Vypracujte plán rozvoja spoločnosti. Ako vytvoriť strategický plán rozvoja podnikania

Formovanie cieľov a rozvojových stratégií…………………………………22 3.1 Poslanie korporácie (podniku)………………………………………………22 3.2 Hlavné ciele spoločnosti podnik………………………………………………………..24 3.3 Celková stratégia………………………………………………………………………….. 27 Záver……………………………………………………………………….30 Zoznam použitých zdrojov……………………………………… ………………..31 Príloha 1 ………………………………………………………………………………………………32 Úvod Strategické plánovanie vnútroekonomických aktivít každého podniku (firmy) úzko súvisí s realizáciou všeobecnej hospodárskej politiky alebo stratégie štátu pre rozvoj celých trhových systémov. V súčasnosti sa najdôležitejším predpokladom strategického plánovania a rastu objemu výroby v domácich podnikoch stal rozvoj vzťahov na voľnom trhu, ich neustále a neustále zlepšovanie.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku

Pozornosť

Pri plánovaní dochádza z úrovne strategického plánovania k rozpočtovaniu, pri ktorom sa stanovujú a odsúhlasujú cieľové ukazovatele a stratégie na ich dosiahnutie, zostavujú a odsúhlasujú sa operačné plány a rozpočty útvarov. Pri plánovaní je možné prejsť aj zdola nahor, teda od úrovne rozpočtovania k strategickému plánovaniu.

Vysvetľuje to skutočnosť, že keď sú plány podrobné a objasnené, objavia sa nové informácie, ktoré sa predtým nezohľadnili, ale vyžadujú si starostlivé zváženie a zohľadnenie. Pri prechode od strategického plánovania k rozpočtovaniu sa zvyšuje:

• presnosť výpočtov (rozsah možných hodnôt plánovaných ukazovateľov je zúžený);
• plánovacie formáty;
• stupeň koordinácie plánov;
• s uvedením miery zodpovednosti za výsledky.

Vypracovanie a implementácia plánu rozvoja podniku

Vypracovanie misie a stratégií rozvoja organizácie Aby sme pochopili, akým smerom sa má uberať a rozvíjať, mala by sa spoločnosť v prvom rade rozhodnúť o svojom poslaní, teda o hlavnom účele svojej existencie. Poslanie organizácie nevyhnutne odráža rozsah činnosti a jej konečný cieľ.

Na základe prijatého poslania sú vypracované stratégie rozvoja spoločnosti, ktoré zabezpečia plnenie poslania. Rozvojové stratégie by po prvé mali pokrývať všetky aspekty poslania spoločnosti a po druhé by sa nemali odchyľovať od jeho zmyslu.
Splnenie prvej podmienky je nevyhnutné pre úspešnú realizáciu poslania spoločnosti, druhej - aby sa neodvádzali zdroje a snahy spoločnosti na riešenie problémov, ktoré neslúžia napĺňaniu poslania spoločnosti. Pri tvorbe stratégií rozvoja spoločnosti je potrebné dôkladne preveriť ich vzťah k schválenému poslaniu.

Príklad vypracovania strategického plánu rozvoja podniku

To znamená, že sa zapájajú do strategickej analýzy, ktorá je tiež jednou zo zložiek strategického plánovania. Inými slovami, väčšina malých a stredných firiem v skutočnosti tiež využíva strategické plánovanie, no na rozdiel od veľkých hráčov na trhu to robí nesystematicky a nie naplno.

A aj vo veľkých spoločnostiach sa stáva, že strategické rozvojové plány vypracované s množstvom času a úsilia zostanú len plánmi. Môže to byť spôsobené mnohými vonkajšími a internými faktormi, z ktorých najbežnejšie sú nedostatok integrity v metodológii plánovania a narušenie vzťahov medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami spoločnosti.

Vypracovanie ročného plánu rozvoja spoločnosti

Info

Strategický plán preto musel byť vypracovaný 15 rokov vopred. Stretol som sa s firmami, ktoré nemuseli nutne vypracovať strategický plán na dlhé obdobie, no napriek tomu to urobili.

Napríklad jedna regionálna spoločnosť pôsobiaca na trhu priemyselných zariadení vypracúva strategický plán na 10 rokov. Spoločnosť zároveň nemá rozvojové projekty, ktoré by ju nútili plánovať na také dlhé obdobie.

A trh nie je taký predvídateľný, aby ste sa mohli pozrieť tak ďaleko. V tomto prípade je všetko vysvetlené veľkým optimizmom a dôverou v úspech generálneho riaditeľa spoločnosti.

Plán rozvoja spoločnosti

Ak je napríklad situácia na trhu pomerne stabilná a firma na ňom dlhodobo úspešne pôsobí, môže si dovoliť predpovedať výsledky dlhodobo na základe „stratégie úspechu“. Ak je trh hektický a firma sa necíti dostatočne stabilná, je nútená pracovať na „stratégii prežitia“, v ktorej je dlhodobé prognózovanie nepraktické z dôvodu neistoty ďalšieho vývoja situácie.

V tomto prípade sa podnikateľský plán zostavuje na obdobie jedného až troch rokov. Podnikateľský plán spoločnosti Volga na trojročné obdobie je v tabuľke.

2. Ako dokazujú údaje z podnikateľského plánu, stratégie spoločnosti a ich ciele sú reálne a celkom dosiahnuteľné. Spoločnosť Volga podniká so ziskom, jej prevádzkové výnosy sú dostatočne vyrovnané a umožňujú jej udržiavať danú mieru ziskovosti pri zvyšovaní objemu predaja.

Strategický plán spoločnosti

Ponúkame metodiku vypracovania najefektívnejšieho strategického plánu rozvoja a odporúčaní, ktoré pomôžu vyhnúť sa možným rizikám chybných prognóz, povieme vám postupnosť tvorby strategického plánu rozvoja a odhalíme vzťah medzi kontextom, cieľmi a zdrojov podniku, čo by sa malo premietnuť do strategického plánu rozvoja. Samozrejme, strategické plány rozvoja veľkých, stredných a malých spoločností sa budú líšiť v dôsledku rozdielu v rozsahu ekonomickej činnosti, špecifikách podnikania, zložitosti organizačnej štruktúry a podnikových procesov. V každom prípade sa však dobre vyvinutý strategický plán rozvoja vytvára na základe postupne realizovaných etáp: Analýza vonkajšieho a vnútorného kontextu organizácie Výsledky každej spoločnosti sú ovplyvnené mnohými rôznymi faktormi.

Vzor plánu rozvoja podniku

Určiť konkrétne oblasti činnosti podniku, cieľové trhy a miesto podniku na týchto trhoch.2. Formulovať dlhodobé a krátkodobé ciele spoločnosti, stratégie a taktiky na ich dosiahnutie.

Dôležité

Identifikujte osoby zodpovedné za implementáciu každej stratégie.3. Vyberte zloženie a určte ukazovatele tovarov a služieb, ktoré spoločnosť ponúkne spotrebiteľom.

Posúdiť výrobné a komerčné náklady na ich vytvorenie a realizáciu.4. Posúdiť súlad personálu podniku a podmienok motivácie ich práce s požiadavkami na dosiahnutie stanovených cieľov.5. Určiť skladbu marketingových aktivít firmy pre prieskum trhu, reklamu, podporu predaja, cenotvorbu, predajné kanály a pod.6. Posudzovať materiálne a finančné postavenie podniku, súlad finančných a materiálnych zdrojov s dosahovaním jeho cieľov.7.

Vzorový strategický plán rozvoja podniku

V ideálnom prípade by mal byť pre každý strategický cieľ firmy (rozvojový projekt) vypracovaný plnohodnotný podnikateľský plán, no v praxi sa možno na takéto riešenie úplne obmedziť. Plnohodnotný podnikateľský plán sa vypracúva len pre nové developerské projekty, ktoré si vyžadujú značné investície a pre všetky viac-menej štandardné developerské projekty je možné vypracovať podnikateľský plán v skrátenom objeme, ktorý obsahuje len nevyhnutné prvky.

Samozrejme, každý developerský projekt je svojím spôsobom jedinečný, no napriek tomu každá spoločnosť, ktorá sa aktívne podieľa na vývoji, dokáže identifikovať niekoľko typov developerských projektov, ktoré realizuje takmer každý rok. Takýmito projektmi môže byť napríklad otvorenie novej predajne, uvedenie nového produktu na trh, vstup na nový predajný trh atď. Tieto rozvojové projekty možno považovať za typické.

Príklad plánu sociálneho rozvoja podniku

Bolo to vysvetlené tým, že po prvé pracovali hlavne na zahraničných trhoch a po druhé, stavba lietadla trvala niekoľko rokov. Zahraničné trhy sa považovali za stabilnejšie ako ruský a okrem toho sa informácie o týchto trhoch zbierali ľahšie. Spoločnosť sa domnievala, že si môže dovoliť plánovať na päťročné obdobie, ale na dlhšie obdobie si netrúfla. Zospodu bol výber strategického plánovacieho obdobia limitovaný obdobím výstavby lietadla.

Jedna spoločnosť zaoberajúca sa satelitnou komunikáciou bola nútená zvoliť si 15 rokov pri výbere obdobia strategického plánovania. Neurobili to preto, že by boli takí milovníci dlhodobého plánovania.

Faktom je, že plánovali realizovať vývojový projekt súvisiaci s vytvorením a vypustením nového satelitu na obežnú dráhu. Tento projekt sa mal splatiť približne za 15 rokov.

Príklad strategického plánu rozvoja podniku

Etapy vypracovania strategického plánu sú určené v súlade s formátom strategického plánu a logikou jeho prípravy.

• Poslanie spoločnosti;
• strategická koncepcia rozvoja spoločnosti;
• firemné ciele;
• stratégia spoločnosti;
• strategické ciele spoločnosti (rozvojové projekty);
• popis strategických cieľov (ciele a výsledky, plány implementácie, rozpočty atď.). Výsledky strategickej analýzy možno použiť ako prílohu k strategickému plánu, nie je to však povinné.

  Prezentovaná skladba strategického plánu je len jednou z možných. Nenárokuje si žiadnu absolútnu správnosť.

  Ide len o to, že tento formát bol testovaný v praxi viac ako raz, a preto je uvedený v tomto článku. Každá spoločnosť si môže vytvoriť svoj vlastný jedinečný formát strategického plánu.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata strategického riadenia; zdôvodnenie stratégie rozvoja podniku, vypracovanie akčného plánu jej implementácie pre kvetinový salón Orange: analýza vplyvu faktorov vonkajšieho prostredia organizácie, výber a vyhodnotenie možností riešenia.

kurzová práca, pridané 24.04.2012


Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Analýza vnútorného prostredia Fora-Pharm SPb LLC a vplyvu vonkajšieho prostredia na organizáciu. Vypracovanie odporúčaní a aktivít zameraných na zvýšenie objemu predaja spoločnosti.

práca, pridané 25.01.2012


Princípy tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického riadenia. Pojem a účel podnikovej stratégie. Etapy strategického plánovania. Druhy strategického plánovania a celkový pohľad na štruktúru strategického plánu.

kurzová práca, pridané 29.06.2010


Ekonomická kategória "malé podniky" v Rusku. Stratégie a regulačné aspekty rozvoja malého podnikania. Stručný popis podniku, analýza nedostatkov stratégie riadenia. Vypracovanie balíka strategických rozvojových dokumentov.

kurzová práca, pridané 22.03.2012


Vypracovanie personálnej stratégie pre podnik TNG Group LLC na základe preštudovania organizácie a vykonania analýz. Určenie účelu, podstaty a významu personálnej stratégie organizácie a vypracovanie návrhov na zlepšenie jej efektívnosti v čase krízy.

práca, pridané 12.08.2010


Teoretické základy strategického riadenia podniku, klasifikácia a výber stratégií rozvoja organizácie. Všeobecná charakteristika činností a analýza vonkajšieho prostredia daného podniku. Vypracovanie stratégie a odporúčaní na jej implementáciu.

kurzová práca, pridané 28.06.2012


Podstata strategického manažmentu a jeho kľúčové pojmy. Postup vypracovania a implementácie stratégie rozvoja podniku. Vývoj a vyhodnotenie možností riešenia pre určenie preferovaného smeru rozvoja podniku Comedy Club Production LLC.

kurzová práca, pridané 20.06.2014


Všeobecné princípy tvorby stratégie rozvoja podniku a implementácie strategického manažmentu. Stručný popis činnosti podniku nákupného centra "AvtoRim", analýza finančnej situácie. Výber stratégie rozvoja spoločnosti a fázy jej implementácie.

kurzová práca, pridané 6.11.2014

Na príklade strategického plánu rozvoja spoločnosti Volga, ktorý zvažujeme, uvidíme, či medzi vyššie uvedenými plánmi existujú nejaké súvislosti. Zatiaľ čo pri zostavovaní prognózy na rok je celkom možné dosiahnuť vysokú presnosť údajov a zabezpečiť prepojenie všetkých plánovacích prvkov, pri vypracúvaní strategického plánu na päť rokov existuje značný počet predpokladov a predpokladov o vývoji situáciu treba urobiť. Preto by bolo dobré, aby všetky zainteresované strany (vlastníci, manažment, manažment) pri odsúhlasovaní strategického plánu pochopili, aké riziká môžu brániť jeho realizácii a čo môže podnik urobiť, aby ich výskyt minimalizoval.

Individuálny plán rozvoja: príklad, konkrétne akcie a cieľ

Ak je napríklad situácia na trhu pomerne stabilná a firma na ňom dlhodobo úspešne pôsobí, môže si dovoliť predpovedať výsledky dlhodobo na základe „stratégie úspechu“. Ak je trh hektický a firma sa necíti dostatočne stabilná, je nútená pracovať na „stratégii prežitia“, pri ktorej je dlhodobé prognózovanie nepraktické z dôvodu neistoty ďalšieho vývoja situácie. V tomto prípade sa podnikateľský plán zostavuje na obdobie jedného až troch rokov.

Podnikateľský plán spoločnosti Volga na trojročné obdobie je v tabuľke. 2. Ako dokazujú údaje z podnikateľského plánu, stratégie spoločnosti a ich ciele sú reálne a celkom dosiahnuteľné. Spoločnosť Volga podniká so ziskom, jej prevádzkové výnosy sú dostatočne vyrovnané a umožňujú jej udržiavať danú mieru ziskovosti pri zvyšovaní objemov predaja.

Príklad vypracovania strategického plánu rozvoja podniku

• hľadanie optimálnych prostriedkov na dosiahnutie cieľa (dôležitý je výber vhodného spôsobu realizácie plánu, ktorý je najvhodnejší z hľadiska rýchlosti realizácie, miery dopadu, nákladov a pod.);
• posúdenie súčasnej situácie (bez pochopenia súčasných problematických a perspektívnych oblastí práce nie je možné vypracovať plán rozvoja, ktorý výrazne zlepší obchodné procesy a schémy);
• voľba stratégie (stratégia ovplyvňuje princípy a metódy rozvoja obchodného oddelenia aj spoločnosti ako celku);
• definovanie zoznamu konkrétnych akcií (podrobný zoznam úloh vám umožní rýchlejšie získať požadované výsledky).
Proces vypracovania plánu rozvoja obchodného oddelenia možno znázorniť ako postupnú implementáciu série akcií.

Vypracovanie a implementácia plánu rozvoja podniku

INŠTITÚT MANAŽMENTU A PODNIKANIA NIŽNÝ NOVGOROD Katedra manažmentu Kurzová práca v disciplíne „Strategický manažment“ Téma: Strategický plán rozvoja podniku a metodika jeho prípravy na príklade nábytkárskeho závodu UTA LLC Vypracoval študent kurz (stream) Skontrolované hodnotenie " " 2010 2010 Zavolzhye Obsah Úvod………………………………………………………………………………………………..2 Stručný popis spoločnosti………………… ………… …………………………3 1. Konkurenčná analýza……………………………………………………….5 1.1 Analýza vonkajšieho prostredia, SWOT analýza… …… ………………………..5 1.2 Hodnotenie konkurenčných síl…………………………………………………..11 1.3 Formovanie kľúčových faktorov úspechu……………… …………………………..13 2. Analýza portfólia zákaziek………………………………………………………………..16 2.1 Charakteristika činností…………… …………… …………….16 2.2 Hodnotenie aktivít pomocou portfóliových matíc……20 3.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku

Zaznamenáva všetky riziká a príležitosti, ktoré sú pre spoločnosť významné, spôsoby ich minimalizácie a implementácie (v podstate ide o stratégie spoločnosti), ako aj zodpovedných (vlastníkov) každého z rizík a príležitostí. Záver Pri výbere stratégie rozvoja spoločnosti by ste sa mali zamerať na svoje silné stránky (vysoká kvalita produktov, zákaznícky servis, pozitívna obchodná povesť), aby ste využili príležitosti na expanziu podnikania (zvýšenie predaja, uvoľnenie nového typu produktu, poskytovanie doplnkových služieb zákazníkov). Zároveň je potrebné posilniť jeho slabé stránky (znehodnocovanie finančných prostriedkov, nedostatočná kvalifikácia personálu, závislosť na úveroch), aby sa minimalizovalo riziko vonkajších hrozieb (rast cien surovín, zvyšovanie konkurencie na trhu, klesajúci spotrebiteľský dopyt). dopyt).

Strategický plán rozvoja podniku

Strategické plánovanie v podnikoch by preto malo byť v súčasnosti zamerané na ich dlhodobý rozvoj, dosahovanie vyšších temp ekonomického rastu na základe postupného zlepšovania rôznych výrobných a technických faktorov a organizačných a riadiacich štruktúr s cieľom zabezpečiť vysokú kvalitu personálnej práce a životnú úroveň svojich zamestnancov. Vyššie uvedené vysvetľuje relevantnosť tejto práce. Na základe aktuálnosti témy a stupňa jej rozpracovanosti bol v tejto štúdii stanovený cieľ: zvážiť mechanizmus tvorby strategického plánu rozvoja na príklade spoločností skupiny UTA.

Plán rozvoja spoločnosti

Dôležité

Medzi slabé stránky možno zaradiť položky ako chýbajúce strategické smerovanie, zhoršujúce sa konkurenčné postavenie, zastarané vybavenie, nízke produktové marže, neschopnosť odolávať konkurenčným tlakom, zaostávanie vo výskume a vývoji, neschopnosť financovať strategické zmeny a pod. 3. Spomedzi príležitostí podniku možno vyzdvihnúť možnosť vstupu na nové trhy, založenie výroby súvisiacich produktov, možnosť prechodu na efektívnejšie stratégie, zníženie cien surovín atď. 4. Medzi hrozby pre podnik patrí možnosť nových konkurentov, zvýšený predaj náhradného produktu, spomalenie rastu trhu, rastúci konkurenčný tlak, meniace sa potreby atď.

Plánovanie rozvoja obchodného oddelenia

Záver Kompletný strategický plán rozvoja podniku obsahuje nasledujúce časti:

• Výsledky analýzy vonkajšieho a vnútorného kontextu organizácie v čase vypracovania plánu.
• Popis súčasných aktivít a dlhodobých rozvojových cieľov organizácie.
• Popis poslania spoločnosti a stratégií rozvoja.
• Funkčné stratégie divízií spoločnosti.
• Popis projektov pre rozvoj spoločnosti.
• Podnikateľské plány na realizáciu rozvojových projektov.
• Popis metód riadenia rizík pri realizácii strategického plánu.

Vypracovanie strategického plánu rozvoja je základom pre výber dlhodobých cieľov podniku a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie pomáha efektívne alokovať a využívať zdroje spoločnosti na dosiahnutie hlavných cieľov a cieľov zvoleného poslania.

Pozornosť

Formulujeme strategické ciele rozvoja spoločnosti Tvorba strategického plánu rozvoja spoločnosti sa však neobmedzuje len na rozvoj poslania a stratégií. Okrem samotného smerovania činnosti (t. j. stratégie) je potrebné vypracovať aj kritériá úspechu (ukazovatele cieľov) a spôsoby ich dosiahnutia (plány rozvoja podnikania). Len v tomto prípade si môžete byť istí, že spoločnosť má jasný program na dosiahnutie svojho poslania, podporený akčnými plánmi a kalkuláciami zdrojov potrebných na ich realizáciu.

Strategické ciele (resp. kľúčové cieľové ukazovatele) musia byť konkrétne a merateľné, aby na konci každého obdobia bolo jasné, do akej miery bola stratégia implementovaná a aká je dynamika jej implementácie. Napríklad, ak takýto ukazovateľ cieľovej stratégie, ako je zvýšenie objemu predaja, môže byť vyjadrený ako percentuálny nárast v porovnaní s objemom z predchádzajúceho obdobia alebo v konkrétnej výške.

Plán rozvoja podniku na 3-5 rokov, krátky príklad

Vzhľadom na rast čistého zisku môže spoločnosť riešiť aj problém vysokej závislosti na externom financovaní investovaním získaných ziskov do dopĺňania pracovného kapitálu na chod podniku. Zabezpečenie vzťahu medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami organizácie V ideálnom prípade musí podnik pri vypracovaní strategického plánu rozvoja zabezpečiť vzťah medzi stratégiami, plánmi rozvoja podnikania a rozpočtami podniku a divízií. Tento vzťah zaručuje úspešnú realizáciu strategického plánu, pretože cieľové ukazovatele stratégií podniku budú naviazané na parametre plánu rozvoja podniku, na základe ktorého sa plánujú všetky rozpočty podniku. V dôsledku toho plnenie rozpočtových cieľov povedie k dosiahnutiu strategických cieľov spoločnosti. Vizuálne je tento vzťah znázornený na obr. 3.

Potreba plánovania rozvoja organizácie je daná predovšetkým tým, že v moderných ekonomických podmienkach prežívajú len organizácie, ktoré rýchlo a adekvátne reagujú na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia. To je možné len vtedy, ak má organizácia funkčný systém plánovania. Okrem toho je plánovanie základom všetkých organizačných činností, pretože bez neho nie je možné zabezpečiť konzistentnosť v práci, kontrolovať obchodné procesy, určiť potrebu zdrojov a tiež motivovať zamestnancov.

Plánovanie ako ekonomickú kategóriu možno posudzovať z manažérskeho a všeobecne ekonomického hľadiska.

Plánovanie je jednou z centrálnych funkcií manažmentu. Riadiace funkcie sú zamerané na dosiahnutie cieľa, ktorý sa tvorí v rámci plánovacej funkcie. Okrem toho plánovanie má prísne regulovať správanie objektu v procese dosahovania jeho cieľov. Vzťah medzi plánovaním a ostatnými riadiacimi funkciami je uvedený na obr. 1.1.

Funkcia plánovanie je základom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí a zahŕňa určovanie cieľov a cieľov riadenia organizácie, vývoj spôsobov implementácie prezentovaných plánov na dosiahnutie cieľov (inými slovami, vypracovanie stratégie rozvoja organizácie), ako aj výpočet potrebné zdroje a ich rozdelenie. V tomto zmysle je plánovanie predvídanie možných rizík, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku činnosti organizácie. Riziko nie je možné úplne eliminovať, ale dá sa zvládnuť efektívnym plánovaním (predvídavosťou).

Plánovanie sa často považuje za proces vývoja plánu rozvoja organizácie. Vývoj je chápaný ako nezvratná, riadená, prirodzená zmena v systémoch. Je dôležité poznamenať, že v dôsledku vývoja objekt nadobúda nový kvalitatívny stav, t.j. dochádza k zmene jeho zloženia alebo štruktúry.

Je potrebné rozlišovať medzi pojmami " rozvoj organizácie», « fungovanie organizácie"A" rast organizácie" Po prvé, rozvoj je možný len pre fungujúcu organizáciu a po druhé, rozvoj, na rozdiel od rastu, ktorý je spojený s kvantitatívnou zmenou pri zachovaní celistvosti toho, čo sa mení, je vždy spojený s kvalitatívnymi a štrukturálnymi zmenami v organizácii.

Rozvoj organizácie je spravidla určovaný zmenami vonkajších a vnútorných faktorov.

Vonkajšie faktory rozvoj organizácie:

• politika;
• hospodárstvo;
• sociokultúra;
• technológie;
• spotrebiteľov;
• dodávatelia;
• konkurentov.

Vnútorné faktory rozvoj organizácie:

• manažment organizácie (stratégie rozvoja, organizačná štruktúra, imidž organizácie a pod.);
• proces transformácie zdrojov (materiálnych, finančných, ľudských, dočasných, informačných, energetických a pod.).

Okrem uvedených faktorov možno zaznamenať zmeny v životnom prostredí, potrebách a záujmoch človeka a spoločnosti, globálnom stave svetovej civilizácie atď.

Je zrejmé, že pri plánovaní rozvoja organizácie je potrebné brať do úvahy zmeny všetkých vyššie uvedených faktorov. Tu môže vzniknúť otázka: zhoduje sa takéto plánovanie s procesom rozvoja stratégie rozvoja organizácie? Samozrejme, že sa zhoduje, len s tým rozdielom, že fenomén rozvoja nevzniká pri vytváraní (prvýkrát) stratégie, ale pri jej vylepšovaní alebo úprave. Toto je presne hlavný aspekt plánovania rozvoja organizácie.

V tomto ohľade vytvára plánovanie rozvoja organizácie dôležité výhody, najmä umožňuje:

• plne využívať existujúce možnosti vonkajšieho prostredia;
• identifikovať vznikajúce problémy;
• identifikovať silné stránky organizácie a použiť ich na riešenie existujúcich problémov a zníženie vonkajších hrozieb;
• povzbudzovať manažérov, aby implementovali svoje rozhodnutia;
• zlepšiť koordináciu činností v organizácii;
• vytvárať predpoklady na zvyšovanie kvalifikácie manažérov;
• zvýšiť informovanosť zamestnancov;
• racionálne rozdeľovať zdroje;
• zlepšiť kontrolu v organizácii.

Pri plánovaní by sa malo brať do úvahy štádium rozvoja organizácie. Vývoj organizácie v časovom meradle možno prezentovať z hľadiska životného cyklu, čím sa myslí procesualita vývoja, ako aj jeho etapovitý charakter. Pohľad na organizáciu cez prizmu vývojových cyklov nám umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavné hodnotové systémy a orientácie, špecifikovať úlohy, ktorým čelí, ako aj črty manažérskych prístupov.

Metodologickým základom pre štúdium životného cyklu organizácie je teória hľadania rovnováhy medzi komplexom a prostredím. Hovoríme o tom, že ekonomický subjekt získava dynamickú rovnováhu s vonkajším aj vnútorným prostredím organizácie. Práve dynamická povaha rovnováhy robí organizáciu stabilnou a dáva jej možnosť existovať v čase a priestore. Nerovnovážny stav môže znamenať proces deštrukcie organizácie a jej následnú likvidáciu.

Nemali by sme však zabúdať, že vývoj každej organizácie je cyklický: po vzostupe nasleduje pokles, nastáva depresia, po ktorej opäť nastupuje rast a cyklus sa opakuje. Faktory ovplyvňujúce cyklický vývoj organizácie sú:

• organizácia národného hospodárstva (štruktúra odvetví a ich priorita);
• demografické zmeny;
• inovačné a investičné procesy;
• výmenné procesy na komoditných a peňažných trhoch;
• zmeny cien materiálnych zdrojov;
• zmeny poľnohospodárskych cien (neúroda, ceny poľnohospodárskych produktov);
• špecifiká bankovej organizácie;
• narušenie produkčnej rovnováhy (nadprodukcia). Je to plánovanie rozvoja organizácie, ktoré vám umožňuje dosiahnuť rovnováhu. V procese plánovania rozvoja organizácie je niekoľko etáp, ktorých vzťah je znázornený na obr. 1.2.

Neoddeliteľnou súčasťou plánovacieho procesu rozvoja organizácie je dodržiavanie zásad plánovania, ktoré určujú jej charakter a obsah. A. Fayol identifikoval štyri základné princípy plánovania: jednotu, kontinuitu, flexibilitu a presnosť. Neskôr A. Ansoff zdôvodnil ďalší kľúčový princíp plánovania – princíp participácie. V podmienkach voľných trhových vzťahov sa rozlišujú aj princípy plánovania ako nezávislosť a efektívnosť. Obsah týchto zásad je uvedený v tabuľke. 1.1.

Implementácia týchto princípov umožňuje plánovať výrobný proces v súlade s potrebami nákupcov a výrobcov, vyhodnocovať realizáciu plánov a výrazne znižovať mzdové náklady, materiálové náklady, zásoby a nedokončenú výrobu.

Nemali by sme zabúdať, že proces plánovania má pravdepodobnostný charakter. Vysvetľuje to skutočnosť, že plánovanie je vždy založené na údajoch z minulých období činnosti organizácie, t.j. vychádza z neúplných údajov aj pri dobre zavedenom účtovníctve a manažérskom účtovníctve. Problémom je, že niektoré aspekty fungovania organizácie, napríklad ekonomické cykly, politické podmienky, sa nedajú posúdiť.

Postup plánovania rozvoja organizácie je jasným algoritmom na prípravu rozhodnutí, na rozdiel od spontánnych, situačných manažérskych rozhodnutí. Aj keď sú výhody plánovania zrejmé, improvizácia pri prijímaní manažérskych rozhodnutí je nielen nevyhnutná, ale aj nevyhnutná. Počas procesu plánovania rozvoja organizácie zvažujú a hodnotia alternatívne možnosti budúcich opatrení, z ktorých sa vyberá tá najlepšia.

Rozvojový plán organizácie definuje činnosti potrebné na vytváranie nových generácií produktov a služieb a jasnejšie načrtáva cestu k novým riadiacim pozíciám. Slúži ako návod na vypracovanie plánu diverzifikácie (rozšírenie sortimentu produktov a služieb, a teda výroby), plánu likvidácie, ktorý ukazuje, ktoré divízie a výroby by mala organizácia opustiť, plánu výskumu a vývoja vrátane aktivít na rozvoj nových produktov a služieb.

Plán rozvoja organizácie je podrobne rozpracovaný až po konkrétne programy, projekty a jednotlivé podujatia.

Objekt plánovania rozvoj organizácie sú funkcie, ktoré vykonáva v rámci svojich činností. Jednotlivé organizácie na základe špecifík svojej činnosti plnia rôzne funkcie. Najbežnejšie sú:

• výskum a vývoj nových produktov a služieb;
• marketing, ktorý je navrhnutý tak, aby poskytoval spoľahlivú predpoveď dopytu a objemu predaja tovaru alebo služieb;
• vytváranie a využívanie všetkých druhov zdrojov;
• výroba, v procese ktorej sa počiatočné zdroje premieňajú na hotové výrobky;
• predaj (predaj) výrobkov a služieb.

Je potrebné poznamenať, že plánovanie rozvoja organizácie ovplyvňuje nielen obchodné procesy prebiehajúce v organizácii, ale aj procesy riadenia. Predmetom plánovania rozvoja organizácie sú teda všetky funkčné procesy, vrátane výroby a riadenia, ktoré sa vykonávajú v konkrétnych oddeleniach.

Rozvoj organizácie je vždy spojený s využívaním zdrojov, preto sú zdroje predmetom plánovania. Navyše pri plánovaní rozvoja organizácie berú do úvahy nielen dostupné zdroje, ale aj všetky potrebné. Účelom plánovania zdrojov je predovšetkým optimalizácia ich využitia. Klasifikácia zdrojov v organizácii môže byť rôzna. Najčastejšie identifikované sú nasledujúce typy zdrojov:

• ľudské zdroje (personál organizácie);
• materiálne zdroje;
• finančné zdroje;
• informačné zdroje atď.

V modernej literatúre, spolu s vyššie uvedenými zdrojmi, organizácie rozlišujú dočasné zdroje a podnikateľský talent - ako typ ľudských zdrojov, reprezentovaných aktivitami koordinácie a kombinovania všetkých ostatných zdrojov. Tento typ zdroja sa prejavuje v schopnosti vykonávať výrobné a obchodné aktivity čo najracionálnejšie, založené na inováciách, zodpovednosti a ochote riskovať.

Prítomnosť objektu a predmetu plánovania nám umožňuje vytvoriť plánovací systém pre rozvoj organizácie. Zahŕňa niekoľko foriem a typov plánovania, jednou z nich je obchodné plánovanie.

Každá firma potrebuje strategický plán rozvoja, aj keď o tom jej vedenie ešte neuvažuje. Povedzme si, čo je strategický plán rozvoja podniku, z čoho pozostáva a aké nástroje použiť na jeho zostavenie.

O čom je tento článok?:

Stratégia existuje vždy, aj keď o nej manažér vôbec nepremýšľa. Aj malé podniky majú svoje strategické ciele, ako napríklad „pokúsiť sa zopakovať všetko, čo robia lídri v odvetví“ alebo „sledovať hlavné trendy a prispôsobiť sa im. .“ Čím väčší podnik, tým vyššie náklady na chyby manažmentu, tým potrebnejšie je poznať svoje strategické ciele a cesty vedúce k ich dosiahnutiu.

Čo je strategický plán

Podľa všetkých kánonov manažmentu je plánovanie najdôležitejšou funkciou cyklu riadenia. V tomto prípade je teória úplne potvrdená praxou: ak v podniku neexistuje žiadne plánovanie, potom môžeme povedať, že neexistuje žiadne riadenie. Neexistuje žiadne priebežné plánovanie, čo znamená, že neexistuje žiadne prevádzkové riadenie. Navyše, ak sú strategické ciele jasné, organizácia môže nejaký čas existovať. Je neefektívne využívať zdroje skutočné termíny nikdy nebudú zodpovedať želaným, ale formulované dlhodobé ciele, pochopenie cieľových objemov predaja, sortimentnej politiky a potrebných zdrojov nám umožnia aspoň ako-tak sa pohnúť vpred, hoci s tým. veľké straty.

Iná situácia je, ak existuje len operatívne plánovanie. Zdá sa, že všetci pracujú, všetci sú zaneprázdnení, neustále sa riešia nejaké problémy. Nie je jasné, prečo sa tieto problémy neustále objavujú, podnik si kráti čas a akékoľvek zmeny vo vonkajšej situácii sa zakaždým stávajú prinajmenšom príčinou núdzovej práce a dokonca takmer ohrozujú budúcnosť organizácie.

Účel strategického plánu

Strategický plán systematizuje dlhodobé cieľové parametre, stanovuje vzťah medzi trhovými ukazovateľmi, ktoré je potrebné dosiahnuť, výrobnými úlohami, ktoré je potrebné riešiť, a finančnými zdrojmi potrebnými na to všetko.

Marketingová stratégia je vypracovaná na základe prognózy vývoja odbytových trhov a aktuálnej pozície podniku. Prognóza vývoja je v tomto prípade široký pojem, ktorý zahŕňa vývoj technológií, procesy globalizácie ekonomiky, demografickú situáciu, v niektorých prípadoch aj strednodobú medzinárodnopolitickú situáciu – to všetko môže mať významný vplyv buď o odvetví ako celku alebo o činnostiach konkrétneho podniku.

Výrobná stratégia by mala zohľadňovať nielen vývoj výrobných technológií pre danú produktovú skupinu, ale aj dynamiku komoditných trhov, prognózy zmien cien energií, dopravných služieb a pod.

Finančná stratégia zahŕňa investičnú politiku, zdroje financovania, dynamiku zmien úrokových sadzieb a výmenných kurzov, prognózy dlhodobých a strednodobých rozpočtov, cieľové ukazovatele výkonnosti podniku ako celku a podľa druhu majetku.

Strategický plán rozvoja by mal nielen uvádzať ciele, ale aj zdôvodňovať ich výber. Je žiaduce, aby akčná stratégia bola metodicky odôvodnená. Môžete sa spoľahnúť aj na manažérsku intuíciu, no častejšie je dobrá obchodná intuícia fúziou skúseností a vzdelania.

Určenie východiskového bodu pre strategické plánovanie

Strategický plán pozostáva zo špecifikácie cieľov a spôsobu ich dosiahnutia. Aby boli ciele primerané a dosiahnuteľné a metódy reálne realizovateľné, je potrebné správne určiť východisko.

Lepší spôsob, ako analyzovať súčasný stav podniku ako SWOT analýza, ešte nebol vynájdený. Názov metódy (skratka anglických slov: silné stránky – silné stránky, slabé stránky – slabé stránky, príležitosti – príležitosti, hrozby – hrozby) hovorí sám za seba. Spočíva v identifikácii štyroch skupín faktorov: silných a slabých stránok organizácie, príležitostí a ohrození z vonkajšieho prostredia.

Všeobecne povedané, SWOT analýza je nástroj, ktorý by sa mal stať pravidelným zvykom každého manažéra, ktorého zaujíma budúcnosť svojho podniku. Jeho kvalitná implementácia sama o sebe môže poskytnúť pochopenie smerov vývoja.

Príklad využitia SWOT analýzy pre strategické plánovanie

Ako silný je tento nástroj, možno demonštrovať na tomto príklade konzultácie s vedením jednej zo spoločností zaoberajúcich sa integráciou bezpečnostných systémov. Bolo to v roku 2012: rubeľ bol veľmi „silný“, predaj áut vyrobených v zahraničí lámal nové rekordy, po kríze nebolo ani stopy. Výslovná analýza podniku a odvetvia bola vykonaná výlučne na základe verejne dostupných údajov: webovej stránky spoločnosti a niekoľkých špecializovaných publikácií na túto tému. Potom bola aplikovaná metóda SWOT analýzy, ktorá v tom čase identifikovala kľúčové faktory:

Silné stránky:

• silné pozície na trhu s vysokou prekážkou vstupu pre nových účastníkov;
• relatívne nízka konkurencia v tomto segmente služieb;
• relatívne vysoký podiel nákladov na služby v porovnaní s nákladmi na zariadenia na celkovom trhu.

Slabé stránky: nízky podiel podniku na rastúcom trhu.

Možnosti vonkajšieho prostredia:

• ročný rast trhu do roku 2015 minimálne o 10 %;
• vysielanie služieb na regionálne trhy (kde sa očakáva rozvoj) prostredníctvom klientov s pobočkovou sieťou;
• vývoj špecializovaného softvéru a zariadení vyrobených v Rusku;
• posilnenie legislatívnych požiadaviek na bezpečnosť v rôznych oblastiach činnosti a priemyselných odvetví;
• neustále zvyšovanie významu zabezpečenia informačnej a environmentálnej bezpečnosti.

Vonkajšie hrozby:

• možné zvýšenie cien zahraničného softvéru a vybavenia, ktoré je rozhodujúce pre množstvo služieb;
• ekonomický úpadok v mnohých odvetviach, ktoré sú spotrebiteľmi bezpečnostných služieb;
• trend ku konsolidácii účastníkov trhu;
• problémy s financovaním veľkých dlhodobých projektov;
• znížené marže v dôsledku zvýšených požiadaviek zákazníkov.

Na tomto základe bol sformulovaný strategický cieľ podniku do roku 2015: zvýšenie predaja služieb na úrovni 13–15 % ročne pri zachovaní súčasnej ziskovosti. Prečo by malo dôjsť k takémuto zvýšeniu? Pretože v opačnom prípade sa trhový podiel podniku zníži a riskuje, že sa presunie zo segmentu „otáznikov“ do segmentu „porazených“ podľa terminológie matice BCG. Na dosiahnutie tohto cieľa boli okrem hlavného smeru práce v prémiovom segmente navrhnuté ďalšie možnosti vývoja.

Zhoda so skutočným stavom vecí sa ukázala byť taká presná, že som nikdy nedokázal vyvrátiť názor vedenia na získanie dôverných informácií od jedného zo zamestnancov, hoci bezpečnostné opatrenia v podniku boli veľmi prísne. Čas ukázal, že väčšina hrozieb sa zrealizovala presne počas nasledujúcich troch rokov, a predsa by sa v čase analýzy zdalo, že nič nenaznačuje taký dramatický vývoj udalostí.

Definovanie trhovej stratégie

Odpoveď nie je vždy zrejmá; vytvorenie strategického plánu si často vyžaduje dodatočné úsilie. Na zodpovedanie otázok SWOT analýzy je potrebné samostatne určiť postavenie spoločnosti na trhu, smer vývoja výrobného programu a konkurenčnú stratégiu.

Ak chcete nájsť odpovede na tieto otázky, môžete použiť akékoľvek metódy, dokonca aj intuitívne. Ale používanie dobre známych a rokmi overených techník túto prácu určite uľahčí. Jednou z nich je matica Boston Consulting Group, ktorá pomáha určiť aktuálnu fázu životného cyklu podniku alebo produktu. Metóda je založená na koncepte životného cyklu, ktorý je pre každý podnik a produkt rozdelený do štyroch hlavných etáp: počiatočná fáza, intenzívny rast, stabilita a úpadok.

Z marketingového hľadiska tieto fázy zodpovedajú kombinácii trhového podielu podniku a miery rastu trhu:

1. Nízky trhový podiel podniku s jeho rýchlym rastom.
2. Rastúci podiel spoločnosti na rýchlo rastúcom trhu.
3. Veľký podiel na depresívnom trhu.
4. Nízky podiel produktov spoločnosti na depresívnom trhu.

Podľa toho možno finančné toky v každej fáze definovať ako:

1. Nízky prítok s vysokými investičnými nárokmi.
2. Rastúci príjem a vysoká potreba investícií.
3. Vysoký príjem bez investícií (odtiaľ názov „dojné kravy“).
4. Zníženie príjmu pri absencii investícií.

Napriek zjednodušeniam a konvenciám tejto metodiky pomáha pomerne jednoducho určiť strategickú líniu rozvoja.

Hodnotenie rizík a príležitostí pri príprave strategického plánu

Ďalšou osvedčenou metódou strategickej analýzy je Ansoffova matica. Táto metóda využíva kombináciu produktu a trhu a hodnotí ich z hľadiska novosti:

• existujúce produkty na existujúcom trhu;
• existujúce produkty na novom trhu;
• nové produkty na existujúcom trhu;
• nové produkty na novom trhu.

Každá situácia má svoju vlastnú stratégiu (v poradí zvyšujúcich sa rizík):

1. posilnenie pozície na trhu;
2. rozvoj trhu;
3. vývoj nových produktov (v rámci existujúceho produktového radu);
4. diverzifikáciu aktivít, teda vstup na nové trhy s novými produktmi.

Konkurenčná stratégia

Pri príprave strategického plánu rozvoja podniku pomáha zvoliť optimálnu konkurenčnú stratégiu Porterova metóda založená na porovnávaní konkurenčných výhod: či už z hľadiska nákladov, alebo z hľadiska rozdielov v spotrebiteľských vlastnostiach produktu. Porovnaním s rozsahom aktivít firmy – v jednom segmente, alebo na celom trhu – vznikajú tri konkurenčné stratégie: cenové vodcovstvo, diferenciácia alebo koncentrácia na konkrétny segment.

Thompson-Stricklandova matica slúži rovnakému účelu, v istom zmysle kombinuje prístupy predchádzajúcich metód. V závislosti od kombinácie tempa rastu trhu a sily konkurenčnej pozície podniku sa vytvorí dvanásť strategických možností.

Týmto metódam možno vytknúť ich nedostatky, bez ktorých nie sú. Nech je to však akokoľvek, použitie čo i len jednej, alebo ešte lepšie viacerých z týchto metód, určite poskytne jasné pochopenie skutočného postavenia spoločnosti na trhu, ako aj súboru možných stratégií.

Obchodný model

Porovnaním výsledkov aplikácie týchto metód je potrebné dospieť ku konkrétnemu digitálnemu vyjadreniu strategických cieľov a plánov – obchodnému modelu. Ak je vývoj strategických cieľov a hlavných spôsobov ich dosiahnutia výhradnou výsadou vrcholového manažmentu, potom by sa na tvorbe obchodného modelu mali podieľať aj strední manažéri, čo umožní detailnejšie a presnejšie zdôvodniť finančnú zložku. .

Obchodný model je možno kľúčovým dokumentom strategického plánu rozvoja organizácie, v ktorom sú všetky ciele a zámery prezentované vo forme konkrétnych čísel, podľa ktorých bude podnik žiť a realizovať svoje strategické ciele. Čo je merateľné, je realizovateľné.

Škálovateľnosť obchodného modelu umožňuje, aby bol použitý ako samostatný plánovací prvok a ako hlavná súčasť strategického plánu. Hlavná vec je princíp konštrukcie.

Obchodný model začína podrobným plánom príjmov založeným na predpovedi predaja vo fyzickom vyjadrení a dynamike cien. Potom sa vypracujú plány, aj vo fyzickom a peňažnom vyjadrení, pre každý typ výroby a všeobecné obchodné náklady potrebné na zabezpečenie cieľovej dynamiky predaja.

V záverečnej fáze by mala byť finančná časť vyrovnaná:

• vznikajúce dane;
• dynamika úrokových sadzieb a inflácie;
• načasovanie a objemy financovania atď.

Výsledkom by mala byť prognóza súvahy, plány príjmov a výdavkov, peňažných tokov a investícií v členení podľa rokov a mesiacov.

Ako každý plán, aj obchodný model je potrebné každoročne upravovať. Zmeny je možné uskutočniť nielen v krátkodobom horizonte – na budúci rok, ale aj v strednodobom (tri až päťročnom) plánovacom horizonte. Ak je potrebné zmeniť dlhodobé ciele, naznačuje to nedostatky v počiatočnom strategickom plánovaní. So skúsenosťami sa však nie je čoho obávať, presnosť predpovedí sa zvýši a prítomnosť akéhokoľvek plánu, ktorý nie je ani úplne overený, už poskytuje nepopierateľné výhody v riadení podniku.

VIDEO: Ako formulovať strategické ciele

Radí Alexey Purusov, finančný riaditeľ skupiny Ralf Ringer.