وضع خطة تطوير الشركة. كيفية إنشاء خطة استراتيجية لتطوير الأعمال

صياغة الأهداف واستراتيجيات التطوير................................................................ 22 3.1 مهمة المؤسسة (المؤسسة)................................................................ 22 3.2 الأهداف الرئيسية للمؤسسة المؤسسة ………… …………………………………..24 3.3 الإستراتيجية العامة …………………………………………………………….. 27 الخاتمة ………………………………………………….30 قائمة المصادر المستخدمة …………………………………… ………………..31 الملحق 1 …………………………………………………………………32 مقدمة التخطيط الاستراتيجي للأنشطة الاقتصادية البينية يرتبط أي مؤسسة (شركة) ارتباطًا وثيقًا بتنفيذ السياسة الاقتصادية العامة أو استراتيجية الدولة لتطوير أنظمة السوق بأكملها. في الوقت الحالي، أصبح الشرط الأساسي للتخطيط الاستراتيجي ونمو حجم الإنتاج في المؤسسات المحلية هو تطوير علاقات السوق الحرة وتحسينها المستمر والمستمر.

وضع خطة استراتيجية لتطوير المؤسسات

انتباه

أثناء التخطيط، هناك انتقال من مستوى التخطيط الاستراتيجي إلى إعداد الموازنات، حيث يتم خلالها تحديد مؤشرات الأهداف واستراتيجيات تحقيقها والاتفاق عليها، ويتم وضع الخطط التشغيلية وموازنات الإدارات والاتفاق عليها. أثناء التخطيط، من الممكن أيضًا الانتقال من الأسفل إلى الأعلى، أي من مستوى إعداد الميزانية إلى التخطيط الاستراتيجي.

ويفسر ذلك أنه عندما يتم تفصيل الخطط وتوضيحها تظهر معلومات جديدة لم تكن في الاعتبار من قبل، ولكنها تتطلب دراسة متأنية ومراعاة. عند الانتقال من التخطيط الاستراتيجي إلى إعداد الموازنات يزداد ما يلي:

دقة الحسابات (يتم تضييق نطاق القيم المحتملة للمؤشرات المخططة)؛
أشكال التخطيط؛
درجة تماسك الخطط؛
- تحديد درجة المسؤولية عن النتائج.

تطوير وتنفيذ خطة تطوير المؤسسة

تطوير مهمة واستراتيجيات تطوير المنظمة من أجل فهم الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه وتطوره، يجب على الشركة أولاً أن تقرر مهمتها، أي الغرض الرئيسي من وجودها. تعكس مهمة المنظمة بالضرورة نطاق النشاط وهدفها النهائي.

بناءً على المهمة المعتمدة، يتم تطوير استراتيجيات تطوير الشركة التي تضمن تحقيق المهمة. يجب أن تغطي استراتيجيات التطوير، أولا، جميع جوانب مهمة الشركة، وثانيا، يجب ألا تحيد عن معناها.
إن الالتزام بالشرط الأول ضروري لنجاح تنفيذ مهمة الشركة، والثاني - من أجل عدم تحويل موارد الشركة وجهودها إلى حل المشكلات التي لا تخدم تحقيق مهمة الشركة. عند تطوير استراتيجيات تطوير الشركة، من الضروري التحقق بعناية من علاقتها بالمهمة المعتمدة.

مثال على تطوير خطة التطوير الاستراتيجية للمؤسسة

أي أنهم ينخرطون في التحليل الاستراتيجي، والذي يعد أيضًا أحد مكونات التخطيط الاستراتيجي. وبعبارة أخرى، فإن معظم الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم تستخدم في الواقع التخطيط الاستراتيجي، ولكنها، على عكس اللاعبين الكبار في السوق، تفعل ذلك بشكل غير منهجي وليس بالكامل.

وحتى في الشركات الكبيرة، يحدث أن تظل خطط التطوير الإستراتيجية التي تم تطويرها بجهد كبير ووقت طويل مجرد خطط. يمكن أن يحدث ذلك بسبب العديد من العوامل الخارجية والداخلية، وأكثرها شيوعًا هو الافتقار إلى النزاهة في منهجية التخطيط واختلال العلاقات بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة.

وضع خطة تطوير سنوية للشركة

معلومات

ولذلك، كان لا بد من وضع الخطة الاستراتيجية قبل 15 عاما. لقد التقيت بشركات لم يكن من الضروري أن تضع خطة استراتيجية لفترة طويلة، لكنها مع ذلك قامت بذلك.

على سبيل المثال، تقوم إحدى الشركات الإقليمية العاملة في سوق المعدات الصناعية بوضع خطة استراتيجية لمدة 10 سنوات. وفي الوقت نفسه، ليس لدى الشركة مشاريع تطويرية من شأنها أن تجبرها على التخطيط لمثل هذه الفترة الطويلة.

والسوق لا يمكن التنبؤ به لدرجة أنه يمكنك النظر إلى هذا الحد. وفي هذه الحالة يفسر كل شيء بالتفاؤل الكبير والثقة في نجاح الرئيس التنفيذي للشركة.

خطة تطوير الشركة

على سبيل المثال، إذا كان وضع السوق مستقرًا تمامًا وكانت الشركة تعمل فيه بنجاح لفترة طويلة، فيمكنها التنبؤ بالنتائج على المدى الطويل بناءً على "استراتيجية النجاح". إذا كان السوق محمومًا ولا تشعر الشركة بالاستقرار الكافي، فإنها تضطر إلى العمل على "استراتيجية البقاء"، حيث يكون التنبؤ طويل المدى غير عملي بسبب عدم اليقين بشأن التطور الإضافي للوضع.

في هذه الحالة، يتم وضع خطة عمل لمدة سنة إلى ثلاث سنوات. توجد في الجدول خطة عمل شركة Volga لمدة ثلاث سنوات.

2. كما يتضح من بيانات خطة العمل، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. تدير شركة Volga أعمالا مربحة، ودخلها التشغيلي متوازن بما فيه الكفاية ويسمح لها بالحفاظ على معدل معين من الربحية مع زيادة حجم المبيعات.

الخطة الإستراتيجية للشركة

نحن نقدم منهجية لوضع خطة التنمية الاستراتيجية الأكثر فعالية والتوصيات التي من شأنها أن تساعد على تجنب المخاطر المحتملة للتنبؤات الخاطئة، وسوف نخبرك عن تسلسل تشكيل خطة التنمية الاستراتيجية، وسوف نكشف عن العلاقة بين السياق والأهداف والأهداف موارد الشركة، والتي ينبغي أن تنعكس في خطة التطوير الاستراتيجية. وبطبيعة الحال، ستختلف خطط التطوير الاستراتيجية للشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة بسبب الاختلاف في حجم النشاط الاقتصادي، وخصائص الأعمال، وتعقيد الهيكل التنظيمي والعمليات التجارية. ولكن على أية حال، يتم تشكيل خطة تطوير استراتيجية جيدة الإعداد على أساس مراحل يتم تنفيذها بشكل تسلسلي: تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة. تتأثر نتائج أي شركة بالعديد من العوامل المختلفة.

نموذج خطة تطوير المؤسسة

تحديد المجالات المحددة لنشاط الشركة والأسواق المستهدفة ومكان الشركة في هذه الأسواق.2. صياغة الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى للشركة واستراتيجيات وتكتيكات تحقيقها.

مهم

تحديد المسؤولين عن تنفيذ كل Strategy.3. حدد التركيبة وحدد مؤشرات السلع والخدمات التي ستقدمها الشركة للمستهلكين.

تقييم الإنتاج والتكاليف التجارية لإنشائها وتنفيذها.4. 5. تقييم مدى التزام العاملين بالشركة وشروط تحفيز عملهم بمتطلبات تحقيق الأهداف الموضوعة. تحديد تكوين الأنشطة التسويقية للشركة لأبحاث السوق، والإعلان، وترويج المبيعات، والتسعير، وقنوات البيع، إلخ.6. تقييم الوضع المادي والمالي للشركة، ومدى امتثال الموارد المالية والمادية لتحقيق أهدافها.7.

نموذج خطة تطوير المؤسسة الاستراتيجية

من الناحية المثالية، يجب وضع خطة عمل كاملة لكل هدف استراتيجي للشركة (مشروع تطوير)، ولكن في الممارسة العملية يمكن للمرء أن يقتصر على هذا الحل تمامًا. يتم وضع خطة عمل كاملة فقط لمشاريع التطوير الجديدة التي تتطلب استثمارات كبيرة، وبالنسبة لجميع مشاريع التطوير القياسية إلى حد ما، يمكن وضع خطة عمل في حجم مقطوع يحتوي على العناصر الضرورية فقط.

بالطبع، كل مشروع تطوير فريد من نوعه بطريقته الخاصة، ولكن مع ذلك، يمكن لكل شركة تشارك بنشاط في التطوير تحديد عدة أنواع من مشاريع التطوير التي تنفذها كل عام تقريبًا. يمكن أن تكون مثل هذه المشاريع، على سبيل المثال، فتح متجر جديد، أو إطلاق منتج جديد، أو الدخول إلى سوق مبيعات جديد، وما إلى ذلك. ويمكن اعتبار هذه المشاريع التنموية نموذجية.

مثال على خطة التنمية الاجتماعية للمؤسسة

تم تفسير ذلك بحقيقة أنهم، أولا، عملوا بشكل رئيسي في الأسواق الخارجية، وثانيا، استغرق بناء الطائرة عدة سنوات. واعتبرت الأسواق الخارجية أكثر استقرارا من السوق الروسية، إلى جانب أن جمع المعلومات عن هذه الأسواق كان أسهل. ورأت الشركة أنها تستطيع التخطيط لمدة خمس سنوات، لكنها لم تجرؤ على التخطيط لفترة أطول. من الأسفل، كان اختيار فترة التخطيط الاستراتيجي محدودًا بفترة بناء الطائرات.

اضطرت إحدى شركات الاتصالات الفضائية إلى اختيار 15 عاماً عند اختيار فترة التخطيط الاستراتيجي. لقد فعلوا ذلك ليس لأنهم كانوا من عشاق التخطيط طويل المدى.

والحقيقة أنهم كانوا يخططون لتنفيذ مشروع تطوير يتعلق بإنشاء وإطلاق قمر صناعي جديد في المدار. وكان من المفترض أن يغطي هذا المشروع تكاليفه خلال 15 عامًا تقريبًا.

مثال على خطة تطوير المشاريع الاستراتيجية

يتم تحديد مراحل وضع الخطة الإستراتيجية وفقًا لشكل الخطة الإستراتيجية ومنطق إعدادها.

مهمة الشركة؛
المفهوم الاستراتيجي لتطوير الشركة.
أهداف الشركة؛
استراتيجية الشركة؛
الأهداف الإستراتيجية للشركة (المشاريع التنموية) ؛
وصف الأهداف الاستراتيجية (الأهداف والنتائج، وخطط التنفيذ، والميزانيات، وما إلى ذلك). يمكن استخدام نتائج التحليل الاستراتيجي كملحق للخطة الاستراتيجية، ولكن هذا ليس إلزاميا.

إن التركيبة المقدمة للخطة الإستراتيجية هي مجرد واحدة من تلك الممكنة. ولا يدعي أي صحة مطلقة.

لقد تم اختبار هذا التنسيق عمليًا أكثر من مرة، ولهذا السبب تم تقديمه في هذه المقالة. يمكن لكل شركة تطوير تنسيق خطتها الإستراتيجية الفريدة الخاصة بها.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر الإدارة الاستراتيجية. مبررات استراتيجية تطوير المؤسسة، ووضع خطة عمل لتنفيذها لصالون زهرة البرتقال: تحليل عامل تأثير البيئة الخارجية للمنظمة، واختيار وتقييم خيارات الحل.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 24/04/2012

إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. تحليل البيئة الداخلية لشركة Fora-Pharm SPb LLC وتأثير البيئة الخارجية على المنظمة. وضع التوصيات والأنشطة التي تهدف إلى زيادة حجم مبيعات الشركة.

أطروحة، أضيفت في 25/01/2012

مبادئ تشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. مفهوم والغرض من استراتيجية المؤسسة. مراحل التخطيط الاستراتيجي. أنواع التخطيط الاستراتيجي ونظرة عامة على هيكل الخطة الاستراتيجية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/06/2010

الفئة الاقتصادية "المؤسسات الصغيرة" في روسيا. الاستراتيجيات والجوانب التنظيمية لتطوير الأعمال الصغيرة. وصف موجز للمؤسسة، وتحليل أوجه القصور في استراتيجية الإدارة. تطوير حزمة من وثائق التطوير الاستراتيجي.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 22/03/2012

تطوير استراتيجية شؤون الموظفين لشركة TNG Group LLC بناءً على دراسة التنظيم وإجراء التحليل. تحديد غرض وجوهر وأهمية استراتيجية شؤون الموظفين في المنظمة ووضع مقترحات لتحسين فعاليتها في أوقات الأزمات.

أطروحة، أضيفت في 12/08/2010

الأسس النظرية للإدارة الإستراتيجية للشركة وتصنيف واختيار إستراتيجيات التطوير التنظيمي. الخصائص العامة للأنشطة وتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة المعنية. وضع الإستراتيجية والتوصيات لتنفيذها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 28/06/2012

جوهر الإدارة الإستراتيجية ومفاهيمها الأساسية. إجراءات تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة. تطوير وتقييم خيارات الحلول لتحديد الاتجاه المفضل لتطوير مؤسسة Comedy Club Production LLC.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/06/2014

المبادئ العامة لتشكيل استراتيجية تطوير المؤسسة وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. وصف موجز لأنشطة مؤسسة مركز التسوق "AvtoRim"، تحليل الوضع المالي. اختيار استراتيجية تطوير الشركة ومرحلة تنفيذها.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 06/11/2014

باستخدام مثال خطة التطوير الاستراتيجي لشركة Volga، التي ندرسها، سنرى ما إذا كانت هناك أي اتصالات بين الخطط المذكورة أعلاه. في حين أنه من الممكن تحقيق مستوى عال من دقة البيانات وضمان الترابط بين جميع عناصر التخطيط عند وضع توقعات لمدة عام، عند وضع خطة استراتيجية لمدة خمس سنوات، هناك عدد كبير من الافتراضات والافتراضات حول التطوير يجب أن يتم من الوضع. لذلك، سيكون من الجيد لجميع الأطراف المعنية (المالكين، الإدارة، الإدارة) أن يفهموا، عند الاتفاق على خطة استراتيجية، ما هي المخاطر التي قد تعيق تنفيذها وما يمكن للشركة القيام به لتقليل حدوثها.

خطة التنمية الفردية: مثال وإجراءات محددة وهدف

توجد في الجدول خطة عمل شركة Volga لمدة ثلاث سنوات. 2. كما يتضح من بيانات خطة العمل، فإن استراتيجيات الشركة وأهدافها واقعية وقابلة للتحقيق تمامًا. تدير شركة Volga أعمالا مربحة، ودخلها التشغيلي متوازن بما فيه الكفاية ويسمح لها بالحفاظ على معدل معين من الربحية مع زيادة حجم المبيعات.

مثال على تطوير خطة التطوير الاستراتيجية للمؤسسة

البحث عن الوسائل المثلى لتحقيق الهدف (من المهم اختيار الطريقة المناسبة لتنفيذ الخطة، والأكثر ملاءمة من حيث سرعة التنفيذ، ومستوى التأثير، والتكلفة، وما إلى ذلك)؛
تقييم الوضع الحالي (بدون فهم مجالات العمل الواعدة والإشكالية الحالية، من المستحيل تطوير خطة تطوير من شأنها تحسين العمليات والخطط التجارية بشكل كبير)؛
اختيار الإستراتيجية (تؤثر الإستراتيجية على مبادئ وأساليب تطوير كل من قسم المبيعات والشركة ككل)؛
تحديد قائمة بالإجراءات المحددة (سيسمح لك الحصول على قائمة مفصلة بالمهام بالحصول على النتائج المرجوة بسرعة أكبر).

تطوير وتنفيذ خطة تطوير المؤسسة

معهد نيجني نوفغورود للإدارة والأعمال قسم الإدارة دورة تدريبية في تخصص "الإدارة الإستراتيجية" الموضوع: الخطة الإستراتيجية لتطوير المؤسسة ومنهجية إعدادها باستخدام مثال مصنع الأثاث UTA LLC أكملها طالب من دورة (تيار) التقييم المدقق "" 2010 2010 مقدمة محتويات Zavolzhye ………………………………………………………………..2 وصف مختصر للشركة …………………….. ………… ………………………3 1. التحليل التنافسي ……………………………………….5 1.1 تحليل البيئة الخارجية تحليل SWOT… …… ………………………….5 1.2 تقييم القوى التنافسية ……………………………………..11 1.3 تكوين عوامل النجاح الرئيسية ………………… ……… ……………..13 2. تحليل محفظة الطلبات …………………………………….16 2.1 خصائص الأنشطة ……………… …………… …………….16 2.2 تقييم الأنشطة باستخدام مصفوفات المحفظة……20 3.

وضع خطة استراتيجية لتطوير المؤسسات

فهو يسجل جميع المخاطر والفرص المهمة للشركة، وطرق تقليلها وتنفيذها (هذه هي في الأساس استراتيجيات الشركة)، بالإضافة إلى المسؤولين (المالكين) عن كل من المخاطر والفرص. الخلاصة عند اختيار استراتيجية التطوير لشركة ما، يجب عليك التركيز على نقاط القوة لديك (منتجات عالية الجودة، خدمة العملاء، سمعة الأعمال الإيجابية) للاستفادة من فرص توسيع الأعمال (زيادة المبيعات، إطلاق نوع جديد من المنتجات، تقديم خدمات إضافية للعملاء) عملاء). في الوقت نفسه، من الضروري تعزيز نقاط الضعف (انخفاض قيمة الأموال، وعدم كفاية مؤهلات الموظفين، والاعتماد على القروض) من أجل تقليل مخاطر التهديدات الخارجية (ارتفاع أسعار المواد الخام، وزيادة المنافسة في السوق، وانخفاض الاستهلاك يطلب).

خطة التطوير الاستراتيجي للمؤسسة

لذلك، يجب أن يهدف التخطيط الاستراتيجي الآن في المؤسسات إلى تنميتها على المدى الطويل، وتحقيق معدلات أعلى من النمو الاقتصادي على أساس التحسين التدريجي لمختلف عوامل الإنتاج والعوامل الفنية والهياكل التنظيمية والإدارية من أجل ضمان الجودة العالية لعمل الموظفين و مستوى معيشة موظفيها. ما سبق يوضح أهمية هذا العمل. انطلاقاً من أهمية الموضوع ودرجة تطوره، تم تحديد الهدف التالي في هذه الدراسة: النظر في آلية تشكيل خطة تطوير استراتيجية باستخدام مثال مجموعة شركات UTA.

خطة تطوير الشركة

مهم

قد تشمل نقاط الضعف عناصر مثل الافتقار إلى التوجه الاستراتيجي، وتدهور الوضع التنافسي، والمعدات القديمة، وانخفاض هوامش الإنتاج، وعدم القدرة على تحمل الضغوط التنافسية، والتخلف في البحث والتطوير، وعدم القدرة على تمويل التغييرات الاستراتيجية، وما إلى ذلك. 3. من بين إمكانيات المؤسسة، يمكن تسليط الضوء على إمكانية دخول أسواق جديدة، وإنشاء إنتاج المنتجات ذات الصلة، وإمكانية الانتقال إلى استراتيجيات أكثر فعالية، وخفض أسعار المواد الخام، وما إلى ذلك. 4. تشمل التهديدات التي تواجه المؤسسة إمكانية وجود منافسين جدد، وزيادة مبيعات المنتج البديل، وتباطؤ نمو السوق، وزيادة الضغط التنافسي، وتغير الاحتياجات، وما إلى ذلك.

تخطيط تطوير قسم المبيعات

الخاتمة تتضمن خطة التطوير الإستراتيجية الكاملة للمؤسسة الأقسام التالية:

نتائج تحليل السياق الخارجي والداخلي للمنظمة وقت وضع الخطة.
وصف الأنشطة الحالية والأهداف التنموية طويلة المدى للمنظمة.
وصف مهمة الشركة واستراتيجيات التطوير.
الاستراتيجيات الوظيفية لأقسام الشركة.
وصف المشاريع لتطوير الشركة.
خطط العمل لتنفيذ المشاريع التنموية.
وصف أساليب إدارة المخاطر لتنفيذ الخطة الإستراتيجية.

إن وضع خطة تطوير استراتيجية هو الأساس لاختيار الأهداف طويلة المدى للمؤسسة وطرق تحقيقها. يساعد التخطيط الاستراتيجي على تخصيص واستخدام موارد الشركة بشكل فعال لتحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمهمة المختارة.

انتباه

نقوم بصياغة الأهداف الإستراتيجية لتطوير الشركة إلا أن تشكيل خطة التطوير الإستراتيجية للشركة لا يقتصر على تطوير الرسالة والاستراتيجيات. بالإضافة إلى اتجاه العمل نفسه (أي الاستراتيجية)، من الضروري أيضًا تطوير معايير النجاح (مؤشرات الهدف) وطرق تحقيقها (خطط تطوير الأعمال). في هذه الحالة فقط يمكنك التأكد من أن الشركة لديها برنامج واضح لتحقيق مهمتها، مدعومًا بخطط العمل وحسابات الموارد اللازمة لتنفيذها.

يجب أن تكون الأهداف الإستراتيجية (أو مؤشرات الهدف الرئيسية) محددة وقابلة للقياس، بحيث يكون من الواضح في نهاية أي فترة إلى أي مدى تم تنفيذ الإستراتيجية وما هي ديناميكيات تنفيذها. على سبيل المثال، إذا كان من الممكن التعبير عن مؤشر الإستراتيجية المستهدفة مثل زيادة حجم المبيعات كنسبة مئوية من الزيادة مقارنة بأحجام الفترة السابقة أو بمبلغ محدد.

خطة تطوير المؤسسة لمدة 3-5 سنوات، مثال مختصر

ونظرًا لنمو صافي الربح، يمكن للشركة أيضًا حل مشكلة الاعتماد الكبير على التمويل الخارجي من خلال استثمار الأرباح المستلمة في تجديد رأس المال العامل لإدارة الأعمال. التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات المنظمة من الناحية المثالية، عند وضع خطة التطوير الاستراتيجي، يجب على الشركة التأكد من العلاقة بين الاستراتيجيات وخطط تطوير الأعمال وميزانيات الشركة والأقسام. تضمن هذه العلاقة التنفيذ الناجح للخطة الإستراتيجية، لأن المؤشرات المستهدفة لاستراتيجيات الشركة ستكون مرتبطة بمعايير خطة تطوير الأعمال، والتي يتم على أساسها تخطيط جميع ميزانيات الشركة. وبالتالي فإن تنفيذ أهداف الميزانية سيؤدي إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية للشركة. بصريا، تظهر هذه العلاقة في الشكل. 3.

يتم تحديد الحاجة إلى التخطيط لتطوير المنظمة في المقام الأول من خلال حقيقة أنه في الظروف الاقتصادية الحديثة، فإن المنظمات التي تستجيب بسرعة وبشكل كاف للتغيرات في البيئة الخارجية والداخلية هي التي تبقى على قيد الحياة. وهذا ممكن فقط إذا كان لدى المنظمة نظام تخطيط وظيفي. بالإضافة إلى ذلك، فإن التخطيط هو أساس جميع الأنشطة التنظيمية، لأنه بدونه يكون من المستحيل ضمان الاتساق في العمل، والسيطرة على العمليات التجارية، وتحديد الحاجة إلى الموارد، وكذلك تحفيز الموظفين.

يمكن اعتبار التخطيط كفئة اقتصادية من وجهة نظر إدارية واقتصادية عامة.

التخطيط هو أحد الوظائف المركزية للإدارة. تهدف وظائف الإدارة إلى تحقيق الهدف الذي يتم تشكيله في إطار وظيفة التخطيط. بالإضافة إلى ذلك، يهدف التخطيط إلى التنظيم الصارم لسلوك الكائن في عملية تحقيق أهدافه. يتم عرض العلاقة بين التخطيط ووظائف الإدارة الأخرى في الشكل. 1.1.

وظيفةالتخطيط هو أساس اتخاذ القرارات الإدارية ويتضمن تحديد أهداف وغايات إدارة المنظمة، ووضع طرق تنفيذ الخطط المقدمة لتحقيق الأهداف (وبعبارة أخرى، وضع استراتيجية تطويرية للمنظمة)، وكذلك حساب الموارد اللازمة وتوزيعها. وبهذا المعنى فإن التخطيط هو توقع المخاطر المحتملة التي قد تنشأ نتيجة لأنشطة المنظمة. من المستحيل القضاء على المخاطر بشكل كامل، ولكن يمكن إدارتها من خلال التخطيط الفعال (البصيرة).

غالبًا ما يُنظر إلى التخطيط على أنه عملية وضع خطة لتطوير المنظمة. تُفهم التنمية على أنها تغيير طبيعي وموجه ولا رجعة فيه في الأنظمة. من المهم أن نلاحظ أنه نتيجة للتطور، يكتسب الكائن حالة نوعية جديدة، أي. حدوث تغيير في تركيبته أو بنيته.

ولا بد من التمييز بين المفاهيم " التطوير المؤسسي», « أداء المنظمة" و " نمو المنظمة" أولاً، التطوير ممكن فقط لمنظمة عاملة، وثانيًا، التطوير، على عكس النمو، الذي يرتبط بتغيير كمي مع الحفاظ على سلامة ما تم تغييره، يرتبط دائمًا بالتغيرات النوعية والهيكلية في المنظمة.

يتم تحديد تطور المنظمة، كقاعدة عامة، من خلال التغيرات في العوامل الخارجية والداخلية.

عوامل خارجيةالتطوير المؤسسي:

سياسة؛
اقتصاد؛
الثقافة الاجتماعية؛
التقنيات؛
المستهلكين.
الموردين؛
المنافسين.

العوامل الداخليةالتطوير المؤسسي:

إدارة المنظمة (استراتيجيات التطوير، الهيكل التنظيمي، صورة المنظمة، وما إلى ذلك)؛
عملية تحويل الموارد (المادية والمالية والبشرية والمؤقتة والمعلومات والطاقة وغيرها).

بالإضافة إلى العوامل المذكورة، يمكن ملاحظة التغيرات في البيئة، واحتياجات ومصالح الإنسان والمجتمع، والحالة العالمية للحضارة العالمية، وما إلى ذلك.

من الواضح أنه عند التخطيط لتطوير منظمة ما، من الضروري مراعاة التغييرات في جميع العوامل المذكورة أعلاه. وهنا قد يطرح السؤال: هل يتزامن هذا التخطيط مع عملية تطوير استراتيجية التنمية للمنظمة؟ ويتزامن ذلك بالطبع، مع الفارق الوحيد، وهو أن ظاهرة التطوير لا تنشأ عند إنشاء استراتيجية (لأول مرة)، بل عند تحسينها أو تعديلها. هذا هو بالضبط الجانب الرئيسي للتخطيط لتطوير المنظمة.

في هذا الصدد، فإن التخطيط لتطوير المنظمة يخلق مزايا مهمة، خاصة أنه يسمح بما يلي:

الاستفادة الكاملة من الفرص المتاحة للبيئة الخارجية؛
تحديد المشاكل الناشئة؛
تحديد نقاط القوة في المنظمة واستخدامها لحل المشاكل القائمة والحد من التهديدات الخارجية؛
تشجيع المديرين على تنفيذ قراراتهم؛
تحسين تنسيق الأنشطة في المنظمة؛
إنشاء المتطلبات الأساسية لتحسين مؤهلات المديرين؛
زيادة وعي الموظفين؛
توزيع الموارد بطريقة عقلانية؛
تحسين الرقابة في المنظمة.

عند التخطيط يجب أن تؤخذ في الاعتبار مرحلة تطور المنظمة. يمكن تقديم تطور منظمة ما على نطاق زمني من حيث دورة الحياة، مما يعني كلاً من عملية التطوير وطبيعته المرحلية. إن إلقاء نظرة على المنظمة من خلال منظور دورات التطوير يسمح لنا بتحديد أنظمة وتوجهات القيمة الرئيسية الخاصة بها بشكل أكثر دقة، وتحديد المهام التي تواجهها، بالإضافة إلى ميزات مناهج الإدارة.

الأساس المنهجي لدراسة دورة حياة المنظمة هو نظرية إيجاد التوازن بين المجمع والبيئة. نحن نتحدث عن حصول الكيان الاقتصادي على توازن ديناميكي مع البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. إن الطبيعة الديناميكية للتوازن هي التي تجعل المنظمة مستقرة وتمنحها الفرصة للوجود في الزمان والمكان. قد تعني حالة عدم التوازن عملية تدمير المنظمة وتصفيتها اللاحقة.

ومع ذلك، لا ينبغي لنا أن ننسى أن تطور أي منظمة هو أمر دوري: الارتفاع يتبعه انخفاض، ويأتي الكساد، وبعد ذلك يبدأ النمو مرة أخرى، وتتكرر الدورة. العوامل المؤثرة على التطور الدوري للمنظمة هي:

تنظيم الاقتصاد الوطني (هيكل الصناعات وأولوياتها)؛
التغيرات الديموغرافية؛
عمليات الابتكار والاستثمار؛
عمليات التبادل في أسواق السلع والمال؛
التغيرات في أسعار الموارد المادية؛
تغيرات الأسعار الزراعية (فشل المحاصيل، أسعار المنتجات الزراعية)؛
تفاصيل التنظيم المصرفي.
انتهاك توازن الإنتاج (فائض الإنتاج). إن التخطيط لتطوير المنظمة هو الذي يسمح لك بتحقيق التوازن. هناك عدة مراحل في عملية التخطيط لتطوير المنظمة، والعلاقة بينها مبينة في الشكل. 1.2.

جزء لا يتجزأ من عملية التخطيط لتطوير المنظمة هو الالتزام بمبادئ التخطيط التي تحدد طبيعتها ومحتواها. حدد أ. فايول أربعة مبادئ أساسية للتخطيط: الوحدة والاستمرارية والمرونة والدقة. في وقت لاحق، أثبت A. Ansoff مبدأ تخطيط رئيسي آخر - مبدأ المشاركة. في ظروف علاقات السوق الحرة، يتم تمييز مبادئ التخطيط مثل الاستقلال والكفاءة. تم الكشف عن محتوى هذه المبادئ في الجدول. 1.1.

يتيح لك تنفيذ هذه المبادئ تخطيط عملية الإنتاج وفقًا لاحتياجات المشترين والمصنعين، وتقييم تنفيذ الخطط، وتقليل تكاليف العمالة وتكاليف المواد والمخزونات والعمل الجاري بشكل كبير.

يجب ألا ننسى أن عملية التخطيط ذات طبيعة احتمالية. ويفسر ذلك حقيقة أن التخطيط يعتمد دائما على بيانات من الفترات الماضية لأنشطة المنظمة، أي. يعتمد على بيانات غير كاملة حتى مع المحاسبة والمحاسبة الإدارية الراسخة. المشكلة هي أن بعض جوانب عمل المنظمة، على سبيل المثال، الدورات الاقتصادية، والظروف السياسية، لا يمكن تقييمها.

إن إجراءات التخطيط لتطوير منظمة ما هي خوارزمية واضحة لإعداد القرارات، بدلاً من اتخاذ القرارات الإدارية الظرفية التلقائية. على الرغم من أن فوائد التخطيط واضحة، إلا أن الارتجال عند اتخاذ القرارات الإدارية ليس أمرًا لا مفر منه فحسب، بل ضروري أيضًا. أثناء عملية تخطيط التطوير، تقوم المنظمات بدراسة وتقييم الخيارات البديلة للإجراءات المستقبلية، ويتم اختيار الأفضل منها.

تحدد خطة التطوير الخاصة بالمنظمة الأنشطة اللازمة لإنشاء أجيال جديدة من المنتجات والخدمات وتحدد بشكل أكثر وضوحًا الطريق إلى المناصب الإدارية الجديدة. وهي بمثابة دليل إرشادي لتطوير خطة التنويع (توسيع نطاق المنتجات والخدمات، وبالتالي الإنتاج)، وخطة التصفية، التي توضح الأقسام والمنتجات التي يجب على المنظمة التخلي عنها، وخطة البحث والتطوير، بما في ذلك أنشطة التطوير. من المنتجات والخدمات الجديدة.

تم تفصيل خطة التطوير الخاصة بالمنظمة وصولاً إلى برامج ومشاريع وأحداث فردية محددة.

كائن التخطيطتطوير المنظمة هي الوظائف التي تؤديها في سياق أنشطتها. بناءً على تفاصيل أنشطتها، تؤدي المنظمات الفردية وظائف مختلفة. الأكثر شيوعا هي:

البحث وتطوير المنتجات والخدمات الجديدة؛
التسويق، الذي تم تصميمه لتوفير توقعات موثوقة للطلب وحجم مبيعات السلع أو الخدمات؛
تكوين واستخدام جميع أنواع الموارد؛
الإنتاج، الذي يتم من خلاله تحويل الموارد الأولية إلى منتجات تامة الصنع؛
مبيعات (مبيعات) المنتجات والخدمات.

تجدر الإشارة إلى أن التخطيط لتطوير المنظمة لا يؤثر فقط على العمليات التجارية التي تحدث في المنظمة، ولكن أيضًا على العمليات الإدارية. وبالتالي، فإن أهداف تخطيط التطوير التنظيمي هي جميع العمليات الوظيفية، بما في ذلك الإنتاج والإدارة، التي يتم تنفيذها في أقسام محددة.

يرتبط تطوير المنظمة دائمًا باستخدام الموارد، لذا فإن الموارد هي موضوع التخطيط. علاوة على ذلك، عند التخطيط لتطوير المنظمة، فإنهم يأخذون في الاعتبار ليس فقط الموارد المتاحة، ولكن أيضًا جميع الموارد الضرورية. الغرض من تخطيط الموارد هو في المقام الأول تحسين استخدامها. يمكن أن يكون تصنيف الموارد في المنظمة مختلفًا. الأكثر تحديدا في كثير من الأحيان هي ما يلي أنواع الموارد:

الموارد البشرية (موظفو المنظمة) ؛
الموارد المادية؛
الموارد المالية؛
موارد المعلومات، الخ.

في الأدبيات الحديثة، إلى جانب الموارد المذكورة أعلاه، تميز المنظمات موارد الوقت وموهبة ريادة الأعمال - كنوع من الموارد البشرية، ممثلة في أنشطة التنسيق والجمع بين جميع الموارد الأخرى. ويتجلى هذا النوع من الموارد في القدرة على تنفيذ الأنشطة الإنتاجية والتجارية بعقلانية قدر الإمكان، على أساس الابتكار والمسؤولية والاستعداد لتحمل المخاطر.

إن وجود كائن وموضوع التخطيط يسمح لنا بتشكيل نظام تخطيط لتطوير المنظمة. ويشمل عدة أشكال وأنواع من التخطيط، أحدها هو تخطيط الأعمال.

تحتاج أي شركة إلى خطة تطوير إستراتيجية، حتى لو لم تفكر إدارتها بعد. دعونا نتحدث عن ماهية الخطة الإستراتيجية لتطوير المؤسسة، وما تتكون منه، وما هي الأدوات التي يجب استخدامها لوضعها.

عن ماذا تتحدث هذه المقالة؟:

هناك دائما استراتيجية، حتى عندما لا يفكر فيها المدير على الإطلاق، فحتى الشركات الصغيرة لديها أهدافها الاستراتيجية الخاصة، مثل “محاولة تكرار كل ما يفعله قادة الصناعة” أو “مراقبة الاتجاهات الرئيسية والتكيف معها”. ". كلما كبرت المؤسسة، كلما ارتفعت تكلفة الأخطاء الإدارية، وكلما زادت ضرورة معرفة أهدافك الإستراتيجية والمسارات المؤدية إلى تحقيقها.

ما هي الخطة الاستراتيجية

وفقا لجميع شرائع الإدارة، فإن التخطيط هو أهم وظيفة في دورة الإدارة. في هذه الحالة، يتم تأكيد النظرية بالكامل من خلال الممارسة: إذا لم يكن هناك تخطيط في المؤسسة، فيمكننا القول أنه لا توجد إدارة. لا يوجد تخطيط مستمر، مما يعني عدم وجود إدارة تشغيلية. علاوة على ذلك، إذا كانت الأهداف الإستراتيجية واضحة، فيمكن للمنظمة أن تستمر لبعض الوقت. إن استخدام الموارد غير فعال؛ فالمواعيد النهائية الفعلية لن تتوافق أبدًا مع الأهداف المرغوبة، ولكن صياغة أهداف طويلة المدى، وفهم حجم المبيعات المستهدفة، وسياسة التصنيف والموارد اللازمة ستسمح لنا بالمضي قدمًا بطريقة أو بأخرى على الأقل، وإن كان ذلك بكميات كبيرة. خسائر.

ويختلف الوضع إذا كان هناك تخطيط تشغيلي فقط. يبدو أن الجميع يعملون، والجميع مشغولون، ويتم حل بعض المشكلات باستمرار. ليس من الواضح سبب استمرار ظهور هذه المشكلات طوال الوقت، وأن المؤسسة تحدد الوقت، وأي تغييرات في الوضع الخارجي في كل مرة تصبح على الأقل سببًا لأعمال الطوارئ، بل وتكاد تعرض مستقبل المنظمة للخطر.

الغرض من الخطة الاستراتيجية

تنظم الخطة الإستراتيجية معايير الأهداف طويلة المدى، وتحدد العلاقة بين مؤشرات السوق التي يجب تحقيقها، ومهام الإنتاج التي تحتاج إلى حل، والموارد المالية اللازمة لكل هذا.

تم تطوير استراتيجية التسويق بناءً على توقعات تطوير أسواق المبيعات والوضع الحالي للمؤسسة. في هذه الحالة، تعد توقعات التنمية مفهومًا واسعًا يشمل تطور التكنولوجيا، وعمليات عولمة الاقتصاد، والوضع الديموغرافي، وفي بعض الحالات الوضع السياسي الدولي على المدى المتوسط - كل هذا يمكن أن يكون له تأثير كبير أيضًا على الصناعة ككل أو على أنشطة مؤسسة معينة.

يجب أن تأخذ استراتيجية الإنتاج في الاعتبار ليس فقط تطوير تقنيات الإنتاج لمجموعة منتجات معينة، ولكن أيضًا ديناميكيات أسواق السلع الأساسية، والتنبؤات بالتغيرات في أسعار الطاقة، وخدمات النقل، وما إلى ذلك.

الاستراتيجية المالية يشمل سياسة الاستثمار ومصادر التمويل وديناميكيات التغيرات في أسعار الفائدة وأسعار الصرف والميزانيات المتوقعة طويلة الأجل ومتوسطة الأجل ومؤشرات الأداء المستهدفة لكل من المؤسسة ككل ونوع الأصول.

لا ينبغي لخطة التنمية الاستراتيجية أن تحدد الأهداف فحسب، بل يجب أن تبرر اختيارها أيضًا. ومن المرغوب فيه أن تكون استراتيجية العمل مبررة منهجيا. يمكنك أيضًا الاعتماد على حدس المدير، ولكن في أغلب الأحيان، يكون الحدس التجاري الجيد مزيجًا من الخبرة والتعليم.

تحديد نقطة الانطلاق للتخطيط الاستراتيجي

تتكون الخطة الإستراتيجية من تحديد الأهداف وكيفية تحقيقها. لكي تكون الأهداف كافية وقابلة للتحقيق، وتكون الأساليب ممكنة من الناحية الواقعية، من الضروري تحديد نقطة البداية بشكل صحيح.

لم يتم بعد اختراع طريقة أفضل لتحليل الوضع الحالي للمؤسسة من تحليل SWOT. اسم الطريقة (اختصار للكلمات الإنجليزية: نقاط القوة - نقاط القوة، نقاط الضعف - نقاط الضعف، الفرص - الفرص، التهديدات - التهديدات) يتحدث عن نفسه. ويتكون من تحديد أربع مجموعات من العوامل: نقاط القوة والضعف في المنظمة، والفرص والتهديدات من البيئة الخارجية.

بشكل عام، تحليل SWOT هوأداة يجب أن تصبح عادة منتظمة لأي مدير مهتم بمستقبل مؤسسته. إن تنفيذه عالي الجودة في حد ذاته يمكن أن يوفر فهمًا لاتجاهات التطوير.

مثال على استخدام تحليل SWOT للتخطيط الاستراتيجي

يمكن إثبات مدى قوة هذه الأداة من خلال هذا المثال للتشاور مع إدارة إحدى الشركات المتكاملة لأنظمة الأمان. كان ذلك في عام 2012: كان الروبل "قوياً" للغاية، وكانت مبيعات السيارات الأجنبية تحطم أرقاماً قياسية جديدة، ولم يكن هناك أي أثر للأزمة. تم إجراء تحليل سريع للمؤسسة والصناعة حصريًا بناءً على البيانات المتاحة للجمهور: موقع الشركة على الويب والعديد من المنشورات المتخصصة حول هذا الموضوع. وبعد ذلك تم تطبيق أسلوب تحليل SWOT والذي حدد في ذلك الوقت العوامل الأساسية:

نقاط القوة:

مراكز قوية في السوق، مع حاجز دخول مرتفع للمشاركين الجدد؛
منافسة منخفضة نسبيًا في قطاع الخدمات هذا؛
حصة عالية نسبيا من تكلفة الخدمات مقارنة بتكلفة المعدات في إجمالي السوق.

نقاط الضعف: انخفاض حصة الشركة في السوق المتنامية.

إمكانيات البيئة الخارجية:

نمو السوق السنوي حتى عام 2015 بنسبة 10% على الأقل؛
خدمات البث للأسواق الإقليمية (حيث يتوقع التطوير) من خلال العملاء الذين لديهم شبكة فرعية؛
تطوير البرمجيات والمعدات المتخصصة المصنوعة في روسيا؛
تعزيز المتطلبات التشريعية للسلامة في مجموعة متنوعة من مجالات النشاط والصناعات؛
الزيادة المستمرة في أهمية ضمان المعلومات والأمن البيئي.

التهديدات الخارجية:

والزيادة المحتملة في أسعار البرامج والمعدات الأجنبية، وهو أمر بالغ الأهمية لعدد من الخدمات؛
والتراجع الاقتصادي في عدد من الصناعات المستهلكة للخدمات الأمنية؛
الاتجاه نحو توحيد المشاركين في السوق.
مشاكل تمويل المشاريع الكبيرة طويلة الأجل؛
انخفاض الهوامش بسبب زيادة طلبات العملاء.

وعلى هذا الأساس تم صياغة الهدف الاستراتيجي للمؤسسة حتى عام 2015: زيادة مبيعات الخدمات بنسبة 13-15٪ سنويًا مع الحفاظ على الربحية الحالية. لماذا يجب أن تكون هناك مثل هذه الزيادة؟ لأنه بخلاف ذلك، ستنخفض الحصة السوقية للمؤسسة، وتخاطر بالانتقال من شريحة "علامات الاستفهام" إلى شريحة "الخاسرين" بعد مرور بعض الوقت، وفقًا لمصطلحات مصفوفة BCG. ولتحقيق هذا الهدف، تم اقتراح خيارات تطوير إضافية، بالإضافة إلى الاتجاه الرئيسي للعمل في القطاع المتميز.

تبين أن المصادفة مع الوضع الحقيقي دقيقة للغاية لدرجة أنني لم أتمكن أبدًا من دحض رأي الإدارة بأنهم تلقوا معلومات داخلية من أحد الموظفين، على الرغم من أن الإجراءات الأمنية في المؤسسة كانت صارمة للغاية. لقد أظهر الوقت أن معظم التهديدات قد تحققت على وجه التحديد خلال السنوات الثلاث المقبلة، ومع ذلك، في وقت التحليل، يبدو أنه لا يوجد شيء ينذر بمثل هذا التطور الدراماتيكي للأحداث.

تعريف استراتيجية السوق

الجواب ليس واضحا دائما؛ فوضع خطة استراتيجية غالبا ما يتطلب جهدا إضافيا. للإجابة على أسئلة تحليل SWOT، من الضروري تحديد مكانة الشركة في السوق بشكل منفصل، واتجاه تطوير برنامج الإنتاج واستراتيجية المنافسة.

للعثور على إجابات لهذه الأسئلة، يمكنك استخدام أي طرق، حتى بديهية. لكن استخدام تقنيات معروفة ومثبتة على مر السنين سيجعل هذا العمل أسهل بالتأكيد. إحداها هي مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية، والتي تساعد في تحديد المرحلة الحالية من دورة حياة المؤسسة أو المنتج. تعتمد الطريقة على مفهوم دورة الحياة، والتي تنقسم لأي مؤسسة ومنتج إلى أربع مراحل رئيسية: المرحلة الأولية، والنمو المكثف، والاستقرار، والانحدار.

من منظور التسويق، تتوافق هذه المراحل مع مزيج من الحصة السوقية للمؤسسة ومعدل نمو السوق:

انخفاض حصة الشركة في السوق مع نموها السريع.
حصة الشركة المتزايدة في سوق سريع النمو.
حصة كبيرة في السوق المكتئب.
انخفاض حصة منتجات الشركة في السوق المكتئب.

وعليه يمكن تعريف التدفقات المالية في كل مرحلة على النحو التالي:

انخفاض التدفق مع ارتفاع متطلبات الاستثمار.
تزايد الدخل وارتفاع الحاجة للاستثمار.
دخل مرتفع بدون استثمار (ومن هنا جاء اسم "الأبقار الحلوب").
انخفاض الدخل في غياب الاستثمار.

على الرغم من تبسيط هذه المنهجية واتفاقياتها، فإنها تساعد على تحديد الخط الاستراتيجي للتنمية بسهولة تامة.

تقييم المخاطر والفرص عند إعداد الخطة الإستراتيجية

طريقة أخرى مثبتة للتحليل الاستراتيجي هي مصفوفة أنسوف. تستخدم هذه الطريقة مزيجًا من المنتجات والسوق، وتقييمها من حيث الحداثة:

المنتجات الموجودة في السوق الحالية؛
المنتجات الموجودة في سوق جديدة؛
منتجات جديدة في السوق الحالية؛
منتجات جديدة في سوق جديدة.

كل موقف له إستراتيجيته الخاصة (حسب زيادة المخاطر):

تعزيز مواقف السوق.
تطوير السوق؛
تطوير منتجات جديدة (ضمن خط الإنتاج الحالي)؛
تنويع الأنشطة، أي دخول أسواق جديدة بمنتجات جديدة.

استراتيجية تنافسية

عند إعداد خطة تطوير استراتيجية لمؤسسة ما، فإن أسلوب بورتر المبني على مقارنة المزايا التنافسية: سواء من حيث التكاليف أو من حيث الاختلافات في الخصائص الاستهلاكية للمنتج، يساعد على اختيار استراتيجية المنافسة الأمثل. بالمقارنة مع حجم أنشطة الشركة - في قطاع واحد، أو في السوق بأكمله - تنشأ ثلاث استراتيجيات تنافسية: قيادة الأسعار، أو التمايز أو التركيز على شريحة معينة.

تخدم مصفوفة طومسون-ستريكلاند نفس الغرض، بمعنى أنها تجمع بين أساليب الطرق السابقة. اعتمادا على مزيج من معدل نمو السوق وقوة الوضع التنافسي للمؤسسة، يتم تشكيل اثني عشر خيارا للاستراتيجية.

ويمكن انتقاد هذه الأساليب بسبب عيوبها التي لا تخلو منها. ولكن مهما كان الأمر، فإن استخدام طريقة واحدة، أو الأفضل من ذلك العديد من هذه الأساليب، سيعطي بالتأكيد فهمًا واضحًا للموقع الحقيقي للشركة في السوق، بالإضافة إلى مجموعة من الاستراتيجيات الممكنة.

نموذج العمل

ومن خلال مقارنة نتائج تطبيق هذه الأساليب، من الضروري التوصل إلى تعبير رقمي محدد للأهداف والخطط الإستراتيجية - نموذج العمل. إذا كان تطوير الأهداف الإستراتيجية والطرق الرئيسية لتحقيقها هو من اختصاص الإدارة العليا حصريًا، فيجب على المديرين المتوسطين أيضًا المشاركة في تكوين نموذج العمل، وهذا سيجعل من الممكن تفصيل العنصر المالي وتبريره بشكل أكثر دقة .

ربما يكون نموذج العمل هو الوثيقة الأساسية لخطة التطوير الاستراتيجي للمنظمة، والتي يتم فيها عرض جميع الأهداف والغايات في شكل أرقام محددة ستعيش بها المؤسسة وتنفذ أهدافها الاستراتيجية. ما يمكن قياسه يمكن تحقيقه.

تسمح قابلية التوسع لنموذج الأعمال باستخدامه كعنصر تخطيط منفصل وكجزء رئيسي من الخطة الإستراتيجية. الشيء الرئيسي هو مبدأ البناء.

يبدأ نموذج الأعمال بخطة إيرادات مفصلة تعتمد على المبيعات المتوقعة من الناحية المادية وديناميكيات الأسعار. ثم يتم وضع الخطط، أيضًا من الناحية المادية والنقدية، لكل نوع من أنواع الإنتاج وتكاليف الأعمال العامة اللازمة لضمان ديناميكيات المبيعات المستهدفة.

في المرحلة النهائية، يجب أن يكون الجزء المالي متوازنا:

الضرائب الناشئة؛
ديناميات أسعار الفائدة والتضخم.
توقيت وحجم التمويل، الخ.

وينبغي أن تكون النتيجة ميزانية عمومية متوقعة، وخطط للدخل والمصروفات، والتدفقات النقدية والاستثمارات مقسمة حسب السنة والشهر.

مثل أي خطة، يحتاج نموذج العمل إلى التعديل سنويًا. يمكن إجراء التغييرات ليس فقط على المدى القصير - للعام المقبل، ولكن أيضًا على المدى المتوسط (ثلاث إلى خمس سنوات) في أفق التخطيط. إذا كان من الضروري تغيير الأهداف طويلة المدى، فهذا يشير إلى وجود عيوب في التخطيط الاستراتيجي الأولي. ولكن لا يوجد ما يدعو للقلق، مع الخبرة، ستزداد دقة التنبؤ، ووجود أي خطة لم يتم التحقق منها بشكل كامل، يوفر بالفعل مزايا لا يمكن إنكارها في إدارة المؤسسات.