر العاصف بلا بوصلة، وخريطة، تحت قيادة قبطان لا يعرف أين يبحر.

ولكن لسوء الحظ، فإن الحقائق الحديثة تجعل من الممكن مقارنة شركة جادة ليس لديها استراتيجية عمل ليس بسفينة حربية جميلة، ولكن مع شخص بلا مأوى (آسف لهذه المقارنة)، الذي لا يهتم إلا بالعثور على الطعام والحياة. يوم واحد في كل مرة.

كيف يمكنك أن تقول مثل هذا الشيء؟!

يقول العديد من رواد الأعمال أنه لا فائدة من الانخراط في التخطيط الاستراتيجي في روسيا.

يتغير الوضع بسرعة كبيرة، والعلاقات الصحيحة تساعدك على تحقيق النجاح بدلاً من استراتيجية عمل الشركة المتطورة.

ولهذا السبب فإن مديري الشركات الصغيرة والمتوسطة ليس لديهم فكرة تذكر عن تطور شركتهم، حتى خلال العام المقبل، ناهيك عن الفترات الأطول.

1. الإستراتيجية كدليل

في البداية، يمكن أن تكون الإستراتيجية بمثابة دليل لتحقيق مهمة الشركة.

من خلال استراتيجية العمل هذه نجيب على السؤال: "كيف؟" على سبيل المثال، "كيفية تحقيق الأهداف المالية المحددة؟" أو "كيف تصبح رائدًا في السوق؟"

ومع ذلك، من المهم ألا ننسى المنتج هنا، لأن هذا هو ما يتم تنفيذ الإستراتيجية به.

وهكذا، دعونا معرفة ذلك. أولاً، تحديد النتيجة غير القابلة للتحقيق التي تسعى الشركة لتحقيقها.

دعونا نلقي نظرة على مثال بسيط - أنت تبيع الأفيال. بعد ذلك سيبدو تسلسل الإجراءات المبسط للغاية الخاص بك لوضع التوجيه الاستراتيجي كما يلي:

1. مهمة."يجب أن نبيع المزيد!"
2. إستراتيجية.السؤال: "كيف؟" كيف يمكننا بيع المزيد من الأفيال؟ الجواب: نحن بحاجة إلى جعلها أكثر جاذبية!
3. منتج.ما الذي يمكن فعله لجعل الفيلة أكثر جاذبية؟ دعونا نرسمهم باللون الوردي.

المبدأ التوجيهي الاستراتيجي لدينا هو: "من أجل بيع المزيد من الأفيال، يجب جعلها أكثر جاذبية باستخدام اللون الوردي." الآن دعونا نفكر في كيفية تنفيذ ذلك:

1. إنشاء ورشة طلاء (من الواضح أن هناك حاجة إلى غرفة كبيرة)؛
2. البحث عن الموظفين وتوظيفهم (لن يوافق الجميع على هذا العمل)؛
3. إنشاء الخدمات اللوجستية (تسليم الأفيال والطلاء)؛
4. التطوير (لا يمكنك الاستغناء عن الإبداع)؛
5. حسنًا ، بنفس الروح ...

فقط تذكر أن هذا المثال مبالغ فيه جدًا، ومن غير المرجح أن تنجح مثل هذه الإستراتيجية، المبنية على تحسين جانب واحد فقط من المنتج أو الخدمة المقدمة.

وإذا كنت تريد استخدامه لشركتك، فأنت بحاجة إلى نهج متكامل.

ممنوع…

2. الإستراتيجية كخطة عمل

هناك خيار آخر وهو استخدام الإستراتيجية كخطة عمل خطوة بخطوة على المدى الطويل.

ويبدو أن هذا النهج يتبع بطبيعة الحال تعريف استراتيجية العمل الذي قدمناه في البداية، ولكن لا يزال الكثير من الناس عالقين.

إن الإستراتيجية، كخطة عمل، ليست مجموعة ضخمة من التعليمات للموظفين التي لا يمكن للمرء أن يحيد عنها.

هذه خطة لما تحتاج إلى التركيز عليه للحصول على حصتك في السوق. وفي حالتنا، الهدف هو إغراق السوق بالفيلة الوردية.

6. موارد الشركة

يعد تقييم مواردك الخاصة عنصرًا مهمًا آخر في استراتيجية العمل. ومرة أخرى، نحن لا نتحدث فقط عن الموارد المالية، بل نتحدث أيضًا عن أنواع أخرى من الموارد: الإنتاج والموظفين، من بين أمور أخرى.

من الواضح أنه من أجل تنفيذ مشاريع واسعة النطاق، لا يمكنك الاستغناء عن قاعدة إنتاج قوية ومتخصصين.

7. عمليات الاندماج والاستحواذ

نعم، يُنصح أيضًا بدراسة كل هذا في مرحلة إنشاء استراتيجية العمل. تتمتع الشركة أيضًا بفرصة استيعاب شخص ما، أو العكس، كما لو تم استيعابهم عن طريق الخطأ.

ويتضمن ذلك أيضًا خططًا لتقليل الأقسام غير المربحة أو دمجها مع مرافق الإنتاج الأخرى داخل الشركة.

8. تكتيكات التطوير

يمكن تعريف تكتيكات التطوير على أنها سلسلة من الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الهدف الرئيسي للشركة.

يتضمن هذا عادةً توسيع النطاق وإدخال حلول تكنولوجية جديدة والاستيلاء على أسواق جديدة وما إلى ذلك.

هذه هي القيم التي يجب غرسها في موظفيك، وكذلك المناخ العام في الفريق.

يجب أن تتوافق الصفات الشخصية للعاملين في شركتك مع الأهداف الإستراتيجية العامة، وإلا فلن يكون لديك تفاعل مثمر.

تطوير استراتيجية

إذا كنت تريد أن تحكم العالم، عليك أن تضع خطة واضحة. نعم، لقد حان الوقت. لقد حان الوقت بالنسبة لنا لتطوير استراتيجية أعمالنا الخاصة.

نحن نستخدم النهج الذي اقترحه مسوقو تويوتا، ولن ينصح اليابانيون بأي شيء سيء.

خذ ورقة فارغة وقسمها إلى نصفين. سيكون الوقت الحاضر على اليسار، والمستقبل على اليمين.

سيكون لكل عمود ثلاثة أسطر، والتي يجب ملؤها من الأعلى إلى الأسفل. فقط لا تؤجل هذا، فالأفيال لن تبيع نفسها.

هذه هي الطريقة التي نقسم بها

السطر الأول في العمود الأيسر هو الخلفية، ويمكن للمرء أن يقول المهمة. فهو يحدد الاتجاه العام، لذلك لا ينبغي أن يكون واسع النطاق.

اكتب بإيجاز ما تريد تحقيقه. اسمحوا لي أن أذكرك أننا نتحدث عن أهدافك في العمل، وليس عن أهداف حياتك.

السطر الثاني هو الوضع الحالي. هنا لا يمكنك أن تبخل بالوصف، فمن الأفضل صياغة كل شيء بتفاصيل كافية، مع التركيز بشكل منفصل على وصف المشاكل وأوجه القصور الموجودة.

الخط الثالث هو التحليل. حاول تحديد سبب عدم تحقيق الأهداف، ولأي أسباب نشأت المشاكل الموجودة حاليًا في عملك.

سيساعدك السطران الأولان في ذلك، حيث يوضحان بوضوح ما تريد تحقيقه وما حدث.

الحاضر

وأخيرا، ننتقل إلى تشكيل استراتيجية. أحذرك على الفور من أن هذه العملية صعبة للغاية ولا يمكن كتابتها في يوم واحد. عليك أن تأخذ في الاعتبار جميع المخاطر وإجراء تحليل للسوق. وهكذا، دعونا نبدأ:

السطر الأول هو الهدف. نحن نأخذ الاستنتاجات السابقة كأساس ونقوم بصياغة المهام للمستقبل.

ما عليك سوى تحديد أهداف واقعية، وإلا فسيكون من العار إذا لم تحصل على صافي الربح المخطط له والذي يبلغ مليار دولار خلال عام واحد.

السطر الثاني هو خطة لتنفيذ المهام. ليست هناك حاجة لوصف كل شيء بالتفصيل، لكن لا ينبغي عليك صياغة مهام عامة وعالمية للغاية. تذكر قاعدة SMART.

مستقبل

الحد الأدنى من المؤشرات التي نحققها بمساعدة استراتيجية العمل لا ينبغي أن يكون الحد الأقصى للأحلام. طور نفسك. من يدري، ربما تكون الأفيال مجرد البداية.

باختصار عن الأشياء الرئيسية

أوه... لقد تعاملنا مع هذا الموضوع الصعب - استراتيجية العمل. لقد أدركنا أن هناك حاجة إليها، وإلا فإن العيش فقط لهذا اليوم محفوف بالعواقب ونقص البارميزان في الثلاجة.

وفي النهاية أقترح أن ننعش ذاكرتنا، أي أن نقرأ مرة أخرى المقتطف الأقصر والأكثر مفهومة من المقال:

1. الشركة التي ليس لديها استراتيجية عمل هي مثل الشخص الذي يعيش يومًا واحدًا في كل مرة.
2. قد تختلف استراتيجيات الأعمال عن بعضها البعض، ولكن لها نفس الهدف - وهو مساعدة الشركات على اتخاذ القرارات الصحيحة في ظروف عدم اليقين.
3. يجب تنفيذ المبادئ المنصوص عليها في استراتيجية عمل الشركة على جميع المستويات، من الإدارة إلى عمال النظافة.
4. هناك أنواع مختلفة من استراتيجيات الأعمال، ولكن نادرًا ما يتم العثور عليها في شكلها النقي؛ وفي أغلب الأحيان، تستخدم الشركات التطورات الهجينة.
5. تعتمد أي استراتيجية عمل على عدة عناصر. تتضمن استراتيجية العمل الجيدة تسعة مكونات أساسية على الأقل.
6. يمكن لكل رجل أعمال تطوير استراتيجية أعماله الخاصة. حظا سعيدا لك في هذه المسألة الصعبة.

استراتيجية تطوير المؤسسة هي وسيلة لتحقيق الأهداف المحددة وتنفيذ المهام.وهي خطة طويلة المدى دون تحديد مراحل وأساليب وإجراءات تكتيكية. يعد تطوير الإستراتيجية ضروريًا لتكييف الأعمال مع البيئة الخارجية والداخلية المتغيرة في السوق.

الإستراتيجية كجزء من التخطيط

يعد اختيار استراتيجيات تطوير المؤسسة جزءًا من نظام التنبؤ والتخطيط الذي تم تطويره في مؤسسة معينة.

كلما كانت خدمة التخطيط أطول وأكثر انسجاما، كلما كان اختيار الاستراتيجية أكثر دقة وكفاية، والتي سيسمح تنفيذها للمؤسسة بالتطور بشكل مطرد وثابت للحفاظ على مكانتها في السوق.

يسبق اختيار الإستراتيجية دائمًا جمع المعلومات حول حالة البيئة الخارجية والداخلية. تشير البيئة الخارجية إلى حالة جميع العمليات التي يمكن أن تؤثر على كفاءة مؤسسة معينة. وتشمل هذه:

• حالة السوق للمنتجات المصنعة من قبل المؤسسة؛
• حالة السوق للمنتجات التي يمكن أن تحل محل منتجات المؤسسة؛
• القوة الشرائية للسكان بشكل عام وفيما يتعلق بمنتجات المؤسسة بشكل خاص؛
• آفاق وعوامل التغيرات في القوة الشرائية للسكان ؛
• العوامل الجغرافية والديموغرافية التي تؤثر على مبيعات المنتجات؛
• الوضع السياسي؛
• القوانين واللوائح ذات المستويات الهرمية المختلفة؛
• استراتيجية الدولة للتنمية.

يبدو أن المعلومات المتعلقة بالبيئة الداخلية موجودة دائمًا ولا تحتاج إلى جمعها، على الرغم من أنها تتطلب دائمًا التحليل. ومع ذلك، فإن تحليل عمل مؤسسة كبيرة فقط بناءً على تقارير الإدارات ليس فعالاً دائمًا. من أجل معرفة حالة المنظمة بدقة في وقت اختيار الإستراتيجية، من الضروري إجراء تدقيق داخلي لمحور التركيز المختار.

يتم اختيار الإستراتيجية عند الانتقال من التنبؤ إلى التخطيط. إن توقعات تطوير مؤسسة أو بلد أو منطقة أو إنسانية هي مجموعة متنوعة من سيناريوهات التطوير. اختيار أحد السيناريوهات هو اختيار الإستراتيجية.

أنواع استراتيجيات المؤسسة

استراتيجيات المؤسسة في الشكل الأكثر عمومية:

• استراتيجية النمو؛
• استراتيجية النمو المحدود؛
• استراتيجية التخفيض؛
• استراتيجية التصفية؛
• استراتيجيات مختلطة.
• استراتيجية تطوير المنتج؛
• استراتيجية تطوير الصناعة.

ومع ذلك، في المؤسسات الكبيرة، وخاصة في المؤسسات التي لديها عدد كبير من الفروع، من الممكن صياغة استراتيجيات حسب الأجزاء الهيكلية والصناعات ومجالات النشاط. علاوة على ذلك، فإن جميعها قد لا تتطابق مع الاستراتيجية الشاملة، بل قد تتعارض معها.

في إصدارات أكثر تفصيلا، يتم تمييز الاستراتيجيات التالية:

• التمايز، أي إنشاء منتج أو خدمة ستكون جديدة تمامًا داخل مؤسسة معينة؛
• قيادة التكلفة المطلقة، والتي تنطوي على الاستيلاء على السوق من خلال تقديم منتج بأسعار مخفضة عن طريق تقليل التكاليف؛
• التركيز أو التركيز على سوق منتج من شريحة معينة من السوق.

في أغلب الأحيان، تختار الشركات، وخاصة الكبيرة منها، استراتيجيات مختلطة. ويمكن تنفيذها في شكل مجموعات من الأنواع التالية من الاستراتيجيات.

التقدمي - يعني نمو المؤسسة من خلال تشكيل الهياكل الموجودة بين الشركة المصنعة والمستهلك النهائي.

التراجعي - يتضمن النمو من خلال الحصول على مواد خام جديدة ومورديها.

أفقي - هذه إجراءات لاستيعاب الشركات المنافسة أو فرض رقابة صارمة على أنشطتها في السوق.

المخاطر والشكوك عند اختيار الاستراتيجية

اختيار أي استراتيجية ينطوي على مخاطر معينة. ويرجع ذلك إلى الديناميكيات الكبيرة لظروف السوق والاستحالة الأساسية لتوقعات دقيقة تمامًا. أي توقعات هي نطاق يتأرجح فيه بندول الأحداث والظروف والعوامل. ومن خلال جهود المتنبئين، يمكن تضييق هذا النطاق، ولكن لا يمكن لأحد أن يقلله إلى حالة نقطة ما. ومع ذلك، حتى النقطة هي أيضًا مساحة.

يمكن تمييز التسلسل الهرمي التالي للمخاطر في عملية صنع القرار.

1. نمو غير محدود. لا يمكن اعتماد الإستراتيجية إلا لفترة قصيرة من الزمن. ويكمن الخطر في إمكانية حدوث فائض سريع في الإنتاج وملء منافذ السوق وخفض وتيرة التنمية إلى حد الركود.
2. تخفيض. يتمثل الخطر في فقدان الهياكل والاتجاهات والتقنيات المهمة وجزء من مجموعة المنتجات واتجاهات التطوير وما إلى ذلك. قد تكون هذه الخسائر بسبب توقعات غير صحيحة أو ظهور عوامل وظروف جديدة.
3. تصفية. يبدو أنه بحكم التعريف، لا يمكن أن تكون هناك مخاطر في التصفية، لأنه إذا تم تصفية المؤسسة، فلا يوجد شيء للمخاطرة. ومع ذلك، فإن التصفية بناءً على حسابات توقعات غير صحيحة محفوفة بخسارة رأس المال للمساهمين والمالكين، فضلاً عن خسارة غير قابلة للتعويض وغير عقلانية عند تصفية جزء من المؤسسة.
4. النمو المعتدل. هذه هي استراتيجية الخطوات الصغيرة الدقيقة. فهو لا يعد بأرباح كبيرة، لكنه يقلل من احتمالية الخسارة.

منذ ظهور الإنتاج الصناعي، أصبح التقليل من المخاطر والأضرار والخسائر يثير قلق العلماء والممارسين.

بحلول النصف الثاني من القرن العشرين، وجدت البشرية، بعد أن مرت بالحروب والثورات والأزمات العالمية، حلا لهذه المشكلة. من الممكن تقليل المخاطر فقط بمساعدة نظام التخطيط.

وقد تم تطوير هذه الفكرة في أشكال وأساليب التخطيط المختلفة. اتضح أن الشكل الأكثر فعالية للتخطيط هو التخطيط المستمر، عندما يتم تنفيذ التخطيط المستمر قصير المدى ضمن التسلسل الهرمي للخطط (الإستراتيجية، طويلة المدى، متوسطة المدى، قصيرة المدى). وجوهرها هو الاعتماد الشهري للخطط لمدة سنة أو فترة أخرى بناءً على نتائج تحليل الوضع وتنفيذ الخطة المعتمدة مسبقًا. ومع ذلك، فإن مثل هذا التخطيط ممكن فقط في سياق مؤسسة كبيرة أو نظامها. ولا يستطيع صغار المنتجين تحمل تكاليف مثل هذا الرصد، لذا يتعين عليهم تعديل الاستراتيجيات في إطار الجدولة، وهو ما يمكن أن يكون فعالا أيضا.

خوارزمية تطوير الإستراتيجية

يعد تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة أو هياكلها عملية معقدة متعددة المراحل. وهو يتكون من الخطوات التالية.

1. تحديد مهمة المؤسسة في إطار الإستراتيجية المطورة. تشير المهمة إلى مكان ودور المؤسسة في المجتمع الحديث. المهمة هي الإجابة على السؤال "لماذا يحتاج المجتمع إلى هذا المشروع؟" مثال على المهمة: تلبية احتياجات السكان لنوع أو آخر من السلع أو الخدمات.
2. الهدف من تطوير الإستراتيجية هو دائمًا تحسين إدارة الأعمال وتحقيق الاستقرار في مكانتها في السوق.
3. مشاكل محلولة. الأهداف هي مراحل التقدم نحو الهدف أثناء إكمال المهمة. قد تشمل:

• تشكيل صورة الشركة في الظروف الإستراتيجية الجديدة؛
• تطوير خريطة الأهداف وبطاقة الأداء؛
• وضع خطة تنفيذ الاستراتيجية على المدى الطويل والمتوسط ​​والقصير؛
• وضع جدول زمني لتنفيذ الاستراتيجية لمدة سنة أو أقل.

1. تشكيل محتوى الاستراتيجية. يمكن أن يكون:

• وصف نقاط القوة والضعف في المؤسسة؛
• تقييم الفرص والتهديدات؛
• علاقات السبب والنتيجة بين الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف في الاستراتيجية؛
• رسم خريطة القرار في سياق البدائل (مثال: نقاط القوة/الفرص، نقاط الضعف/الفرص، نقاط القوة/التهديدات، نقاط الضعف/التهديدات)؛
• وضع تسلسل هرمي للأهداف الاستراتيجية والمتوسطة الأجل والتشغيلية؛
• تحديد المؤشرات التي تميز أهداف الفترات المختلفة؛
• وصف تسلسل وتعقيد قرارات التنفيذ؛
• تعيين المنفذين المسؤولين.

1. عمل فريق الخبراء المعني بوضع الإستراتيجية.

في المرحلة الأولية، يتم إنشاء فريق عمل مع توزيع المسؤوليات والتواريخ التقويمية ومراحل عملية عمل الخبراء.

المرحلة الأولى. يجري تطوير منهجية لتقييم البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة لتوفير إمكانية المقارنة والتعميم. يعمل جميع أعضاء فريق الخبراء وفقًا لقالب واحد.

المرحلة الثانية. تقييم البيئة الخارجية للمؤسسة من حيث الفرص والتهديدات في تطوير الأعمال. يعمل كل عضو في فريق الخبراء بشكل مستقل.

المرحلة الثالثة. تقييم الخبراء الجماعي لنقاط القوة أو الضعف والفرص والتهديدات لآفاق تطوير المؤسسة. واستنادا إلى نتائج التقييم، يتم تطوير موقف موحد ووضع تسلسل هرمي للتهديدات والفرص.

المرحلة الرابعة. تحديد علاقات السبب والنتيجة بين أزواج من الكائنات مع وصف اتصالات ردود الفعل، ثم تحديد الاتصالات بين هذه الأزواج بالمثل.

المرحلة الخامسة. إنشاء علاقات السبب والنتيجة بين نقاط القوة والفرص والتهديدات.

المرحلة السادسة. إعداد مصفوفة نموذجية لتقييم الخبراء لحلول السيناريو.

المرحلة السابعة. تقييم التغيرات في البيئة الداخلية للمؤسسة فيما يتعلق باعتماد سيناريو تطوير أو آخر.

المرحلة الثامنة. اتخاذ القرارات الجماعية باستخدام تقنيات العصف الذهني.

المرحلة التاسعة. تحديد توقيت ومراحل تنفيذ الإستراتيجية المختارة، وإنشاء خريطة الإستراتيجية.

تعتبر استراتيجية المؤسسة معتمدة إذا تم إصلاحها بأمر. تعتمد خوارزمية اعتماد الإستراتيجية بالتفصيل على حجم المؤسسة وإمكانياتها، وكذلك على مدى جذرية التغييرات المتوقعة عند تبني إستراتيجية جديدة.

اسم المنظمة	الأهداف الاستراتيجية
شركة بنك وان	كن دائمًا من بين الثلاثة الأوائل الرائدين في السوق المالية
	توصيل سريع للبيتزا الساخنة خلال مدة لا تزيد عن 30 دقيقة بعد قبول الطلب. أسعار معقولة وأرباح مقبولة
شركة فورد للسيارات	إرضاء عملائنا من خلال تقديم سيارات وشاحنات عالية الجودة، وتطوير منتجات جديدة، وتقليل الوقت اللازم لتصنيع المركبات الجديدة، وزيادة كفاءة جميع المصانع وعمليات الإنتاج، وإنشاء شراكات مع الموظفين والنقابات والتجار والموردين
	قم بإنتاج الألمنيوم بأقل تكلفة واحتفظ بمؤشر Standard and Poor أعلى من المتوسط
بريستول مايرز سكويب	نركز جهودنا عالميًا على المنتجات الصحية التي نحتل فيها المرتبة الأولى أو الثانية، ونوفر للمستهلكين منتجات عالية الجودة
شركة أطلس	أن نصبح شركة تعدين ذهب منخفضة التكلفة ومتوسطة الحجم، تنتج ما لا يقل عن 3,735.5 كجم من الذهب سنويًا وتخلق احتياطيًا من الذهب يبلغ 424.5 طنًا
شركة ZM	تحقيق متوسط ​​نمو سنوي لربحية السهم لا يقل عن 10%، وربحية رأس المال بنسبة 20-25%، وعائد على رأس المال بنسبة 27% على الأقل؛ يجب أن يتم إنتاج ما لا يقل عن 30% من المنتجات المباعة خلال السنوات الأربع الماضية

أصحاب المصلحة في نشاط الشركة .

المالكون الأطراف المهتمة المنظمات هي أشخاص أو مجموعات يمكنها التأثير على أنشطة المنظمة ويمكن أن تتأثر بالمنظمة نفسها.

يستطيعون الخارجية والداخلية.

قد يكون لديهم مصالح مختلفة وحتى متضاربة.

قد يمثل مجموعات معينة ذات تأثير مهيمن على أنشطة المنظمة.

توقعات أصحاب المصلحة.

الأطراف المعنية	المصالح الرئيسية	المصالح الثانوية
المساهمين (المالكين، المالكين)	العائد المالي على رأس المال المستثمر	مكاسب رأس المال
المديرين	السلطة، فرصة التطوير، حماية الملكية، التخطيط، الرقابة، اتخاذ القرار	الأجر والمكافأة وإمكانية مكافأة أو معاقبة الموظفين والانتماء إلى مستوى معين من الإدارة
العمال (الموظفون)	الدخل المادي وغير الملموس من أنشطة المنظمة	النمو الوظيفي وظروف العمل والرضا عن التدريب والعمل
المستهلكين	توريد السلع/الخدمات	الجودة والموثوقية والتوافر وقيمة السلع والخدمات
الموردين	الدفع مقابل الإمدادات	علاقات طويلة الأمد (مدة عمل الشركة وما إذا كانت ستقوم بتوسيع أنشطتها)
الدائنين	الجدارة الائتمانية للشركة	موثوقية الشركة، وشروط الائتمان، وأمن الاستثمارات
مجتمع محلي	الموثوقية والسلامة والموقف الإيجابي تجاه الأنشطة	المساهمة في حياة المجتمع، والحفاظ على الاقتصاد، والبيئة
حكومة الولاية)	الامتثال للمتطلبات	زيادة القدرة التنافسية والتوظيف والضرائب.

من وجهة نظر أصحاب المصلحة، يمكن التمييز بين 4 جوانب رئيسية:

1). جميع المنظمات لديها أصحاب مصلحة داخلها وخارجها، ولكن أولئك الذين يبرزون هم أولئك الذين لديهم التأثير الأكبر على أعمال الشركة أو الذين تم إنشاء علاقات وثيقة معهم.

2). جميع أصحاب المصلحة لديهم مصالح مختلفة قد تتعارض مع بعضها البعض. (على سبيل المثال، يسعى المديرون إلى خفض تكاليف التشغيل، في حين يهتم الموظفون بتأمين فرص العمل وزيادة الأجور).

3). تحدد الثقافة التنظيمية والهيكل وأنظمة التحكم في المنظمة كيفية حل التضارب بين مصالح أصحاب المصلحة الرئيسيين. ومن الناحية العملية، تهيمن مصالح مجموعة واحدة من أصحاب المصلحة على المجموعات الأخرى.

4). تعكس هياكل السلطة الحالية في الشركة هيمنة مصالح مجموعات معينة، لذا فهي مضطرة إلى بذل كل ما في وسعها لضمان عدم تجاهل مصالح مجموعات أصحاب المصلحة الأخرى.

10 أ. تشاندلر، مؤلف أحد الأعمال الرائدة في مجال التخطيط الاستراتيجي، يعتقد أن الاستراتيجية هي "تحديد الأهداف والغايات الرئيسية طويلة المدى للمؤسسة والموافقة على مسار العمل، وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف."

يمثل هذا التعريف وجهة نظر كلاسيكية لجوهر الإستراتيجية. ونحن هنا أمام تعريف عملي ومفيد لجوهر عملية التخطيط الاستراتيجي والإدارة. بادئ ذي بدء، في هذه الحالة، من الضروري تحديد الأهداف التنموية طويلة المدى للشركة. يجب أن تكون هذه الأهداف ثابتة ولا تتغير حتى تجبر الظروف الخارجية و (أو) التغييرات الداخلية الإدارة على إعادة النظر في المبادئ التوجيهية طويلة المدى لتطوير الشركة. لا يمكن أن يكون هناك شيء أكثر تدميراً للمؤسسة من التغيير المستمر في أهداف التنمية أو

نفس تردد الإدارة العليا في تحديد التوجه المستقبلي. يمكن أن تنتهي التغييرات المتكررة في الأهداف التنموية للمؤسسة بالفشل، لأن الإجراءات ستصبح غير مفهومة لكل من الشركاء الخارجيين (الموردين والمستهلكين والمستثمرين) وموظفيها.

وفي الوقت نفسه، فإن استقرار تحديد الأهداف لا يعني نفس الاستقرار في مسارات العمل الرامية إلى تحقيق الأهداف. في نهاية المطاف، يتم تحديد مسارات العمل في شكل برامج عمل معينة، والتي تركز في أغلب الأحيان على فترة أقصر من الأهداف طويلة المدى، ولهذا السبب يمكن تعديلها، مما يسمح بمزيد من الكفاءة في تنفيذ المبادئ التوجيهية الاستراتيجية لتحقيق أهداف محددة. تطوير المؤسسة.

دعم الموارد للقرارات الإستراتيجية باعتباره العنصر الثالث في الثالوث المفاهيمي لتعريف أ. تشاندلر (الأهداف - مسارات العمل (البرامج) - الموارد) بمثابة قيود على تنفيذ هذه العملية. وفي الواقع فإن إيجاد بعض التطابق بين الأهداف والبرامج التي تضمن تنفيذها من ناحية، وتوزيع الموارد البشرية والمالية والتكنولوجية وغيرها من أنواع الموارد من ناحية أخرى، يحقق أحد متطلبات العملية الاستراتيجية - وهو استقرار.

يمكن وصف تعريف تشاندلر بأنه ناجح، لأنه يحدد جوهر الإستراتيجية "الجيدة". يتم تسليط الضوء على المكونات الأساسية الثلاثة للاستراتيجية بالخط المائل في هذا التعريف.

إن تحديد الأهداف الرئيسية طويلة المدى له علاقة بوضع تصور لأهداف استراتيجية متماسكة وقابلة للتحقيق. لا أهداف - لا إجراءات. إذا كنت لا تعرف إلى أين تريد الذهاب، فكيف ستتصرف للوصول إلى مكان ما؟

يشير اعتماد مسار العمل إلى الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق أهداف محددة مسبقًا. على سبيل المثال، إذا كان هدفك هو زيارة منغوليا، فسوف تهدف أفعالك إلى تنظيم رحلة، وربما ستتصل بوكالة سفر.

يرتبط تخصيص الموارد بالتكاليف المحتملة اللازمة لتحقيق الأهداف. إذا لم يتم دعم الأنشطة بالموارد المناسبة، فلن يتحقق الهدف.

وبالتالي، فإن الاستراتيجية تحتوي على ثلاثة مكونات. على سبيل المثال، لتحقيق هدف زيارة منغوليا، يجب عليك اتخاذ الإجراءات المتعلقة بشراء تذكرة، وحجز إجازة، والطيران. ومع ذلك، فإن هذه الإجراءات لن تكون ممكنة إلا إذا تم تزويدهم بالموارد المناسبة. ستحتاج إلى موارد مثل طائرة بطيار مدرب، ومطار، وأموال لدفع ثمن الرحلة، و"استثمارات" أخرى. وإذا لم يتوفر أي من هذه الموارد، فلن تتمكن من تحقيق هدفك.

وقد لا تتحقق النوايا الاستراتيجية عمليا، وقد تظهر الاستراتيجية بشكل عفوي كمسار عمل واضح ومتفق عليه يحقق أهدافا استراتيجية معينة. تتيح لنا مقارنة الإستراتيجية المخططة والمنفذة التمييز بين الإستراتيجية المتعمدة، أي. يتم تنفيذها وفقًا لنوايا وخطط الإدارة، من خلال استراتيجية عفوية، أي. يتم تنفيذها في غياب النوايا المقابلة.

الإستراتيجية العفوية هي مسار عمل يفترض وجود التماسك والاتساق في سلوك المنظمة، على الرغم من عدم وجود نوايا واضحة الصياغة فيما يتعلق بالأهداف و/أو طرق تحقيقها قبل بدء العمل (عدم التماسك والاتساق يعني غياب الاستراتيجية).

ولا تعني الإستراتيجية العفوية أن الإدارة العليا تتخلى عن السيطرة على أنشطة المنظمة. ويجب أن يكون نتيجة اختيار واعي من قبل الإدارة العليا يتسم بالمرونة والحساسية والتعلم. هذه القدرة مهمة بشكل خاص عندما لا يمكن فهم البيئة الخارجية بشكل كامل بسبب تعقيدها وعدم استقرارها ولا يمكن تجاهلها بسبب تأثيرها القوي على المنظمة.

إن الانفتاح على الاستراتيجيات العفوية يسمح للإدارة بالتصرف في ظروف عدم اليقين، أي في ظل ظروف عدم اليقين. الاستجابة للواقع المتغير، بدلاً من الوقوع في أوهام لا تتغير. وتنطوي الاستراتيجية العفوية على زيادة استقلالية الموظف وتعزيز التماسك التنظيمي، في حين أن الاستراتيجية المتعمدة، التي تنطوي على سيطرة مركزية قوية، يمكن أن تؤدي إلى تجزئة التسلسل الهرمي.

وبطبيعة الحال، فإن الاستراتيجية المتعمدة ليست شرا مطلقا. ففي نهاية المطاف، لم يعفي أحد الإدارة العليا للمنظمة من مسؤولية إدارة عملية الاستراتيجية. وللوفاء بهذه المسؤولية، يجب على الإدارة العليا مراقبة الجوانب الإستراتيجية لأنشطة المرؤوسين. في الحالات التي يكون فيها للإدارة العليا إمكانية الوصول إلى المعلومات الضرورية وتكون البيئة الخارجية قابلة للتنبؤ بها أو السيطرة عليها، فقد يكون من المستحسن ترك التعلم الاستراتيجي جانبًا لبعض الوقت ومتابعة النوايا الاستراتيجية الأصلية بأقصى قدر من التصميم.

ستة دروس من الاستراتيجيات الناشئة

تُظهر بعض المنظمات ميلًا أكبر للاستراتيجيات المتعمدة أكثر من غيرها. يعتقد الباحثون أن الاستراتيجيات المتعمدة هي نموذجية للمنظمات البيروقراطية ذات السيطرة المركزية القوية، في حين أن الاستراتيجيات العفوية أكثر شيوعًا في المنظمات اللامركزية.

إن استعداد المنظمة للاستراتيجيات العفوية لا يعني أن المديرين لا يؤثرون على الاستراتيجية. إنه يعني ببساطة تغيير أساليب التأثير على الإستراتيجية. وعلى وجه الخصوص، يجب أن يكون المديرون قادرين على التعرف على الأنماط الناشئة تلقائيًا في سلوك المنظمة وتحويلها إلى استراتيجيات مناسبة.

استخدم مينتزبيرج وماكهيو (1985)، عند النظر في أفضل السبل لاستخدام الاستراتيجيات التلقائية، تشبيهًا بالأعشاب الضارة. استخلص المؤلفون ستة دروس من هذا التشبيه: تبدأ الاستراتيجيات في النمو مثل الأعشاب الضارة في الحديقة، بدلاً من أن تنمو مثل الطماطم في الدفيئة.

مثل الأعشاب الضارة التي يمكن أن تتجذر في أكثر الأماكن غير المتوقعة، يمكن أن تتشكل الاستراتيجيات حيثما يكون لدى الموظفين القدرة على التعلم من الخبرة والموارد اللازمة لتحقيق هذه القدرة متاحة.

تصبح الاستراتيجيات تنظيمية عندما تمتد إلى المنظمة بأكملها، أي. ينعكس في سلوك المنظمة ككل. يمكن أن تنتشر الأعشاب الضارة في جميع أنحاء الحديقة وتزاحم النباتات المزروعة. وينطبق الشيء نفسه على الاستراتيجيات العفوية.

إن عملية نشر استراتيجية عفوية لا تتحقق بالضرورة ويسيطر عليها المديرون.

تمر المنظمات بفترات من التقارب والاختلاف. يمكن أن تنقطع فترات التغيير التطوري في الإستراتيجية عن طريق تغييرات متقطعة عندما تظهر موضوعات إستراتيجية جديدة نتيجة للتجربة وإعادة التفكير في الأساسيات.

إن إدارة العملية الاستراتيجية لا تعني فرض استراتيجية مخططة، بل تعني الاعتراف بعفوية الاستراتيجية والتدخل في الوقت المناسب. يجب على المديرين تعزيز المناخ الذي يمكن أن تتطور فيه الاستراتيجيات المختلفة. وللقيام بذلك، يمكنهم استخدام هياكل مرنة، وإيديولوجيات تعاونية، واستراتيجيات توجيهية مشتركة.

استراتيجية التمدد

أحد المبادئ الأساسية للنظرية الاستراتيجية هو أن "ملاءمة" المنظمة لبيئتها، أو "ملاءمة" المنظمة مع بيئتها، هو شرط مهم لنجاحها. وفقاً لهاميل وبراهالاد، فإن هذا النموذج الاستراتيجي السائد في الشركات الغربية صحيح، ولكنه غير متوازن. وفي رأيهم أن مفهوم "الامتثال" ينبغي أن يكمله مفهوم "التوتر". وتستخدم استراتيجية التوتر عندما تكون هناك فجوة كبيرة بين موارد المنظمة وقدراتها الحالية من جهة وطموحاتها ونواياها من جهة أخرى.