Ruské skúsenosti s implementáciou štíhlej výroby. Proces prevencie chýb využívaný v Lean systémoch Implementácia princípov štíhlej výroby v podniku

Výrobný proces moderného podniku je komplexný mechanizmus premeny polotovarov, surovín, materiálov a iných položiek práce na hotové výrobky, ktoré uspokojujú potreby spoločnosti. Hlavnou úlohou výrobného systému sa v tomto prípade stáva neustále zlepšovanie „toku hodnôt“ pre spotrebiteľa, ktorý je založený na racionálnej kombinácii v čase a priestore všetkých hlavných, pomocných a služieb. To vám umožňuje vyrábať výrobky s minimálnymi mzdovými nákladmi a od toho závisia ekonomické ukazovatele a výsledky výrobných a ekonomických činností podniku vrátane nákladov na výrobu, zisku a ziskovosti výroby, množstva nedokončenej výroby a množstva. pracovného kapitálu.

Zároveň je v mnohých podnikoch jedným z hlavných problémov otázka efektívnosti výrobných procesov z hľadiska dĺžky trvania výrobného cyklu. Je potrebné vynaložiť veľké úsilie na koordináciu všetkej pomocnej a obslužnej výroby pre nepretržité zásobovanie hlavnej výroby surovinami, elektrickou energiou, ako aj včasnú údržbu zariadení, skladovanie a dopravu. Situácia s poruchou zariadenia v jednej technologickej fáze vedie k pravdepodobnosti odstavenia celej dielne. Organizácia neprerušovaného, ​​efektívneho výrobného cyklu v podniku preto nadobúda osobitný význam a význam pre optimalizáciu nákladov a dosiahnutie najlepších konečných výsledkov.

Efektívnosť výroby vo väčšine podnikov priamo súvisí so zložitosťou a trvaním výrobného cyklu. Čím dlhší je tento cyklus, čím väčší je počet pomocných odvetví a odvetví služieb, ktoré sú doň zapojené, tým menej efektívna je výroba ako celok. Tento model sa vysvetľuje očividnou potrebou vynaložiť veľa úsilia na koordináciu všetkých činností, aby sa zabezpečilo nepretržité zásobovanie základnej výroby surovinami, energetickými zdrojmi, údržbou zariadení, prepravou a skladovaním produktov a nakladaním a vykladaním. Porucha zariadenia v jednej technologickej fáze môže viesť k výpadkom v celej výrobe, dokonca až k jej úplnému zastaveniu. Preto je obzvlášť dôležité zlepšiť efektivitu a dosiahnuť najlepšie výsledky riešením problému stabilného fungovania celého výrobného systému.

Jedným zo spôsobov riešenia tohto problému je zavedenie systému Štíhle technológie („štíhla výroba“), ktorý je navrhnutý tak, aby optimalizoval výrobné procesy, neustále zlepšoval kvalitu produktov a zároveň neustále znižoval náklady. Systém nie je len technológia, ale celý koncept riadenia, ktorý predpokladá maximálnu trhovú orientáciu výroby so zainteresovanou účasťou všetkých zamestnancov organizácie. Skúsenosti z implementácie opísanej technológie aspoň vo forme jednotlivých prvkov v podnikoch v rôznych odvetviach sa ukázali ako sľubné, v dôsledku čoho niet pochýb o potrebe študovať tieto skúsenosti a ďalej rozširovať rozsah jej aplikácie.

Ekonomická podstata Lean technológií

Ako ekonomická definícia, výroba je systém premeny surovín, polotovarov a iných predmetov práce na hotové výrobky, ktoré majú pre spoločnosť spotrebiteľskú hodnotu. Hlavnou úlohou výrobného systému je neustále zlepšovať proces vytvárania hodnoty pre spotrebiteľa prostredníctvom racionálnej časovej a priestorovej kombinácie všetkých hlavných, pomocných a služieb. Dosahujú sa tak úspory času, materiálových a pracovných zdrojov, znižujú sa výrobné náklady, zvyšuje sa rentabilita výroby a zlepšujú sa všetky ekonomické ukazovatele výrobnej a hospodárskej činnosti podniku.

S rozvojom priemyselných vzťahov sa vyvíjajú a zlepšujú aj systémy riadenia výrobného procesu. Jedným z najnovších bol systém Lean production, založený na princípoch efektívneho riadenia zdrojov, pozornosti k potrebám zákazníka, sústredenia sa na problém eliminácie všetkých druhov strát a plného využitia intelektuálneho potenciálu zamestnancov podniku. . Jedným z hlavných cieľov systému je znižovanie nákladov, riadenie výrobného podniku, založené na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy strát.

Koncepcia štíhlej výroby spája optimalizáciu výrobných procesov, zameranú na neustále zlepšovanie kvality produktov pri neustálom znižovaní nákladov, so zapojením každého zamestnanca do tohto procesu. Koncept je maximálne zameraný na trhové obchodné podmienky.

Za posledných dvadsať rokov sa v globálnej praxi čoraz viac uplatňuje nová paradigma produktivity. Pôvodne vznikol v Toyote a volal sa - Výrobný systém Toyota (TPS). Zameriava sa na rast v postindustriálnej ekonomike, kedy namiesto masovej výroby založenej na garantovanom dopyte vzniká potreba diverzifikovanej výroby schopnej uspokojiť individuálne potreby zákazníkov, fungujúcej v malých sériách najrôznejšieho tovaru vrátane kusového. Hlavnou úlohou takejto výroby bolo vytvárať konkurencieschopné produkty v požadovanom množstve, v čo najkratšom čase a s čo najmenším vynaložením zdrojov.

Výroba, ktorá spĺňa nové požiadavky, sa nazýva „štíhla“ (štíhla, štíhla výroba, štíhla výroba) a podniky, ktoré vďaka implementácii nového systému zvýšili prevádzkovú efektivitu svojej výroby, sa nazývajú „štíhle podniky“.

Štíhle podniky sa od ostatných líšia týmito spôsobmi:

1. Základom výrobného systému takýchto podnikov sú ľudia. Sú tvorivou silou v procese výroby konkurencieschopných produktov a technológie a zariadenia sú len prostriedkom na dosiahnutie ich cieľov. Žiadna teória, stratégia alebo technológia neurobí podnik úspešným; To sa podarí len ľuďom na základe ich intelektuálneho a tvorivého potenciálu.

2. Štíhle výrobné systémy podniky sa zameriavajú úplné odstránenie strát a neustále zlepšovanie všetkých procesov. Všetci zamestnanci spoločnosti, od pracovníkov až po vrcholový manažment, sú zapojení do každodennej práce na predchádzaní všetkým možným druhom strát a neustálom zlepšovaní.

3. Podnikový manažment robí rozhodnutia, vziať do úvahy perspektívy ďalšieho rozvoja, pričom okamžité finančné záujmy nie sú rozhodujúce. Manažment takýchto spoločností sa nepúšťa do zbytočnej administratívy – príkazov, neprimerane prísnej kontroly, hodnotenia zamestnancov pomocou zložitých systémov rôznych ukazovateľov, existuje pre rozumnú organizáciu výrobného procesu, včasné odhalenie, riešenie a predchádzanie problémom. Schopnosť vidieť a riešiť problémy na pracovisku si cení každý zamestnanec – od vyššieho manažmentu až po robotníkov.

Kľúčové nástroje systému Lean na zvýšenie produktivity práce sú:

• systém 5S– technika riadenia navrhnutá tak, aby efektívne organizovala pracovný priestor. Názov pochádza z japonských slov začínajúcich na S, pre ktoré v ruštine nájdete analógy začínajúce písmenom C, sú to:
  • 1) Triedenie predmetov a/alebo dokumentácie na pracovisku podľa miery ich potreby a frekvencie používania s vylúčením všetkého nepotrebného;
    2) Systematizácia, keď každá položka by mala byť na určitom ľahko dostupnom mieste;
    3) Udržiavanie čistoty a poriadku;
    4) Štandardizácia pracoviska nariadená predchádzajúcimi postupmi;
    5) neustále zlepšovanie vyvinutého štandardu.
  • Tieto jednoduché a na prvý pohľad bezvýznamné postupy však ovplyvňujú efektivitu práce, eliminujú straty vecí a času, znižujú pravdepodobnosť vzniku požiarov a iných mimoriadnych udalostí a celkovo vytvárajú priaznivú mikroklímu na pracovisku.
• Štandardizovaná práca– prehľadný a maximálne vizualizovaný algoritmus na vykonávanie konkrétnej činnosti, vrátane noriem pre trvanie cyklu operácií, postupnosť akcií pri vykonávaní týchto operácií, množstvo používaných materiálov a položiek (úroveň zásob).
• Metodika "Prielom k toku" je vyhladiť a zlepšiť efektivitu výrobného toku vytvorením pevných výrobných cyklov. V každom z vybraných cyklov sú predstavené princípy štandardizovanej práce diskutované v predchádzajúcom odseku.
• Koncept TPM (Total Productive Maintenance).– systém univerzálnej údržby zariadení. Tento systém zahŕňa kombináciu prevádzky zariadení s neustálou technickou údržbou. Vďaka neustálemu monitorovaniu a údržbe zariadení v prevádzkovom (dobrom) stave personálom výroby sa znižuje úroveň strát spôsobených poruchami a prestojmi zariadení v dôsledku opravárenských prác, vrátane plánovaných, čo umožňuje najvyššiu efektivitu počas celého životný cyklus zariadenia. Personál údržby sa tak môže venovať dôležitejším úlohám.
• Systém SMED (Single Minute Exchange of Die).– technológia na rýchlu výmenu zariadení. V procese výmeny zariadenia možno rozlíšiť dve skupiny operácií - externé, ktoré je možné vykonávať bez zastavenia zariadenia, napríklad príprava nástrojov a materiálov, a vnútorné, pri ktorých je potrebné prerušiť prevádzku zariadenia. . Podstatou systému je presun maximálneho počtu interných operácií na skupinu externých, čo je možné vďaka zavedeniu množstva technologických a organizačných vylepšení.
• Ťahací výrobný systém je prístup k organizácii výrobného toku, ktorý eliminuje straty spojené s nadprodukciou alebo čakaním na dokončenie predchádzajúcej etapy práce. Každá technologická operácia takpovediac „vytiahne“ požadované množstvo produktu z predchádzajúcej a prenesie ho na ďalšiu. Výsledkom je, že vo výrobnom procese nevzniká ani prebytok, ani nedostatok výrobkov.
• Systém na podávanie a kontrolu návrhov poskytuje všetkým zamestnancom jasný mechanizmus implementácie návrhov na zlepšenie a poskytuje opatrenia na povzbudenie zamestnancov, aby takéto návrhy predkladali.

Integrované používanie nástrojov Lean umožňuje dosiahnuť výrazné zvýšenie produktivity práce bez výrazných investícií, takmer výlučne s využitím vnútorných rezerv spoločnosti. Koncept Lean je v podstate špecifický prístup ku všetkým otázkam organizácie výroby, ktorý umožňuje nielen implementovať inovatívne technológie zvyšujúce produktivitu práce a efektivitu výroby, ale vytvárať podmienky pre formovanie firemnej kultúry založenej na všeobecnej participácii personálu. v procese neustáleho zlepšovania činnosti spoločnosti.

Proces prevencie chýb používaný v štíhlych systémoch

Široko používaná metóda prevencie chýb používaná v Lean systémoch je technika Poka-yoke.

Poka-jarmo– (poka – náhodná, neúmyselná chyba; yoke – prevencia chýb), (anglicky Zero errors – Zero error Principle) – princíp hľadania príčin chýb a vytvárania metód a technológií, ktoré vylučujú samotnú možnosť ich vzniku. Ak nie je možné dokončiť prácu iným ako správnym spôsobom, ale práca je hotová, znamená to, že bola vykonaná bez chýb - to je základná myšlienka metódy.

Rôzne chyby na výrobkoch môžu vzniknúť ľudskou zábudlivosťou, nepozornosťou, nepochopením, neopatrnosťou a pod. Chyby tohto druhu sú prirodzené a nevyhnutné a treba sa na ne pozerať z tohto uhla pohľadu, aby sme našli spôsoby, ako im predchádzať.

Technika prevencie chýb zahŕňa:

• vytváranie predpokladov pre bezchybnú prácu,
• zavedenie bezporuchových pracovných metód,
• systematické odstraňovanie vzniknutých chýb,
• prijatie preventívnych opatrení a implementácia jednoduchých technických systémov, ktoré zamestnancom pomôžu predchádzať chybám.

Metóda Poka-yoke používaná v spojení s inými nástrojmi štíhlej výroby zaisťuje, že vyrobený produkt je bez chýb a výrobný proces prebieha hladko.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia podniku prostredníctvom Lean technológií

Vo všeobecnosti môže byť použitie princípov Lean významné účinky(v časoch):

• rast produktivity – 3-10 krát;
• zníženie prestojov o 5-20 krát;
• skrátenie času výrobného cyklu 10-100 krát;
• zníženie skladových zásob - 2-5 krát;
• zníženie prípadov defektov – 5-50 krát;
• zrýchlenie vstupu nových produktov na trh o 2-5 krát.

Najlepšia zahraničná a ruská prax implementácia nástrojov štíhlej výroby dáva napr výsledky:

• Elektronický priemysel: zníženie počtu krokov výrobného procesu z 31 na 9. Zníženie výrobného cyklu z 9 na 1 deň. Uvoľnenie 25% výrobného priestoru. Úspora približne 2 miliónov dolárov za šesť mesiacov.
• Letecký priemysel: skrátenie času vybavenia objednávky zo 16 mesiacov na 16 týždňov.
• Automobilový priemysel: zvýšenie kvality o 40 %
• Neželezná metalurgia: zvýšenie produktivity o 35 %.
• Generálna oprava veľkokapacitných plavidiel: uvoľnenie 25 % výrobného priestoru. Skrátenie času jednej z hlavných operácií z 12 na 2 hodiny. Úspora asi 400 tisíc dolárov za 15 dní.
• Montáž automobilových komponentov: uvoľnenie 20% výrobných priestorov. Odmietnutie výstavby novej výrobnej budovy. Úspora približne 2,5 milióna dolárov týždenne.
• Farmaceutický priemysel: zníženie odpadu zo 6 % na 1,2 %. Znížte spotrebu elektriny o 56 %. Úspora 200 tisíc dolárov ročne.
• Výroba spotrebného tovaru: 55 % nárast produktivity. Zníženie výrobného cyklu o 25 %. Zníženie zásob o 35 %. Úspora asi 135 tisíc dolárov týždenne.

Vo všeobecnosti je dnes na ruskom trhu nedostatok odborníkov so skúsenosťami s optimalizáciou výrobných procesov prostredníctvom implementácie technológie štíhlej výroby. Lean posudzuje akúkoľvek výrobu z pohľadu optimalizácie procesov všetkými zamestnancami spoločnosti. Tento globálny prístup skrýva hlavnú zložitosť metodiky „štíhlej výroby“, keďže špecialista v tejto oblasti musí kombinovať zručnosti učiteľa a manažéra, prognostika a analytika.

Záver

Štíhla výroba (štíhla výroba, štíhla výroba) je koncepcia riadenia výrobného podniku založená na neustálej túžbe eliminovať všetky druhy odpadu. Vďaka nasadeniu systému Lean (systém štíhlej výroby) v podniku je možná praktická implementácia inovatívneho prístupu k zvyšovaniu produktivity práce. Koncept Lean je v podstate určitý systém názorov na organizáciu výroby, akási výrobná paradigma, ktorá umožňuje implementovať množstvo inovatívnych inžinierskych metodológií na zvýšenie efektívnosti výroby (vrátane produktivity práce) a vytvorenie podmienok pre transformáciu a formovanie firemnej kultúry založenej na univerzálnej účasti personálu na procese neustáleho zlepšovania činnosti spoločnosti.

Cestovný ruch
Kaštieľ
fyzika
Fotografia
Chémia
Ekológia
Elektrina
Elektronika
Energia

Existujú nejaké príklady úspešnej implementácie štíhlej výroby v domácich podnikoch?

Implementácia štíhlej výroby sa neobmedzuje len na implementáciu súboru vhodných nástrojov. Preto je veľmi ťažké určiť bod alebo stav, v ktorom možno považovať implementáciu štíhlej výroby za ukončenú. Naopak, dodržiavanie Lean ideálov si vyžaduje neustále zlepšovanie všetkých procesov podniku. Preto je také ťažké poukázať na podnik, ktorý funguje podľa princípov štíhlosti.

V tejto kapitole budeme hovoriť o podnikoch, ktoré sa vydali cestou Lean a sú pripravené podeliť sa o svoje skúsenosti s členmi komunity LeanZone.ru. Tu budú zverejnené aj odkazy na články autorov pracujúcich v týchto podnikoch. Väčšina autorov sú riadnymi členmi komunity a sú pripravení odpovedať na otázky každého, koho zaujíma ich skúsenosť. Viac podrobností o výberových kritériách je popísaných v poznámke „Podniky, ktoré zaviedli štíhlu výrobu“.

Experimentálny závod "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikácie: Sergey Tsaryapkin, „Lean production at Mikron“; Alexey Petukhov, "Kde Kanban začal v našom podniku." Diskusie vo fóre: „Štíhla výroba v OZ „Mikron““.

Otvorená akciová spoločnosť "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikácie: Igor Ryzhkin, „Program celkovej optimalizácie výroby: skúsenosti UAZ OJSC“; "Výrobný systém UAZ"; "Prax zlepšovania výrobného systému UAZ"; "Brigádna rada".

Implementácia postupov štíhlej výroby. Štúdium japonských skúseností

Našim čitateľom predstavujeme skúsenosti s úspešnou implementáciou postupov štíhlej výroby v domácom podniku.

Jeden z popredných podnikov v nábytkárskom priemysle na Ukrajine - LLC "Factory CLASUM" (ochranné známky "Interstyle", "Empire of Kitchens") - sa datuje do roku 1995. Od samého začiatku bol stanovený hlavný strategický cieľ rozvoja podnikania: fabrika sa stane výrobcom komplexného kuchynského nábytku - krásneho, kvalitného, ​​zdravotne nezávadného a čo najjednoduchšieho na obsluhu. Dnes, o 15 rokov neskôr, môžeme s istotou povedať: náš tím sa s úlohou vyrovnal bravúrne. Z malej fabriky vyrástol moderný podnik známy nielen na Ukrajine, ale aj ďaleko za jej hranicami, vybavený na najvyššej technickej úrovni. Obyvatelia Ruska, Nemecka, Holandska, USA, Spojených arabských emirátov, Českej republiky a mnohých ďalších krajín poznajú a kupujú nábytok vyrobený rukami talentovaných nábytkárov Polesie.

Tajomstvom udržateľného úspechu podniku je neustále zlepšovanie všetkých aspektov jeho činností. To je možné len vtedy, keď sa manažérsky tím zmení k lepšiemu. Podnikové riadenie nie je zamrznutá schéma, ale dynamický a flexibilný mechanizmus.

Už v roku 2000 ako prvá v odvetví „Factory KLASUM“ vybudovala a certifikovala moderný manažérsky systém založený na požiadavkách medzinárodnej normy ISO 9001. Identifikovali sa hlavné procesy ovplyvňujúce kvalitu výroby produktu, popísal sa ich algoritmus a kľúč boli zdôraznené aspekty riadenia celého životného cyklu produktu. Následne bol podnikový manažérsky systém recertifikovaný na zhodu s požiadavkami normy ISO 9001 vo verzii 2000. So starostlivým štúdiom princípov a metód japonského manažmentu sme začali v roku 2006, keďže podľa nášho názoru je dnes najúčinnejší. (Najmä skúsenosti s výrobným systémom Toyota. Manažéri tejto spoločnosti považujú za svoj hlavný cieľ formovanie uvedomelých zodpovedných zamestnancov; sú úprimne presvedčení, že autá sú len vedľajším produktom profesionálnej sebarealizácie riadne vyškolených a neustále školených ľudí.

Každým rokom je vo svete viac a viac vyznávačov tohto konceptu štíhla výroba a následne sa zvyšuje počet ľudí, ktorí hľadajú teoretické materiály k danej téme, študujú ich a aplikujú vo svojich podnikoch. Začali sme sa zoznamovať s japonským prístupom pomocou kníh „Kaizen“ od Masaakiho Imaia a „Tao Toyoty“* od J. Likera. Knižnica spoločnosti dnes obsahuje viac ako 30 kníh na túto tému. Všetci zamestnanci, vrátane robotníkov, študujú a analyzujú túto literatúru; na jej základe rozvíjame naše prístupy zlepšenie výroby a odstránenie strát.

V roku 2006 sme vytvorili medzifunkčnú skupinu špecialistov, ktorá zahŕňala všetkých námestníkov generálneho riaditeľa a niekoľko hlavných špecialistov; Skupinu viedla zástupkyňa generálneho riaditeľa pre vedeckú organizáciu práce Lina Stadnik. Prvou úlohou, ktorá bola pridelená členom skupiny, bolo vypracovať praktickú Programy na zavádzanie princípov a metód štíhlej výroby v podniku.

V súlade s Programom sme vypracovali ročný plán školení pre zamestnancov podnikových oddelení a vedúcich oddelení ( aplikácie), ktorí sa neskôr stali obchodnými koučmi pre svojich podriadených. Ako prví sa podľa plánu školili vedúci výroby: majstri a vedúci predajní. Neskôr k ich úlohám patrilo školenie a neustále školenie pracovníkov. Teraz sú to pracovníci a majstri, ktorí sa venujú udržiavaniu dosiahnutých výsledkov vo výrobe, implementácii vypracovaných noriem a uplatňovaniu metód štíhlej výroby na každom pracovisku. Dnes je východiskovým bodom Programu zavádzania princípov a metód štíhlej výroby v podniku školenie všetkých zamestnancov v teórii štíhlej výroby- úspešne dokončené!

Pri hodnotení cesty, ktorú sme prešli za tri roky, sme skutočne ocenili dôležitosť tejto etapy. Hlavnými výsledkami implementácie princípu univerzálneho vzdelávania je, že v súčasnosti takmer všetci zamestnanci podniku:

· pochopiť dôležitosť a efektívnosť japonského prístupu k riadeniu, ktorého hlavnou vecou je identifikácia a eliminácia strát;

· poznať techniky a metódy štíhlej výroby a tiež ich aplikovať v praxi.

Naše skúsenosti z posledných rokov a úspešné výsledky implementácie japonského prístupu v podniku (5S, 4M, kanban, systém všeobecnej údržby zariadení, paralelné inžinierstvo atď.) dokazujú: presne univerzálne školenie je najdôležitejším nástrojom štíhlej výroby.

Sada nástrojov štíhlej výroby ( Štíhla výroba) je určený na komplexnú analýzu, neustále hľadanie rezerv a príležitostí na zvýšenie efektívnosti podniku. Medzi tieto nástroje patrí: 5S - systém racionalizácie pracoviska pre zvýšenie produktivity práce, vyvinutý v Toyote (cesta k bezstratovej výrobe). Hlavné myšlienky prístupu: 1) všetko, čo sa dá optimalizovať, musí byť optimalizované; 2) eliminácia strát sa dosahuje aktívnym zapojením pracovníkov do procesu neustáleho zlepšovania výroby. Základné pojmy: „triedenie“, „racionálne usporiadanie“, „čistenie“, „štandardizácia“ a „zlepšovanie“. Ciele implementácie systému 5S: zníženie počtu nehôd; zvýšenie úrovne kvality výrobkov, zníženie počtu chýb; vytvorenie pohodlnej psychologickej klímy, stimulujúca túžbu pracovať; rast produktivity práce. Kontrolný zoznam 4M je systém kontrolných bodov a otázok na nájdenie skrytého potenciálu podniku. Japonskí manažéri veria, že je možné skutočne riadiť spoločnosť iba zabezpečením stability v 4M: Stroj- vybavenie, Muž- zamestnanec, Spôsob prevádzky- spôsob práce, Materiál - počiatočné komponenty. Muž (zamestnanec). Spĺňa normy? Ako efektívne to funguje? Ste náchylní na problémy? Je zodpovedný? Má potrebnú kvalifikáciu? Je mu pridelená práca vhodná? Snaží sa zlepšovať? Vie vychádzať s ľuďmi? Stroj (zariadenie). Spĺňa výrobné požiadavky? Zabezpečuje tento proces reprodukovateľnosť? Spĺňa požiadavky na presnosť? Je jeho rozloženie racionálne? Je dostupné vybavenie dostatočné? Vykonávajú sa riadne kontroly? Materiál. Vyskytli sa nejaké chyby v objeme? Existujú chyby v kvalite? Sú v značke nejaké chyby? Sú úrovne zásob primerané? Existujú nejaké straty? Prebiehajú nejaké práce? Sú štandardy kvality uspokojivé? Spôsob prevádzky. Sú pracovné štandardy uspokojivé? Sú tieto normy aktualizované? Je metóda bezpečná? Zabezpečuje výrobu kvalitných produktov? Je metóda účinná? Je postupnosť operácií racionálna? Je každý pracovný postup spojený s jeho predchodcom a nástupcom? Kanban (pôvodný význam tohto japonského slova je indexová karta) je systém riadenia výroby, ktorý umožňuje zlepšiť výrobný proces minimalizáciou zásob a dodržiavaním princípu just-in-time. Vyvinutý spoločnosťou Toyota v šesťdesiatych rokoch minulého storočia. Na rozdiel od tradičnej koncepcie organizácie výroby (zabránenie prestojom, organizácia plynulého toku a vytvorenie bezpečnostnej zásoby) je systém Kanban založený na zapojení celého personálu do neustáleho hľadania príčin výpadkov vo výrobe a spôsobov zlepšovania spoľahlivosť systému riadenia. Pracovník nemá plán výroby ani harmonogram na určité obdobie, ale je prísne viazaný objednávkami spotrebiteľov. Plán poradia plánovania a výroby produktov sa „odvíja“ od konca: od finálnej montážnej linky/oblasti; Výsledkom je, že výroba je neustále v stave samoprispôsobovania – zmenám trhových podmienok. Tradičný systém funguje na princípe „tlačenia“ dávok produktov (dielov/zostáv) spracovaných podľa plánovanej špecifikácie do priestorov, kde sa vykonávajú ďalšie operácie – bez ohľadu na to, či sú tam v súčasnosti skutočne potrebné. Systém „kanban“ funguje na opačnom princípe – „pull“: „vstup“ je dodávaný (s miernym predstihom) len to, čo je aktuálne potrebné na „výstupe“ (klientovi). Ak dokážete „tlačiť“ všetko, čo bolo vyrobené, môžete „vytiahnuť“ len to, čo je práve teraz skutočne potrebné. Tento prístup k výrobnej logistike znižuje potrebu zásob a skladových priestorov, znižuje objem nedokončených výrobkov a pod., čím znižuje výrobné náklady, znižuje náklady na skladovanie a potrebu pracovného kapitálu. Zároveň sa zvyšujú požiadavky na dodávateľov – tí musia garantovať dodávku vysokokvalitných komponentov „just in time“. Základné pravidlá systému Kanban: 5. Pre následné procesy sú diely dodávané predchádzajúcimi procesmi. 6. V predchádzajúcich procesoch sa vyrába len to, čo sa odstráni následnými procesmi. 7. Do ďalších procesov sa posielajú iba bezchybné produkty. 8. Výroba musí byť vyrovnaná. 9. Všetky podrobnosti sú sprevádzané indexovými kartami (v skutočnosti „kanbany“). 10. Postupom času sa počet kariet postupne znižuje. Celkový systém údržby zariadenia ( Celková produktívna údržba, TPM) - technika na zvýšenie účinnosti zariadení, jeden z najdôležitejších nástrojov v systéme na zníženie výrobných nákladov. Systém TPM bol vyvinutý v Japonsku na prelome 60. a 70. rokov minulého storočia vo firme Nippon Denso, jednom z najväčších dodávateľov elektrických zariadení pre Toyotu. Tento prístup pomáha rýchlo identifikovať a eliminovať vznikajúce problémy, čo výrazne predlžuje životnosť zariadení a znižuje podnikové náklady v dôsledku porúch a prestojov zariadení. Činnosti vykonávané v rámci TRM sú zamerané na elimináciu hlavných typov strát: doba prevádzky zariadenia (porucha/úprava); energetické zdroje, suroviny, materiály; pracovný čas. Jednou z kľúčových oblastí TP je samostatná údržba zariadení operátorom, pri ktorej nielen vyrába produkty, ale aj čistí, maže, kontroluje a odstraňuje drobné poruchy jemu pridelených zariadení. Úlohou TPM je okrem toho optimalizovať celý výrobný proces (znížiť straty spôsobené nevyváženou prevádzkou zariadení v zložitých výrobných linkách a/alebo narušením výrobného plánu), vrátane zlepšenia práce podporných oddelení a kvality výroby. plánovanie. Paralelné inžinierstvo ( paralelný dizajn) - proces súčasného vývoja projektu odborníkmi rôznych profesií, čo umožňuje výrazne skrátiť jeho čas. V tomto prípade sú rôzne časti neustále koordinované a ukotvené; chyby, ktoré vzniknú, sa odstraňujú okamžite, v počiatočných štádiách vývoja.

Implementácia ďalších etáp Programu pomohla výrazne zlepšiť systém riadenia ako celku. V priebehu tri a pol roka sa v rámci Programu v závode realizovalo niekoľko projektov na optimalizáciu výrobných procesov. Naše hlavné úspechy:

1. Postavené celkový systém starostlivosti o zariadenie.

2. Práce sa začali dňa štandardizácia operácií na výrobných miestach (vrátane zložitých a najproblematickejších).

3. Vyvinuté a implementované systém podávania návrhov na zlepšenie aktivít ktoré zahŕňa:

· hodnotiace kritériá a metodika bodovania predložených návrhov;

· postup výpočtu odmeny za úspešne zrealizované návrhy.

4. Systém je odladený identifikovanie a riešenie problémov. Je založená na:

· hĺbková analýza situácie;

· prístup „Päť prečo?“, ktorý pomáha identifikovať hlavné príčiny problému;

· rozvoj opatrení na odstránenie a prevenciu problémov.

5. Vylepšený systém dizajn a vývoj produktov, vďaka čomu sa čas na uvedenie nového produktu do výroby skrátil takmer o polovicu.

6. Optimalizovaný tréningový systém vrátane takých aspektov, ako je mentoring a certifikácia zamestnancov. Dnes je každý nový zamestnanec v továrni pod vedením mentora - skúseného zamestnanca, ktorý sprevádza nováčika počas prvého mesiaca práce: učí optimálne metódy a techniky pre vykonávanie práce na stavbe, pomáha adaptovať sa a zapájať sa do tímu . Práca mentora je hodnotená a finančne ohodnotená v závislosti od výkonu mentorovaného.

Dnes s potešením konštatujeme, že japonské metódy organizácie práce sa v našom podniku úspešne udomácnili. Tu sú niektoré výsledky:

1. Prvý projekt optimalizácia výrobných činností začala v decembri 2007. Zúčastnili sa na ňom dielne zaoberajúce sa výrobou dielcov z masívneho dreva. Počas prvých štyroch mesiacov práce novým spôsobom sme dosiahli skutočne pôsobivé výsledky:

· produktivita práce vzrástla o 30 %;

· počet defektov a nezrovnalostí vo všetkých procesoch sa znížil o 50 %;

· náklady na výrobu prvkov z masívneho dreva klesli o 30 %;

· objem výroby vzrástol o 25 %.

2. V priebehu roka 2008 spoločnosť realizovala niekoľko ďalších projektov:

· "Optimalizácia oblasti výroby stolov."

· „Optimalizácia plôch pre rezanie a pridávanie drevotrieskových dosiek a výrobu ríms.“

· "Optimalizácia prevádzky píly."

· „Optimalizácia oblasti montáže skrine č. 2“ atď.

3. Výsledky vykonanej práce:

· zvýšenie produktivity práce v optimalizovaných oblastiach o 50 %;

· zníženie počtu chybných výrobkov o 60 %;

· zníženie nákladov o 50 %.

4. Počas celého obdobia implementácie princípov štíhlej výroby (od roku 2006) závod každoročne zvyšuje objem výroby o 25–35 %.

Napriek kríze sa naša spoločnosť úspešne vyrovnáva s realizáciou plánovaných úloh. Zavedenie systému štíhlej výroby nám do značnej miery pomohlo prekonať vplyv negatívnych faktorov tohto obdobia: nielen vyhnúť sa masívnemu znižovaniu zamestnancov, ale aj udržať „predkrízovú“ úroveň miezd. Z našich skúseností sme presvedčení, že zvolená cesta je správna: zlepšovaniu sa medze nekladú prevádzkovej efektívnostičinnosti.

Samozrejme, teraz dochádza k citeľnému zníženiu objemu výroby (hlavne v dôsledku poklesu výroby v stavebníctve), ale spoločnosť pokračuje v rytmickej práci a vyrába nábytok bezchybnej kvality, aktualizuje sortiment, otvára nové showroomy a rozširuje sieť predajcov. Konkrétne, Factory KLASUM LLC predstavila nový program „Exkluzívne typy povrchových úprav“ a uviedla do výroby novú sadu nábytku pre kuchyňu „Amalthea“ na jednej z centrálnych ulíc Kyjeva; Navyše naše produkty získavajú ocenenia na medzinárodných výstavách a súťažiach! Podľa výsledkov výstavy „Kievexpofurniture Spring-2009“ získala hlavnú cenu - Pyramídu „Krásny nábytok Ukrajiny-2009“ a Diplom víťaza súťaže v kategórii „Kuchyňa-2009“.

Náš tím sa tam nezastaví – „odpočívaj na vavrínoch“. Základom systému riadenia spoločnosti je túžba po transformácii, zlepšovaní a excelentnosti ( tabuľky), a to je zárukou udržania si pozície lídra v odvetví a nevyčerpateľného zdroja nových príležitostí na rozvoj a dobývanie nových výšin. Vyrábame krásny nábytok a pre našich zákazníkov sme vytvorili „impérium kuchýň“, v ktorom vládne dobrý vkus a vysoká kvalita.

Transformácia postoja zamestnanca k práci v systéme „kaizen“.

Starý obraz robotníka	Nový imidž zamestnanca
Pracujte „od zvonenia do zvončeka“ s bolestivým čakaním na koniec pracovného dňa	Kvalitný pracovný výkon a racionálne využitie svojich schopností
Diskusia s kolegami o „ťažkom živote“, hlúpych šéfoch, nafúknutých štandardoch, nízkych platoch	Pozorovanie, analýza, diskusia o problémoch s kolegami, neustále hľadanie možností na zlepšenie
Začne pracovať len na výslovný pokyn od nadriadeného. Nedostatok akejkoľvek iniciatívy	Túžba pochopiť podstatu činnosti, jej ciele. Kreatívny výkon svojich funkcií
Túžba vyhnúť sa akejkoľvek zodpovednosti alebo ju presunúť na plecia kolegov	Vedomá zodpovednosť ako záruka vysokej pracovnej disciplíny a stabilných pracovných vzťahov
Nie je potrebné školenie. Školenie je vnímané len ako prostriedok na zvýšenie miezd a nie ako na zvýšenie príležitostí	Vzdelávanie ako spôsob rozvoja schopností, získavanie nových príležitostí, spôsob, ako vstúpiť do novej etapy zlepšovania - vlastnej osobnosti a produkcie

Prečo toľko hovorím o našich produktoch? Áno, pretože milujem svoju prácu a som rád, že pomáhame ľuďom vytvárať pohodu a pohodlie v ich domovoch. Veľmi sa mi páči filozofia optimizmu, na ktorej je postavený celý japonský systém riadenia podniku: ak si človek správne vybral svoju životnú prácu, určite dosiahne úspech a prinesie dobro ostatným. Z vlastnej skúsenosti som presvedčený, že je to fér, preto sa o tom snažím presvedčiť aj svojich kolegov.

Lean tréningový plán
počas celého výrobného toku na všetkých úrovniach
(jún – september 2008)

TÉMA 1: „Používajte iba spoľahlivú a overenú technológiu“

Technológia by mala poskytovať:

1. Rovnomerné rozloženie zaťaženia počas celého výrobného procesu.

2. Zameniteľnosť výkonných umelcov – kvôli:

· informačná podpora procesu – včasná príprava potrebných náčrtov, schém, špecifikácií a pod., ako aj dostupnosť šablón a zariadení;

· včasné poskytnutie krátkeho výrobného školenia.

Dátum a miesto triednické hodiny k téme 1: 11. 6. 2008 (streda), 13.00, 3. posch.

Kurzy vedú: Námestník generálneho riaditeľa pre vedeckú organizáciu práce Stadnik L.V.

Účastníci: Zamestnanci OGT, OGK.

Praktické využitie: Pri zlepšovaní existujúcej technológie a zavádzaní novej technológie by sme sa mali riadiť zásadami riadenia spoločnosti Toyota a pracovným štandardom „Definícia a riešenie problémov“.

Zodpovedné osoby: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Výrobný proces zahŕňa tvorbu nákladov, ktorých peňažný ekvivalent je zahrnutý v cene vyrobeného produktu. Podniky neustále hľadajú spôsoby, ako znížiť náklady a optimalizovať výrobné procesy a v rámci týchto hľadaní sa na konci minulého storočia zrodil koncept štíhlej výroby.

Lean

Termín pochádza z anglického výrazu „lean production“ a doslovne sa prekladá ako „štíhla výroba“. História vzniku konceptu je spojená so štúdiom organizácie výrobných procesov japonskej spoločnosti Toyota, ktorá zaujala podnikateľov zo Spojených štátov: Jamesa Womacka, Daniela Jonesa a Jeffreyho Likera.

Koncept štíhlej výroby spočíva v neustálom odstraňovaní úplne všetkých druhov strát počas výroby. Predpokladá sa, že manažér zapojí každého zamestnanca do procesu optimalizácie, pričom samotný biznis sa čo najviac zameriava na svojho klienta.

Rozumie sa, že všetky náklady, ktoré neprinášajú hodnotu konečnému spotrebiteľovi, sú z výrobného procesu vylúčené. Napríklad pri klasickom podnikaní všetky náklady spojené so skladovaním v sklade, stratu v podobe vadných výrobkov a iné nepriame náklady znáša kupujúci. Pri štíhlej výrobe sa rozumie, že klient nepotrebuje nadbytočné hotové výrobky alebo diely skladované v sklade, alebo chyby vyrobené v dôsledku technických problémov. Podľa tohto konceptu sa všetky obchodné procesy podniku delia na tie, ktoré poskytujú hodnotu spotrebiteľovi, a tie, ktoré nepridávajú hodnotu. Hlavnou úlohou manažéra aplikujúceho nápady štíhlej výroby je postupne znižovať na „nulu“ procesy a činnosti, ktoré neprinášajú hodnotu.

Aké sú straty v štíhlej výrobe?

Jeden z autorov štíhleho konceptu, Taiichi Ohno, zvažoval zbytočné straty v dôsledku zbytočnej prepravy, nákladov v dôsledku nadprodukcie, čakania, nadmerných zásob, zbytočných krokov spracovania, v dôsledku defektov a zbytočných pohybov.

Rôzne zdroje pridávajú aj také druhy strát, akými sú straty z nerealizovaného potenciálu zamestnanca, z preťaženia zamestnancov a výrobných kapacít, z nerovnomerného rozvrhnutia práce.

Ako sa uplatňujú princípy štíhlej výroby? Je ľahké povedať - znížte straty, ktoré neprinášajú hodnotu pre spotrebiteľa. Ale ako to urobiť v praxi?

Samozrejme, ako pri každom optimalizačnom procese, mali by ste začať analýzou. Analýza vašich výrobných procesov a ich rozdelenie na tie, ktoré poskytujú hodnotu, a tie, ktoré nie, vám uľahčia pochopenie toho, čo treba hľadať pri implementácii princípov štíhlej výroby.

Pozrime sa na niekoľko príkladov:

Príklad 1 Závod na výrobu automobilov. Všetky nástroje sú umiestnené v jednej dielenskej skrini, odkiaľ si ich operátori odnášajú. Ak je to potrebné, zamestnanec musí ísť do kabinetu a vymeniť nástroj za iný. Na tieto prechádzky navyše sa počas pracovného dňa vynakladá veľa času a úsilia. Riešením problému je vybavenie samostatnej skrinky na náradie v blízkosti každej pracovnej oblasti. To optimalizovalo pracoviská, spríjemnilo ich a zvýšilo produktivitu pracovníkov.

Príklad 2 Spoločnosť vyrábajúca autobusy. Absolútne všetky povrchy výrobkov boli lakované podľa najvyššej triedy presnosti. Po rozhovoroch s klientmi sa ukázalo, že nemajú až také zvýšené požiadavky na kvalitu maľby. Výsledkom bolo zníženie výrobnej triedy z hľadiska presnosti lakovania povrchov, ktoré nie sú na očiach. To znížilo náklady o stovky tisíc rubľov mesačne.

Príklad 3 Pekársky podnik. Odhalilo sa veľké percento strát vo forme chybných výrobkov. Tortové prírezy nespĺňali estetické požiadavky. Metódy kontroly kvality boli zavedené vo fáze výroby - keď boli zistené problémy, výroba bola zastavená, aby sa okamžite odstránili príčiny. To pomohlo znížiť počet chybných polotovarov o 80 %.

Štíhla výroba triumfálne preteká ruskými podnikmi. Z príkladov pilotnej implementácie, o ktorých tlač opatrne písala pred niekoľkými rokmi, sa úspešné skúsenosti s vývojom výrobných systémov (RPS) šíria takmer do všetkých priemyselných odvetví, veľkých holdingov a štátnych korporácií, stredných a malých podnikov, federálnych a regionálnych cieľových programov. a GOST.

Tajomstvo programu vývoja efektívneho výrobného systému

Je jasné, že spoločnosti, ktoré v posledných rokoch fungovali „štíhle“, teraz zaujali silné pozície na vrchole svojich trhov. Pre tých, ktorí štíhlu výrobu ešte nevyškolili a nezaviedli, alebo k projektom efektívnosti pristupovali formálne, je to ťažšie. Koniec koncov, zvyčajným výsledkom „správneho“ programu otáčok za minútu sú miliónové úspory, 2- až 4-násobné zvýšenie produktivity, zníženie chybovosti o 50 % a 2- až 3-násobné skrátenie doby cyklu.

Osobitnú pozornosť venuje vláda Ruskej federácie vojensko-priemyselný komplex ako lokomotíva rozvoja celej ekonomiky. V roku 2014 na aprílovom výjazdovom zasadnutí vládnej Vojensko-priemyselnej komisie (MIC) v Naberežnom Čelnom za účasti podpredsedu vlády Dmitrija Rogozina bol vypracovaný a realizovaný cieľový program „Rozvoj výrobných systémov organizácií vojensko-priemyselného komplexu“. A teraz takmer všetky spoločnosti a korporácie obranného priemyslu pracujú na vytváraní a implementácii programov efektívnosti.

Ako môžete vybudovať správny základ pre váš program štíhlej výroby, aby ste z neho vyťažili maximum? Príbeh rozpráva člen pracovnej skupiny pre vývoj a implementáciu technológií štíhlej výroby v ruských priemyselných podnikoch pod Ministerstvom priemyslu a obchodu Ruskej federácie, riaditeľ skupiny spoločností Orgprom, predseda Rady č. Verejné hnutie Lean-forum. Odborníci na štíhlu výrobu" Alexej BARANOV.

O hlavnou úlohou firiem a korporácií vojensko-priemyselný komplex dnes – efektívna a kvalitná realizácia narastajúcich objemov obranných zákaziek štátu. Prezident a vláda si stanovili ciele na zvýšenie produktivity práce, zníženie nákladov, zníženie zdrojovej náročnosti výrobných činností a nákladov na výrobu.

Je potrebné neustále zlepšovať efektívnosť a konkurencieschopnosť na domácom a medzinárodnom trhu, implementovať programy na nahradenie dovozu, vytvárať nové priemyselné odvetvia, vyvíjať nové typy zariadení a zbraní a organizovať vysokovýkonné pracovné miesta.

Správna aplikácia metód štíhlej výroby, trvalo udržateľný rozvoj a neustále zlepšovanie výrobných procesov môže poskytnúť rýchly štart programov a spoľahlivé výsledky s malými investíciami. Zároveň sa návratnosť investícií do projektov štíhlej výroby, súdiac podľa našich skúseností, pohybuje od 3:1 do 300:1.

Ako bolo uvedené Dmitrij Rogozin na konferencii, ktorú sme zorganizovali na žiadosť Vojensko-priemyselnej komisie spolu s "KAMAZ" a Obchodná a priemyselná komora Naberezhnye Chelny v kontexte rastúcich objemov obranný poriadok štátu a investície do rozvoja technológií, úroveň organizácie výroby na podniky obranného priemyslu Ešte nie dosť vysoko. Tempo rastu cien produktov a tempo rastu miezd prevyšuje tempo rastu produktivity práce. Tento problém sa netýka len obranného priemyslu – vo všeobecnosti je produktivita Ruska 4-6 krát za Nemeckom a v priemere dvakrát za krajinami EHS.

Aký zmysel má investovať viac do deravých procesov? Okrem toho si myslím, že vedenie krajiny vsádza na to, že efektívny obranný priemysel dá impulz na zvýšenie efektívnosti v desiatkach tisíc dodávateľských spoločností a dodávateľov z iných odvetví, čo bude mať priaznivý vplyv na ekonomický rozvoj ako celok.

Lean(„Lean“, Lean production, „Toyota Production System“, TPS) – prelomový nízkoinvestičný prístup k riadeniu a manažmentu kvality, vyvinutý v Toyota Motor Co., ktorý zahŕňa optimalizáciu procesov, zameranie sa na potreby spotrebiteľov, zlepšovanie kvality produktov a vytváranie systému neustáleho zlepšovania. ROI v programoch a projektoch štíhlej výroby sa pohybuje od 3:1 do 300:1.

Nasledovanie konceptu Lean pomáha tisíckam spoločností na celom svete dosiahnuť a udržať si vedúce postavenie vo svojich odvetviach po celé desaťročia. Medzi nimi sú Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing atď.

V Rusku sa už stovky spoločností a korporácií vydali cestou budovania výrobných systémov založených na štíhlej výrobe. Medzi nimi sú Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding a mnoho ďalších.

Ako prejsť cestou bez strát a získať maximálne výsledky?

Existujú tri tajomstvá úspechu štíhleho programu. najprv– riaditeľ a majiteľ sa podieľajú na transformácii, podporujú vysoký status programu a podľa toho sa v tíme aktivuje pozitívna skupinová dynamika a zameranie na dosahovanie výsledkov. Čím viac time management do programu investuje, tým väčší je jeho efekt. Jedným z príkladov je náš firemný projekt v závode tepelných zariadení v Iževsku, kde dokonca organizujeme exkurzie s cieľom získať skúsenosti v oblasti štíhlej výroby.

Po druhé, je mimoriadne dôležité identifikovať a rozvíjať svojich lídrov (všetkých manažérov spoločnosti – zhora nadol, plus všetkých popredných špecialistov), ​​ich majstrovstvo zručností a technológií pre trvalo udržateľný rozvoj výrobných systémov. Systém sa nestane udržateľným len na základe prevádzkových prelomov, čo si vyžaduje komplexný a diferencovaný školiaci program a učenie sa činnosťou ako súčasť špecifických a relevantných, vysoko ziskových projektov na zlepšenie efektívnosti.

Po tretie– transformačná stratégia by mala byť vypracovaná na základe kvalitatívnej analýzy súčasného stavu a potenciálu na zlepšenie. Táto fáza je najdôležitejšia. Ďalšia správna postupnosť aplikácie určitých činností a nástrojov zaisťuje zaručený výsledok. Skúsenosti a odborné kompetencie kormidelníkov „štíhleho programu“ sú tu veľmi dôležité, pretože sú rôzne pre rôzne odvetvia, typy výroby a výsledky certifikácie výrobných systémov.

Aké chyby robia firmy pri zavádzaní štíhlej výroby?

Prvou chybou je pokus zaviesť firemný program štíhlej výroby zlepšením iba jedného toku – materiálu, optimalizáciou procesov vývoja, výroby, predaja atď. V skutočnosti by mal program pokrývať všetky prúdy: neustály personálny rozvoj, zlepšovanie systému riadenia vrátane vytvorenia riadiaceho výboru pre program RPS, štandardizáciu a vizualizáciu, optimalizáciu všetkých systémov.

Veľkou chybou je, keď štíhlu výrobu v podniku „robí“ skupina ľudí a zvyšok to pozoruje. Jedným z hlavných princípov štíhleho podniku je zapojenie každého účastníka programu do systému neustáleho zlepšovania.

Pri plánovaní je veľmi dôležité zamerať sa na skutočné hodnoty a ciele, a nie na to, čo leží na povrchu. „Chcem program štíhlej výroby“ nie je cieľom. Štíhla výroba je prostriedkom na dosiahnutie veľmi špecifických digitalizovaných cieľov: napríklad dosiahnutie pozície č. 1 na regionálnom trhu, zvýšenie produktivity o 40 % za jeden rok, skrátenie času výstavby o 30 %. V prvej fáze si tieto ciele spolu s klientom ujasníme a upresníme.

Kde začať program štíhlej výroby?

Z diagnostiky, v dôsledku ktorej ukazujeme: takto fungujete teraz, ale toto sú výsledky, ktoré môžete dosiahnuť efektívnym využívaním princípov štíhlej výroby. Vybudované mapy toku hodnôt – súčasných a budúcich stavov – zvyčajne zapôsobia na majiteľov a riaditeľov a otvárajú možnosti, o ktorých vo svojej každodennej rutine ani netušili.

Diagnostika zahŕňa certifikáciu výrobného systému pomocou unikátnej metodiky vyvinutej v našej spoločnosti, ktorá bola základom Pravidiel pre hodnotenie podnikov zapojených do Súťaže lídrov produktivity o pohár. A.K. Gasteva. Umožňuje vedeniu spoločnosti vidieť stav výrobného systému v určitej mierke v mnohých parametroch v oblasti rozvoja procesov a personálneho rozvoja a pochopiť potenciál.

Diagnostika trvá dva až tri týždne, na zložitých objektoch a dva až tri mesiace. Zorganizujeme pracovné skupiny, vyjasníme si úlohy, dohodneme sa na metódach zberu a analýzy dát vo vybraných tokoch na kľúčových zariadeniach (na základe úzkych miest, ktoré obmedzujú rast produktivity), vypočítame efektivitu využitia zariadení, štruktúrne straty a identifikujeme príležitosti. Ďalej analyzujeme príčiny strát, hodnotíme príležitosti na dosiahnutie cieľov, formulujeme návrhy, identifikujeme projekty a tímy účinkujúcich. Potom sa vypracuje správa pre vedenie zákazníckej spoločnosti, po ktorej sa začína fáza plánovania, tvorba infraštruktúry programu a alokácia zdrojov: ľudských, časových, materiálnych a finančných.

Čo dostane podnik po diagnostikovaní?

Po prvé, dokument vypracovaný a odsúhlasený so zákazníkom a všetkými zainteresovanými stranami - stratégia rozvoja výrobného systému. Obsahuje mapy súčasného a budúceho stavu, víziu, ako prejsť zo súčasného stavu do plánovaného, ​​a odporúčania pre výber pilotných lokalít. Strategický plán môže byť vypracovaný na jeden, dva alebo päť rokov.

Po druhé, je program školení pre vrcholový manažment a zamestnancov - na získanie optimálneho súboru zručností a vedomostí potrebných na dosiahnutie špecifických cieľov pre každé oddelenie a zamestnanca.

Po tretie, plán programu. Toto je zoznam a popis všetkých projektov, ktoré je potrebné otvoriť na dosiahnutie cieľa. Obsahuje pasporty projektov podľa štandardov PMI PMBoK s popisom účastníkov, cieľov, úloh, postupnosti akcií a analýzy rizík. Každý projekt musí v určitom časovom období vyriešiť konkrétny problém.

Nakoniec posledná vec, ktorá by mala byť v dokumente „Stratégia“ alebo „Program RPS“ je popis systému na sledovanie priebehu projektu. Rýchla reakcia na odchýlky je veľmi dôležitá na dosiahnutie plánovaných výsledkov v plánovanom časovom rámci.

V tejto fáze je tiež dôležité sformulovať základy podnikania a prelomovú víziu spoločnosti, po ktorej nasleduje horizontálna a vertikálna obojsmerná komunikácia. Nielen každý vedúci predajne, ale aj majster, majster, každý zamestnanec musí poznať a súhlasiť s cieľmi firmy, svojho oddelenia, chápať ich prínos k ich dosiahnutiu a spôsoby realizácie a promptne vidieť pokrok v tomto dosahovaní.

Vo väčšine našich podnikov sú takéto informácie len v hlavách (alebo v nočnom stolíku, či v počítači) šéfov a len občas vidíte na stánkoch zažltnuté minuloročné správy. Tento problém pomáha riešiť metodika zavádzania politík a nastavenie „Systému riadenia periodického trvalo udržateľného rozvoja spoločnosti“.

Najväčšie riziká sú zvyčajne spojené so strednými zamestnancami, kde je spravidla najväčší odpor, pretože diagnostika otvára oči „boľakom“ v tých oblastiach, za ktoré sú zodpovední. To spôsobuje problémy napríklad pri zbere spoľahlivých údajov na vývoj kvalitného programu. V priebehu rokov sme vyvinuli určité techniky na odstránenie alebo minimalizáciu tohto a iných rizík.

Výsledky v podnikochOPC Rusko

Spoločnosť vyrábajúca nástroje: zvýšenie produktivity práce o 70 % za dva roky. Kapacita montážnej výroby vzrástla o 77,1 %. V dôsledku školenia a zapojenia personálu do projektov RPS bol dosiahnutý ekonomický efekt vo výške 53 655 490 rubľov len na pilotných miestach pri replikácii do iných divízií, spoločnosť ho plánuje mnohonásobne zvýšiť.

Závod na výrobu lietadiel: zvýšenie objemu výroby o 40 – 70 % v rôznych oddeleniach, skrátenie času vybavenia objednávky o 29 – 96 %, režijné náklady o 60 % a viac, uvoľnenie pracovníkov oddelenia na výrobu nových produktov o 36 %, zníženie prestoje zariadení o 30 % a pod.

Štíhle spoločnosti s minimálnymi investíciami získavajú tieto výhody:

• Zvýšenie produktivity práce – 35 – 70 %
• Skrátenie doby výrobného cyklu – 25–90 %
• Zvýšenie kvality o 40%
• Prevádzková doba zariadenia v dobrom stave – 98,87 %
• Uvoľnenie výrobného priestoru – 25–50 %
• Zníženie chýb – 58–90 %
• Úspora – až 10% z ročného obratu
• Zníženie potreby investícií o 10 – 30 % a v niektorých prípadoch až o 100 %
• Skrátenie doby realizácie investičných projektov o 10–20 % atď.

Lean v americkom leteckom sektore: pôsobivé výsledky

Mnoho amerických leteckých spoločností dosiahlo pôsobivé výsledky pomocou štíhlych metód.

Oprava a výroba radarových antén F-16 (2005)

Problém: V roku 2004 každý deň v priemere 3,4 lietadiel F-16 (z 1 320) nevzlietlo, pretože im nefungovala radarová anténa. Čakacia doba na funkčnú anténu presiahla 12 dní. Zostávajúce lietadlá F-16 na zemi stáli letectvo 26,9 milióna dolárov a náklady na nesplnené hodiny misie posunuli toto číslo na štvrť milióna.

Príčiny:

• nedostatok noriem a kontroly zásob;
• oneskorenie dodávky;
• nevhodné nástroje, nepohodlné stojany na náradie;
• zlá organizácia zberu informácií.

Štíhle riešenia:

• neustále zlepšovanie a metódy riešenia problémov;
• tok jedného produktu;
• štandardizácia.

Výsledky:

• Dodacia lehota na dielni sa skrátila o 93 %. To, čo predtým trvalo 28,5 dňa, teraz trvalo dva dni.
• Objem výroby sa niekoľkonásobne zvýšil. Predtým trvalo technikom vyrobiť anténu 2,3 ​​hodiny;
• Spoľahlivosť sa zvýšila o 55,5 %. Priemerný čas medzi poruchami bol 425 hodín, zvýšil sa na 661 hodín.
• Čas, počas ktorého nie sú lietadlá prevádzkyschopné, sa skrátil o 90 % a prestali zlyhávať misie.
• Na renováciách sa ušetrilo takmer 36,5 milióna dolárov.

Závod v Mesa, Arizona

Nasadenie štíhlych konceptov, vrátane vytvorenia vysokovýkonných pracovných tímov, radikálne zmenilo prostredie v závode Boeingu v Mesa v Arizone, ktorý už vyrobil takmer 1500 vrtuľníkov Apache pre americkú armádu a desať zahraničných zákazníkov. V marci 2005 lokalita Mesa získala prestížne ocenenie Shingo Award for Manufacturing, ktoré každoročne udeľuje Vysoká škola obchodu Utah State University.

• Za posledných päť rokov sa čas potrebný na konečnú montáž, konfiguráciu a testovanie každého lietadla skrátil o 85 %.
• Od zavedenia konceptu Lean v roku 1999 sa podarilo dosiahnuť 100% včasné dodanie a celkové výrobné časy sa skrátili o viac ako 48%. Čas výrobného cyklu sa tiež skrátil o viac ako 40 %.
• Počet vnútorných chýb sa od roku 2000 znížil o viac ako 58 %, pričom náklady na vnútorné chyby (prepracovanie, opravy a šrot) sa za toto obdobie znížili o viac ako 61 %. Miera zranení za stratený čas klesla o viac ako 58 %.
• Montážna linka bola prerobená na montážne bunky v tvare U, čo podľa Eda Koopmana, generálneho riaditeľa závodu v Mese, ešte viac skrátilo časy cyklov o 5 až 8 percent.
• Súpravy požadovaných dielov (s výnimkou niektorých veľkých dielov) prichádzajú na pracovné stanice pracujúce systémom just-in-time. Produktivita montážnej plochy sa zdvojnásobila (z 3 na 6 výrobkov za mesiac).

Vývoj bojovníkaF/A-18E/F, lokalita St. Lewis

Problém: neustále prepracovanie, dlhé časy cyklu

Riešenie: kanban a pull systémy, techniky štíhleho vývoja produktov

výsledky:

• Za tri mesiace sa doba cyklu technických úprav skrátila z 35 na 6 dní;
• Náklady na prepracovanie sa znížili o 60 %;
• Počet porúch na lietadlo sa znížil o 75 %;
• Úspora 1,5 milióna človekohodín.

Zrátané a podčiarknuté: Úspora približne 655 000 USD na lietadlo

Sikorsky Aircraft Corporation

V závode Sikorsky Aircraft Corporation v Stratforde v štáte Connecticut bolo prijaté rozhodnutie vytvoriť výrobný tok v oddelení obrábania, kde sa vyrábali kritické diely. Prvým krokom bolo vytvorenie matice produktovej rodiny, ktorá spájala svorky a skrutkové vretená do jednej rodiny dielov, pretože boli spracované podobným spôsobom na rovnakých strojoch a dopyt a objemy výroby pre tieto diely boli tiež porovnateľné.

Vedúci pracovníci Sikorsky použili štíhly koncept „každého typu dielu vo svojom vlastnom intervale“ na zosúladenie rôznych vyrábaných dielov a vytvorenie toku v bunke. Tím štíhlej transformácie začal s päťdňovým intervalom a analyzoval dopyt každý štvrťrok alebo každý mesiac (v prípade významných zmien) a aplikoval aj metódu skrátenia času prechodu – SMED. Výmeny už netrvali 30 minút, ale 2–3 minúty a interval, počas ktorého sa vyrábali diely rovnakého typu, sa skrátil na tri a potom na dva dni. Zavedenie štandardizácie, ktorá je potrebná na skrátenie času prechodu, tiež zlepšilo kvalitu.

Tok buniek sa ďalej zlepšil odstránením práce operátora, ktorý neprináša hodnotu a ktorá si vyžaduje, aby operátor opustil stroje. Napríklad operátori chodili do nástrojárne po frézy, ale teraz pracovníci nástrojární dodávajú frézy operátorom. Zlepšenia toku tiež poukázali na nedostatky údržby, ktoré bolo potrebné opraviť.

Odkaz :

Medziregionálne verejné hnutie „Lin-forum. Odborníci na štíhlu výrobu" spája úsilie viac ako 2 000 odborníkov vo vývoji výrobných systémov, manažérov a špecialistov z takých spoločností a korporácií ako Rosatom, Roskosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, učitelia - na výmenu skúseností a riešenie globálnych problémov zvyšovania konkurencieschopnosti národného hospodárstva. Webová stránka www.leanforum.ru

Skupina spoločností "Orgprom"– popredný ruský poskytovateľ poskytujúci celý rad služieb pre trvalo udržateľný rozvoj výrobných systémov (RPS), rozvoj štíhlej výroby („Lean“, Kaizen, Toyota Production System). Projekty Orgprom pomáhajú podnikom výrazne zvýšiť produktivitu a konkurencieschopnosť začlenením interných rezerv efektívnosti založených na zapojení všetkých zamestnancov do neustáleho zlepšovania procesov.

Pre úspešnú obchodnú organizáciu je dôležité používať systém štíhlej výroby. Samotný názov tohto systému obsahuje hlavnú zásadu – organizovať prácu tak, aby sa eliminovali zbytočné pracovné, časové, finančné a iné náklady. Ak hovoríme stručne o tom, čo je štíhla výroba, potom je to koncept kompetentného manažmentu, ktorý vám umožňuje optimalizovať akékoľvek obchodné procesy.

Hlavné ciele štíhlej výroby

Aplikácia konceptu vám umožňuje dosiahnuť niekoľko cieľov. Všeobecným cieľom zavedenia štíhlej výroby je úplné zníženie nákladov na všetky zdroje využívané v podnikaní, bez ohrozenia kvality produktov, tovarov alebo služieb.

Identifikácia, na ktorú je implementácia štíhlej výroby zameraná, sa týka:

• Nadprodukcia, keď sa vyrábajú produkty, ktoré nikto nepotrebuje, alebo sa vyrába príliš veľa produktov;
• Zásoby, keď výrobný proces dostane nadmerné množstvo materiálov potrebných na výrobu produktu;
• Nadmerné spracovanie - úsilie, ktoré neovplyvňuje konečnú hodnotu produktu pre spotrebiteľského klienta;
• Zbytočné pohyby pri premiestňovaní pracovníkov, nástrojov, zariadení, ktoré žiadnym spôsobom neovplyvňujú zdokonaľovanie výrobkov;
• Chyby, chyby produktov, ktoré sú kontrolované, triedené a v prípade potreby likvidované, alebo je ich trieda zmenená, opravená alebo vymenená;
• Očakávania – časové náklady spojené s čakaním na pracovníkov, materiál, vybavenie, informácie;
• Doprava – pohyb častí alebo materiálov v rámci výrobnej organizácie.

Princípy a nástroje štíhlej výroby

Akýkoľvek koncept je postavený na princípoch špecifických pre jeho vlastnosti. Základné princípy štíhlej výroby v podniku sú:

1. Stanovenie hodnoty vyrobeného produktu pre konečného klienta-spotrebiteľa.
2. Stanovenie toku hodnôt pre vyrobené produkty.
3. Zabezpečenie kontinuity výroby aktualizovaných produktov.
4. Túžba robiť len to, čo koncový spotrebiteľ potrebuje.
5. Neustále zlepšovanie podnikania.

Pozrime sa bližšie na každý z vyššie uvedených 5 princípov implementácie štíhlej výroby.

Princíp č.1 umožňuje identifikovať, čo je na vybranom produkte cenné pre konečného spotrebiteľa. Podnik často vynakladá mimoriadne úsilie, ktoré neovplyvňuje hodnotu produktu. Práve tie je potrebné určiť, aby sa dosiahol požadovaný výsledok z implementovaného systému.

Princíp č.2 umožňuje určiť straty pri výrobe produktu. Na tento účel by ste mali opísať všetky kroky podniknuté, ktorých výsledkom je dodanie produktu konečnému spotrebiteľovi.

Zásada č.3 zabezpečuje modernizáciu činností vo výrobnom reťazci tak, aby boli vykonávané kontinuálne. Medzi akciami by nemali byť žiadne časové ani iné straty.

Uplatnením zásady č. 4 je možné dosiahnuť výrobu produktu len takého druhu a množstva, aké požadujú zákazníci-spotrebitelia. Ak je cieľom zorganizovať štíhlu výrobu v podniku, je potrebné zohľadniť potreby týchto podnikov.

Pri využívaní technológie štíhlej výroby je veľmi dôležitá zásada č. Výroba zostane štíhla len tým, že sa bude neustále zlepšovať, čím sa znižuje zbytočné úsilie a náklady.

V dôsledku uplatnenia všetkých základných princípov bude možné dosiahnuť výrazné zníženie nákladov. Výsledkom implementácie bude možnosť:

• Ponúknite spotrebiteľovi produkt, ktorý potrebuje;
• V prípade potreby znížte náklady na produkt;
• Zvýšte objem predaja vďaka spokojnosti zákazníkov.

Metódy a nástroje na implementáciu štíhlej výroby

Základnými metódami sú praktické prvky na efektívne dosiahnutie cieľa.

Rozsah použitia nástrojov štíhlej výroby

Dnes sa metodika štíhlej výroby používa v rôznych výrobných oblastiach. Používa sa v rôznych odvetviach, vo veľkých aj menších podnikoch. Aplikácia metódy štíhlej výroby sa pozoruje v činnostiach spoločností zaoberajúcich sa:

• Výroba
• Poskytovanie logistických služieb;
• bankovníctvo a obchod;
• Tvorba a implementácia informačných technológií;
• Stavebníctvo;
• Zdravotná starostlivosť;
• Ťažba ropy, rôznych minerálov atď.

Je dôležité, aby štíhla výroba v podniku zaoberajúcom sa určitým typom činnosti podliehala prispôsobeniu špecifickým výrobným podmienkam. V tomto prípade je vždy možné dosiahnuť zvýšenie úrovne efektívnosti práce, zníženie rôznych druhov strát.