लहान एंटरप्राइझ धोरणाचा विकास (Gerkon LLC चे उदाहरण वापरून). एखाद्या संस्थेसाठी धोरणात्मक योजना कशी लिहावी एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट स्ट्रॅटेजी म्हणजे काय

"ज्यांना माहित आहे की ते कोठे जात आहेत त्यांच्यासाठी जग मार्ग बनवते."

राल्फ वाल्डो इमर्सन

कंपनीचे विकास धोरण विकसित करताना, अनेक प्रश्न उद्भवतात, ज्याची सुरुवात या प्रश्नांपासून होते: “एक धोरण विकसित करणे कोठे सुरू करावे?”, “आम्ही ते अंमलात आणू शकू का आणि हे आम्हाला काय देईल?”, आणि “प्रश्नाने समाप्त होईल. आपण वास्तविक विकास धोरण कसे विकसित करू शकतो? आम्ही प्रयत्न केला, ते काम करत नाही!”

विकास धोरण विकसित करणे हे खरोखरच एक जटिल कार्य आहे आणि उत्तरांपेक्षा बरेच प्रश्न आहेत. म्हणून, मी या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी एक सामान्य अल्गोरिदम प्रस्तावित करण्याचा प्रयत्न करेन.

1. व्यवसाय म्हणजे सर्वप्रथम, एक व्यवसाय जो एखाद्या व्यक्तीद्वारे, लोकांचा समूह किंवा कंपनीद्वारे केला जातो.
2. व्यवसाय विकास धोरण म्हणजे एक महत्त्वपूर्ण उद्दिष्ट (स्ट्रॅटेजिक ध्येय) मोठ्या प्रमाणात साध्य करण्याचा मार्ग.
3. कोणत्याही व्यवसायाची सुरुवात ही नेहमीच एक कल्पना असते. याला डिझाईन म्हणू या. प्रत्येक व्यवसायाचा एक सार्थक उद्देश असला पाहिजे. मुख्य शब्द केवळ "डिझाइन" नाही तर "सार्थक" हा शब्द देखील आहे.

उद्योजकाला काय हवे आहे आणि करू शकतो - तो काय करू शकतो याची कल्पना आहे. किंवा त्याला काय शिकायचे आहे. प्रशिक्षक प्रशिक्षण घेतात, डॉक्टर उपचार देतात आणि सल्लागार कंपन्या सेवा देतात.

एक फायदेशीर डिझाइन म्हणजे ज्या वस्तू किंवा सेवांच्या तरतुदीशी संबंधित आहे, ज्यांना किमान बाजारात मागणी आहे. जास्तीत जास्त, उद्योजकाला विशिष्ट वस्तू देऊन किंवा विशिष्ट सेवा देऊन पैसे कसे कमवायचे हे समजते.

जर सार्थक कल्पना असेल तर ध्येये तयार होतात. उदाहरणार्थ, उच्च-गुणवत्तेचे डॉक्टर, प्रशिक्षक किंवा रशियामधील सर्वोत्तम सल्लागार कंपनी व्हा.

प्रत्येक कंपनीकडे सध्या त्याच्या विकासाची सद्य स्थिती आहे, जी ती बाजारात 2-3 किंवा 15-20 वर्षांपेक्षा जास्त काम करत आहे. साधेपणासाठी, त्याला "स्टेट ए" म्हणूया. कंपनीचा पुढील विकास नेहमीच (!) डिझाइनच्या नवीन स्तराशी आणि त्याच्या यशाशी संबंधित असतो. चला त्याला "राज्य ब" लक्ष्य म्हणूया. "राज्य बी" हे नवीन धोरणात्मक उद्दिष्टापेक्षा अधिक काही नाही.

टप्पा #1: विकास धोरण विकसित करण्यासाठी इनपुट डेटा तयार करणे

बिझनेस डेव्हलपमेंट स्ट्रॅटेजी हा कंपनीला सध्याच्या स्थितीतून पुढच्या टार्गेट स्टेटमध्ये मोठ्या प्रमाणात जाण्याचा मार्ग आहे. विकास धोरण विकसित करण्यासाठी, "राज्य ब" लक्ष्य निर्धारित करणे आणि वर्तमान "राज्य अ" समजून घेणे आवश्यक आहे. म्हणून, पहिली पायरी म्हणजे लक्ष्य “राज्य बी” तयार करणे.

टप्पा क्रमांक 1.1: नवीन लक्ष्य "राज्य बी" ची निर्मिती जे आम्हाला साध्य करायचे आहे.

उदाहरण.समजा तुमच्या कंपनीला विकास धोरणाची गरज आहे. हे करण्यासाठी, आपल्याला केवळ या प्रश्नाचे उत्तर देणे आवश्यक नाही: "कंपनी पूर्णपणे नवीन गुणात्मक स्तरावर काय बनले पाहिजे?", परंतु "लक्ष्य निर्देशकांच्या बाबतीत ते काय बनले पाहिजे?"

माझ्या मते, धोरणात्मक विकास आणि वर्तमान (किंवा "फक्त") व्यवसाय विकास यातील महत्त्वाचा फरक म्हणजे लक्ष्य स्थितीच्या पूर्णपणे नवीन गुणात्मक पातळीची उपस्थिती/अनुपस्थिती, ज्याचे लक्ष्य निर्देशकांद्वारे वर्णन (डिजिटायझेशन) केले जाते.

म्हणून, कंपनीच्या लक्ष्य स्थितीत (स्ट्रॅटेजिक ध्येय) किमान दोन प्रमुख घटक समाविष्ट करणे आवश्यक आहे.

पहिला घटक सामग्री आहे. हे - पहिला मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती. बर्याच वर्षांपासून बाजारपेठेत यशस्वीरित्या कार्यरत असलेल्या कोणत्याही कंपनीच्या विकासासाठी, नवीन कल्पना देखील आवश्यक आहेत. म्हणून, नवीन ध्येय नवीन, परिष्कृत योजनेवर आधारित असणे आवश्यक आहे. बहुतेकदा, हे उत्पादन लाइनच्या विस्तारामुळे किंवा अस्तित्वात असलेल्या बळकटीकरणामुळे होते.

धोरणात्मक उद्दिष्ट व्यवसाय मालकांच्या आकांक्षा, इच्छा आणि हितसंबंधांनुसार तयार केले जाते. जर त्यांना धातूच्या व्यापारात सहभागी व्हायचे नसेल, तर ते नजीकच्या भविष्यात ते करणार नाहीत, जरी ते आकर्षक दिसत असले तरीही. आणि हा सोयीचा प्रश्न नाही. व्यवसाय मालकांसाठी, आज त्यांच्या सर्वात जवळचे काय आहे आणि त्यांचे विचार आणि विचार कशाकडे निर्देशित केले आहेत याचा अर्थ होतो: कॉम्पॅक्ट व्यवसाय किंवा खूप मोठा व्यवसाय, 2-3 सेवांमध्ये नेता असणे किंवा विस्तृत श्रेणी प्रदान करणे सेवांची, आणि अत्यंत स्पर्धात्मक वातावरणात सतत नवीन प्रकल्पांसाठी संघर्ष करणे.

जर तुमची कंपनी एक "लोकोमोटिव्ह" (मुख्य) सेवा -1 प्रदान करत असेल, उदाहरणार्थ, "विक्री विभागाचा विकास ...", तर तुमची नवीन अर्थपूर्ण लक्ष्य स्थिती नवीन सेवा -2 "विकास ..." ची जोड असू शकते. " हे तुमच्या सेवांच्या श्रेणीचा विस्तार करेल आणि तुम्हाला ग्राहकांना अधिक व्यापक सेवा प्रदान करण्यास अनुमती देईल: सेवा-1 + सेवा-2.

परिणामी, तुमची कंपनी आणखी बरेच प्रकल्प मिळवू शकते (आणि करेल!). अर्थात, मागणी आणि उच्च दर्जाच्या सेवा प्रदान करण्याच्या क्षमतेच्या अधीन.

जर एखाद्या बाह्य व्यावसायिक तज्ञाने व्यवसाय विकास धोरण विकसित केले असेल, तर नवीन, परिष्कृत योजनेची निर्मिती अर्थातच "त्याच्या खांद्यावर" येते, परंतु अर्थातच, ती ग्राहकांशी संवाद साधून तयार केली जाते आणि त्यावर सहमती दर्शविली जाते. त्याच्या बरोबर.

दुसरा घटक आवश्यक निर्देशक (डिजिटायझेशन) नुसार नवीन लक्ष्य स्थितीचे (स्ट्रॅटेजिक गोल) वर्णन आहे. धोरणात्मक उद्दिष्ट ध्येयांच्या झाडाच्या रूपात मांडले तर उत्तम. त्यानंतर, कंपनीच्या सर्व कर्मचाऱ्यांकडून हे लक्ष्य साध्य केले जाईल. हे - दुसरा मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती.

जर तुमची कंपनी सेवा पुरवत असेल आणि तुमची मुख्य मालमत्ता लोक असेल, तर रणनीतीच्या अंमलबजावणीचा एक भाग म्हणून साध्य करणे आवश्यक असलेल्या लक्ष्यांच्या सूचीमध्ये समाविष्ट केले पाहिजे, उदाहरणार्थ: सेवांची यादी, नवीन (उत्पादन लाइन) सह. प्रमुख तज्ञांची संख्या, दरवर्षी प्रकल्पांची संख्या, तुमच्या कंपनीसाठी इतर वैशिष्ट्यपूर्ण निर्देशक, उलाढाल, मार्जिन, नफा.

खालील गोष्टी मूलभूतपणे महत्त्वाच्या आहेत: जोपर्यंत कंपनीला काय हवे आहे आणि ती कशासाठी प्रयत्न करणार आहे हे समजत नाही तोपर्यंत कंपनीच्या सद्य स्थितीचे सखोल विश्लेषण करण्यात काही अर्थ नाही. हे - तिसरा मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती.

अशाप्रकारे, स्टेज 1.1 चा परिणाम: नवीन, परिष्कृत योजना (आयडिया) वर आधारित आणि आवश्यक लक्ष्य निर्देशकांद्वारे वर्णन केलेले एक धोरणात्मक लक्ष्य तयार केले गेले आहे.

सुप्रसिद्ध S.M.A.R.T. ध्येय ठरवण्याच्या तंत्राच्या दृष्टिकोनातून, हे नाटकीयदृष्ट्या महत्त्वाचे आहे की धोरणात्मक उद्दिष्ट लक्षणीय किंवा पुरेसे गुंतागुंतीचे आहे, परंतु ते साध्य करणे शक्य आहे.

त्यामुळे दुसरी पायरी समजून घ्यायची आहे की हे उद्दिष्ट गाठता येईल का? मोठ्या प्रमाणात आणि महत्वाकांक्षी उद्दिष्टे सेट करणे ही सहसा सर्वात मोठी समस्या नसते.

प्रथम, तुम्हाला सध्याच्या “स्टेट अ” चे सखोल विश्लेषण करणे आवश्यक आहे. हे लक्षात घ्यावे की मागील टप्प्यावर 1.1. हे देखील आवश्यक आहे, परंतु सखोलपणे नाही, परंतु कंपनीच्या सद्य स्थितीचा अभ्यास करण्यासाठी पुरेसे स्तरावर.

टप्पा क्रमांक 1.2: कंपनीच्या सद्य स्थितीचे सखोल विश्लेषण.

वर्तमान "स्टेट ए" तयार करण्यासाठी, मी स्वतः वापरत असलेले अनेक नियम वापरण्याचा प्रस्ताव देखील देतो. पण प्रथम मी एक उदाहरण देईन.

उदाहरण.समजा आता तुमची सल्लागार कंपनी वर्षाला 80 प्रकल्प राबवते आणि तुमच्या टीममध्ये 20 व्यावसायिक सल्लागार आहेत. तुमच्याकडे “लोकोमोटिव्ह” सेवा-1, एक विशिष्ट उलाढाल, मार्जिन आणि नफा आहे. आणि तुम्हाला तुमची लक्ष्य उलाढाल दुप्पट करायची आहे. जर जास्त मागणी असेल आणि मार्केट तुमची सेवा-1 चांगली खरेदी करत असेल, तर तुमची टीम किमान मोठी असली पाहिजे. हा एक विकास पर्याय आहे. मला वाटते की कोणत्या समस्यांचे निराकरण करणे आवश्यक आहे हे स्पष्ट आहे. जर तुमच्या सेवा-1 ची मागणी कमी असेल किंवा बाजारातील प्रमाण मर्यादित असेल, तर, उदाहरणार्थ, तुम्हाला 1 नवीन सेवा हवी आहे जी सेवा-1 शी तुलना करता येईल किंवा पूरक असेल. हा दुसरा विकास पर्याय आहे. वरील उदाहरण सोपे आहे, परंतु नवीन सेवेचा शोध घेणे हे क्षुल्लक कामापासून दूर आहे आणि केवळ वारंवारच नाही तर सतत घडते.

कंपनीच्या सद्य स्थितीच्या विश्लेषणामध्ये किमान दोन प्रमुख घटक असतात.

पहिल्या घटकाचे वर्णन करणे उचित आहे - “स्टेट ए” (कंपनीची शक्ती आणि क्षमता) अंदाजे समान निर्देशकांसह जे “स्टेट बी” (स्ट्रॅटेजिक गोल) चे वर्णन करतात. मग आपल्याला समजेल की आपल्याकडे काय आहे आणि आपल्याला काय हवे आहे.

दुसरा घटक म्हणजे कंपनीच्या विकासाच्या मागील 2-4 वर्षांच्या गतिशीलतेचे विश्लेषण आणि त्याचे वर्णन. हे - चौथा मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती.

कंपनीच्या विकासाची गतिशीलता का आवश्यक आहे? कारण आधीच्या 2-3-4 वर्षांच्या गतीशीलतेचा विचार न करता सध्याच्या आकडेवारीत फारसे काही सांगता येणार नाही.

उदाहरण. 2015 मध्ये तुमच्या कंपनीची उलाढाल 20 दशलक्ष युरो होती. ते खूप आहे की थोडे? या नंबरचा काही अर्थ नाही! सोप्या भाषेत सांगायचे तर, 2014 मध्ये तुमची उलाढाल 40 दशलक्ष युरो होती, तर हे पुरेसे नाही. जर उलाढाल 10 दशलक्ष युरो असेल तर हे खूप आहे. जर तुमच्या कंपनीसारख्या स्पर्धकांची उलाढाल लक्षणीयरीत्या कमी असेल, तर खूप आणि उलट. अर्थात, आपल्याला सामान्य आर्थिक परिस्थिती आणि इतर अनेक पॅरामीटर्स विचारात घेणे आवश्यक आहे. परंतु जीवनात, आणि सिद्धांतानुसार नाही, हा दृष्टीकोन आपल्याला सत्याच्या अगदी जवळचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतो.

बाह्य व्यवसाय तज्ञाद्वारे विकास धोरण विकसित करण्यासाठी, अचूक संख्या तितकी महत्त्वाची नसते. संख्यांचा क्रम, गतिशीलता, बाजाराचे प्रमाण, सर्वात जवळच्या स्पर्धकांची संख्या हे अधिक महत्त्वाचे निर्देशक आहेत.

पुढे पाहताना, मला असे म्हणायचे आहे की धोरणात्मक उद्दिष्टाची प्राप्ती निश्चितपणे वर्तमान "राज्य अ" शी संबंधित आहे, कारण "राज्य अ" हा काही प्रमाणात "संदर्भ बिंदू" ("तयार, इच्छुक आणि सक्षम" आहे. , तसेच वर्तमान क्षमता आणि कंपनीची क्षमता).

उदाहरणार्थ, 200 हजार युरोची उलाढाल असलेल्या कंपनीला 200 दशलक्ष युरोची उलाढाल साधायची आहे. कदाचित हे योग्य उद्दिष्ट आहे, परंतु तुम्हाला हे समजून घेणे आवश्यक आहे की कंपनी वाढण्यासाठी आणि खरोखर मोठी कंपनी बनण्यासाठी किती राज्ये (“B”, “C”, “D”, ...) मधून जाणे आवश्यक आहे. आणि जेव्हा (वेळेत) हे लक्ष्य साध्य करता येते.

अशाप्रकारे, स्टेज 1 चा निकाल: आवश्यक निर्देशकांद्वारे डिजीटल केलेल्या कंपनीची वर्तमान आणि लक्ष्य स्थिती तयार केली गेली आहे. कंपनी विकास धोरण विकसित करण्यासाठी हा इनपुट डेटा आहे.

खालील प्रश्न: “सध्याच्या स्थितीतून लक्ष्य स्थितीकडे कसे जायचे?”, “किती काळ?” आणि "ध्येय साध्य करण्यासाठी धोरण काय असावे?" अंजीर 1 पहा.

आकृती क्रं 1. वर्तमान "राज्य A" आणि लक्ष्य "राज्य B" (स्ट्रॅटेजिक गोल).

टप्पा #2: कंपनी विकास धोरणाचा विकास

या लेखाचा उद्देश विकास धोरणे विकसित करण्यासाठी प्रकल्पांच्या अंमलबजावणीसाठी अल्गोरिदम प्रस्तावित करणे आहे. तथापि, मी या विषयावर फक्त काही शब्द सांगेन.

व्यावहारिक दृष्टिकोनातून, माझ्या मते, कंपनीच्या विकास धोरणाने 4 मुख्य प्रश्नांची उत्तरे दिली पाहिजेत:

नियोजन क्षितीज निकषांच्या संपूर्ण श्रेणीवर आधारित निवडले पाहिजे. उदाहरणार्थ, ज्या कंपन्या तुलनेने दीर्घकालीन प्रकल्प राबवतात (आयटी कंपन्या, अभियांत्रिकी कंपन्या, सल्लागार कंपन्या), मी प्रस्तावित केलेले नियोजन क्षितिज 2 ते 3 वर्षांचे आहे. का? कारण अनेक महिने आणि एका वर्षापर्यंतच्या विक्री चक्रासह, कंपनीला एका वर्षात महत्त्वपूर्ण आर्थिक परिणाम मिळविण्यासाठी वेळ मिळण्याची शक्यता नाही. 3 वर्षांपेक्षा जास्त कालावधीच्या नियोजनाच्या क्षितिजासह, मानसशास्त्रीयदृष्ट्या, "रणनीती अंमलबजावणी कालावधी संपण्यापूर्वी अजून बराच वेळ आहे" आणि ... "घाई करण्याची गरज नाही." आपल्याकडे वास्तविक आणि सक्षम धोरण असल्यास, 3 वर्षांमध्ये, जवळजवळ कोणत्याही उद्योगात, आपण प्रथम महत्त्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करू शकता (उदाहरणार्थ, नवीन करार आणि नवीन प्रकल्प मिळवा).

मी वर म्हंटले आहे की व्यवसाय विकास धोरण ही मोठ्या प्रमाणावर महत्त्वपूर्ण उद्दिष्ट (स्ट्रॅटेजिक गोल) साध्य करण्याचा एक मार्ग आहे. "बिगली" म्हणजे, उदाहरणार्थ:

1. हालचालीची दिशा (विकास) निवडणे. उदाहरणार्थ, उत्पादन धोरणाच्या चौकटीत तंत्रज्ञान नेता बनणे - एक अद्वितीय उत्पादन किंवा सेवा तयार करण्याच्या उद्देशाने एक धोरण.
2. महत्त्वपूर्ण किंवा अद्वितीय स्पर्धात्मक फायदे प्राप्त करणे. उदाहरणार्थ, उच्च स्तरावरील सेवा प्रदान करण्यासाठी, एक मजबूत विक्री विभाग तयार करण्यासाठी, उच्च लॉजिस्टिक कार्यक्षमता प्राप्त करण्यासाठी किंवा "दीर्घकालीन" स्वस्त पैसे मिळविण्याचा मार्ग शोधण्यासाठी मार्केट लीडर बनण्यासाठी.
3. किंवा, ध्येयांच्या झाडानुसार, तुम्हाला अनेक प्रमुख उद्दिष्टे साध्य करणे आवश्यक आहे, जे धोरणात्मक उद्दिष्टाचे उप-लक्ष्य आहेत. सल्लागार कंपनीचे उदाहरण वापरणे:

• एक नवीन सेवा-2 ची गणना करा (निवडा, तयार करा), ज्याला बाजारात खरोखरच जास्त मागणी आहे.
• 10 व्यवसाय सल्लागारांचा सराव तयार करा. उदाहरणार्थ, क्रमाक्रमाने - जसे प्रकल्प प्राप्त होतात, आणि सुरुवातीला, 1-2 प्रमुख व्यावसायिक तज्ञांना आमंत्रित करा.
• नवीन सेवेसह बाजारात प्रवेश करा.
• सेवांची विस्तारित श्रेणी प्रदान करणे सुरू करा जे विद्यमान सेवा आणि नवीन एकत्र करतात.
• 1-2 वर्षात 20 (30, 40, ...) मोठे प्रकल्प प्राप्त करा.
• उच्च व्यावसायिक स्तरावर प्रकल्प राबवा आणि ग्राहकांकडून कृतज्ञता आणि शिफारसी प्राप्त करा.
• अशा प्रकारे, उदाहरणार्थ, उलाढाल 3 पटीने, मार्जिन 15%, नफा 8% ने वाढवा.

मी तुमचे लक्ष या वस्तुस्थितीकडे आकर्षित करू इच्छितो की दर्जेदार उद्दिष्टे उद्दिष्टांच्या यादीत प्रथम येतात आणि त्यानंतरच आर्थिक उद्दिष्टे येतात. योग्य सक्रिय कृतींशिवाय, आर्थिक परिणाम प्राप्त करणे सहसा अशक्य आहे.

खरोखर काय महत्त्वाचे आहे? व्यवसाय विकास धोरणासाठी 2-3 पर्याय विकसित करणे, या पर्यायांची तुलना करणे आणि प्रस्तावित पर्यायाचे समर्थन करणे नाटकीयदृष्ट्या महत्त्वाचे आहे. हे - पाचवा मुख्य घटकमाझ्या कार्यपद्धतीत. हे तुम्हाला प्रस्तावित पर्यायामध्ये शक्य तितक्या खोलवर शोध घेण्यास आणि हा धोरण पर्याय का निवडला गेला आणि दुसरा नाही हे समजून घेण्यास अनुमती देईल. सर्व काही सापेक्ष आहे!

अशाप्रकारे, स्टेज 2 चा परिणाम: कंपनीची वर्तमान आणि लक्ष्य स्थिती, आवश्यक निर्देशकांद्वारे डिजिटायझेशन केली गेली आहे, आणि कंपनी विकास धोरण विकसित केले गेले आहे.

आता आपल्याला हे समजून घेणे आवश्यक आहे की विकसित रणनीती अंमलात आणली जाऊ शकते आणि धोरणात्मक लक्ष्य साध्य केले जाऊ शकते का? आणि हे नक्की कसे करायचे? अंजीर पहा. 2.

अंजीर.2. कंपनीची वर्तमान आणि लक्ष्य स्थिती, विकास धोरण वर्णन आणि विकसित केले आहे.

स्टेज #3: साध्यतेसाठी विकसित धोरण तपासत आहे

विकसित केलेली रणनीती प्रत्यक्षात साध्य करण्यायोग्य आणि व्यवहार्य, विशिष्ट, मोजता येण्याजोगी, सर्व कार्यसंघ सदस्यांना समान रीतीने समजते का ते तपासा. आपण, उदाहरणार्थ, सुप्रसिद्ध लक्ष्य सेटिंग तंत्र वापरून S.M.A.R.T.

हे व्यावहारिकरित्या कसे करावे? तपासण्याचा एकच मार्ग आहे - जबाबदारी केंद्रांनुसार विशिष्ट सक्रिय क्रिया आणि KPIs ची योजना विकसित करणे आणि या योजनेच्या अंमलबजावणीचे मॉडेल तयार करणे. ही आधीच एक युक्ती आहे. डावपेचांशिवाय रणनीती मृत आहे! त्याच वेळी, हे महत्वाचे आहे की योजना व्यवस्थापक आणि मुख्य कर्मचाऱ्यांनी साध्य करणे शक्य आहे! हे - सहावा मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती. योजनेची अंमलबजावणी कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांकडून साध्य होत नसेल, तर ती राबवून रणनीती कोण राबवणार?

म्हणून, साध्यतेसाठी रणनीती तपासणे हे विशिष्ट सक्रिय क्रियांच्या योजनेच्या सर्व मुद्द्यांच्या साध्यतेची तपासणी आहे. हे - सातवा मुख्य घटकलेखकाची कार्यपद्धती. हे पुनरावलोकन लक्ष्यित मीटिंग्ज आणि व्यवस्थापक आणि मुख्य कर्मचाऱ्यांसह मीटिंगद्वारे केले जाऊ शकते.

नियमानुसार, व्यवसाय मालक, कंपनीचे शीर्ष व्यवस्थापन आणि प्रमुख कर्मचारी म्हणतात की "होय, आम्ही हा मुद्दा पूर्ण करू शकतो आणि आम्हाला कसे माहित आहे," किंवा ते म्हणतात की "नाही, आम्ही हा मुद्दा पूर्ण करू शकत नाही, हे वास्तववादी नाही!"

जर उत्तर “नाही!” असेल तर मग काय?

त्यानंतर, तुम्हाला एकतर बाह्य व्यवसाय तज्ञाची आवश्यकता आहे जो योजनेतील सर्वात जटिल मुद्दे लागू करण्यात मदत करेल. किंवा कंपनीला त्या कामांसाठी योग्य पूर्ण-वेळ कर्मचारी शोधण्याची आवश्यकता आहे जी महत्त्वाची आहेत आणि जी कंपनी तिच्या विद्यमान संसाधनांसह लागू करू शकत नाही. अन्यथा, योजनेतील अनेक मुद्दे सोडून दिले पाहिजेत. तथापि, मी वर सांगितले आहे की योजना कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांनी साध्य करणे आवश्यक आहे. अन्यथा, अशी योजना उघडपणे अव्यवहार्य आहे.

अशा प्रकल्पांच्या बाह्य अंमलबजावणी करणाऱ्याला, योजनेचे प्रस्तावित जटिल मुद्दे कसे अंमलात आणायचे हे चांगल्या प्रकारे माहित आणि समजून घेतले पाहिजे. अन्यथा, हा विकास धोरणाचा विकास नाही, परंतु "हेजहॉग बनण्याचा सल्ला" आहे.

1. प्रकल्प व्यावसायिक तज्ञांद्वारे अंमलात आणला जातो ज्यांना ते काय लिहित आहेत आणि ते काय ऑफर करत आहेत हे समजतात.
2. कंपनीच्या पुढील लक्ष्य स्थितीच्या निर्मितीच्या क्षणी, कंपनीच्या सद्य स्थितीची समज आहे, कंपनीला "काहीतरी पूर्णपणे अवास्तविक" किंवा "सामान्यतेच्या बाहेर" ऑफर न करण्यासाठी पुरेसे आहे.
3. व्यवसाय तज्ञ उच्च स्तराचा असावा, त्याला ज्ञान असणे आवश्यक आहे आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, योजनेच्या मुद्द्यांच्या अंमलबजावणीशी संबंधित कौशल्ये असणे आवश्यक आहे, ज्याचा तो प्रस्ताव देखील देतो. इ.

अशा प्रकल्पाची योग्य संस्था आणि अंमलबजावणी करून, शेवटच्या क्षणी, जेव्हा "सर्व काही केले जाते" तेव्हा असे दिसून येते की "सर्व काही चुकीचे आहे आणि सर्व काही चुकीचे आहे" अशी परिस्थिती उद्भवू नये. हे करण्यासाठी, व्यावसायिक तज्ञाने असा प्रकल्प केवळ सक्षमपणे आयोजित केला पाहिजे - ग्राहकांशी संवाद साधून, परंतु माहितीचे सखोल विश्लेषण करण्यास आणि निष्कर्ष काढण्यास सक्षम असेल.

• हेतू;
• धोरणात्मक ध्येय (लक्ष्य राज्य "बी");
• रणनीती;
• विशिष्ट सक्रिय क्रियांची योजना (रणनीती);
• गोल झाड;
• केपीआय;
• प्रेरणा प्रणाली;
• अंतर्गत प्रकल्प;
• परिणाम साध्य करणे.

म्हणून, पुढील पायऱ्या: मूळ धोरणात्मक उद्दिष्टापासून "लक्ष्यांचे झाड" तयार करणे, जबाबदारी केंद्रांवर आधारित KPI प्रणाली विकसित करणे, प्रेरणा प्रणाली विकसित करणे इ.

लेखकाच्या कार्यपद्धतीतील 8 प्रमुख घटकांची थोडक्यात यादी करणे बाकी आहे.

प्रथम मुख्य घटक- नवीन ध्येय नवीन, परिष्कृत योजनेवर आधारित असणे आवश्यक आहे. जर असे नसेल तर ती फक्त एक "रणनीती" आहे - "हेजहॉग्स" बनण्याचा प्रस्ताव.

दुसरा मुख्य घटक- धोरणात्मक उद्दिष्ट गोलांच्या झाडाच्या स्वरूपात सादर केले जाते आणि डिजिटल केले जाते. असे नसल्यास, कंपनीच्या सर्व कर्मचाऱ्यांकडून धोरणात्मक लक्ष्य कसे साध्य केले जाईल हे स्पष्ट नाही.

तिसरा मुख्य घटक- कंपनीला काय हवे आहे आणि ती कशासाठी प्रयत्न करेल हे समजून घेतल्याशिवाय कंपनीच्या सद्य स्थितीचे सखोल विश्लेषण करण्यात काही अर्थ नाही.

चौथा मुख्य घटक- कंपनीच्या विकासाच्या 2-4 मागील वर्षांच्या गतिशीलतेचे अनिवार्य विश्लेषण आणि त्याचे वर्णन. कंपनीची सद्यस्थिती आणि ती तिथे कशी पोहोचली हे खरोखर समजून घेण्यासाठी.

पाचवा मुख्य घटक- 3-4 विकास धोरण पर्यायांचा प्रस्ताव आणि प्रस्तावित पर्यायाचे औचित्य. जेणेकरून असे दिसून येत नाही की धोरण स्वीकारले आहे, परंतु हे असे का आहे आणि दुसरे का नाही हे समजत नाही. कारण (पुन्हा एकदा) सर्व काही तुलना करून ओळखले जाते!

सहावा मुख्य घटक- विशिष्ट सक्रिय कृतींच्या योजनेच्या विकासाद्वारे आणि या योजनेच्या अंमलबजावणीचे मॉडेलिंगद्वारे धोरणाची अंमलबजावणी करण्याची साध्यता तपासणे.

सातवा मुख्य घटक- विशिष्ट सक्रिय कृतींची योजना व्यवस्थापक आणि मुख्य कर्मचाऱ्यांनी साध्य करणे आवश्यक आहे! अन्यथा रणनीती कोण आणि कशी राबवणार हे स्पष्ट नाही.

आठवा मुख्य घटक- साध्यतेसाठी विशिष्ट सक्रिय कृतींची योजना तपासण्याच्या परिणामांवर आधारित, पुढील क्रमाने बदल केले आहेत: योजना स्वतःच, "मोठ्या प्रमाणात" संक्रमण योजना, विकास धोरण, योजनेची नवीन (परिष्कृत) पातळी . यानंतर, प्रकल्पाचे निकाल अंतिम स्वरूपात आणले जातात. हे आपल्याला कंपनीसाठी वास्तविक व्यवसाय विकास धोरण प्राप्त करण्यास अनुमती देते.

फेडरल एज्युकेशन एजन्सी

उल्यानोव्स्क स्टेट टेक्निकल युनिव्हर्सिटी

पदवी प्रकल्प

विषय: Tekhnostimul LLC चे उदाहरण वापरून एंटरप्राइझ विकास धोरणाचा विकास

वैशिष्ट्य 08050765 “संस्था व्यवस्थापन”

प्रकल्प व्यवस्थापक ______________________________ व्ही.एन

विभागांनुसार सल्लागार:

आर्थिक भाग ____________________________________ व्ही.एन

पर्यावरणीय आणि कायदेशीर भाग____________________ A.N

संरक्षणासाठी परवानगी द्या:

विभाग प्रमुख

_____________

उल्यानोव्स्क 2005

परिचय ……………………………………………………………………………….3

धडा 1 एंटरप्राइझमध्ये रणनीती तयार करणे………………………………5

1.1 मूलभूत एंटरप्राइझ विकास धोरणांची निर्मिती……………….5

1.2 पर्यायी धोरणांची निवड आणि मूल्यमापन ………………………………8

1.3 पसंतीची रणनीती निवडणे आणि तयार करणे ………………….10

1.4 बाह्य वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन ……………………………………….२१

1.5 अंतर्गत वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन ……………………….२३

Tekhnostimul LLC वरील धडा 2 धोरणात्मक नियोजन………….26

2.1 एंटरप्राइझ Tekhnostimul LLC ची सामान्य वैशिष्ट्ये……………26

2.2 बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन

एलएलसी "टेक्नोस्टिमुल" ……………………………………………………….३१

2.3 Tekhnostimul LLC मधील धोरणात्मक नियोजन……………….40

2.4 एंटरप्राइझमधील वितरण वाहिन्यांचे व्यवस्थापन…………………………..45

2.5 Tekhnostimul LLC च्या आर्थिक स्थितीचे विश्लेषण………………..…47

टेकनोस्टिमुल एलएलसी………………………………………………………58

धडा 4 प्रकल्पाचा संस्थात्मक आणि आर्थिक भाग ……………………….…६१

धडा 5 प्रकल्पाचा पर्यावरणीय आणि कायदेशीर भाग…………………………..66

निष्कर्ष ………………………………………………………………………………………………..६९

वापरलेल्या स्त्रोतांची यादी ……………………………………………………….71

परिशिष्ट ……………………………………………………………………………………………….७४

परिचय

आधुनिक बाजारपेठेच्या परिस्थितीत, धोरणाशिवाय एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांची कल्पना करणे अशक्य आहे. एखाद्या एंटरप्राइझचे ध्येय साध्य करण्यासाठी कृती करण्याच्या पद्धतींची एक प्रणाली म्हणून रणनीती परिभाषित केली जाऊ शकते. धोरण तयार करण्यासाठी एंटरप्राइझच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे सखोल विश्लेषण करणे आवश्यक आहे.

अर्थात, एखाद्या एंटरप्राइझची एक रणनीती आहे ही वस्तुस्थिती खूप महत्वाची आहे, परंतु हे शेवट असू शकत नाही, कारण विद्यमान धोरण किती प्रभावी आहे हे शोधणे आवश्यक आहे.

सर्वसाधारण अर्थाने, स्ट्रॅटेजी डायग्नोस्टिक्स हे कंपनीच्या व्यवस्थापन योजनेचे विश्लेषण आहे, ज्याचा उद्देश कंपनीची स्थिती मजबूत करणे, ग्राहकांचे समाधान करणे आणि त्याचे उद्दिष्ट साध्य करणे आहे. एंटरप्राइझ योग्य दिशेने विकसित होत आहे की नाही हे निर्धारित करण्यासाठी धोरणाचे विश्लेषण करणे आणि ऑपरेशन्स स्थिर करण्यासाठी माहितीपूर्ण निर्णय घेणे आवश्यक आहे.

रणनीती बदलण्यासाठी विशिष्ट दिशा निवडणे म्हणजे एंटरप्राइझसाठी खुल्या असलेल्या रणनीती समायोजित करण्याच्या सर्व संभाव्य मार्गांपैकी, एंटरप्राइझसाठी सर्वात योग्य असलेली एक दिशा निवडण्याचा निर्णय घेण्यात आला. रणनीती विश्लेषणाशिवाय, कोणतीही योग्य कृती योजना नाही, तुमची उद्दिष्टे साध्य करण्याचा कोणताही सर्वोत्तम मार्ग नाही.

एंटरप्राइझ धोरण विश्लेषणामध्ये सर्व कार्ये आणि विभाग समाविष्ट आहेत: पुरवठा, उत्पादन, वित्त, विपणन, मानव संसाधन, संशोधन आणि विकास. या विश्लेषणामध्ये प्रत्येकाची विशिष्ट भूमिका आहे. नवीन कृती आणि दृष्टीकोन वर्तमान धोरण बदलण्याचे आणि बदलण्याचे संभाव्य मार्ग दर्शवतील.

अशा प्रकारे, एंटरप्राइझच्या धोरणाचे निदान करणे ही एक तातडीची समस्या आहे आणि एंटरप्राइझच्या सर्वात कार्यक्षम ऑपरेशनसाठी आवश्यक कार्य आहे.

या प्रकल्पाने स्ट्रॅटेजी डायग्नोस्टिक्सच्या समस्येचे परीक्षण केले

Tekhnostimul LLC च्या संबंधात उपक्रम:

1. जागतिक निदानासाठी एक साधन म्हणून धोरणात्मक विश्लेषण.

एंटरप्राइझच्या आर्थिक धोरणाचे घटक आणि Tekhnostimul LLC च्या अंतर्गत आणि बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण "SWOT" विश्लेषण, "PEST" विश्लेषण यासारख्या धोरणात्मक विश्लेषण साधनांचा वापर करून विचार केला जातो.

2. वर्तमान धोरणाच्या प्रभावीतेचे निदान. कामाच्या या भागात, उत्पादन धोरण आणि किंमत धोरणाचे विश्लेषण केले गेले. यामागे बाजारात चांगली आणि मजबूत स्पर्धात्मक स्थिती प्राप्त करण्यासाठी करावयाच्या उपाययोजनांच्या शिफारशी आहेत.

आणि कामाच्या शेवटी, मुख्य परिणाम सारांशित केले जातात आणि Tekhnostimul LLC च्या धोरणात परिवर्तन करण्याचे मार्ग आणि माध्यमांबद्दल निष्कर्ष काढले जातात. या क्रियांमुळे एंटरप्राइझ विद्यमान समस्यांचे निराकरण करेल आणि त्याची स्पर्धात्मकता वाढविण्यासह बाजारपेठेत त्याचे योग्य स्थान घेईल याची खात्री करेल.

या कार्याचा उद्देश क्रियाकलापांच्या मुख्य समस्या ओळखणे आणि Tekhnostimul LLC एंटरप्राइझसाठी विकास धोरण विकसित करणे आहे.

सेट केलेल्या उद्दिष्टांच्या आधारे, खालील कार्ये तयार केली जाऊ शकतात:

धोरणाच्या मूलभूत संकल्पनांचा अभ्यास;

पसंतीची रणनीती निवडणे;

बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन;

एंटरप्राइझच्या मालमत्तेची वैशिष्ट्ये: स्थिर आणि कार्यरत भांडवल आणि त्यांची उलाढाल, समस्या ओळखणे;

एंटरप्राइझच्या निधीच्या स्त्रोतांची वैशिष्ट्ये: स्वतःचे आणि कर्ज घेतलेले;

आर्थिक स्थिरता मूल्यांकन;

नफा आणि नफा विश्लेषण;

धोरण विकास.

वरील समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी, 2003 आणि 2004 साठी Tekhnostimul LLC ची वार्षिक आर्थिक स्टेटमेन्ट वापरली गेली, म्हणजे:

ताळेबंद;

रोख प्रवाह विवरण;

नफा आणि तोटा अहवाल.

धडा 1 एंटरप्राइझमध्ये रणनीती तयार करणे

1.1 मूलभूत एंटरप्राइझ विकास धोरणांची निर्मिती

रणनीती सामान्यतः नियम आणि तंत्रांचा संच म्हणून समजली जाते ज्याच्या मदतीने एखाद्या विशिष्ट प्रणालीच्या विकासाची मूलभूत उद्दिष्टे साध्य केली जातात. आर्थिक व्यवस्थापन धोरण किंवा आर्थिक धोरण:

अ) धोरणात्मक उद्दिष्टांची किफायतशीर कामगिरी सुनिश्चित करण्यासाठी नियम आणि तंत्रे विकसित करणे;

ब) धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी नियम आणि तंत्रे विकसित करतात, या उद्दिष्टांच्या प्रभावी साध्य करण्यासाठी धोरणात्मक कार्यक्रम विकसित आणि अंमलात आणण्याच्या प्रक्रियेत सर्व सहभागींचे स्वारस्य जागृत करण्यावर आधारित.

दुसऱ्या शब्दांत, आर्थिक रणनीती आर्थिक पद्धती आणि माध्यमांचा वापर करून उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी प्रभावी ठरते.

धोरणात्मक व्यवस्थापनाची संकल्पना आधुनिक संस्थेच्या जीवनातील सर्वात महत्वाचा घटक म्हणून धोरणात्मक व्यवस्थापनाचे प्रतिनिधित्व करते, बाह्य क्षेत्रातील विकास आणि वर्तनासाठी धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी यासारख्या तीन महत्त्वपूर्ण, मुख्य क्षेत्रांशी संबंधित आहे. संस्थेने तयार केलेल्या उत्पादनाच्या संदर्भात धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी आणि शेवटी, संस्थेच्या लोक धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी.

स्ट्रॅटेजी ही एखाद्या संस्थेची व्यवस्थापन योजना आहे ज्याचा उद्देश ग्राहकांना तिच्या उत्पादनांचे समाधान देणे आणि त्याचे उद्दिष्ट साध्य करणे आहे.

बाजारात फर्मची रणनीती विकसित करण्यासाठी तीन मुख्य क्षेत्रे आहेत.

पहिले क्षेत्र उत्पादन खर्च कमी करण्याच्या नेतृत्वाशी संबंधित आहे. या प्रकारची रणनीती या वस्तुस्थितीमुळे आहे की कंपनी त्याच्या उत्पादनांच्या उत्पादन आणि विक्रीसाठी सर्वात कमी खर्च साध्य करते. परिणामी, समान उत्पादनांसाठी कमी किमतींद्वारे ते मोठ्या बाजारपेठेतील वाटा प्राप्त करू शकते. या प्रकारच्या धोरणाची अंमलबजावणी करणाऱ्या कंपन्यांकडे उत्पादन आणि पुरवठ्याची चांगली संघटना, एक चांगला तांत्रिक आणि अभियांत्रिकी डिझाइन बेस, तसेच एक चांगली उत्पादन वितरण प्रणाली असणे आवश्यक आहे, म्हणजेच, सर्वात कमी खर्च साध्य करण्यासाठी, कनेक्ट केलेली प्रत्येक गोष्ट वाहून नेणे आवश्यक आहे. उत्पादन खर्चासह उच्च पातळीवर. या धोरणासह विपणन अत्यंत विकसित केले जाऊ नये.

धोरण विकासाचे दुसरे क्षेत्र उत्पादन उत्पादनातील विशेषीकरणाशी संबंधित आहे. या प्रकरणात, कंपनीने त्याच्या उत्पादनांच्या उत्पादनात अग्रेसर होण्यासाठी अत्यंत विशिष्ट उत्पादन आणि विपणन केले पाहिजे. यामुळे किंमत खूप जास्त असली तरीही ग्राहक हा ब्रँड निवडतात. या प्रकारच्या धोरणाची अंमलबजावणी करणाऱ्या कंपन्यांमध्ये R&D, उत्कृष्ट डिझायनर, उच्च दर्जाची उत्पादने सुनिश्चित करण्यासाठी एक उत्कृष्ट प्रणाली आणि विकसित विपणन प्रणालीची उच्च क्षमता असते.

रणनीती व्याख्येचे तिसरे क्षेत्र विशिष्ट बाजार विभागाचे निर्धारण आणि निवडलेल्या बाजार विभागावरील फर्मच्या प्रयत्नांच्या एकाग्रतेशी संबंधित आहे. या प्रकरणात, कंपनी संपूर्ण बाजारपेठेत काम करण्याचा प्रयत्न करत नाही, परंतु विशिष्ट प्रकारच्या उत्पादनासाठी बाजाराच्या गरजा पूर्णपणे तपासून, स्पष्टपणे परिभाषित केलेल्या विभागात कार्य करते. या प्रकरणात, कंपनी खर्च कमी करण्याचा प्रयत्न करू शकते किंवा उत्पादनाच्या उत्पादनात स्पेशलायझेशनचे धोरण अवलंबू शकते. हे दोन दृष्टिकोन एकत्र करणे देखील शक्य आहे. तथापि, तिसऱ्या प्रकारच्या रणनीतीच्या अंमलबजावणीसाठी हे पूर्णपणे आवश्यक आहे की कंपनी विशिष्ट बाजार विभागातील ग्राहकांच्या गरजांच्या विश्लेषणावर त्याचे क्रियाकलाप तयार करते, म्हणजे, त्याचे हेतू बाजाराच्या गरजेनुसार पुढे जाऊ नयेत. सामान्य, परंतु चांगल्या-परिभाषित किंवा अगदी विशिष्ट क्लायंटच्या गरजेनुसार.

मानवी क्षमता वापरण्याच्या रणनीतीबाबत दोन अतिशय महत्त्वाचे मुद्दे आहेत. प्रथम, रणनीतीच्या अंमलबजावणीसाठी सर्वात महत्वाची अट म्हणजे संस्थेच्या सदस्यांची बांधिलकी आणि समर्पण ही संस्था ज्या कारणासाठी नेतृत्व करत आहे, विशेषत: संस्थेद्वारे राबविण्यात येत असलेल्या धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या कारणासाठी. बांधिलकीची भावना विकसित करणे कठीण आहे. रणनीती अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर, व्यवस्थापनाने सर्वकाही करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे जेणेकरुन संस्थेच्या सदस्यांना त्यांचा स्वतःचा वैयक्तिक व्यवसाय म्हणून संस्थेच्या धोरणाची सर्वात स्थिर संभाव्य धारणा विकसित होईल. दुसरे म्हणजे, रणनीती अंमलबजावणीचे यश मुख्यत्वे संस्थेच्या सदस्यांना त्यांच्या कामाच्या ठिकाणी सर्वोत्तम परिणाम मिळविण्याची मूळ इच्छा किती प्रमाणात आहे यावर अवलंबून असते. चांगली कामगिरी करण्याची क्षमता आणि अधिक चांगली कामगिरी करण्याची इच्छा ही लोकांची वैशिष्ट्ये आहेत जी नेहमी व्यवस्थापनाचे लक्ष केंद्रित केले पाहिजे आणि विशेषतः, रणनीती अंमलबजावणीच्या टप्प्यात विशेष लक्ष दिले पाहिजे.

संसाधन एकत्रीकरण क्रियाकलापांचा आधार म्हणजे धोरणाच्या वैयक्तिक घटकांमध्ये संस्थेच्या संसाधनांचे वितरण. संसाधनांच्या प्रभावी वापरासाठी सर्वात महत्वाची अट आणि त्यानुसार, धोरणाची प्रभावी अंमलबजावणी ही कालांतराने त्यांचे योग्य वितरण आहे. बाह्य वातावरण गतिमान असल्याने, एखादी संस्था तिची रणनीती अंमलात आणण्यात अपयशी ठरेल, जरी ती खूप विकसित झाली असली तरीही. म्हणून, त्याच्या अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर धोरणाची अंमलबजावणी करण्यात अपयश टाळण्यासाठी, व्यवस्थापनाने संस्थेच्या आर्थिक संसाधनांचे योग्य वितरण आयोजित केले पाहिजे - असे वितरण ज्यामध्ये आवश्यक निधी नेहमी योग्य वेळी उपलब्ध असेल.

हे करण्यासाठी, व्यवस्थापनाने निधीच्या वापरासाठी धोरणात्मक मार्गदर्शक तत्त्वे स्थापित करणे आवश्यक आहे, ज्यामध्ये कोणत्या उद्देशांसाठी खर्च केला जाऊ शकतो आणि कुठे पैसे गुंतवले जाऊ नयेत. पुढे, अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर, वैयक्तिक कार्ये सोडवण्यासाठी आणि कार्ये करण्यासाठी संस्थेच्या वैयक्तिक भागांमध्ये निधीची आवश्यकता विश्लेषित केली जावी आणि निधीच्या वितरणातील प्राधान्यक्रम निश्चित केले जावे. प्राधान्यक्रम सेट केले जातात जेणेकरुन रणनीतीच्या अंमलबजावणीसाठी निधी सर्वात जास्त योगदान देईल.

वर नमूद केल्याप्रमाणे, त्याच्या सर्वात सामान्य स्वरूपात, धोरण ही एखाद्या संस्थेच्या कृतीची सामान्य दिशा असते, ज्याचे पालन केल्याने दीर्घकाळात त्याच्या ध्येयाकडे नेले पाहिजे. रणनीतीची ही समज केवळ संस्थेच्या उच्च स्तराचा विचार करताना वैध आहे. पदानुक्रमातील खालच्या स्तरासाठी, उच्च-स्तरीय धोरणाचा शेवट होतो, जरी उच्च स्तरासाठी ते एक साधन आहे. कंपनीची रणनीती ठरवताना, व्यवस्थापनाला बाजारातील कंपनीच्या स्थानाशी संबंधित तीन मुख्य समस्यांचा सामना करावा लागतो:

कोणता धंदा बंद करायचा;

कोणता व्यवसाय चालू ठेवायचा;

कोणत्या व्यवसायात जावे;

याचा अर्थ असा की धोरण लक्ष केंद्रित करते आणि त्याच्याशी संबंधित आहे:

संस्था काय करते आणि काय करत नाही;

संस्थेमार्फत राबविल्या जाणाऱ्या उपक्रमांमध्ये काय जास्त महत्त्वाचे आणि काय कमी महत्त्वाचे.

कोणत्याही प्रक्रियेत अंमलबजावणी हा नेहमीच सर्वात कठीण टप्पा असतो. रणनीती अंमलात आणण्यात मुख्य भूमिका संस्थेच्या व्यवस्थापनाची आहे, जी एंटरप्राइझसाठी दोन कार्ये परिभाषित करते: धोरणात्मक बदल करणे आणि धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी संस्थेची क्षमता एकत्रित करणे.

बाजारातील वातावरणाला आव्हान देणारी फर्म पुरेशी मजबूत असली पाहिजे, परंतु नेतृत्व स्थितीत नाही. या प्रकारच्या कंपन्यांच्या वाढीचे मुख्य धोरणात्मक उद्दिष्ट म्हणजे बाजारातील अतिरिक्त भाग इतर कंपन्यांकडून जिंकून घेणे. हे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी वाटचाल करत असताना, कंपनीने स्वतःसाठी स्पष्टपणे ठरवले पाहिजे की ती बाजाराचा भाग कोणाकडून जिंकणार आहे.

दोन पर्याय आहेत:

नेत्यावर हल्ला;

कमकुवत आणि लहान प्रतिस्पर्ध्यावर हल्ला.

एखादी फर्म लीडरवर फक्त तेव्हाच हल्ला करू शकते जेव्हा त्याचे स्पष्ट स्पर्धात्मक फायदे असतील आणि लीडरचे तोटे असतील जे फर्म स्पर्धेत वापरू शकते.

1.2 पर्यायी धोरणांची निवड आणि मूल्यमापन

रणनीती विकास व्यवस्थापनाच्या सर्वोच्च स्तरावर केला जातो आणि वर वर्णन केलेल्या कार्यांचे निराकरण करण्यावर आधारित आहे. निर्णय घेण्याच्या या टप्प्यावर, व्यवस्थापकाला कंपनी चालवण्याच्या पर्यायी मार्गांचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे आणि त्याचे ध्येय साध्य करण्यासाठी सर्वोत्तम पर्याय निवडणे आवश्यक आहे. विश्लेषणाच्या आधारे, धोरण विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत, संपूर्णपणे कंपनीच्या विकासाच्या संकल्पनेच्या व्यवस्थापन लाइन उपकरणासह चर्चा आणि कराराद्वारे, नवीन विकास धोरणांची शिफारस, मसुदा तयार करून धोरणात्मक विचार तयार केला जातो. उद्दिष्टे, दीर्घकालीन नियोजनासाठी निर्देशांची तयारी, धोरणात्मक योजनांचा विकास आणि त्यांचे नियंत्रण.

कंपनीकडे चार धोरणात्मक पर्याय आहेत - मर्यादित वाढ, वाढ, घट आणि या पर्यायांचे संयोजन.

मर्यादित वाढ.

बहुतेक संस्था ज्या धोरणात्मक पर्यायाचा पाठपुरावा करतात तो मर्यादित वाढ आहे. मर्यादित वाढीची रणनीती याद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहे: काय साध्य केले आहे यावर आधारित उद्दिष्टे निश्चित करणे, चलनवाढीसाठी समायोजित करणे. जेव्हा संस्था सामान्यतः तिच्या स्थितीवर समाधानी असते तेव्हा स्थिर तंत्रज्ञानासह परिपक्व उद्योगांमध्ये मर्यादित वाढीची रणनीती वापरली जाते.

उंची

मागील वर्षाच्या पातळीपेक्षा अल्प-मुदतीच्या आणि दीर्घ-मुदतीच्या उद्दिष्टांच्या पातळीत दरवर्षी लक्षणीय वाढ करून वाढीची रणनीती लागू केली जाते. वेगाने बदलणाऱ्या तंत्रज्ञानासह गतिमान उद्योगांमध्ये वाढीचे धोरण वापरले जाते.

कपात

कमीत कमी वेळा व्यवस्थापकांद्वारे निवडलेला पर्याय आणि ज्याला अंतिम उपायाची रणनीती म्हणून संबोधले जाते ते म्हणजे आकार कमी करण्याचे धोरण. कपात पर्यायाचा भाग म्हणून, अनेक पर्याय असू शकतात:

1. लिक्विडेशन

2. जादा कापून टाकणे

3. आकार कमी करणे आणि पुन्हा फोकस करणे

लिक्विडेशन म्हणजे संस्थेच्या मालमत्तेची संपूर्ण विक्री;

जादाची वजावट - त्यांच्या काही विभाग किंवा क्रियाकलापांच्या फर्मद्वारे वेगळे करणे;

आकार कमी करणे आणि पुन्हा फोकस करणे - नफा वाढवण्याच्या प्रयत्नात तुमच्या क्रियाकलापांचा काही भाग कमी करणे.

जेव्हा एखाद्या कंपनीची कामगिरी सतत खराब होत राहते, आर्थिक मंदीच्या काळात किंवा फक्त संस्थेला वाचवण्यासाठी डाउनसाइजिंग स्ट्रॅटेजी वापरली जाते.

संयोजन

सर्व पर्याय एकत्र करण्याचे धोरण बहुधा अनेक उद्योगांमध्ये सक्रिय असलेल्या मोठ्या कंपन्या अनुसरतील. संयोजन धोरण हे नमूद केलेल्या तीनपैकी कोणत्याही धोरणांचे संयोजन आहे.

1.3 पसंतीचे धोरण निवडणे आणि तयार करणे

स्ट्रॅटेजिक प्लॅनिंग म्हणजे व्यवस्थापनाद्वारे घेतलेल्या कृती आणि निर्णयांचा एक संच आहे ज्यामुळे संस्थेला तिचे ध्येय साध्य करण्यात मदत करण्यासाठी डिझाइन केलेल्या विशिष्ट धोरणांचा विकास होतो (आकृती 1).

धोरणात्मक नियोजन प्रक्रियेमध्ये चार मुख्य प्रकारच्या व्यवस्थापन क्रियाकलापांचा समावेश होतो: संसाधनांचे वाटप, बाह्य वातावरणाशी जुळवून घेणे, अंतर्गत समन्वय आणि संघटनात्मक धोरणात्मक दूरदृष्टी.

आकृती 1 - धोरणात्मक नियोजन प्रक्रिया

नियोजनामध्ये, पहिला आणि सर्वात महत्त्वाचा निर्णय म्हणजे संस्थात्मक उद्दिष्टांची निवड. संस्थेचा मूळ उद्देश-तिच्या अस्तित्वाचे स्पष्टपणे सांगितलेले कारण-त्याला त्याचे ध्येय असे संबोधले जाते. हे ध्येय साध्य करण्यासाठी, ध्येये विकसित केली जातात.

बाजारपेठेच्या परिस्थितीत, फर्म स्तरावर प्राधान्यकृत धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि ते साध्य करण्यासाठी पद्धती निवडताना "राष्ट्रीय आर्थिक दृष्टीकोन" वापरणे सर्व अर्थ गमावते, कारण ज्या उत्पादनाच्या साधनांचा मालक कंपनी तयार करतो त्याच्या हिताचे मार्गदर्शन करतो. फर्मचे अस्तित्व (समृद्धी). त्याच वेळी, त्याला हे समजते की त्याच्या वस्तू किंवा सेवांच्या संभाव्य खरेदीदारांच्या गरजा, मागण्या आणि विनंत्या पूर्ण केल्याशिवाय, स्पर्धात्मक वातावरणात टिकून राहणे अशक्य आहे.

त्याच वेळी, त्यात समाविष्ट असलेल्या अनेक बाजार घटकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी एक किंवा दुसरा धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्र निवडताना, उद्योजकाने त्याच्या उत्पादनांच्या संभाव्य ग्राहकांच्या संपूर्ण संचाचे हित विचारात घेतले पाहिजे. कधीकधी हा संच राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेची संपूर्ण शाखा, किंवा उद्योगाची शाखा किंवा वैयक्तिक खरेदीदारांच्या महत्त्वपूर्ण सामाजिक गटाद्वारे दर्शविला जाऊ शकतो. परिणामी, एक किंवा दुसरा धोरणात्मक निर्णय घेताना, विशेषतः, त्याच्या कंपनीसाठी एक किंवा दुसरे धोरणात्मक ध्येय निवडताना, एखाद्या उद्योजकाने त्याचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे की त्याच्या निवडीमुळे इतर बाजार घटकांचे हित प्रतिबिंबित करणार्या इतर उद्दिष्टांवर नकारात्मक परिणाम होईल की नाही आणि त्याला एक विशिष्ट धोरण आणू शकेल. भविष्यातील प्रभाव.

एखादे उद्दिष्ट निवडण्यामध्ये ते साध्य करण्यासाठी कंपनीकडे उपलब्ध संसाधनांचा एक निश्चित संच निर्देशित करणे समाविष्ट आहे. ही संसाधने नेहमीच मर्यादित असल्याने, उद्योजकाने हे निर्धारित केले पाहिजे की या संसाधनांच्या वापरामध्ये कोणती उद्दिष्टे सर्वात जास्त उत्पादकता सुनिश्चित करतील, म्हणजेच कंपनीसाठी स्पर्धात्मक फायदा प्रदान करेल.

धोरणात्मक उद्दिष्टाची निवड नेहमी त्याच्या संधीची किंमत ठरवण्याशी संबंधित असते, म्हणजेच हे ध्येय साध्य करण्यासाठी कशाचा त्याग करणे आवश्यक आहे याचे मूल्यांकन करणे.

याचा अर्थ असा आहे की आर्थिक धोरणाने उद्दिष्टे आणि ते साध्य करण्याचे साधन निवडण्यासाठी असे नियम आणि तंत्र विकसित केले पाहिजेत जेणेकरुन एखाद्या विशिष्ट उद्दिष्टाच्या अंमलबजावणीसाठी कोणत्याही संसाधनाच्या दिशानिर्देशाचा किमान एक साध्य करण्याच्या प्रक्रियेवर नकारात्मक परिणाम होणार नाही. इतर धोरणात्मक उद्दिष्टे.

अशाप्रकारे, आर्थिक रणनीती कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीवर परिणाम करण्याच्या दृष्टीने समान प्रकारचे धोरणात्मक उद्दिष्टे किफायतशीरपणे साध्य करण्यासाठी नियम आणि तंत्र विकसित करते. वेळ आणि संसाधनांच्या बाबतीत अशा स्थानिक धोरणात्मक उद्दिष्टांचे परस्पर समन्वय आर्थिक धोरणाचे जागतिक उद्दिष्ट साध्य करणे शक्य करते - कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करणे आणि राखणे.

आर्थिक धोरण कोणत्याही आर्थिक व्यवस्थेप्रमाणेच प्रश्नांची उत्तरे देते:

काय उत्पादन करावे आणि किती प्रमाणात?

कसे आणि कोणत्या माध्यमाने उत्पादन करावे?

कोणासाठी आणि केव्हा उत्पादन करावे?

या प्रश्नांची उत्तरे देण्यासाठी, कंपनीच्या आर्थिक धोरणाने नियम आणि तंत्र विकसित केले पाहिजेत:

1) स्पर्धात्मक फायद्याच्या अटींवर संशोधन करणे आणि कंपनीचे प्राधान्यक्रम ओळखणे;

२) कंपनीच्या उद्दिष्टाची पूर्तता करणाऱ्या संभाव्य वस्तू आणि सेवांसाठी बाजारपेठेतील संशोधन आणि दीर्घकाळात कंपनीची बाह्य लवचिकता सुनिश्चित करण्यास सक्षम अशा धोरणात्मक व्यवसाय क्षेत्रांची निवड करणे, म्हणजेच पुनर्स्थित करण्याची शक्यता. कंपनी सर्वात अनुकूल आर्थिक, राजकीय, कायदेशीर, सामाजिक-सांस्कृतिक, वैज्ञानिक, तांत्रिक आणि पर्यावरणीय दृष्टिकोनातून कार्य करेल;

3) कंपनीच्या उत्पादन श्रेणीची निर्मिती जी देशातील आणि परदेशातील संभाव्य खरेदीदारांच्या सध्याच्या वैयक्तिक आणि उत्पादन गरजा उत्तम प्रकारे पूर्ण करते आणि या आधारावर, कंपनीच्या आर्थिक नफ्याची पद्धतशीर पावती सुनिश्चित करते, म्हणजेच नफा जो अंमलबजावणी करण्यास परवानगी देतो. विस्तारित पुनरुत्पादन कार्यक्रम;

4) कंपनीकडे उपलब्ध असलेल्या अतिरिक्त संसाधनांचे वितरण आणि क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रांमध्ये ती आकर्षित करणारी अतिरिक्त संसाधने, या संसाधनांच्या वापराची जास्तीत जास्त उत्पादकता (नफा) सुनिश्चित करणे;

5) उत्पादन, सिक्युरिटीज आणि परकीय चलन बाजारातील घटकांसाठी बाजारपेठांशी परस्परसंवाद, जीवन चक्राच्या सर्व टप्प्यांवर स्पर्धात्मक लाभ मिळण्यासाठी पुरेशा पातळीवर कंपनीच्या धोरणात्मक क्षमतेची किफायतशीर देखभाल सुनिश्चित करणे;

6) एक प्रभावी किंमत धोरण तयार करणे जे पारंपारिक आणि नवीन विकसित बाजार विभागांमध्ये कंपनीची दीर्घकालीन स्थिर स्थिती सुनिश्चित करते;

7) राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था आणि त्याच्या उद्योगांमध्ये आणि कंपनीमधील संकटाच्या ट्रेंडची लवकर ओळख आणि कंपनीची दिवाळखोरी (दिवाळखोरी) प्रतिबंधित करणे.

क्रियाकलापांच्या या क्षेत्रांच्या प्रभावी अंमलबजावणीसाठी नियम आणि तंत्रे विकसित करून, कंपनीची आर्थिक रणनीती - तिचे ध्येय निश्चित करण्याच्या क्षणापासून, त्याचे उत्पादन प्रोफाइल तयार करण्यापासून आणि संपूर्ण ऑपरेशनच्या संपूर्ण कालावधीत - कायम राखण्यावर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे. स्पर्धात्मक फायदा, दिवाळखोरी रोखणे आणि सतत बदलणाऱ्या जगात दीर्घकालीन समृद्धी सुनिश्चित करणे.

आर्थिक धोरणाच्या सूचीबद्ध पैलूंवरून पाहिले जाऊ शकते, धोरणात्मक निर्णय विकसित करण्याच्या कंपनीच्या क्रियाकलापांचे मुख्य दिशानिर्देश आहेत: विविध स्वरूपाची माहिती गोळा करणे आणि त्यावर प्रक्रिया करणे; असंख्य धोरणात्मक प्रभाव गट, संभाव्य संसाधन प्रदाते, ग्राहक, ग्राहक आणि इतर संपर्क प्रेक्षकांशी वाटाघाटी करणे; वस्तू आणि सेवांसाठी बाजारांचे निरीक्षण, उत्पादनाचे घटक; वास्तविक धोरणात्मक निर्णयांचा विकास.

अशा प्रकारे, पर्यायांचा विकास आणि प्राधान्यकृत आर्थिक धोरणाची निवड ही मूलत: असंख्य भागीदारांसह विविध व्यवहारांची प्रक्रिया आहे जी कंपनीने भविष्यात शाश्वत समृद्धी सुनिश्चित करण्यासाठी पार पाडली पाहिजे.

आता आर्थिक धोरणाचे मुख्य घटक पाहू. कंपनीची उत्पादन रणनीती कंपनीच्या उद्दिष्टाची पूर्तता करणाऱ्या वस्तू आणि सेवांसाठी संशोधन आणि संभाव्य बाजारपेठ तयार करण्यासाठी नियम आणि तंत्र विकसित करते. उत्पादन धोरण कंपनीसाठी सर्वात पसंतीचे धोरणात्मक व्यवस्थापन झोन (SZH) शोधण्याच्या पद्धती, SZH चे संच तयार आणि व्यवस्थापित करण्याच्या पद्धती जे कंपनीची बाह्य लवचिकता प्रदान करतात ते निर्धारित करते. उत्पादन धोरणाची मुख्य उद्दिष्टे आहेत: कंपनीची दीर्घकालीन उद्दिष्टे (मिशन) संभाव्य बाजारातील संधींशी आणि कंपनीच्या संसाधनांशी जोडणे ज्यामध्ये ती धोरणात्मक दृष्टीकोनातून असू शकते; उत्पादनाची मागणी (तंत्रज्ञान) जीवन चक्रांचे विश्लेषण; उत्पादन श्रेणीच्या निर्मितीसाठी नियमांचा विकास जो कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा सुनिश्चित करतो आणि या आधारावर, दीर्घकालीन आर्थिक नफा वाढवतो.

कंपनीचे उत्पादन धोरण हे आशादायक R&D, कर्मचारी आणि गुंतवणूक धोरणांचे नियोजन करण्याचा आधार आहे. उत्पादन धोरणाच्या आधारे, आर्थिक धोरणाच्या इतर घटकांच्या चौकटीत निर्णय घेतले जातात, ज्यासह उत्पादन धोरण द्वंद्वात्मक संबंधात असते.

किंमत धोरण हे मूल्य धोरण निवडण्यासाठी नियमांच्या विकासावर आधारित आहे, बाजाराच्या परिस्थितीनुसार कंपनीच्या वर्तनाचे नियम निश्चित करणे, किंमत स्पर्धेच्या पद्धती विकसित करणे, उत्पादन, सिक्युरिटीज आणि घटकांच्या बाजारपेठेत विकसित होणाऱ्या परिस्थितीचे निरीक्षण करण्याच्या पद्धती. परकीय चलन बाजार आणि या परिस्थितींवर अवलंबून किंमतीची तत्त्वे बदलणे; पुरवठा आणि मागणीतील बदलांच्या प्रक्रियेचे निरीक्षण; मागणीच्या किंमती लवचिकतेचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती, किंमत प्रक्रियेवरील मॅक्रो इकॉनॉमिक आणि मायक्रोइकॉनॉमिक घटकांचा प्रभाव विचारात घेण्याची तत्त्वे.

प्रभावी किंमत धोरणाच्या मदतीने खरेदीदारांना कंपनीच्या उत्पादनांकडे आकर्षित करण्यासाठी, ग्राहकांना स्थिर प्राधान्ये तयार करण्यासाठी आणि संभाव्य खरेदीदारांची कंपनीच्या प्रतिबध्दतेसाठी विशिष्ट बाजार विभागांमध्ये कंपनीने कसे वागले पाहिजे या प्रश्नाचे उत्तर किंमत धोरणाने दिले पाहिजे. ब्रँड

उत्पादन संसाधनांसाठी बाजारपेठेशी कंपनीच्या परस्परसंवादाची रणनीती ही मूलभूत तरतुदींचा एक संच आहे जी संसाधनांचे कार्यक्षम वाटप करण्यास आणि या आधारावर, उत्पादन संसाधनांचे सर्वात श्रेयस्कर पुरवठादार निवडण्यास परवानगी देते. आर्थिक धोरणाचा हा घटक कंपनीच्या संसाधनांची मागणी निर्धारित करणाऱ्या घटकांच्या अभ्यासावर आधारित असावा. उत्पादन खर्च कमी करण्याच्या धोरणाशी त्याचा जवळचा संबंध आहे.

उत्पादन खर्च कमी करण्याच्या धोरणाचा मुख्य फोकस खर्च कमी करून स्पर्धात्मक फायदा सुनिश्चित करणे आहे. रणनीतीने उत्पादनाचा कमी खर्च साध्य करण्याच्या पद्धती विकसित केल्या पाहिजेत आणि या आधारावर, स्पर्धेच्या "मध्यवर्ती रिंग" मध्ये नेतृत्व ताब्यात घ्या. उत्पादन घटकांच्या खर्चावर आणि उत्पादनाच्या सुरुवातीपासून उत्पादनाच्या सुरुवातीपासून बाजारपेठेत मालाची संभाव्य ग्राहकापर्यंत जाहिरात करण्यापर्यंतच्या वाढत्या खर्चाच्या संपूर्ण "साखळी"सह खर्चाच्या धोरणात्मक विश्लेषणाद्वारे खर्च निर्मिती प्रक्रियेचे नियमन करण्यासाठी तत्त्वे विकसित करणे आवश्यक आहे.

पैसे आणि सिक्युरिटीज मार्केटमध्ये कंपनीच्या वर्तनाची रणनीती म्हणजे गुंतवणुकीसाठी आणि सध्याच्या आर्थिक समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी अतिरिक्त आर्थिक संसाधने एकत्रित करण्यासाठी नियम विकसित करणे. या रणनीतीचा एक भाग म्हणून, या बाजारांचे निरीक्षण करण्यासाठी, बाजाराच्या गतिशीलतेवर सतत लक्ष ठेवण्यासाठी आणि कर्ज मिळविण्यासाठी पसंतीचे फॉर्म आणि शर्ती निवडण्यासाठी, सिक्युरिटीज खरेदी किंवा विक्रीचे क्षण, सर्वोत्तम भेटणाऱ्या सिक्युरिटीजचे प्रकार निवडण्यासाठी नियम आणि तंत्र विकसित केले जातात. कंपनीची धोरणात्मक उद्दिष्टे, सर्वात विश्वासार्ह जारीकर्ता मौल्यवान कागदपत्रे निवडणे. आर्थिक धोरणाचा हा घटक कंपनीच्या सिक्युरिटीज पोर्टफोलिओमध्ये अंतर्भूत आहे.

व्यवहार खर्च कमी करण्यासाठी धोरण hबाजारातील विविध व्यवहारांची तयारी आणि निष्कर्ष काढण्याच्या प्रक्रियेसाठी असे नियम विकसित करणे आहे: करार, करार, करार इ. जे अन्यायकारक महागड्या व्यावसायिक सहली, कर्मचाऱ्यांचा प्रवास, अविश्वसनीय, अविश्वसनीय माहितीचे संकलन आणि प्रक्रिया टाळण्यास अनुमती देईल. निष्कर्ष झालेल्या करार आणि व्यवहारांच्या "शून्यता" मध्ये योगदान देणाऱ्या कायदेशीर घटनांना ते प्रतिबंधित करते. या रणनीतीमध्ये कंपनीचे पसंतीचे ग्राहक (क्लायंट) निवडण्याच्या पद्धती, संभाव्य स्पर्धकांचा अभ्यास करण्याच्या पद्धती, संभाव्य भागीदारांमध्ये कंपनीशी एक स्थिर जोड निर्माण करण्याच्या पद्धती आणि त्याच्याशी सहकार्य करण्याची सतत इच्छा विकसित व्हायला हवी. संभाव्य व्यवहार भागीदारांचे डेटाबेस तयार करणे हे सर्वात महत्त्वाचे कार्य आहे.

कंपनीच्या परकीय आर्थिक क्रियाकलापांची रणनीती ही आर्थिक धोरणाची दिशा असते ज्याने परदेशी बाजारपेठेत कंपनीच्या वर्तनासाठी नियम आणि तंत्रे विकसित केली पाहिजेत, निर्यातदार आणि वस्तू आणि सेवांचे आयातकर्ता म्हणून. हे देश आणि परदेशात लागू असलेले कायदे विचारात घेऊन, निर्यात-आयात कार्ये पार पाडण्यासाठी तत्त्वे परिभाषित करते. निर्यात धोरण निवडताना, कंपनी तिची निर्यात क्षमता विचारात घेते, बाजार निवडते, धोरणात्मक निर्यात उद्दिष्टे ठरवते, रणनीती विकसित करते आणि निर्यात क्रियाकलापांच्या प्रकारांमध्ये संसाधने वितरीत करते. आयात धोरण (आयात धोरण) चा आधार म्हणजे पुरवठा केलेल्या वस्तूंच्या किंमती आणि गुणवत्ता, सेवांची वेळ आणि गुणवत्ता, आयात केलेल्या वस्तूंच्या तांत्रिक पातळीचे निर्धारण इ.

सामान्यतः स्वीकारल्या जाणाऱ्या अर्थाने कंपनीच्या गुंतवणूक क्रियाकलापाची रणनीती ही गुंतवणूक पोर्टफोलिओ तयार करण्याची एक धोरण आहे, म्हणजेच कायदेशीर संस्था किंवा व्यक्तीच्या मालकीच्या सिक्युरिटीजचा संच. पोर्टफोलिओ हा समभागांचा एक निश्चित संच, संपार्श्विक आणि जोखमीच्या विविध अंशांसह रोखे आणि निश्चित हमी उत्पन्नासह सिक्युरिटीज आहे. गुंतवणूक धोरणाची संकल्पना परिभाषित करण्याचा हा दृष्टीकोन गुंतवणूकदारांना लागू आहे, म्हणजेच ज्या व्यक्ती उत्पन्न मिळवण्यासाठी त्यांचे भांडवल इतर उद्योगांमध्ये गुंतवतात. या प्रकरणात, आम्ही कंपनीच्या स्वतःच्या सामग्री आणि तांत्रिक आधार किंवा यादीमध्ये गुंतवणूकीच्या क्रियाकलापांबद्दल बोलत आहोत. म्हणून, कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीत सतत वाढ सुनिश्चित करणाऱ्या स्तरावर कंपनीचा साहित्य आणि तांत्रिक आधार आणि यादी राखण्यासाठी पद्धतींची निवड (दिशानिर्देश) ही कंपनीच्या गुंतवणूक क्रियाकलापाची गुंतवणूक धोरण किंवा धोरण समजली जाते. याचा अर्थ असा की गुंतवणूक धोरण विकसित करताना, पुनरुत्पादनाचा सर्वात श्रेयस्कर प्रकार निश्चित करणे आवश्यक आहे: तांत्रिक पुन: उपकरणे, आधुनिकीकरण, पुनर्रचना, पुनरुत्पादन चक्रांची प्राधान्यकृत वारंवारता आणि या प्रक्रियेची इतर वैशिष्ट्ये. गुंतवणूक क्रियाकलाप R&D, तंत्रज्ञान आणि उत्पादन संस्थेच्या विविध क्षेत्रांमधील नवकल्पनाशी जवळून संबंधित आहे.

कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांना उत्तेजित करण्याची रणनीती. आर्थिक धोरणाचा सर्वात महत्वाचा घटक म्हणजे कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांसाठी प्रोत्साहन प्रणाली विकसित करणे, कंपनीची धोरणात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यावर लक्ष केंद्रित करणे. या प्रणालींचा आधार अशा प्रोत्साहनांचा असावा जे कर्मचार्यांना प्रोत्साहन देतात, धोरणात्मक निर्णय घेत असताना, तात्काळ नव्हे तर कंपनीच्या दीर्घकालीन हितसंबंधांद्वारे मार्गदर्शन केले जाते. धोरणात्मक प्रोत्साहन प्रणालीने "प्रेरक क्षेत्र" तयार केले पाहिजे, ज्याच्या प्रभावाखाली कंपनीचे कर्मचारी प्रभावी, उच्च-गुणवत्तेची आणि बाजाराच्या गरजा वेळेवर पूर्ण करण्यात स्वारस्य आहेत. ही प्रणाली कंपनीच्या संभाव्य क्लायंटच्या गरजा, मागण्या आणि मागण्यांवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे, प्रोत्साहन हे धोरणात्मक दृष्टीकोनातून तिचे ध्येय पूर्ण करण्यासाठी कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या अंतिम परिणामांशी जोडलेले असावे.

कंपनीची दिवाळखोरी (दिवाळखोरी) रोखण्यासाठीचे धोरण हे मूलत: आर्थिक धोरणाच्या सर्व घटकांचे सामान्यीकरण असते. त्याचे मुख्य कार्य म्हणजे संकटाच्या ट्रेंडचा लवकर शोध घेणे, तथाकथित "कमकुवत सिग्नल" शोधणे जे संकटाच्या घटनेची शक्यता दर्शविते आणि या घटनांचा प्रतिकार करणाऱ्या उपायांचा विकास करणे. दिवाळखोरी टाळण्यासाठी रणनीती आणि डावपेच यामध्ये फरक करणे महत्त्वाचे आहे. जर रणनीती कंपनीच्या सध्याच्या क्रियाकलापांच्या वास्तविक आर्थिक स्थितीवर केंद्रित असेल आणि नजीकच्या भविष्यात दिवाळखोरीच्या संभाव्यतेच्या आधारावर मूल्यांकन केले असेल, तर धोरण विशिष्ट दीर्घ कालावधीच्या संभाव्य परिणामांच्या अंदाजांवर आधारित असावे. - मुदतीचे धोरणात्मक निर्णय. म्हणून, कंपनीच्या दिवाळखोरी प्रतिबंधक धोरणाचे सर्वात महत्त्वाचे कार्य म्हणजे कंपनीच्या अस्तित्वाच्या अगदी सुरुवातीच्या टप्प्यावर अशा परिणामांचा अंदाज लावणे - तिचे ध्येय निवडल्याच्या क्षणापासून. परिणामी, दिवाळखोरी प्रतिबंधक धोरणाने उत्पादन, किंमत, गुंतवणूक आणि आर्थिक धोरणाच्या इतर घटकांच्या चौकटीत धोरणात्मक निर्णय निवडण्याच्या पद्धती निश्चित केल्या पाहिजेत.

अशाप्रकारे, आर्थिक धोरण म्हणजे खाजगी परस्परसंबंधित आणि परस्परावलंबी घटक घटकांचा एक संच आहे, जो एकाच जागतिक उद्दिष्टाने एकत्रित होतो - कंपनीचा उच्चस्तरीय स्पर्धात्मक फायदा निर्माण करणे आणि राखणे. दुसऱ्या शब्दांत, आर्थिक धोरण ही कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा सुनिश्चित करण्याची एक प्रणाली आहे.

क्रियाकलापांचे विश्लेषण करताना, उत्पादन धोरण आणि किंमत धोरण यासारख्या आर्थिक धोरणाच्या घटकांकडे लक्ष देणे आवश्यक आहे. कारण या एंटरप्राइझचे वैशिष्ट्य करणारे हे घटक आहेत.

विशिष्ट धोरणात्मक पर्याय निवडल्यानंतर, व्यवस्थापनाने विशिष्ट धोरणाकडे वळले पाहिजे. मुख्य ध्येय म्हणजे एक धोरणात्मक पर्याय निवडणे जे संस्थेची दीर्घकालीन परिणामकारकता वाढवेल. हे करण्यासाठी, व्यवस्थापकांकडे कंपनी आणि तिच्या भविष्याबद्दल स्पष्ट, सामायिक दृष्टी असणे आवश्यक आहे. एखाद्या विशिष्ट निवडीची बांधिलकी अनेकदा भविष्यातील रणनीती मर्यादित करते, त्यामुळे निर्णय काळजीपूर्वक तपासणी आणि मूल्यांकनाच्या अधीन असणे आवश्यक आहे. धोरणात्मक निवड विविध घटकांद्वारे प्रभावित होते: जोखीम (कंपनीच्या जीवनातील एक घटक); मागील धोरणांचे ज्ञान; भागधारकांची प्रतिक्रिया, जे धोरण निवडताना व्यवस्थापनाची लवचिकता मर्यादित करतात; योग्य क्षणाच्या निवडीवर अवलंबून वेळ घटक. धोरणात्मक मुद्द्यांवर निर्णय घेणे वेगवेगळ्या दिशानिर्देशांमध्ये केले जाऊ शकते: “तळ-अप”, “टॉप-डाउन”, वर नमूद केलेल्या दोन दिशांच्या परस्परसंवादात (उच्च व्यवस्थापन, नियोजन यांच्यातील परस्परसंवादाच्या प्रक्रियेत धोरण विकसित केले जाते. सेवा आणि ऑपरेशनल युनिट्स).

संस्थेचे मुख्य मुख्य ध्येय मिशन म्हणून नियुक्त केले आहे आणि इतर सर्व उद्दिष्टे ते साध्य करण्यासाठी विकसित केले आहेत. मिशन कंपनीच्या स्थितीचे तपशील देते आणि विकासाच्या विविध स्तरांवर ध्येये आणि धोरणे परिभाषित करण्यासाठी दिशा आणि मार्गदर्शक तत्त्वे प्रदान करते. मिशन निर्मितीमध्ये हे समाविष्ट आहे:

कंपनी कोणत्या प्रकारच्या व्यवसायात गुंतलेली आहे हे शोधणे;

बाह्य वातावरणाच्या दबावाखाली कंपनीच्या ऑपरेटिंग तत्त्वांचे निर्धारण करणे;

कंपनी संस्कृती ओळखणे.

ग्राहकांच्या मूलभूत गरजा ओळखणे आणि भविष्यात फर्मला समर्थन देणारे ग्राहक तयार करण्यासाठी त्यांचे प्रभावीपणे समाधान करणे हे देखील फर्मच्या ध्येयामध्ये समाविष्ट आहे.

बहुतेकदा, कंपनी व्यवस्थापकांचा असा विश्वास आहे की त्यांचे मुख्य ध्येय नफा मिळवणे आहे. खरंच, काही अंतर्गत गरजा पूर्ण करून, कंपनी शेवटी टिकून राहण्यास सक्षम असेल. परंतु नफा मिळविण्यासाठी, कंपनीला बाजाराच्या संकल्पनेसाठी मूल्य-आधारित दृष्टीकोन लक्षात घेऊन त्याच्या क्रियाकलापांच्या वातावरणाचे निरीक्षण करणे आवश्यक आहे. संस्थेसाठी मिशन अत्यंत महत्त्वाचे आहे; वरिष्ठ व्यवस्थापनाची मूल्ये आणि ध्येये विसरता कामा नये.

सामान्य उत्पादन उद्दिष्टे एंटरप्राइझच्या एकूण मिशनच्या आधारे तयार केली जातात आणि स्थापित केली जातात आणि विशिष्ट मूल्ये आणि उद्दिष्टे जी शीर्ष व्यवस्थापनाद्वारे अभिमुख असतात. एंटरप्राइझच्या यशामध्ये खरोखर योगदान देण्यासाठी, ध्येयांमध्ये अनेक वैशिष्ट्ये असणे आवश्यक आहे:

विशिष्ट आणि मोजण्यायोग्य उद्दिष्टे;

वेळेत लक्ष्यांचे अभिमुखता;

साध्य करण्यायोग्य उद्दिष्टे.

1. सर्वसाधारण (जागतिक), संपूर्ण कंपनीसाठी विकसित:

कंपनीची संकल्पना प्रतिबिंबित करा;

टिकण्यासाठी डिझाइन केलेले;

कंपनीच्या विकास कार्यक्रमांचे मुख्य दिशानिर्देश निश्चित करा;

स्पष्टपणे व्यक्त आणि संसाधनांशी जोडलेले असणे आवश्यक आहे;

प्राधान्यक्रमावर आधारित उद्दिष्टांची क्रमवारी.

2. कंपनीच्या प्रत्येक उत्पादन विभागातील मुख्य क्रियाकलापांसाठी सामान्य उद्दिष्टांच्या चौकटीत विशिष्ट उद्दिष्टे विकसित केली जातात आणि परिमाणवाचक आणि गुणात्मक निर्देशक (नफा, नफा मार्जिन) मध्ये व्यक्त केली जातात.

3. इतर विशिष्ट उद्दिष्टे (उपलक्ष्य):

विपणन (विक्री पातळी, विविधीकरण, वितरण प्रणाली, विक्री खंड);

वैज्ञानिक संशोधन आणि विकास (नवीन उत्पादने, उत्पादन गुणवत्ता, तांत्रिक पातळी);

उत्पादन (खर्च, गुणवत्ता, साहित्य संसाधनांची बचत,

नवीन आणि सुधारित उत्पादने);

वित्त (रचना आणि वित्तपुरवठा स्त्रोत, नफा वितरणाच्या पद्धती, कर कमी करणे).

एकदा मिशन आणि उद्दिष्टे निश्चित झाल्यानंतर, विश्लेषण आणि धोरण निवडीचा टप्पा सुरू होतो. या टप्प्यावर, कंपनी आपले उद्दिष्ट कसे आणि कोणत्या मार्गाने साध्य करेल यावर निर्णय घेतला जातो. धोरण विकास प्रक्रिया योग्यरित्या धोरणात्मक व्यवस्थापनाचा गाभा मानली जाते. रणनीती परिभाषित करणे म्हणजे एखाद्या विशिष्ट व्यवसायाचे किंवा उत्पादनाचे काय करायचे, कंपनीचा विकास कसा आणि कोणत्या दिशेने व्हायचा आणि बाजारात कोणती जागा व्यापायची याचा निर्णय घेणे होय.

नफा ही एंटरप्राइझची पूर्णपणे अंतर्गत समस्या आहे. एखादी संस्था ही एक खुली व्यवस्था असल्याने, ती शेवटी स्वतःच्या बाहेरील काही गरजा भागवली तरच टिकू शकते. टिकून राहण्यासाठी आवश्यक असलेला नफा मिळविण्यासाठी, फर्मने ती ज्या वातावरणात कार्यरत आहे त्यावर लक्ष ठेवले पाहिजे. म्हणूनच, व्यवस्थापन संस्थेचे एकूण उद्दिष्ट शोधते अशा वातावरणात आहे. मिशन निवडीची गरज प्रख्यात नेत्यांनी प्रणाली सिद्धांताच्या विकासापूर्वी ओळखली होती. संस्थेचे ध्येय नफा म्हणून संकुचित म्हणून निवडणे निर्णय घेताना स्वीकार्य पर्याय शोधण्याची व्यवस्थापनाची क्षमता मर्यादित करते. परिणामी, मुख्य घटकांचा विचार केला जाऊ शकत नाही आणि त्यानंतरच्या निर्णयांमुळे संघटनात्मक कामगिरी कमी होऊ शकते.

1.4 बाह्य वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन

त्याचे ध्येय आणि उद्दिष्टे स्थापित केल्यानंतर, व्यवसाय व्यवस्थापन धोरणात्मक नियोजन प्रक्रियेच्या निदान टप्प्याला सुरुवात करते. या मार्गावर, पहिली पायरी म्हणजे बाह्य वातावरणाचा अभ्यास करणे:

सध्याच्या धोरणाच्या विविध पैलूंवर परिणाम करणाऱ्या बदलांचे मूल्यांकन करणे;

कंपनीच्या सध्याच्या धोरणाला धोका निर्माण करणाऱ्या घटकांची ओळख; प्रतिस्पर्ध्यांच्या क्रियाकलापांचे नियंत्रण आणि विश्लेषण;

योजना समायोजित करून कंपनी-व्यापी उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी अधिक संधी देणारे घटक निर्धारित करणे.

बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण कंपनीच्या बाहेरील घटकांवर नियंत्रण ठेवण्यास, महत्त्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करण्यास मदत करते (संभाव्य धोक्यांच्या बाबतीत प्रारंभिक चेतावणी प्रणाली विकसित करण्यासाठी वेळ, संधींचा अंदाज घेण्यासाठी वेळ, आकस्मिक योजना तयार करण्यासाठी वेळ आणि धोरणे विकसित करण्यासाठी वेळ). हे करण्यासाठी, आपल्याला संस्था कुठे आहे, ती भविष्यात कुठे असावी आणि हे साध्य करण्यासाठी व्यवस्थापनाने काय केले पाहिजे हे शोधणे आवश्यक आहे. फर्मला ज्या धोक्यांना आणि संधींचा सामना करावा लागतो ते सात भागात विभागले जाऊ शकतात:

1. आर्थिक घटक. आर्थिक वातावरणातील काही घटकांचे सतत निदान आणि मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे कारण... अर्थव्यवस्थेची स्थिती फर्मच्या उद्दिष्टांवर परिणाम करते. हे महागाई दर, आंतरराष्ट्रीय पेमेंट बॅलन्स, रोजगार पातळी, सकल राष्ट्रीय उत्पादन इ. त्यापैकी प्रत्येक एकतर एंटरप्राइझसाठी धोका किंवा नवीन संधी दर्शवू शकतो.

2. राजकीय घटक. धोरण प्रक्रियेत व्यावसायिक संस्थांचा सक्रिय सहभाग हे संस्थेसाठी सार्वजनिक धोरणाचे महत्त्व दर्शवते; म्हणून, राज्याने स्थानिक प्राधिकरण, राज्य प्राधिकरण आणि फेडरल सरकारच्या नियमांचे निरीक्षण केले पाहिजे. रशियामधील विकासाच्या या टप्प्यावर राजकीय घटक स्थिर आहेत.

3. बाजार घटक. बाजारातील वातावरण कंपनीला सतत धोका देते. संस्थेच्या यश आणि अपयशावर परिणाम करणारे घटक लोकसंख्येच्या उत्पन्नाचे वितरण, उद्योगातील स्पर्धेची पातळी, बदलणारी लोकसंख्याशास्त्रीय परिस्थिती आणि बाजारपेठेतील प्रवेश सुलभतेचा समावेश करतात.

4. तांत्रिक घटक. तांत्रिक वातावरणाचे विश्लेषण कमीतकमी उत्पादन तंत्रज्ञानातील बदल, वस्तू आणि सेवांच्या डिझाइन आणि वितरणामध्ये संगणकाचा वापर किंवा संप्रेषण तंत्रज्ञानातील प्रगती लक्षात घेऊ शकते. कोणत्याही कंपनीच्या प्रमुखाने हे सुनिश्चित केले पाहिजे की त्याला संस्थेचा नाश करणाऱ्या "भविष्यातील धक्का" ला लागू नये.

5. स्पर्धा घटक. कोणत्याही संस्थेने आपल्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या कृतींचे परीक्षण केले पाहिजे: भविष्यातील उद्दिष्टांचे विश्लेषण आणि प्रतिस्पर्ध्यांच्या सद्य रणनीतीचे मूल्यांकन, प्रतिस्पर्धी आणि कंपनी ज्या उद्योगात कार्यरत आहे त्यासंबंधीच्या पूर्वतयारींचे पुनरावलोकन, सामर्थ्यांचा सखोल अभ्यास आणि प्रतिस्पर्ध्यांच्या कमकुवतपणा.

6. सामाजिक वर्तनाचे घटक. या घटकांमध्ये समाजाच्या बदलत्या वृत्ती, अपेक्षा आणि अधिक (उद्योजकतेची भूमिका, समाजातील महिला आणि अल्पसंख्याकांची भूमिका, ग्राहक चळवळ) यांचा समावेश होतो.

7. आंतरराष्ट्रीय घटक. आंतरराष्ट्रीय स्तरावर कार्यरत कंपन्यांच्या व्यवस्थापनाने या व्यापक वातावरणातील बदलांचे सतत मूल्यांकन आणि निरीक्षण केले पाहिजे.

ते. बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण एखाद्या संस्थेला त्या वातावरणात येणाऱ्या धोक्यांची आणि संधींची यादी तयार करण्यास अनुमती देते. यशस्वी नियोजनासाठी, व्यवस्थापनाला केवळ महत्त्वाच्या बाह्य समस्यांबद्दलच नव्हे तर संस्थेच्या अंतर्गत संभाव्य क्षमता आणि उणिवांचीही संपूर्ण माहिती असणे आवश्यक आहे.

बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण महत्त्वपूर्ण परिणाम प्राप्त करण्यास मदत करते. हे संस्थेला संधींचा अंदाज घेण्यासाठी वेळ देते, संभाव्य धोक्यांसाठी योजना आखण्यासाठी वेळ देते आणि पूर्वीच्या धोक्यांना कोणत्याही फायदेशीर संधींमध्ये बदलू शकतील अशा धोरणे विकसित करण्यासाठी वेळ देते.

या धोक्यांचे आणि संधींचे मूल्यांकन करण्याच्या दृष्टीने, धोरणात्मक नियोजन प्रक्रियेत पर्यावरणीय विश्लेषणाची भूमिका तीन विशिष्ट प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे:

1. कंपनी आता कुठे आहे?

2. व्यवस्थापनाच्या मते, एंटरप्राइझ भविष्यात कुठे असावे?

3. एंटरप्राइझ सध्या ज्या स्थितीत आहे तिथून व्यवस्थापनाला पाहिजे त्या स्थितीत नेण्यासाठी व्यवस्थापनाने काय केले पाहिजे?

1.5 अंतर्गत वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन

एखाद्या संस्थेचे अंतर्गत वातावरण हे तिच्या जीवनाच्या रक्ताचे स्त्रोत असते. त्यामध्ये अशी क्षमता असते जी एखाद्या संस्थेला कार्य करण्यास परवानगी देते, म्हणून, विशिष्ट कालावधीत अस्तित्वात आणि टिकून राहते.

व्यवसाय व्यवस्थापनाने हे निश्चित केले पाहिजे की फर्मकडे बाह्य संधींचा लाभ घेण्यासाठी अंतर्गत ताकद आहे की नाही आणि बाह्य धोक्यांशी निगडीत समस्या गुंतागुंतीत करू शकतील अशा कमकुवतपणा आहेत का. या प्रक्रियेला व्यवस्थापन सर्वेक्षण म्हणतात. हे फर्मच्या कार्यात्मक क्षेत्रांचे पद्धतशीर मूल्यांकन आहे जे तिची धोरणात्मक ताकद आणि कमकुवतता ओळखण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे. सर्वेक्षणात मार्केटिंग, अकाउंटिंग, ऑपरेशन्स (उत्पादन), मानव संसाधन, संस्कृती आणि कॉर्पोरेट प्रतिमा यासारख्या कार्यांचा समावेश आहे.

मार्केटिंग.

विपणन कार्याचे परीक्षण करताना, विचारात घेण्यासाठी विश्लेषणाची सात क्षेत्रे आहेत:

स्पर्धात्मकता आणि त्याच्या एकूण क्षमतेची टक्केवारी म्हणून इच्छित बाजारातील वाटा, जे कंपनीसाठी एक आवश्यक उद्दिष्ट आहे;

उत्पादन श्रेणीची विविधता आणि गुणवत्ता, ज्याचे वरिष्ठ व्यवस्थापनाद्वारे सतत परीक्षण आणि मूल्यांकन केले जाते;

बाजारातील लोकसंख्याशास्त्रीय आकडेवारी, बाजारातील बदलांचे निरीक्षण आणि ग्राहकांच्या हितासाठी;

नवीन उत्पादने आणि सेवांचे बाजार संशोधन आणि विकास;

पूर्व-विक्री आणि विक्रीनंतरची ग्राहक सेवा, जी व्यवसायातील कमकुवत बिंदूंपैकी एक आहे;

प्रभावी विक्री, जाहिरात आणि जाहिरात (एक आक्रमक, सक्षम विक्री संघ ही फर्मची सर्वात मौल्यवान मालमत्ता असू शकते; सर्जनशील जाहिरात आणि जाहिरात उत्पादन लाइनला पूरक आहे);

नफा (परिणामी नफा न मिळाल्यास काहीही, अगदी उत्तम, फायदेशीर ठरेल).

आर्थिक विश्लेषणामुळे संस्थेला फायदा होतो आणि धोरणात्मक नियोजन प्रक्रियेची परिणामकारकता सुधारण्यास मदत होते. आर्थिक स्थितीचे तपशीलवार विश्लेषण संस्थेतील विद्यमान आणि संभाव्य अंतर्गत कमकुवतपणा तसेच प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत संस्थेची सापेक्ष स्थिती प्रकट करू शकते. आर्थिक कामगिरीचे परीक्षण केल्याने दीर्घकालीन अंतर्गत सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाचे व्यवस्थापन क्षेत्र उघड होऊ शकते.

ऑपरेशन्स

एंटरप्राइझच्या दीर्घकालीन अस्तित्वासाठी ऑपरेशन्स व्यवस्थापनाचे निरंतर विश्लेषण आवश्यक आहे. ऑपरेशन्स मॅनेजमेंट फंक्शनची ताकद आणि कमकुवतपणा तपासताना उत्तर देण्यासाठी येथे काही प्रमुख प्रश्न आहेत.

1. आम्ही आमच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी किमतीत आमच्या वस्तू किंवा सेवा तयार करू शकतो का? नसेल तर का नाही?

2. आम्हाला नवीन साहित्यात कोणता प्रवेश आहे? आम्ही एकाच पुरवठादारावर किंवा मर्यादित पुरवठादारांवर अवलंबून आहोत का?

3. आमची उपकरणे अद्ययावत आणि व्यवस्थित आहेत का?

मानवी संसाधने

संस्थांमधील बहुतेक समस्यांचे मूळ शेवटी लोकांमध्ये आढळू शकते. जर एखाद्या संस्थेकडे कुशल कर्मचारी आणि व्यवस्थापक असतील ज्यांची उद्दिष्टे चांगली असतील तर ती विविध पर्यायी रणनीतींचा पाठपुरावा करण्यास सक्षम आहे. अन्यथा, कार्यक्षमतेत सुधारणा करणे आवश्यक आहे कारण कमकुवतपणामुळे संस्थेच्या भविष्यातील कामगिरीला धोका निर्माण होण्याची शक्यता असते. एंटरप्राइझची संस्कृती आणि प्रतिमा

एंटरप्राइझची संस्कृती आणि प्रतिमा कंपनीच्या प्रतिष्ठेमुळे मजबूत किंवा कमकुवत होते. फर्मची उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी चांगली प्रतिष्ठा आहे का? ती तिच्या कार्यात सातत्य ठेवत होती का? हा व्यवसाय उद्योगातील इतरांशी कसा तुलना करतो?

बाह्य धोके आणि संधींशी अंतर्गत सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा संरेखित करून, व्यवस्थापन योग्य धोरणात्मक पर्याय निवडण्यास तयार आहे.

अध्याय 2 Tekhnostimul LLC येथे धोरणात्मक नियोजन

2.1 Tekhnostimul LLC एंटरप्राइझची सामान्य वैशिष्ट्ये

अभ्यासाचा उद्देश मर्यादित दायित्व कंपनी "टेक्नोस्टिमुल" आहे. Tekhnostimul LLC ची स्थापना रशियन फेडरेशनच्या नागरी संहिता आणि रशियन फेडरेशनच्या फेडरल कायद्यानुसार "मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर" या चार्टरमध्ये परिभाषित केलेल्या वैधानिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी संस्थापकांच्या निधीवर आधारित व्यावसायिक संस्था म्हणून केली गेली. ही संस्था रशियन फेडरेशनचे वर्तमान कायदे आणि या चार्टरच्या आधारे तयार केली गेली आणि चालविली गेली. Technostimul LLC विहित पद्धतीने त्याच्या घटक दस्तऐवजांच्या नोंदणीच्या क्षणापासून कायदेशीर घटकाचे अधिकार आणि दायित्वे प्राप्त करते. संघटनेची स्थापना अनिश्चित काळासाठी करण्यात आली. Tekhnostimul LLC चे स्थान: उल्यानोव्स्क, एल. शेवत्सोवाया सेंट, 53. कंपनीचे संस्थापक रशियन फेडरेशनचे नागरिक आहेत (परिशिष्ट ए).

ट्यूमेन, चिता, क्रास्नोयार्स्क, पर्म, समारा, मॉस्को आणि इतर रहिवाशांना कारचे सुटे भाग प्रदान करण्यासाठी Tekhnostimul LLC तयार केले गेले.

मुख्य क्रियाकलाप आहेत:

कारच्या सुटे भागांमध्ये व्यापाराचे आयोजन;

बाजार अर्थव्यवस्थेत शहर आणि प्रदेशाच्या लोकसंख्येसाठी रोजगार प्रदान करणे;

कमोडिटी एक्सचेंज ऑपरेशन्स आयोजित करणे, वस्तु विनिमय व्यवहार पूर्ण करणे;

घाऊक प्रमाणात वस्तूंची खरेदी आणि विक्री;

वाहतूक सेवा प्रदान करणे;

माहिती, सल्ला आणि विपणन सेवा प्रदान करणे;

आपले स्वतःचे वितरण नेटवर्क आयोजित करणे, ब्रँडेड स्टोअर्स उघडणे आणि सार्वजनिक आणि खाजगी स्टोअरमध्ये वाटाघाटी केलेल्या किमतींवर विक्रीसाठी स्वतंत्र विभाग;

श्रम शिस्त मजबूत करण्यासाठी उपायांची अंमलबजावणी, कामगार उत्पादकता वाढवणे, खर्च कमी करणे;

विहित पद्धतीने लेखा, सांख्यिकी आणि ऑपरेशनल रेकॉर्ड राखणे;

अतिरिक्त-बजेटरी फंड आणि कर अधिकाऱ्यांना प्रॉक्सीद्वारे गणना आणि अहवाल सादर करणे;

युनिफाइड सोशल टॅक्स, वैयक्तिक आयकर आणि विक्री कर भरणे.

Tekhnostimul LLC मध्ये रेखीय-कार्यात्मक व्यवस्थापन संरचना आहे. या व्यवस्थापन संरचनेसह, कमांडच्या एकतेच्या तत्त्वाच्या रूपात रेखीय संरचनेचा फायदा आणि व्यवस्थापन स्पेशलायझेशनच्या रूपात कार्यात्मक संरचनेचा फायदा राखून ठेवला जातो. तथापि, या संरचनेचे अनेक तोटे देखील आहेत. प्रथम, अशी रचना नवनिर्मितीला अडथळा आणते आणि कोणतेही बदल महत्त्वपूर्ण व्यवस्थापन प्रयत्नांची आवश्यकता असते. दुसरे म्हणजे, उपप्रणालींचे विभाजन त्यांच्या अत्यधिक अलगावला कारणीभूत ठरते, जे संस्थेला एकल प्रणाली म्हणून कार्य करण्यास प्रतिबंधित करते. तिसरे म्हणजे, रचना केंद्रीकृत आहे, जी शीर्ष व्यवस्थापनास ओव्हरलोड करते आणि उपप्रणालींमधील थेट कनेक्शनची विशेष स्थापना आवश्यक आहे. चौथे, उच्च-स्तरीय व्यवस्थापकांना प्रशिक्षण देण्यासाठी मर्यादित संधी निर्माण केल्या जात आहेत.

रचना श्रमांच्या विशेष विभागणीवर आधारित आहे, म्हणजेच, काम यादृच्छिकपणे लोकांमध्ये वितरीत केले जात नाही, परंतु संपूर्ण संस्थेच्या दृष्टिकोनातून हे सर्वोत्कृष्ट करू शकतील अशा तज्ञांना नियुक्त केले जाते.

एंटरप्राइझमध्ये खालील वैशिष्ट्यांसह तर्कसंगत नोकरशाहीचे घटक आहेत:

1. श्रमांचे स्पष्ट विभाजन.

2. व्यवस्थापन स्तरांची पदानुक्रम.

3. नियम आणि मानकांच्या सुसंगत प्रणालीची उपस्थिती.

4. औपचारिक व्यक्तित्वाचा आत्मा.

5. तांत्रिक पात्रता आवश्यकतांनुसार कामावर घेणे. अनियंत्रित डिसमिसपासून कर्मचाऱ्यांचे संरक्षण.

नोकरशाही प्रणालीमध्ये खालील नकारात्मक गुणधर्म आहेत: प्रमाणित नियम, कार्यपद्धती आणि निकषांचे महत्त्व अतिशयोक्ती ज्यामुळे कर्मचारी त्यांचे कार्य पूर्ण करतात, इतर विभागांच्या विनंत्या पूर्ण करतात आणि ग्राहकांशी संवाद साधतात. यामुळे वर्तनातील लवचिकता नष्ट होते.

Tekhnostimul LLC ची सर्वोच्च व्यवस्थापन संस्था म्हणजे कंपनीच्या सहभागींची सर्वसाधारण सभा. वर्तमान क्रियाकलाप तीन वर्षांच्या कालावधीसाठी निवडलेल्या संचालकाद्वारे व्यवस्थापित केले जातात. संचालक सर्व ऑपरेशनल समस्यांवर निर्णय घेतात:

कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य दिशानिर्देशांचे निर्धारण;

कंपनीचा चार्टर बदलणे, त्याच्या अधिकृत भांडवलाचा आकार बदलणे;

कंपनीच्या अंतर्गत क्रियाकलापांचे नियमन करणाऱ्या दस्तऐवजांची मान्यता;

वार्षिक अहवाल आणि ताळेबंदांची मान्यता, निव्वळ नफ्याचे वितरण;

कंपनीची पुनर्रचना किंवा लिक्विडेशनचा निर्णय;

ऑडिटची नियुक्ती.

1. महासंचालक. एखाद्या विशिष्ट पदावर नियुक्ती किंवा त्यातून बडतर्फ करण्याच्या आदेशावर स्वाक्षरी करते. संपूर्ण एंटरप्राइझला संघटनात्मक नेतृत्व प्रदान करते.

2.व्यावसायिक संचालक. महासंचालकांना थेट अहवाल देतो आणि कंपनीच्या कामाशी संबंधित त्याचे सर्व आदेश पार पाडतो. ते खरेदी आणि विक्री विभागाचे प्रमुख आहेत.

3.मुख्य लेखापाल. महासंचालकांना थेट अहवाल देतो आणि कंपनीच्या कामाशी संबंधित त्याचे सर्व आदेश पार पाडतो. हे रशियन सरकारच्या नियामक दस्तऐवजांच्या आवश्यकतांच्या आधारे त्याचे क्रियाकलाप पार पाडते. मंजूर नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांच्या मर्यादेत, राज्य उपक्रम, संस्था आणि सार्वजनिक संस्थांशी संवाद साधतो.

4. अकाउंटंट-कॅशियर. थेट मुख्य लेखापालांना अहवाल देतो. नियामक आणि प्रशासकीय दस्तऐवज, सूचना, मुख्य लेखापालांच्या आदेशांच्या आधारे त्याचे क्रियाकलाप पार पाडते.

5.मानव संसाधन विभागाचे निरीक्षक. कर्मचाऱ्यांच्या संख्येची नोंद ठेवते आणि कर्मचारी नियुक्त करतात.

6. पुरवठा आणि विक्री विभाग. तत्सम उत्पादनांच्या किमतींचा अभ्यास करणे, त्यांच्यासोबत काम करणे

पुरवठादार आणि ग्राहक.

एखाद्या नेत्याने, ध्येयाकडे प्रभावीपणे वाटचाल करण्यासाठी, कामाचे समन्वय साधले पाहिजे आणि लोकांना ते पूर्ण करण्यास भाग पाडले पाहिजे. प्रेरणेची मूलभूत तत्त्वे आचरणात आणून तो त्याच्या निर्णयांचे कृतीत रूपांतर करतो.

प्रेरणा ही स्वतःला आणि इतरांना वैयक्तिक किंवा संस्थात्मक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी कार्य करण्यास प्रवृत्त करण्याची प्रक्रिया आहे. प्रेरणाचे वेगवेगळे मार्ग आहेत: शिक्षा, प्रोत्साहन, उत्तेजन, मन वळवणे.

ए. मास्लोने त्याच्या सिद्धांतानुसार लोकांना अनेक भिन्न गरजा असतात हे मान्य केले, परंतु त्यांचा असा विश्वास होता की या गरजा पाच मुख्य श्रेणींमध्ये विभागल्या जाऊ शकतात:

1. जगण्यासाठी शारीरिक गरजा आवश्यक आहेत. यामध्ये अन्न, विश्रांती आणि लैंगिक गरजांचा समावेश आहे.

2.सुरक्षा आणि भविष्यातील सुरक्षा गरजांमध्ये पर्यावरणीय धोक्यांपासून संरक्षणाची गरज आणि भविष्यात शारीरिक गरजा पूर्ण केल्या जातील असा आत्मविश्वास यांचा समावेश होतो.

3.सामाजिक गरजा किंवा आपुलकीच्या गरजा.

4. गरजांचा आदर करा .

5.स्व-अभिव्यक्तीची गरज.

शारीरिक आणि सुरक्षितता गरजा या खालच्या स्तराच्या गरजा आहेत, सामाजिक गरजा, अभिव्यक्तीच्या गरजा आणि आत्म-अभिव्यक्तीच्या गरजा सर्वोच्च स्तराच्या आहेत.

पुढील स्तरावरील गरज मानवी वर्तनाचा सर्वात शक्तिशाली निर्धारक होण्यापूर्वी, खालच्या स्तराची गरज पूर्ण करणे आवश्यक आहे. आणि जरी या क्षणी एखाद्या गरजेचे वर्चस्व असले तरी, मानवी क्रियाकलाप केवळ त्यातूनच उत्तेजित होत नाही.

या सिद्धांताचा मुख्य तोटा असा आहे की तो लोकांमधील वैयक्तिक फरक विचारात घेण्यात अयशस्वी ठरला. वेगवेगळ्या लोकांना वेगवेगळ्या गोष्टी आवडतात आणि जर एखाद्या नेत्याला त्याच्या अधीनस्थांना प्रभावीपणे प्रेरित करायचे असेल तर त्याने त्यांच्या वैयक्तिक गरजा संवेदनशील असणे आवश्यक आहे.

Tekhnostimul LLC च्या कर्मचाऱ्यांसाठी, सर्वात संबंधित म्हणजे शारीरिक गरजा आणि संरक्षण आणि सुरक्षिततेच्या गरजा, कारण आर्थिक मंदीच्या परिस्थितीत, एखादी व्यक्ती प्रामुख्याने जगण्याची समस्या, भविष्यासाठी हमींच्या स्थिरतेशी संबंधित असते. त्याच वेळी, सामाजिक गरजा त्यांचे महत्त्व गमावत नाहीत, कारण एंटरप्राइझमध्ये एक संयुक्त संघ आहे ज्याचे कार्य केवळ स्वतःचे कल्याणच नाही तर त्याचे ध्येय साध्य करणे देखील आहे. सन्मान आणि आत्म-अभिव्यक्ती गरजा देखील कर्मचाऱ्यांच्या वर्तनावर प्रभाव पाडतात कारण त्यांना त्यांच्या कर्तृत्वासाठी ओळखण्यात रस असतो.

सुरक्षेच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी पेन्शन फंडामध्ये नियमित योगदान देऊन आणि स्थिर स्तरावर नोकरी टिकवून ठेवण्यासाठी कारखान्यात धोरणाची अंमलबजावणी केली जाते. त्याच वेळी, कोणत्याही सर्जनशील उपक्रमास प्रोत्साहन दिले जाते, कृत्ये सर्वसाधारण सभांमध्ये मंजूर केली जातात

हा पेपर Tekhnostimul LLC च्या आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण करतो. त्याच्याकडे अनेक आर्थिक आणि इतर समस्या आहेत ज्यांचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे की मुख्य समस्या आणि त्यांना प्रभावित करण्याची क्षमता ओळखणे आवश्यक आहे. वरील सर्व गोष्टींमुळे, या एंटरप्राइझच्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या सर्व पैलू आणि पैलूंचा तपशीलवार विचार करणे आवश्यक आहे.

2.2 बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाच्या स्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन

Tekhnostimul LLC

टेकनोस्टिमुल एलएलसी पर्यावरणीय घटकांवर (मॅक्रोएनव्हायर्नमेंट) लक्षणीयरीत्या प्रभाव पाडते, ज्याच्या प्रभावाखाली एंटरप्राइझच्या कामकाजाची कार्यक्षमता आणि त्याच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांची शाश्वतता बदलांच्या अधीन असू शकते. एखाद्या विशिष्ट एंटरप्राइझसाठी कोणतेही नकारात्मक परिणाम टाळण्यासाठी, मॅक्रो पर्यावरणात घडणाऱ्या घटनांचे संशोधन करण्याची एक अतिशय लोकप्रिय पद्धत ओळखणे आणि निर्धारित करणे आवश्यक आहे PEST (राजकीय/कायदेशीर, आर्थिक, सामाजिक-सांस्कृतिक आणि तांत्रिक) विश्लेषण. स्थूल पर्यावरणीय घटकांचा व्यवसाय धोरणावर वेगवेगळा प्रभाव असतो जो काळानुसार बदलतो. PEST विश्लेषण हे धोरणावर पर्यावरणीय घटकांच्या प्रभावाचे मूल्यांकन सुलभ करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे, ते व्यवसाय वातावरणाच्या गतिमान स्वरूपाकडे लक्ष वेधते आणि योजनांच्या नियतकालिक पुनरावलोकनाच्या गरजेवर जोर देते.

राजकीय/कायदेशीर:

कामगार कायदा;

कर धोरण;

कंपनीची सनद;

खाजगीकरण धोरण;

पर्यावरण कायदा;

खर्चावर सार्वजनिक नियंत्रण.

सामाजिक-सांस्कृतिक:

लोकसंख्याशास्त्रीय बदल;

समाजाच्या मूल्य प्रणालीचा विकास;

जीवनशैलीतील बदल (उदाहरणार्थ, कौटुंबिक रचनेतील बदल, कामाकडे पाहण्याचा दृष्टीकोन आणि मोकळा वेळ);

ग्राहकांच्या अभिरुची आणि प्राधान्यांमध्ये बदल (उदाहरणार्थ, पर्यावरणीय समस्यांकडे दृष्टीकोन);

शिक्षणाचे स्तर.

आर्थिक:

व्याज दर आणि महागाई दर;

ग्राहक विश्वास;

व्यवसाय चक्र;

आर्थिक वाढीची शक्यता;

बेरोजगारीचा दर;

करानंतर निव्वळ उत्पन्न;

पगार खर्च;

स्पर्धा, पर्यायी पुरवठादार.

तांत्रिक:

नवीन उत्पादन क्षमता, बाजार निर्मिती;

सेवा प्रदान करण्याचे पर्यायी मार्ग;

नवीन शोध;

संशोधन आणि विकासासाठी सरकारी आणि उद्योग निधीची पातळी;

संप्रेषण तंत्रज्ञानातील बदल;

नवीन उत्पादन तंत्रज्ञान;

तंत्रज्ञान हस्तांतरण पातळी.

सध्या, वरील सूचीमधून, Tekhnostimul LLC ची रणनीती समायोजित करण्यावर सर्वात मोठा परिणाम अशा घटकांद्वारे केला जातो:

राजकीय, आर्थिक, सामाजिक आणि तांत्रिक. या घटकांचा सारांश तक्ता 1 मध्ये खाली दिला आहे.

तक्ता 1 - स्थूल पर्यावरणीय घटक

राजकीय	आर्थिक
1. कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये, विशेषतः किंमत धोरणामध्ये राज्याची महत्त्वपूर्ण भूमिका; 2. कर प्रणालीची अस्थिरता, ज्यामुळे किमती वाढू शकतात.	1. बँकांमधील व्याजदर खूप जास्त आहेत; 2. सध्या, पुरवठादारांमध्ये उच्च स्पर्धा आहे; 3. उच्च कर दरांची उपस्थिती; 5. पैसे न भरण्याची समस्या.
सामाजिक	तांत्रिक
1. बेरोजगारीचा दर जास्त आहे; 2. लोकसंख्येच्या जीवनशैलीतील बदल; 3. क्रयशक्ती कमी होणे.	1.नवीन उत्पादनाची निर्मिती; 2.नवीन तंत्रज्ञानाची निर्मिती; 3.कंपनीचे संगणकीकरण.

बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण आम्हाला Tekhnostimul LLC च्या धमक्या आणि संधींशी संबंधित परिस्थिती स्थापित करण्यास अनुमती देते.

एखाद्या एंटरप्राइझचे विश्लेषण करताना, बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण करण्याव्यतिरिक्त, त्याच्या अंतर्गत वातावरणाच्या क्षेत्रातील सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाचे मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे (टेबल 2).

तक्ता 2 - एंटरप्राइझ Tekhnostimul LLC ची ताकद आणि कमकुवतता »

क्रियाकलाप क्षेत्र	ताकद	कमकुवत बाजू
उत्पादन	1. उत्पादन गुणवत्ता उच्च पातळी.	1. तुलनेने कमी स्टोरेज क्षमता; 2. उपकरणांची लक्षणीय झीज.
तंत्रज्ञान	1. KNOW-HOW स्तरावर उच्च तंत्रज्ञानाची उपलब्धता; 2. एंटरप्राइझच्या तांत्रिक सेवेची अनुभवी टीम; 3. उत्पादनांच्या श्रेणीचा विस्तार करण्याच्या क्षेत्रातील संधी.	1. नवीन प्रकारच्या उत्पादनांची विक्री करण्यासाठी उपलब्ध निधीची कमतरता; 2. आधुनिक तांत्रिक गोदाम उपकरणांचा अभाव.
कर्मचारी	1. कामगारांची एक स्थापित, उच्च पात्रता असलेली टीम; 2.कमी कर्मचारी उलाढाल.	1. कर्मचारी प्रशिक्षण कार्यक्रमाची समाप्ती.
तक्ता 2 ची सातत्य
क्रियाकलाप क्षेत्र	ताकद	कमकुवत बाजू	1. कर्मचारी व्यवस्थापन यंत्रणा अनेक वर्षांपासून तयार केली जात आहे; 2. व्यवस्थापकांमधील नोकरीच्या जबाबदाऱ्यांचे प्रभावी वितरण; 3. कार्यक्षमता आणि नियंत्रणाचा वापर.	1. एंटरप्राइझचे नियमित ग्राहक आहेत; 2. संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या प्रक्रियेत विविध विभागांमधील अप्रभावी संवाद.
मार्केटिंग	1. दर्जेदार उत्पादनांच्या क्षेत्रात एंटरप्राइझची उच्च प्रतिष्ठा; 2. प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत कमी किंमत; 3. उच्च विकसित किंमत धोरण.	1.नवीन ग्राहकांचे कमी अधिग्रहण; 2. बाजारात मालाची कमी जाहिरात; 4. विक्रीनंतरच्या सेवेचा अभाव.
	1. व्याजावर कर्ज देणाऱ्या सावकारांकडून आर्थिक स्वातंत्र्य; 2. स्टोअरच्या ब्रँडेड नेटवर्कद्वारे विभेदित व्यापाराची शक्यता.	1. स्वतःच्या खेळत्या भांडवलाची गंभीर कमतरता; 2. मालमत्ता उलाढालीचे कमी दर; 3. कर्जदारांच्या कर्जामध्ये तीव्र वाढ.

मॅक्रो पर्यावरणावर केलेल्या संशोधनावर आधारित आणि एंटरप्राइझच्या अंतर्गत वातावरणातील सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा ओळखून, एक SWOT मॅट्रिक्स तयार केले जाऊ शकते.

SWOT मॅट्रिक्स Tekhnostimul LLC च्या संधी आणि धोके प्रतिबिंबित करते ज्यात पूर्वी वर्णन केलेल्या नकारात्मक आणि सकारात्मक गोष्टींकडे एकात्मिक दृष्टीकोन आहे (तक्ता 3).

तक्ता 3 - SWOT मॅट्रिक्स

शक्यता	ताकद
1.अतिरिक्त ग्राहकांना सेवा देण्याची आणि नवीन बाजारपेठांमध्ये प्रवेश करण्याची क्षमता; 2. अधिक ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी श्रेणी विस्तृत करण्याचा मार्ग; 3.अनुलंब एकीकरण; 4.स्पर्धक कंपन्यांची पदे कमकुवत होणे; 5. कंपनीच्या स्थितीचा पूर्ण फायदा घेणे.	1.उत्पादनांच्या गुणवत्तेची उच्च पातळी; 2.उच्च पात्र कर्मचारी; 3.कर्मचाऱ्यांना उपलब्ध अनुभव आणि कौशल्ये; 4. कंपनीबद्दल खरेदीदारांमध्ये चांगली प्रतिष्ठा; 5. प्रतिस्पर्ध्यांकडून (किमान काही प्रमाणात) मजबूत दबाव टाळण्याची क्षमता; 6. सिद्ध व्यवस्थापन; 7.कमी कर्मचारी उलाढाल; 8. कर्मचारी व्यवस्थापन यंत्रणा अनेक वर्षांपासून सिद्ध झाली आहे; 9.नियंत्रणाची कार्यक्षमता; 10. प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत कमी किंमत.
	कमकुवत बाजू
1. स्पर्धात्मक दबाव वाढवणे; 2. लोकसंख्येचे जीवनमान घसरत आहे. 3. समाजाचे वाढलेले गुन्हेगारीकरण; 4. उच्च कर आवश्यकता; 5. मंद बाजार वाढ; 6. खरेदीदार आणि पुरवठादारांकडून वाढत्या मागणी; 7. बदलत्या गरजा; 8. प्रतिकूल लोकसंख्याशास्त्रीय बदल.	1.स्वतःच्या खेळत्या भांडवलाची वास्तविक अनुपस्थिती; 2. अपुरी प्रतिमा; 3.कमी विपणन संशोधन; 4. व्यवस्थापन प्रतिभा आणि कौशल्याच्या अभावामुळे कमी नफा; 5.उत्पादनांची अरुंद श्रेणी; 6. खराब विकसित विक्री नेटवर्क; 7. धोरणातील आवश्यक बदलांसाठी वित्तपुरवठा करण्यासाठी पैशांची कमतरता; 8.बाजाराची कमकुवत समज.

सारांश मॅट्रिक्सचा वापर करून, आपण विक्रीचे प्रमाण वाढविण्यासाठी त्याचे फायदे आणि तोटे लक्षात घेऊन, एंटरप्राइझला त्वरित साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेली उद्दिष्टे ओळखू शकता:

व्यापाराच्या क्षेत्रात तुमच्या फायद्यांचा पुरेपूर वापर करा;

किंमत आणि गुणवत्ता निर्देशकांच्या क्षेत्रात उत्पादनांची उच्च स्पर्धात्मकता वापरून उत्पादनांच्या विक्रीचे प्रमाण वाढवणे;

किरकोळ व्यापार मार्जिनच्या परिणामी वाढीव नफा मिळविण्यासाठी उत्पादनांसाठी धोरणात्मक विक्री चॅनेल म्हणून किरकोळ ब्रांडेड व्यापार नेटवर्कचा विस्तार;

वाढत्या ग्राहकांच्या मागणीमुळे उत्पादन श्रेणीचा विस्तार करणे;

नफा वाढवण्यासाठी, विक्री नेटवर्क स्थापित करा;

इतर कंपन्यांच्या स्पर्धेत कंपनीचे सर्व फायदे वापरा.

आज, कंपनी लक्षणीय बाह्य स्पर्धेच्या अधीन आहे.

याव्यतिरिक्त, धोरणाचा एक महत्त्वाचा सूचक म्हणजे बाजारातील स्पर्धात्मक स्थिती राखणे आणि मजबूत करणे. प्रतिस्पर्ध्यांमध्ये कंपनीचे स्थान निश्चित करण्याचा सर्वात आशादायक मार्ग म्हणजे त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत त्याच्या यशाच्या प्रत्येक मुख्य घटकांचे प्रमाण निश्चित करणे.

उद्योगाचे मुख्य यश घटक (ISFs) हे धोरण अंमलबजावणी क्रियाकलाप, स्पर्धात्मक क्षमता आणि कार्यप्रदर्शन परिणाम आहेत जे स्पर्धात्मक होण्यासाठी आणि आर्थिक यश मिळविण्यासाठी प्रत्येक फर्मने प्राप्त केले पाहिजे (किंवा साध्य करण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे). केएफयू हे असे घटक आहेत ज्यावर एंटरप्राइझने विशेष लक्ष दिले पाहिजे कारण ते बाजारातील एंटरप्राइझचे यश (किंवा अपयश) निर्धारित करतात, त्याची स्पर्धात्मक क्षमता, ज्याचा थेट नफा प्रभावित होतो.

उद्योग CSFs योग्यरित्या समजणारे व्यवसाय त्यांच्या धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या मुख्य यशाच्या घटकांना संबोधित करून आणि त्यांच्या प्रतिस्पर्ध्यांवर धार देण्यासाठी त्या घटकांचा फायदा घेऊन महत्त्वपूर्ण स्पर्धात्मक लाभ मिळवू शकतात. किंबहुना, कंपनीच्या रणनीतीचा आधारस्तंभ म्हणून एक किंवा अधिक CFIs वापरणे हा बऱ्याचदा शहाणपणाचा दृष्टीकोन असतो ज्यामुळे कंपनीला विजय मिळू शकतो.

मुख्य यश घटकांचे मुख्य प्रकार:

तंत्रज्ञानावर अवलंबून असलेले CFU:

उत्पादन प्रक्रियेत नावीन्यपूर्ण होण्याची शक्यता;

नवीन उत्पादने विकसित करण्याची शक्यता;

विद्यमान तंत्रज्ञानावर प्रभुत्व मिळवण्याची पदवी.

उत्पादनाशी संबंधित केएफयू:

उत्पादन गुणवत्ता;

एंटरप्राइझचे अनुकूल स्थान, ज्यामुळे वाहतूक खर्चावर बचत होते;

कुशल कामगारांना प्रवेश;

उच्च श्रम उत्पादकता.

उत्पादन विक्रीशी संबंधित KFU:

घाऊक वितरक/डीलर्सचे विस्तृत नेटवर्क;

रिटेल आउटलेट्समध्ये विस्तृत प्रवेश/उपस्थिती;

जलद वितरण.

विपणनाशी संबंधित KFU:

उच्च पात्र विक्री विभाग कर्मचारी;

उत्पादने खरेदी करताना आणि वापरताना ग्राहकांना उपलब्ध असलेली तांत्रिक सहाय्य प्रणाली;

ग्राहकांच्या ऑर्डरची अचूक अंमलबजावणी;

उत्पादन प्रकार विविधता;

विक्रीची कला.

व्यावसायिक कौशल्यांशी संबंधित KFU:

विशेष प्रतिभा (व्यावसायिक सेवा प्रदान करताना खूप महत्वाचे;

गुणवत्ता नियंत्रणाच्या क्षेत्रात जाणून घ्या;

प्रभावी जाहिरात तयार करण्याची क्षमता (कौशल्य).

संस्थात्मक क्षमतांशी संबंधित KFU:

माहिती प्रणाली पातळी;

बाजारातील बदलत्या परिस्थितींना त्वरीत प्रतिसाद देण्याची क्षमता (सुस्थापित निर्णय घेण्याची प्रक्रिया);

व्यवस्थापनात अधिक अनुभव आणि ज्ञान.

इतर KFU:

खरेदीदारांमध्ये कंपनीची अनुकूल प्रतिमा/प्रतिष्ठा;

एकूणच कमी खर्च;

फायदेशीर स्थान (विशेषतः किरकोळ व्यापारासाठी महत्वाचे);

आनंददायी, मैत्रीपूर्ण कर्मचारी;

आर्थिक बाजारपेठांमध्ये प्रवेश.

एखाद्या कंपनीची स्पर्धात्मक स्थिती किती चांगली आहे हे निर्धारित करण्याचा सर्वात आश्वासक मार्ग म्हणजे त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत, यशाचे प्रत्येक घटक आणि स्पर्धात्मक सामर्थ्याचे प्रत्येक महत्त्वपूर्ण सूचक यांचे परिमाण करणे. उद्योग विश्लेषण आणि स्पर्धात्मक विश्लेषणाच्या प्रक्रियेत, मुख्य यश घटक आणि स्पर्धात्मक निकष ओळखले जातात, जे बाजारातील सहभागींना नेते आणि बाहेरील लोकांमध्ये विभाजित करतात. स्पर्धक संशोधन आणि तुलनात्मक मूल्यांकन हे मुख्य स्पर्धकांचे फायदे आणि क्षमता निर्धारित करण्यासाठी आधार आहेत.

उल्यानोव्स्क प्रदेशातील Tekhnostimul LLC चे मुख्य प्रतिस्पर्धी Avtoray OJSC आणि AvtoSnabTekhnik LLC आहेत.

2.3 Tekhnostimul LLC येथे धोरणात्मक नियोजन

धोरणात्मक नियोजन ही अशी प्रक्रिया आहे जी व्यवस्थापनाद्वारे सतत समर्थित, प्रोत्साहन आणि मूल्यांकन करणे आवश्यक आहे. कार्यप्रदर्शन परिणामांची लक्ष्यांशी तुलना करून धोरण मूल्यांकन केले जाते. धोरण समायोजित करण्यासाठी मूल्यमापन प्रक्रिया अभिप्राय यंत्रणा म्हणून वापरली जाते. प्रभावी होण्यासाठी, मूल्यांकन पद्धतशीरपणे आणि सतत केले पाहिजे. तुमच्या धोरणात्मक नियोजन प्रक्रियेचे मूल्यमापन करताना विचारात घेण्यासाठी पाच प्रश्न आहेत.

1. ही रणनीती संस्थेच्या क्षमतांशी सुसंगत आहे का?

Tekhnostimul LLC साठी निवडलेली रणनीती त्याच्या क्षमतांशी सुसंगत आहे. कंपनीकडे आवश्यक उपकरणे आहेत, आणि नवीन खरेदी करण्याचा आणि जागेचे प्रमाण वाढविण्याचेही नियोजन आहे. वर्गीकरणातील बदल आणि विस्ताराशी संबंधित सर्व आवश्यक गणिते विशेषज्ञ पार पाडतील. हे एकाग्र विविधीकरण धोरणास अनुमती देते. जर एंटरप्राइझने एकाच वेळी विपणन क्रियाकलाप केले तर उत्पादने अधिक यशस्वीपणे विकली जातील.

2. धोरणामध्ये स्वीकार्य प्रमाणात जोखीम समाविष्ट आहे का?

नवीन श्रेणी नियमित ग्राहकांच्या गरजा लक्षात घेऊन तयार केल्यामुळे श्रेणीचा विस्तार करताना जोखीम कमी असते.

3. धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी संस्थेकडे पुरेशी संसाधने आहेत का?

निवडलेल्या धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, Technostimul LLC कडे पुरेशी तांत्रिक संसाधने आणि आवश्यक कच्चा माल आहे. परंतु त्याच वेळी, श्रम संसाधनांची कमतरता आहे, म्हणून उत्पादन कामगारांना आकर्षित करणे आवश्यक आहे.

4. रणनीती बाह्य धोके आणि संधी विचारात घेते का?

रणनीती निवडताना, बाह्य धोके आणि संधी विचारात घेतल्या गेल्या. एकाग्र वैविध्यपूर्ण धोरणाचा पाठपुरावा करण्याचा निर्णय स्पर्धकांचा अभ्यास केल्यानंतर घेण्यात आला, ज्याने हे दर्शविले की ही रणनीती Tekhnostimul LLC मधील उत्पादनांच्या विक्रीच्या प्रमाणात वाढ सुनिश्चित करेल.

5. ही रणनीती एंटरप्राइझ संसाधनांचा सर्वोत्तम वापर आहे का?

निवडलेली रणनीती ही कंपनीची संसाधने वापरण्याचा सर्वोत्तम मार्ग आहे, कारण त्याची निवड एंटरप्राइझची सामर्थ्य आणि कमकुवतपणा आणि बाह्य वातावरणाची स्थिती विचारात घेते, जेव्हा ते लागू केले जाते तेव्हा धोरणात्मक नियोजन अर्थपूर्ण होते.

योजनेच्या यशस्वी अंमलबजावणीसाठी अल्प-मुदतीचे आणि दीर्घ-मुदतीचे कार्यक्रम, धोरणे, रणनीती, कार्यपद्धती आणि नियमांचा विकास तसेच बजेटचा विकास आवश्यक आहे.

ज्याप्रमाणे व्यवस्थापन दीर्घकालीन उद्दिष्टांशी सुसंगत अल्प-मुदतीची उद्दिष्टे विकसित करते, त्याचप्रमाणे ते दीर्घकालीन उद्दिष्टांशी सुसंगत असलेल्या अल्प-मुदतीच्या योजना देखील विकसित करते. अशा लहान रणनीतींना डावपेच म्हणतात. रणनीती विकसित करताना डावपेच विकसित केले जातात. रणनीती जवळजवळ नेहमीच विकसित केली जाते, परंतु रणनीती सहसा मध्यम व्यवस्थापन स्तरावर विकसित केली जाते. त्याच वेळी, डावपेचांची रचना कमी कालावधीसाठी केली जाते, त्यामुळे सामरिक परिणाम जलद दिसून येतात. धोरणात्मक योजना वर्षानुवर्षे खंडित केली जाते. आर्थिक परिस्थिती सतत बदलत असल्याने, लवचिक (अनुकूल) नियोजन वापरले जाते. विक्री प्रणाली एंटरप्राइझ आणि ग्राहक यांच्यातील दुवा म्हणून काम करते आणि खालील कार्ये करते:

1. संभावनांचे मूल्यांकन - उत्पादन विक्रीसाठी नवीन आशादायक क्षेत्रांचा शोध;

2. विक्री - व्यापाराच्या कलेची व्यावहारिक अंमलबजावणी - ग्राहकाशी संपर्क साधणे, उत्पादन सादर करणे, खरेदीदाराच्या विनंत्या पूर्ण करणे आणि व्यवहार पूर्ण करणे;

3. सेवा - ग्राहकांना विविध सेवांची तरतूद - उद्भवलेल्या समस्यांवरील सल्लामसलत, आर्थिक समस्यांचे निराकरण करणे आणि वस्तूंचे वितरण सुनिश्चित करणे;

4.माहितीचे संकलन - बाजार संशोधनात सहभाग आणि कंपनीच्या गरजांसाठी माहितीचे संकलन;

टेक्नोस्टिमुल एलएलसीमध्ये, पुरवठा आणि विक्री विभाग खालील क्रियाकलाप करतो:

1.वस्तू आणि उपकरणे पुरवठादारांसह कार्य करा;

2. खरेदीदारांच्या विद्यमान मंडळासह कार्य करा;

3.मध्यस्थांसह कार्य करा;

4. देशांतर्गत बाजारात नवीन खरेदीदार शोधा;

5. समान उत्पादनांसाठी प्रतिस्पर्धी उपक्रमांच्या किमतींचा अभ्यास;

पुरवठा आणि विक्री विभागाचे प्रमुख व्यावसायिक संचालक असतात, जो मर्चेंडाईझरला अहवाल देतो.

व्यावसायिक संचालक मालाच्या विक्रीसाठी व्यवहार पूर्ण करण्यात गुंतलेले असतात. उत्पादनांचे प्रमाण, किंमत, वितरणाच्या अटी आणि शर्तींवर वाटाघाटी करते, उत्पादनांच्या शिपमेंटवर लक्ष ठेवते. ती बाजारातील वस्तूंच्या किमतींचा अभ्यास करते आणि ग्राहकांच्या गरजांनुसार वर्गीकरण योजना विकसित करते.

मर्चेंडायझर व्यावसायिक संचालकाला वेअरहाऊसमध्ये उत्पादनांच्या उपलब्धतेबद्दल माहिती प्रदान करतो आणि माल पाठवण्याबद्दल चेतावणी देतो. सुटे भाग निर्यात करताना तो आवश्यक कागदपत्रे तयार करतो.

खरेदी आणि विक्री विभाग ऑपरेशनल योजना लागू करतो.

या विभागाच्या कामात, तसेच संपूर्ण एंटरप्राइझमध्ये, उद्दिष्ट पद्धतीनुसार व्यवस्थापन वापरले जात नाही. तथापि, कमोडिटी तज्ञ उत्पादनांच्या विक्री आणि शिपमेंटशी संबंधित व्यावसायिक संचालकांना प्रस्ताव देऊ शकतात. परंतु सेवेच्या कामाशी संबंधित सर्व संस्थात्मक समस्या व्यावसायिक संचालकाद्वारे ठरवल्या जातात. त्याच्या अधीनस्थांना केवळ आवश्यक माहिती प्रदान करणे आवश्यक आहे, विशिष्ट समस्या सोडवण्यासाठी नाही.

उदाहरणार्थ, एका खाजगी कंपनीने Tekhnostimul LLC कडून ठराविक संख्येने बियरिंग्ज खरेदी करण्याचा निर्णय घेतला. मग कमर्शियल डायरेक्टर कमोडिटी तज्ञांना त्यांच्या गोदामातील उपलब्धतेबद्दल माहिती देण्याच्या सूचना देतात. हा डेटा असल्याने, व्यावसायिक संचालक कंपनीशी वितरणाच्या व्याप्तीबद्दल चर्चा करू शकतात.

जर उत्पादनांची आवश्यक मात्रा स्टॉकमध्ये असेल, तर किंमत, वेळ आणि वितरण परिस्थिती यावर चर्चा केली जाते. आवश्यक प्रमाणात माल सध्या स्टॉकमध्ये नसल्यास, कंपनी प्रतीक्षा करण्याची ऑफर देते आणि पुरवठादारांकडून ही उत्पादने ऑर्डर करण्याची खात्री करा.

अंतिम निर्णय घेतल्यास, निष्कर्ष काढलेल्या करारावर किंवा करारावर महासंचालकांनी स्वाक्षरी केली आहे.

देशांतर्गत बाजारात केलेल्या व्यवहारात, वस्तू थेट निर्मात्याकडून खरेदी करणाऱ्या कंपनीला वितरित केल्या जातात (आकृती 2).

आकृती 3 - एकल-स्तरीय वितरण चॅनेल

वस्तूंच्या वितरणाच्या अटी भिन्न असू शकतात. देशांतर्गत बाजारपेठेत करार पूर्ण झाल्यास, कंपनी स्वतः उत्पादने रस्ते वाहतुकीद्वारे पाठवू शकते.

व्यवसाय ग्राहकांकडून ऑर्डर मिळविण्यासाठी स्पर्धा करतात, म्हणून, व्यावसायिक व्यवस्थापकाने योग्य वेळी आणि योग्य मार्गाने योग्य ग्राहकांपर्यंत पोहोचण्यासाठी विशेष लक्ष दिले पाहिजे. काम करताना, तो संभाव्य खरेदीदाराशी वैयक्तिकरित्या किंवा फोनद्वारे संभाषण म्हणून अशी पद्धत वापरतो. म्हणजे एकीकडे व्यावसायिक संचालक कार्यालय न सोडता दूरध्वनी वापरून काम करतात आणि ग्राहकांना घेतात. दुसरीकडे, तो ग्राहकांना भेटण्यासाठी प्रवास करतो. याचा अर्थ थेट व्यापार क्रियाकलाप आयोजित करणे.

पुरवठा आणि विक्री विभागात, मोबदला खालील प्रकारे केला जातो. व्यापाऱ्यांना नियमित वेतन आणि फायदे दिले जातात. व्यावसायिक संचालकाच्या मोबदल्यात चार घटक असतात - निश्चित पगार, लवचिक पेमेंट, ओव्हरहेड प्रतिपूर्ती आणि फायदे. एक निश्चित पगार, पगार, आर्थिक स्थिरतेसाठी कर्मचाऱ्यांच्या गरजा पूर्ण करतो. कमिशन, बोनस किंवा नफा शेअरिंगच्या स्वरूपात लवचिक पेमेंट त्याच्याकडून अतिरिक्त प्रयत्नांना उत्तेजन देण्यासाठी आणि बक्षीस देण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे. ओव्हरहेड प्रतिपूर्ती विक्री प्रतिनिधींना अतिरिक्त प्रवास, हॉटेल, भोजन आणि सुट्टीतील खर्चासाठी परतफेड करण्याची परवानगी देते. सशुल्क वेळ, आजारपण आणि अपघात लाभ, निवृत्तीवेतन आणि जीवन विमा यासारखे फायदे कामगारांना सुरक्षा आणि नोकरीचे समाधान देण्यासाठी डिझाइन केलेले आहेत.

विविध प्रकारच्या पुरस्कारांच्या महत्त्व आणि भूमिकेच्या दृष्टीने, असे म्हणता येईल की सर्वात महत्त्वपूर्ण प्रोत्साहन म्हणजे सामग्री, त्यानंतर पदोन्नतीची संधी, वैयक्तिक वाढ आणि कर्तृत्वाची भावना. कृतीच्या सर्वात महत्वाच्या हेतूंमध्ये अनुकूलता, आदर, सुरक्षितता आणि मान्यता यांचा समावेश होतो. दुसऱ्या शब्दांत, विक्री कर्मचाऱ्यांसाठी मुख्य प्रोत्साहनांमध्ये आर्थिक बक्षिसे किंवा वाढीच्या संधी आणि अंतर्गत गरजा पूर्ण करणे समाविष्ट आहे. स्तुती आणि मान्यता यांचा कमी प्रभाव पडतो.

Tekhnostimul LLC चे व्यवस्थापन क्रियाकलापांच्या परिणामांवरील ट्रेडिंग अहवालांमधून पुरवठा आणि विक्री विभागाच्या क्रियाकलापांबद्दल माहिती प्राप्त करते. हा अहवाल महिन्यातून एकदा संकलित केला जातो आणि (मौद्रिक दृष्टीने) विक्री केलेल्या आणि पाठवलेल्या उत्पादनांची मात्रा, एकूण नफा आणि ओव्हरहेड खर्च सूचित करतो.

या एंटरप्राइझचा पुरवठा आणि विक्री विभाग विक्रीचे प्रमाण वाढवण्याचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेली सर्व कामे करत नाही. या सेवेने खालील माध्यमांचा वापर करून विक्री प्रोत्साहन प्रणालीवर विशेष लक्ष दिले पाहिजे:

उत्पादनांच्या किंमतींवर सवलत;

काही अटींच्या अधीन विक्री;

व्यावसायिक प्रदर्शने इ.

एंटरप्राइझच्या अधिक कार्यक्षम ऑपरेशनसाठी, एक विपणन विभाग तयार केला गेला आहे, जो खालील कार्ये करतो:

विद्यमान आणि संभाव्य खरेदीदार, प्रतिस्पर्धी आणि इतर विषय आणि विपणन वातावरणातील घटकांबद्दल विपणन संशोधनादरम्यान प्राप्त माहितीचे संकलन;

विकास आणि ग्राहकांना अपील वितरण;

विक्री जाहिरात;

जनसंपर्क आणि प्रेस प्रकाशन;

विपणन धोरणे आणि योजनांचा विकास.

या प्रकरणात, संपूर्णपणे बाजारातील परिस्थितीचा अभ्यास केल्यावर, स्पर्धकांच्या स्पेअर पार्ट्सची मागणी तसेच जाहिरात मोहीम राबवून, कंपनी अधिक विशिष्टपणे आणि दीर्घ कालावधीसाठी त्याच्या क्रियाकलापांची योजना करण्यास सक्षम असेल आणि विक्री केलेल्या उत्पादनांच्या प्रमाणात लक्षणीय वाढ मिळवा.

2.4 एंटरप्राइझमधील वितरण वाहिन्यांचे व्यवस्थापन

Tekhnostimul LLC ची रणनीती एक विशिष्ट बाजार विभाग निश्चित करणे आणि निवडलेल्या बाजार विभागावर कंपनीचे प्रयत्न केंद्रित करणे होय. या प्रकरणात, एंटरप्राइझ स्पष्टपणे परिभाषित सेगमेंटमध्ये कार्य करते, विशिष्ट विशिष्ट ग्राहकांच्या गरजांवर आधारित, विशिष्ट प्रकारच्या उत्पादनासाठी बाजाराच्या गरजा पूर्णपणे तपासतात.

Tekhnostimul LLC चे विक्री चॅनेल खालीलप्रमाणे आहेत:

1. "Technostimul" LLC या ब्रँड नावाखाली किरकोळ दुकानांची साखळी;

2. वितरक;

3.घाऊक आधार.

वितरण चॅनेल एखाद्या विशिष्ट वस्तूची किंवा सेवेची मालकी घेते आणि ती दुसऱ्याला हस्तांतरित करण्यात मदत करते कारण ती उत्पादकाकडून ग्राहकाकडे जाते. वितरण चॅनेलचा अर्थ उत्पादकांकडून ग्राहकांपर्यंत मालाच्या वाहतुकीसाठी मार्ग (मार्ग) म्हणून देखील केला जाऊ शकतो. वितरण चॅनेल सदस्य अनेक कार्ये करतात जे विपणन आवश्यकतांचे यशस्वी निराकरण करण्यासाठी योगदान देतात. यामध्ये अशा कार्यांचा समावेश होतो: संशोधन कार्य आयोजित करणे, विक्री प्रोत्साहन, संभाव्य ग्राहकांशी संपर्क स्थापित करणे, ग्राहकांच्या आवश्यकतांनुसार वस्तूंचे उत्पादन करणे, वस्तूंची वाहतूक आणि साठवण, वित्तपुरवठा समस्या, वितरण वाहिनीच्या कामकाजाची जबाबदारी घेणे.

बहुतेक प्रकरणांमध्ये उत्पादनांची विक्री मध्यस्थांद्वारे केली जाते. मध्यस्थ, त्यांचे संपर्क, अनुभव आणि स्पेशलायझेशन यांच्यामुळे, वस्तूंची विस्तृत उपलब्धता सुनिश्चित करणे आणि त्यांना लक्ष्यित बाजारपेठेत आणणे शक्य करतात.

मध्यस्थांच्या मदतीने, उत्पादक आणि उत्पादनांचे ग्राहक यांच्यातील थेट संपर्कांची संख्या कमी करणे शक्य आहे.

पुरवठा आणि विक्री संस्था, मोठी घाऊक गोदामे, एक्सचेंज स्ट्रक्चर्स, ट्रेडिंग हाऊस आणि स्टोअर्स मध्यस्थ म्हणून काम करू शकतात.

मध्यस्थांच्या वापराच्या मुख्य कारणांपैकी खालील गोष्टी आहेत:

उत्पादन वितरण प्रक्रिया आयोजित करण्यासाठी विशिष्ट आर्थिक संसाधनांची उपलब्धता आवश्यक आहे;

इष्टतम उत्पादन वितरण प्रणाली तयार करणे म्हणजे तुमच्या उत्पादनासाठी बाजार परिस्थिती, व्यापार आणि वितरणाच्या पद्धती या क्षेत्रातील योग्य ज्ञान आणि अनुभवाची उपलब्धता.

वैयक्तिक वितरण वाहिन्यांच्या किमतीचे तुलनात्मक मूल्यांकन देखील वस्तूंच्या विक्रीच्या वाढीच्या संभाव्यतेशी जोडले गेले पाहिजे. हे लक्षात घेणे देखील महत्त्वाचे आहे की वितरण चॅनेलची निवड सहसा प्रतिपक्षांमधील दीर्घकालीन करारांच्या निष्कर्षाशी संबंधित असते. वितरण चॅनेलची चुकीची निवड कायदेशीर करार (करार) रद्द करण्यास कारणीभूत ठरू शकते, जे नैसर्गिकरित्या, एंटरप्राइझच्या परिणामांवर आणि या करारामध्ये सामील असलेल्या मध्यस्थांवर परिणाम करेल.

एकदा वितरण चॅनेल निवडल्यानंतर, या चॅनेलचे यशस्वीरित्या व्यवस्थापन करण्यासाठी एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाला अनेक कार्यांचा सामना करावा लागतो. त्या प्रत्येकाचे निराकरण विशिष्ट ध्येयाचा पाठपुरावा करते आणि विशिष्ट पद्धतींनी साध्य केले जाते.

2.5 Tekhnostimul LLC च्या आर्थिक स्थितीचे विश्लेषण

एंटरप्राइझच्या आर्थिक परिणामांच्या विश्लेषणामध्ये खालील संशोधन घटक अनिवार्य घटक म्हणून समाविष्ट आहेत:

1) वर्तमान विश्लेषण कालावधीसाठी प्रत्येक निर्देशकामध्ये बदल (रिपोर्टिंग कालावधीसाठी आर्थिक कामगिरी निर्देशकांचे "क्षैतिज विश्लेषण");

2) संबंधित निर्देशकांच्या संरचनेचा आणि त्यांच्या बदलांचा अभ्यास (निर्देशकांचे "अनुलंब विश्लेषण");

3) नफ्यावर घटकांच्या प्रभावाचा अभ्यास ("घटक विश्लेषण");

4) अनेक अहवाल कालावधीसाठी आर्थिक निर्देशकांमधील बदलांच्या गतिशीलतेचा सामान्यीकृत स्वरूपात अभ्यास करा.

एंटरप्राइझच्या सामान्य ऑपरेशनमध्ये सर्वात महत्वाचा घटक आणि त्याची आर्थिक स्थिरता एंटरप्राइझची नफा आहे. म्हणून, आर्थिक स्थिती थेट प्राप्त झालेल्या नफ्याच्या रकमेवर अवलंबून असते. खाली आर्थिक परिणामांचे विश्लेषण आहे जे कंपनी नफा कमावत आहे की नाही हे निर्धारित करण्यात आम्हाला मदत करेल.

तक्ता 4 - 2003-2005 साठी उत्पादन विक्रीतून रोख प्रवाह

सूचक नाव
विक्री खंड TOTAL: दशलक्ष रूबल.
यासह: दशलक्ष रूबल.
रोख साठी, दशलक्ष rubles.
घाऊक विक्री एकूण: दशलक्ष रूबल.
एकूण विक्रीच्या % मध्ये
यासह:
रोख साठी, दशलक्ष rubles.
एकूण घाऊक विक्रीच्या % मध्ये
किरकोळ विक्री एकूण: दशलक्ष रूबल.
एकूण विक्रीच्या % मध्ये
यासह:
रोख, दशलक्ष रूबलसाठी.
एकूण किरकोळ विक्रीच्या % मध्ये
एकूण विक्री खंड:
यासह: घाऊक (एकूण विक्रीचा वाटा)
किरकोळ (एकूण विक्रीचा हिस्सा)
रोख विक्री खंड TOTAL:
यासह: घाऊक (शेअर)
किरकोळ (शेअर)

वरील सारणीनुसार, हे लक्षात येते की किरकोळ व्यापार एंटरप्राइझसाठी वेळेवर रोख निर्मितीसह सर्वात जास्त परिणाम देते. अशाप्रकारे, जर किरकोळ व्यापाराचा एकूण विक्रीतील 22.8% वाटा असेल, तर एंटरप्राइझमध्ये निर्माण झालेल्या सर्व रोख रकमेपैकी 53.7% किरकोळ व्यापाराचा वाटा आहे. याव्यतिरिक्त, दोन प्रकारच्या विक्रीद्वारे विक्री खंडांच्या वितरणाचा परिणाम म्हणून, गेल्या 3 वर्षांमध्ये घडलेला एक महत्त्वाचा ट्रेंड ओळखणे शक्य आहे: घाऊक विक्रीच्या वाटा वाढीसह, त्यात घट. घाऊक रोख पावत्यांचा वाटा दिसून येतो (प्राप्य खात्यांमध्ये वाढ झाल्यामुळे), तर किरकोळ विक्रीच्या वाढीसह (2004, 2005 मध्ये एकूण प्रमाणात) रोख पावत्यांचा वाटा वाढत आहे

जर 2003 मध्ये मालमत्तेच्या सर्व स्रोतांपैकी निम्म्याहून अधिक (54%) स्वतःच्या निधीचा वाटा होता, तर 2004 मध्ये त्यांचा वाटा फक्त एक तृतीयांश (33%) होता. उर्वरित 67% मालमत्तेचा निधी उधार घेतलेल्या स्त्रोतांद्वारे कव्हर केला गेला आहे, ज्याचा हिस्सा वर्षाच्या सुरुवातीच्या तुलनेत 21% ने वाढला आहे. हे कंपनीच्या आर्थिक स्थिरतेत घट झाल्याचे सूचित करते. आर्थिक शिल्लक प्रमाण लक्षणीय घटले आहे. वर्षाच्या सुरूवातीस, हा आकडा एक ओलांडला, म्हणजे. संस्थेची आर्थिक स्थिरता सामान्य होती, परंतु वर्षाच्या शेवटी गुणांक 0.49 पर्यंत कमी झाला, जे बाह्य गुंतवणूकदार आणि कर्जदारांवर कंपनीच्या अवलंबित्वात वाढ दर्शवते आणि 2005 मध्ये कंपनीने मोठ्या प्रमाणात आकर्षित केल्याचे स्पष्ट केले. उधार घेतलेल्या निधीचे. चालू नसलेल्या मालमत्ता स्वतःच्या भांडवलाद्वारे पूर्णपणे सुरक्षित केल्या जातात आणि वर्षभरात चालू नसलेल्या आणि स्वतःच्या निधीचे प्रमाण थोडेसे बदलले आहे.

स्वतःच्या आणि कर्ज घेतलेल्या निधीच्या स्त्रोतांसह राखीव आणि खर्चाच्या तरतुदीच्या सूचकानुसार, कंपनीचे 2003 मध्ये पूर्ण प्रकारचे आर्थिक स्थिरता आणि 2005 मध्ये सामान्य प्रकारचे आर्थिक स्थिरता म्हणून वर्गीकरण केले जाऊ शकते.

तक्ता 5 - ताळेबंद नफ्याचे विश्लेषण, (दशलक्ष रूबल)

निर्देशक
उत्पादन विक्रीतून नफा
एंटरप्राइझ मालमत्तेसह व्यवहारातून नफा
नॉन-ऑपरेटिंग परिणामांमधून नफा
ताळेबंद नफा

ताळेबंदाच्या नफ्याने विश्लेषण केलेल्या कालावधीत खालील बदल दिसून आले. 2005 मध्ये, एंटरप्राइझने आर्थिक क्रियाकलापांचे पूर्वीचे परिणाम देखील प्राप्त केले नाहीत. 2004 च्या तुलनेत 971 हजार रूबलने कमी झालेल्या एकूण ताळेबंदाच्या नफ्याद्वारे याचा पुरावा आहे. हे खालील ताळेबंद नफा निर्देशकांद्वारे प्रभावित होते:

उत्पादनाच्या विक्रीतून नफ्यात घट (तीन वेळा) - कंपनीने उत्पादन विक्रीच्या प्रमाणात तीव्र घट अनुभवली आणि त्यानुसार, त्याच्या विक्रीत घट झाली. एंटरप्राइझच्या मालमत्तेसह व्यवहारातून झालेल्या तोट्यात वाढ या वस्तुस्थितीमुळे झाली आहे की नैतिक आणि शारीरिक झीज आणि पुनर्मूल्यांकनाच्या परिणामी एंटरप्राइझ न वापरलेली स्थिर मालमत्ता भाड्याने देऊ शकत नाही.

एंटरप्राइझच्या आर्थिक क्रियाकलापातील एक सकारात्मक घटक म्हणजे नॉन-ऑपरेटिंग उत्पन्न आणि खर्चाची तुलना. कंपनी गेल्या वर्षीचे नुकसान भरून काढते आणि नफा कमावते.

तक्ता 6 - उत्पादन विक्रीतून नफ्याचे विश्लेषण (दशलक्ष रूबल)

नाव
निर्देशक	दशलक्ष घासणे.				दशलक्ष घासणे.
विक्रीतून नफा
वस्तू, सेवांच्या विक्रीची किंमत
व्यवसाय खर्च
वस्तू, कामे, सेवा यांच्या विक्रीतून मिळणारा महसूल

उत्पादन विक्रीतून मिळालेल्या नफ्याच्या विश्लेषणात खालील बदल दिसून आले. उत्पादन विक्रीतून महसूल 458 हजार रूबलने कमी झाला. हे मुख्य निर्देशकांमध्ये घट झाल्यामुळे होते: 2004 च्या तुलनेत उत्पादनांच्या विक्रीची किंमत 410 हजार रूबलने कमी झाली आणि विक्रीतून नफ्यात 500 हजार रूबलची घट देखील झाली. आणि व्यावसायिक खर्च 329 हजार रूबलने.

सर्व निर्देशकांमधील घट उत्पादन विक्रीच्या प्रमाणात घट झाल्याचा परिणाम होता.

तक्ता 7 - Tekhnostimul LLC (दशलक्ष रूबल) चे फायदेशीर निर्देशक

नाव शक्यता	निर्देशकांचा अर्थ
1. सर्व मालमत्तेवर परतावा
2. सर्व मालमत्तेवर निव्वळ परतावा
3. चालू मालमत्तेवर परतावा
4. इक्विटीवर परतावा
5. इन्व्हेंटरीजची नफाक्षमता
6. विक्रीची नफा: ताळेबंद नफ्यावर · निव्वळ नफ्याद्वारे
7. स्वतःच्या आणि दीर्घकालीन कर्ज घेतलेल्या निधीची नफा
9. उत्पादन मालमत्तेची नफा

एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती शेवटी ती दीर्घ कालावधीत किती फायदेशीरपणे चालते यावर अवलंबून असते. म्हणून, नफा निर्देशक खूप महत्वाचे आहेत.

नफा निर्देशकांचे विश्लेषण खालील परिस्थिती दर्शवते: सर्व मालमत्तेवरील परतावा 2003 मध्ये 11% वरून 2.5% पर्यंत कमी झाला आणि 2003 च्या तुलनेत 2004 मध्ये तो 1.2% पर्यंत कमी झाला. हे 1 घासणे पासून सूचित करते. त्याच्या मालमत्तेचे मूल्य, कंपनीला दरवर्षी कमी नफा मिळतो. मालमत्तेवरील परताव्यातील घट देखील मालमत्तेच्या उलाढालीत घट झाल्यामुळे प्रभावित झाली होती, जी विश्लेषणाच्या कालावधीत कमी झाली.

एंटरप्राइझच्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या सर्व घटना आणि प्रक्रिया एकमेकांशी जोडलेल्या, परस्परावलंबी आणि सशर्त आहेत. त्यापैकी काही थेट एकमेकांशी संबंधित आहेत, इतर - अप्रत्यक्षपणे. उदाहरणार्थ, एकूण उत्पादनाची रक्कम कामगारांची संख्या आणि त्यांच्या श्रम उत्पादकतेची पातळी यासारख्या घटकांवर थेट परिणाम करते. इतर सर्व घटक या निर्देशकावर अप्रत्यक्षपणे प्रभाव पाडतात.

प्रत्येक इंद्रियगोचर एक कारण आणि परिणाम म्हणून मानले जाऊ शकते. उदाहरणार्थ, कामगार उत्पादकता, एकीकडे, उत्पादनाच्या प्रमाणात आणि त्याच्या किंमतीच्या पातळीतील बदलांचे कारण म्हणून आणि दुसरीकडे, यांत्रिकीकरण आणि उत्पादनाच्या ऑटोमेशनच्या डिग्रीमधील बदलांचा परिणाम म्हणून विचार केला जाऊ शकतो. कामगार संघटनेत सुधारणा इ.

प्रत्येक कार्यप्रदर्शन निर्देशक असंख्य आणि विविध घटकांवर अवलंबून असतो. कार्यप्रदर्शन निर्देशकाच्या मूल्यावरील घटकांच्या प्रभावाचा अधिक तपशीलवार अभ्यास केला जातो, एंटरप्राइझच्या कामाच्या गुणवत्तेचे विश्लेषण आणि मूल्यांकनाचे परिणाम अधिक अचूक असतात. म्हणूनच, आर्थिक क्रियाकलापांच्या विश्लेषणातील एक महत्त्वाची पद्धतशीर समस्या म्हणजे अभ्यासाखालील आर्थिक निर्देशकांच्या मूल्यावरील घटकांच्या प्रभावाचा अभ्यास आणि मोजमाप. घटकांच्या सखोल आणि व्यापक अभ्यासाशिवाय, क्रियाकलापांच्या परिणामांबद्दल माहितीपूर्ण निष्कर्ष काढणे, उत्पादन साठा ओळखणे आणि योजना आणि व्यवस्थापन निर्णयांचे समर्थन करणे अशक्य आहे.

एंटरप्राइझच्या निवडलेल्या धोरणात्मक धोरणामुळे नफ्यात वाढ झाली, त्यानुसार Tekhnostimul LLC त्याचे पालन करत राहील.

तक्ता 8 - अहवाल वर्षासाठी नफ्याचे विश्लेषण, रूबल .

सूचक नाव		अहवाल कालावधीसाठी	मागील साठी	विचलन
1. वस्तू, कामे आणि सेवांच्या विक्रीतून मिळणारा महसूल (कमी VAT, अबकारी कर आणि तत्सम अनिवार्य देयके.
2. वस्तू, उत्पादने, कामे, सेवा यांच्या विक्रीची किंमत.
3. विक्री खर्च.
4.प्रशासकीय खर्च.
5.विक्रीतून नफा (तोटा).
6. व्याज प्राप्त करण्यायोग्य.
7. व्याज देय.
8. इतर संस्थांमधील सहभागातून मिळणारे उत्पन्न.
9. इतर ऑपरेटिंग उत्पन्न.
10. इतर ऑपरेटिंग खर्च.
11. आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांमधून नफा (तोटा).
12. इतर नॉन-ऑपरेटिंग उत्पन्न.
	तक्ता 8 चे सातत्य
सूचक नाव		अहवाल कालावधीसाठी	मागील साठी	विचलन
13. इतर नॉन-ऑपरेटिंग खर्च.
14. अहवाल कालावधीचा नफा (तोटा).
15. आयकर.
16.विचलित म्हणजे.
17. अहवाल कालावधीची कमाई (तोटा).

सारणी डेटा दर्शवितो की 2005 मध्ये ताळेबंदाचा नफा 2004 च्या तुलनेत 62,374 रूबलने लक्षणीय वाढला. किंवा 6 वेळा. 2005 मध्ये, 2004 च्या तुलनेत नफा, त्याउलट, 1,726,460 रूबलने झपाट्याने कमी झाला. किंवा 159 वेळा. अशाप्रकारे, ताळेबंद नफ्याच्या रकमेमध्ये बदलांमध्ये सकारात्मक कल दिसून आला आहे.

ताळेबंद नफ्यात वाढ याद्वारे सुलभ होते:

आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांमधून नफ्यात RUB 43,648 ची वाढ. किंवा 76.5% ने.

वरील वाढीचा परिणाम खालीलप्रमाणे झाला:

7,966 RUB च्या रकमेमध्ये "व्याज प्राप्त करण्यायोग्य" दिसलेला उत्पन्नाचा आयटम होता, ज्यामुळे ताळेबंदाचा नफा 10.8% ने वाढला.

आम्ही उलाढाल निर्देशक वापरून Tekhnostimul LLC च्या सध्याच्या क्रियाकलापांचे मूल्यमापन करू आणि स्वतःच्या आणि कर्ज घेतलेल्या निधीच्या वापरातील कार्यक्षमतेची पातळी निश्चित करू. गणना सुलभ करण्यासाठी, मी 2003 - 2005 साठी स्वतःच्या आणि कर्ज घेतलेल्या निधीच्या सरासरी मूल्यांचे सहायक सारणी प्रदान करेन.

तक्ता 9 - 2003-2005 साठी स्वतःच्या आणि कर्ज घेतलेल्या निधीच्या सरासरी मूल्यांची बेरीज, घासणे.

निर्देशक	सरासरी अर्थ	सरासरी अर्थ	सरासरी अर्थ
1. चालू मालमत्ता
यासह:
१.१. रोख
१.२. अल्पकालीन आर्थिक गुंतवणूक
१.३. कर्जदारांशी समझोता
१.४. यादी आणि खर्च
2. स्थिर मालमत्ता आणि इतर स्थिर मालमत्ता
1. भांडवल उभारले
2. स्वतःचे भांडवल

तक्ता 9 वर आधारित, आम्ही एकूण भांडवली उलाढालीचे गुणोत्तर काढू, जे संस्थेच्या आर्थिक क्रियाकलापांची सामान्य कल्पना देतात.

1.एकूण भांडवली उलाढाल = विक्री महसूल: सरासरी मालमत्ता मूल्य.

एकूण भांडवली उलाढाल (2003) = 135633: 696433 = 1.54

एकूण भांडवली उलाढाल (२००४) = ५१३३२९: ५३८२६३ = ०.९५

एकूण भांडवली उलाढाल (२००५) = १४५६८१२: ७३८८३९ = १.९७

2. भांडवली उत्पादकता = विक्री महसूल: स्थिर मालमत्तेचे सरासरी मूल्य.

भांडवली उत्पादकता (2003) = 135633: 274865.5 = 2.34

भांडवली उत्पादकता (2004) = 513329: 289413.5 = 1.77

भांडवली उत्पादकता (2005) = 1456812: 250152.5 = 5.82

3. इक्विटी टर्नओव्हर = विक्री महसूल: इक्विटीची सरासरी रक्कम.

इक्विटी टर्नओव्हर (2003) = 135633: 302450 =

इक्विटी टर्नओव्हर (2004) = 513329: 316166=

इक्विटी टर्नओव्हर (2005) = 1456812: 302575 =

Tekhnostimul LLC चा विकास

माझ्या मते, Technostimul LLC मार्केट कव्हरेज धोरण म्हणून केंद्रित विपणन निवडते. आम्ही एक बाजार विभाग निवडतो जो आमच्यासाठी सर्वात अनुकूल आहे आणि आमचे सर्व प्रयत्न त्यावर केंद्रित करतो.

विक्रीच्या प्रमाणानुसार, आम्ही असे म्हणू शकतो की उत्पादने ग्राहकांच्या गरजा पूर्णपणे पूर्ण करत नाहीत. स्पर्धकांची रणनीती आक्रमक आहे आणि ते बाजारपेठेपर्यंत पोहोचण्यासाठी भिन्न विपणन तंत्रांचा वापर करतात.

अशाप्रकारे, वरील सर्व गोष्टींवरून आपण असा निष्कर्ष काढू शकतो की Tekhnostimul LLC कडे कमी किमतीत उच्च-गुणवत्तेची उत्पादने विकण्याची बऱ्यापैकी आशादायक विपणन संधी आहे.

उत्पादनांचे एक विशिष्ट वैशिष्ट्य म्हणजे पर्यावरण मित्रत्व आणि उच्च गुणवत्ता. परिणामी, प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा हा आमचा मुख्य फायदा असल्याने कंपनी किंमतीवर स्थानबद्ध आहे.

मी म्हणेन की Tekhnostimul LLC चे मुख्य यश यशस्वी विक्री व्यवस्थापन आहे. संस्थेचे उद्दिष्ट नवीन ग्राहकांना जिंकणे आहे, त्यांच्या उत्पादनाच्या फायद्यांच्या मदतीने जे ते इतर कंपन्यांपेक्षा वेगळे करतात, जसे की: तुलनेने स्वस्त किंमत, उच्च गुणवत्ता, प्रामाणिक आणि सांस्कृतिक ग्राहक सेवा, उच्च पात्र सल्ला. संस्था वेळेवर वेतन आणि बोनस देते, जे कर्मचाऱ्यांना चांगले काम करण्यास आणि त्यांची आवड वाढविण्यास उत्तेजित करते आणि व्यावसायिक कर्मचाऱ्यांना कायम ठेवते.

मला टेलिव्हिजनवर Tekhnostimul LLC जाहिरात ऑफर करायची आहे; एका विशिष्ट जाहिरात माध्यमाची निवड मोठ्या लक्ष्य प्रेक्षकांपर्यंत पोहोचण्याच्या किमती-प्रभावीतेद्वारे निर्धारित केली जाते. आम्ही टेलिव्हिजन जाहिरातींवर लक्ष केंद्रित करू, कारण लोकसंख्येच्या मोठ्या टक्केवारीवर विश्वास आहे. ओआरटी, आरटीआर आणि एसटीएस हे सर्वात लोकप्रिय दूरदर्शन चॅनेल आहेत.

सध्या रशियामध्ये, जाहिराती हा सार्वजनिक जीवनाचा विषय टेलिव्हिजनसारखाच बनला आहे. 10-15 वर्षांपूर्वी, चित्रपट पाहताना, प्रेक्षक खरेदी, प्रयत्न, गुंतवणूक इत्यादी जाहिरातींच्या ऑफरचा सामना करतील याची कल्पना करणे अशक्य आहे. हे कदाचित प्रसन्न किंवा चिडचिड करेल, परंतु हे वास्तव आहे.

जाहिरातीची परिणामकारकता लक्ष्यित प्रेक्षकांच्या अभ्यासात असलेल्या कंपनीबद्दल आणि तिच्या उत्पादनांबद्दलची माहिती, तसेच त्यांच्याबद्दल नेमके काय ज्ञात आहे, कंपनी आणि उत्पादनांची कोणती प्रतिमा तयार झाली आहे आणि वृत्ती काय आहे याच्या अभ्यासात व्यक्त केली जाते. त्यांच्या दिशेने.

उत्पादने आणि कंपनीबद्दल कल्पना तयार करणे नेहमीच सोपे नसते आणि त्याहूनही अधिक त्यांच्याबद्दल एक चांगला दृष्टीकोन तयार करणे. यासाठी वेळ आणि विशिष्ट धोरण लागते. बाजारातील संबंध हे सर्व प्रथम मानवी संबंध असतात. जाहिरातीमुळे मोठ्या प्रेक्षकांना अभ्यासाधीन कंपनीबद्दल आवश्यक कल्पना तयार करता येतात, ज्याच्या आधारे ते तयार करणे सोपे होते. आपण हे विसरू नये की जाहिरात हे केवळ एक विपणन साधन आहे जे वस्तूंच्या विक्रीवर प्रभाव टाकते आणि म्हणूनच, जेव्हा विक्रीची पातळी कमी होते, तेव्हा विश्लेषणाचे विषय, जाहिराती व्यतिरिक्त, स्वतः उत्पादन आणि त्याची किंमत असावी. वितरण मार्ग आणि उत्पादनाच्या विक्रीची ठिकाणे, याशी संबंधित लोकांची वैशिष्ट्ये.

विशेषतः, आम्ही विक्रेत्यांचे कार्य सक्रिय करू शकतो, किंमती बदलू शकतो आणि विक्री आयोजित करू शकतो. या कारणास्तव जाहिरातींच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करताना, आम्ही बाजारात तयार केलेल्या विक्री परिस्थितीची जटिलता आणि आमच्या विपणन कार्यांचे निराकरण सुलभ करणारे किंवा अडथळा आणणारे सर्व घटक विचारात घेतो.

जाहिरात माध्यम निवडण्यासाठी आणि त्याच्या प्रकाशनाची वेळ, मी प्रेक्षक कव्हरेज, सापेक्ष दर आणि निवडकता निर्देशांक निर्धारित करण्याचा प्रस्ताव देतो. मीडिया जाहिराती देण्याच्या दृष्टीने दूरदर्शन प्रभावी असल्याने (लोकमत सर्वेक्षणानुसार), या प्रकारच्या जाहिरातींमध्ये मोठा निधी गुंतवणे तर्कसंगत ठरेल.

मी कर्मचाऱ्यांची संख्या वाढवण्याचा प्रस्ताव देतो, कारण काहीवेळा कर्मचाऱ्यांना वेळेवर काम सादर करण्यास वेळ नसतो, म्हणून काहीवेळा ते आठवड्याच्या शेवटी काम करतात.

मी नवीन आधुनिक उपकरणे आणि वाहतूक घेण्याचा सल्ला देईन, ज्यामुळे घाऊक खरेदीदारांना उत्पादनांच्या वितरणाची संख्या वाढेल.

माझ्या मते, विपणन कार्यक्रमाच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण आवश्यक आहे, केवळ विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता सुनिश्चित करण्यासाठीच नाही तर अनपेक्षित परिस्थितीत त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीचे नियमन करण्यासाठी देखील आवश्यक आहे. या प्रकरणात, वास्तविक स्थितीच्या आधारावर खर्च समायोजित करणे आवश्यक आहे. शिवाय, नियंत्रण हे केवळ विपणन संप्रेषणांच्या किंमती आणि परिणामकारकतेवर लक्ष ठेवण्यासाठीच नव्हे तर बाजारातील क्रियाकलापांच्या इतर पैलूंवर देखील लक्ष केंद्रित केले पाहिजे.

स्पेअर पार्ट्सची विक्री करताना विपणन धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, ऑपरेशनल नियंत्रण महत्वाचे आहे, म्हणजे विशिष्ट विपणन क्रियांच्या अंमलबजावणीच्या प्रगतीचे निरीक्षण करणे, त्यांच्या अंमलबजावणीची वेळ आणि अचूकता, ज्याची Tekhnostimul LLC मध्ये कमतरता आहे. हे मैदानी जाहिरातींच्या प्लेसमेंटला आणि जाहिराती वेळेवर लाँच करण्यासाठी लागू होते. या उद्देशासाठी, एखाद्या विशिष्ट व्यक्तीची नियुक्ती देखील केली जाऊ शकते जी विविध कार्यक्रमांचे नेतृत्व आणि नियमन करेल.

त्यानंतरच्या विश्लेषणासह ऑपरेशनल नियंत्रण अनपेक्षित परिस्थिती किंवा विचलनाच्या परिस्थितीत विपणन क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीमध्ये समायोजन करण्यास अनुमती देईल.

तसेच, विपणन क्रियाकलापांवर अवलंबून नफ्याच्या प्रमाणात बदलांचे नियमित निरीक्षण केल्याबद्दल धन्यवाद, जाहिरात मोहिमांसाठी खर्चाची सर्वात अचूक रक्कम निर्धारित करणे शक्य आहे इ. याव्यतिरिक्त, विशिष्ट जाहिरात मोहिमेच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन करणे (टीव्ही जाहिराती, सवलत) आणि विशिष्ट परिस्थितींमध्ये सर्वात योग्य ठरवणे शक्य होईल.

विपणन नियंत्रणे संस्थेमध्ये अस्तित्वात असणे आवश्यक आहे आणि नियमितपणे चालविली जाणे आवश्यक आहे. हे कंपनीला त्याच्या जाहिराती आणि इतर विपणन क्रियाकलापांमध्ये अपयश टाळण्यास आणि बाजारातील परिस्थितीतील बदलांवर आणि विशेषतः प्रतिस्पर्ध्यांच्या कृतींवर अवलंबून विकास धोरण सर्वात अचूकपणे निवडण्यास अनुमती देईल. विपणन क्रियाकलापांच्या देखरेखीच्या मदतीने क्रिया समायोजित केल्या जाऊ शकतात, ज्यामुळे कोणत्याही विपणन क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीमध्ये सर्वात मोठी कार्यक्षमता प्राप्त करण्यात मदत होईल.

धडा 4 प्रकल्पाचा संस्थात्मक आणि आर्थिक भाग

विक्रीच्या 1 टक्के;

2. प्रतिस्पर्ध्याच्या खर्चाशी जुळणे;

3.अवशिष्ट तत्त्व;

4. ध्येये आणि उद्दिष्टांचे तत्त्व.

पहिल्या प्रकरणात, जाहिरात कंपनीचे बजेट विक्रीच्या प्रमाणाची टक्केवारी (किंवा उलाढाल) किंवा ऑफर केलेल्या सेवेच्या युनिटची निश्चित किंमत म्हणून सेट केले जाते. ही पद्धत अंमलात आणण्यासाठी अगदी सोपी आहे, परंतु जाहिरातींच्या खर्चावर सेवांच्या तरतूदीपासून उत्पन्नाच्या अगदी जवळच्या अवलंबित्वामुळे लवचिकता गमावण्याच्या जोखमीशी संबंधित आहे.

दुसरी पद्धत अशी आहे की जाहिरातीसाठी निधी प्रतिस्पर्ध्यांशी साधर्म्याने वाटप केला जातो, परंतु हे एंटरप्राइझ आणि स्पर्धकांच्या विविध बाजारपेठेतील स्थान, त्याची जाहिरात उद्दिष्टे आणि ते आयोजित केलेल्या जाहिरात मोहिमेची प्रभावीता विचारात घेत नाही.

उरलेले तत्व असे आहे की जाहिरातींसाठी निधी इतर गरजांसाठी वित्तपुरवठा केल्यानंतर शेवटचे वाटप केले जाते.

जाहिरातीच्या वार्षिक आर्थिक परिणामाची सर्वात सोपी गणना (उदा) सूत्र वापरून केली जाऊ शकते: (1)

उदा = P – Sr x En,

जेथे पी अतिरिक्त नफा आहे;

एन - तुलनात्मक आर्थिक प्रभावाचे मानक गुणांक (मानक परतफेड कालावधीचे परस्पर मूल्य). चला En = 0.25 घेऊ, म्हणजे. चला असे गृहीत धरू की खर्च 4 वर्षांत परत केला जाईल.

घटकांवर आधारित Tekhnostimul LLC ची जाहिरात STS TV चॅनलवर 11-00, 17-00 आणि 20-00 वाजता दिली जाईल. टीव्ही चॅनेलवर जाहिरात 1 महिन्यासाठी दिवसातून 3 वेळा दिली जाईल. 1 मिनिटासाठी उत्पादनाची किंमत 3600 रूबल आहे. 1 मिनिट पोस्ट करण्याची किंमत 4200 रूबल आहे. व्हिडिओचा कालावधी 15 सेकंद आहे.

टेलिव्हिजनवर प्रसारित करण्यासाठी, तुम्हाला व्हिडिओ तयार करणे आवश्यक आहे. मी सूत्रानुसार त्यांच्या निर्मिती आणि प्लेसमेंटच्या खर्चाची खालील गणना प्रस्तावित करतो:

Sv/r = Tizg x t + Trazm x t,

जेथे Св/р - व्हिडिओ उत्पादनाचा खर्च, घासणे.;

Tizg - उत्पादन खर्च 1 मिनिट, घासणे.;

t - व्हिडिओचा कालावधी, सेकंद;

ट्रॅझम - 1 मिनिट ठेवण्याची किंमत, घासणे.

Sv/r = 3600 x 15:60 + 4200 x 900:60 = 63,900 घासणे.

एकूण मासिक विक्रीची मात्रा 8,210,000,000 रूबल आहे. टेलिव्हिजनवरील जाहिरात मोहिमेनंतर, विक्री 30% वाढली आणि 10,673,000,000 रूबल झाली.

वरील डेटा टेलिव्हिजनवरील जाहिरात मोहिमेनंतर उत्पन्नात वाढ दर्शवितो, ज्याची रक्कम 2,463,000,000 रूबल आहे, व्यापार मार्जिन - 25%, म्हणून, जाहिरातींच्या परिणामी प्राप्त झालेला अतिरिक्त नफा 615,750,000 रूबल इतका आहे. आता सूत्र 2 वापरून अपेक्षित आर्थिक परिणामाची गणना करूया:

उदा = 615,750,000 - 63,900 x 0.25 = 153,921,525 रूबल.

अशाप्रकारे, जाहिरात इव्हेंटच्या वरील गणनेवरून, हे स्पष्ट आहे की या इव्हेंटमध्ये मध्यम गुंतवणूक करूनही, कंपनीची प्रतिमा सुधारेल आणि अतिरिक्त नफा मिळेल.

जाहिरात इव्हेंटच्या परिणामांचे मूल्यांकन करण्यासाठी मुख्य सामग्री म्हणजे नफा वाढीचा सांख्यिकीय आणि लेखा डेटा. या डेटाच्या आधारे, जाहिरात कंपनीची आर्थिक कार्यक्षमता आणि Tekhnostimul LLC च्या सर्व आर्थिक क्रियाकलापांचा अभ्यास केला गेला.

टेलिव्हिजनवरील जाहिरात व्हिडिओची प्रभावीता वापरलेल्या साधनांची निवड आणि इष्टतम संयोजन, मौलिकता, अचूकता आणि त्याची पद्धतशीर पुनरावृत्ती यावर अवलंबून असते. सराव मध्ये, मी टेखनोस्टिमुल एलएलसीला टेलिव्हिजन जाहिराती वापरण्याची शिफारस करतो. भाषेची प्रेरक शक्ती, फॉन्टची गुणवत्ता, प्रतिमेचा दृश्य प्रभाव यासारख्या जाहिरात घटकांचा वापर करणे वैशिष्ट्यपूर्ण आहे: संस्मरणीय शब्दरचना, संगीताची साथ, चमकदार रंगांचा वापर, यशस्वी डिझाइन इ.

सल्लामसलत करून बरेच काही साध्य केले गेले आहे, कारण संभाषण क्लायंटशी थेट संपर्कात केले जाते.

जाहिरात व्हिडिओ विकसित करताना, जाहिरातीमध्ये असलेली माहिती नवीन नाही; याउलट, जाहिरात प्राप्तकर्त्याला संदेशाच्या विषयाची जितकी जास्त माहिती असेल, तितक्याच तीव्रतेने तो त्यावर प्रतिक्रिया देईल.

Tekhnostimul LLC ची जाहिरात व्हिडिओ क्लिप ही केवळ माहितीच नाही, तर सर्वप्रथम, पाहण्याच्या वेळी एखाद्या व्यक्तीने वैयक्तिकरित्या अनुभवलेली अनेक भावनिक तीव्र मिनिटे आहेत. जाहिरात शब्दसंग्रह त्याच्या समृद्ध भावनिक शब्दावलीसह या संदर्भात वैशिष्ट्यपूर्ण आहे.

जाहिरात क्रियाकलापांच्या मनोवैज्ञानिक पैलूंमुळे एखाद्या व्यक्तीला जाहिराती आणि ऑफर केलेल्या सेवेबद्दल भावनिक वृत्ती असते, ज्यामुळे समाजाचे वर्तन आकार घेते. आपल्या जाहिरातींच्या मनोवैज्ञानिक पैलूंबद्दल बोलताना, आधुनिक जाहिरातींमध्ये अशा महत्त्वपूर्ण आणि व्यापक घटनेचा सूचना म्हणून विचार करणे देखील आवश्यक आहे. आपल्या आयुष्यात जवळजवळ दररोज आपल्याला सूचना येतात. आमच्या बाबतीत, सूचना वापरली गेली नाही, कारण जेव्हा सूचित केले जाते ते सामान्यत: गरजा आणि स्वारस्यांशी संबंधित असते तेव्हा प्रभाव विशेषतः मजबूत असतो. या प्रकरणात, ज्यांचे स्वारस्ये आमच्याशी संबंधित आहेत ते लक्ष देतील आणि सूचनेशिवाय रस घेतील.

जर आम्ही Tekhnostimul LLC ला उल्यानोव्स्क प्रदेशात तसेच प्रदेशाबाहेर 5 ब्रँडेड स्टोअर उघडण्याचा प्रस्ताव दिला, तर या कार्यक्रमाची प्रभावीता असेल:

5 नवीन स्टोअरची किंमत 5x42.7 = 218.1 हजार रूबल असेल.

व्यापार मार्जिनची रक्कम 5x51.9=259.5 हजार रूबल असेल.

नफा 259.5-218.1 = 41.4 हजार रूबल असेल.

या कार्यक्रमाची नफा 41.4/218.1=18.7% असेल

स्टोअरची संख्या 5 ने वाढल्यावर नफा कसा बदलतो ते ग्राफिकदृष्ट्या पाहू.

आकृती 1 - स्टोअरमध्ये 5 ने वाढ झाल्यामुळे नफ्यात बदल

आकृती दर्शवते की ब्रँडेड व्यापाराच्या विस्तारामुळे खूप मूर्त नफा मिळतो. सध्याच्या परिस्थितीत, एंटरप्राइझला या घटकाचा फायदा घेण्याची आवश्यकता आहे, हळूहळू उल्यानोव्स्क प्रदेशात त्याचे किरकोळ नेटवर्क वाढवत आहे आणि प्रदेशाच्या पलीकडे त्याचा विस्तार करण्याचा प्रयत्न करीत आहे.

बाजार संशोधन आणि एंटरप्राइझच्या सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाच्या परिणामांवर आधारित, आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांना पुनरुज्जीवित करण्यासाठी, खेळत्या भांडवलाच्या उलाढालीची गती वाढवणे आणि रोख पावतींच्या वेळेवर एकाग्रतेची डिग्री वाढवणे प्रस्तावित आहे. : स्टोअरच्या ब्रँडेड नेटवर्कद्वारे थेट विक्रीचे प्रमाण वाढवणे.

2005 मध्ये, बाह्य घटकांपासून विशिष्ट स्वातंत्र्य सुनिश्चित करण्यासाठी, प्रतिकूल परिस्थितीच्या पार्श्वभूमीवर, व्यवस्थापनाने स्टोअरची एक ब्रांडेड साखळी तयार करण्याचा निर्णय घेतला, ज्याने या दिशेने प्रभावीपणा दर्शविला.

ब्रँडेड रिटेलिंगचा उदय हा एक अतिशय फायदेशीर निर्णय ठरला. ब्रँडेड किरकोळ व्यापाराच्या उच्च कार्यक्षमतेवर आधारित, एंटरप्राइझला विद्यमान किरकोळ व्यापाराचा विस्तार करून ही क्षमता वाढवणे आवश्यक आहे. हा धोरणात्मक निर्णय आज या प्रोफाइलच्या एंटरप्राइझसाठी किरकोळ चॅनेलमध्ये त्यांच्या महत्त्वपूर्ण एकाग्रतेसह वेळेवर रोख प्राप्त होण्यासारख्या महत्त्वपूर्ण फायद्यामुळे आहे.

धडा 5 प्रकल्पाचा पर्यावरणीय आणि कायदेशीर भाग

रशियन फेडरेशनमधील कामगार कायद्याचे स्त्रोत हे रशियन फेडरेशनचे मूलभूत कायदा आहेत - 1993 चे संविधान. संविधानाने सर्व नागरिकांचे मूलभूत कामगार हक्क, कामगार नियमनाची मूलभूत कामगार तत्त्वे समाविष्ट केली आहेत, कामगार कायद्याच्या एका विशेष भागामध्ये मुख्य संस्थांची सामग्री पूर्वनिर्धारित करते, ज्याचा उद्देश घटनात्मक कामगार अधिकारांची कायदेशीर हमी सुनिश्चित करणे आहे. रशियन फेडरेशनच्या संविधानाने कामगार क्षेत्रात कायदेशीरपणाचे तत्त्व (अनुच्छेद 7), त्याची सर्वोच्च कायदेशीर शक्ती, कायदा आणि न्यायालयासमोर समानता (अनुच्छेद 30) समाविष्ट केली आहे आणि आंतरराष्ट्रीय कामगार नियमनाची सामान्यतः स्वीकारलेली तत्त्वे आणि निकष स्थापित केले आहेत. कामगार कायदा प्रणालीचा अविभाज्य भाग (अनुच्छेद 15).

रशियन फेडरेशनचा कामगार संहिता 1 फेब्रुवारी 2002 रोजी लागू झाला आणि 1971 च्या कामगार संहितेशी मूलभूतपणे समानता आहे. कामगार संहिता कामगार कायद्याच्या विषयांचे मूलभूत कामगार हक्क आणि दायित्वे स्थापित करते, मुख्य भर त्यांच्या संरक्षणाच्या हमींवर आहे.

Tekhnostimul LLC मध्ये एक जटिल व्यवस्थापन संरचना आहे: संचालक मंडळ आणि डेप्युटींनी निवडलेल्या अध्यक्षासह; संचालकांमधील भागधारकांच्या बैठकीद्वारे नियुक्त केले जाते - सामान्य संचालक.

Tekhnostimul LLC स्वतंत्रपणे आणि मुक्तपणे त्याच्या क्रियाकलापांची योजना आखते आणि उत्पादनांची मागणी, एंटरप्राइझचे उत्पादन आणि सामाजिक विकास सुनिश्चित करण्याची आवश्यकता आणि त्याच्या कर्मचाऱ्यांचे वैयक्तिक उत्पन्न वाढवण्याच्या आधारावर विकासाच्या शक्यता निर्धारित करते (एंटरप्राइझवरील कायद्याचे अनुच्छेद 22) . तथापि, प्रदेशातील लोकसंख्येच्या हितसंबंधांवर परिणाम करणारे पर्यावरणीय, लोकसंख्याशास्त्रीय आणि इतर परिणाम असलेल्या कृती योजनांवर जिल्हा, शहर, सेटलमेंट आणि ग्रामीण प्रशासन यांच्याशी सहमती असणे आवश्यक आहे (अनुच्छेद 50, 56.67 कायद्याचे अनुच्छेद 50, 56.67 "स्थानिक स्वयंवर- रशियन फेडरेशनमधील सरकार"). प्रदेशाच्या प्रमाणात, प्रादेशिक, प्रादेशिक प्रशासन (रशियन फेडरेशनच्या कायद्याचे अनुच्छेद 49 "लोकांच्या प्रतिनिधींच्या प्रादेशिक, प्रादेशिक परिषदेवर आणि प्रादेशिक, प्रादेशिक प्रशासनावर") समान समन्वय साधला जातो.

आर्थिक क्रियाकलाप पार पाडण्याच्या टप्प्यावर, एंटरप्राइझ खालील कायदेशीर आवश्यकतांचे पालन करण्यास बांधील आहे.

पर्यावरण संरक्षण कायद्यानुसार, एंटरप्राइझने उत्पादन नियंत्रण करणे आवश्यक आहे, ज्याचे मुख्य कार्य म्हणजे नैसर्गिक वातावरणाच्या स्थितीचे मूल्यांकन करणे ज्यावर एंटरप्राइझचा नकारात्मक प्रभाव पडतो, त्याच्या शेजारील प्रदेशांसह.

फेडरल कायद्यानुसार: “पर्यावरणीय कौशल्यावर” आणि “पर्यावरण संरक्षणावरील” कायदा, एंटरप्राइझला कलामध्ये नमूद केलेल्या पर्यावरण संरक्षणाच्या तत्त्वांचे पालन करण्यास बांधील आहे. 3 कायदे: मानवी जीवन आणि आरोग्याच्या संरक्षणास प्राधान्य; पर्यावरणीय आणि आर्थिक हितसंबंधांचे वैज्ञानिकदृष्ट्या आधारित संयोजन जे निरोगी आणि जीवनास अनुकूल नैसर्गिक वातावरणासाठी मानवी हक्कांची वास्तविक हमी प्रदान करते; नैसर्गिक संसाधनांचा तर्कशुद्ध वापर; पर्यावरणीय कायद्यांचे पालन; कामात पारदर्शकता आणि पर्यावरणीय समस्या सोडवण्यासाठी लोक आणि लोकसंख्येशी जवळचा संवाद; पर्यावरण संरक्षणात आंतरराष्ट्रीय सहकार्य.

पर्यावरण संरक्षणाच्या तत्त्वांचे पालन करण्याची गरज कायद्याने परिभाषित केलेल्या कायदेशीर फॉर्मद्वारे मध्यस्थी केली जाते. हे फॉर्म आहेत: एकात्मिक पर्यावरण व्यवस्थापनावरील करार. प्रस्तावित आर्थिक क्रियाकलापांच्या पर्यावरणीय मूल्यांकनाच्या परिणामांवर आधारित प्रदेश, प्रदेश, स्वायत्त प्रदेश, स्वायत्त ओक्रग, जिल्हा, शहर यांच्या प्रशासनासह आणि एकात्मिक पर्यावरण व्यवस्थापनासाठी परवान्यासह कराराचा निष्कर्ष काढला जातो.

निसर्ग व्यवस्थापन देय आहे. आर्टमध्ये स्थापित केलेल्या नियमांनुसार ही फी आकारली जाते. पर्यावरण संरक्षण कायद्याचे 20. पर्यावरणीय आपत्ती, अपघात आणि आपत्तींच्या बाबतीत उद्यमांचा पर्यावरणीय विमा, त्यांची मालमत्ता आणि उत्पन्न स्वैच्छिक आणि अनिवार्य विम्याच्या स्वरूपात स्थापित केले जाते (पर्यावरण संरक्षण कायद्याचे अनुच्छेद 23). याव्यतिरिक्त, हा कायदा पर्यावरणीय गुणवत्तेचे नियमन करण्याची प्रक्रिया आणि निकष आणि नियमांचा कायदेशीर अर्थ स्थापित करतो (कायद्याचा विभाग IV); प्लेसमेंट, डिझाइन, बांधकाम, पुनर्बांधणी, उपक्रम, संरचना आणि इतर वस्तूंचे कार्यान्वित करण्यासाठी सामान्य पर्यावरणीय आवश्यकता तयार करते (कायद्याचा कलम VI; निसर्ग राखीव आणि अभयारण्ये, राष्ट्रीय उद्याने आणि इतर भागात व्यवस्थापनाच्या मर्यादा परिभाषित करते (विभाग IX) कायदा पर्यावरणीय नियंत्रणाची संकल्पना आणि प्रकार देते (कायद्याचा कलम X पर्यावरणीय संरक्षणाच्या क्षेत्रातील विवादांचे निराकरण करण्यासाठी प्रक्रिया नियंत्रित करते) (विभाग XIV) कायद्याचे).

मानकीकरण आवश्यकतांमध्ये हे सुनिश्चित करण्यासाठी मानदंड, नियम आणि वैशिष्ट्यांचे पालन करण्याची आवश्यकता समाविष्ट आहे: पर्यावरण, जीवन, आरोग्य आणि मालमत्तेसाठी उत्पादन सुरक्षा; तांत्रिक आणि माहिती सुसंगतता, तसेच उत्पादनांची अदलाबदल क्षमता; विज्ञान, तंत्रज्ञान आणि तंत्रज्ञानाच्या विकासाच्या पातळीनुसार उत्पादनाची गुणवत्ता; मोजमापांची एकसमानता; सर्व प्रकारच्या संसाधनांची बचत; नैसर्गिक आणि मानवनिर्मित आपत्ती आणि इतर आपत्कालीन परिस्थितींचा धोका लक्षात घेऊन आर्थिक घटकांची सुरक्षा. या आवश्यकता "मानकीकरणावर" रशियन फेडरेशनच्या कायद्याद्वारे निर्धारित केल्या जातात.

राज्य मानकांच्या आवश्यकतांची सामग्री, त्यांच्या वितरणाची व्याप्ती, त्यांच्या वैधतेची व्याप्ती आणि त्यांच्या परिचयाची तारीख सक्षम सरकारी प्राधिकरणांद्वारे निर्धारित केली जाते. राज्य मानके अनिवार्य आहेत. राज्य मानकांव्यतिरिक्त, उद्योगांचे मानक, उपक्रम, वैज्ञानिक, तांत्रिक, अभियांत्रिकी संस्था आणि इतर सार्वजनिक संघटनांचे मानक वापरले जातात.

उत्पादन प्रमाणन आवश्यकता रशियन फेडरेशनच्या कायद्यामध्ये "उत्पादने आणि सेवांच्या प्रमाणीकरणावर" परिभाषित केल्या आहेत.

निष्कर्ष

डिप्लोमा प्रकल्पावर काम करण्याच्या प्रक्रियेत, एंटरप्राइझमधील रणनीतीच्या विकासाच्या सैद्धांतिक पैलूंचा अभ्यास केला गेला, ज्यामध्ये एंटरप्राइझच्या ध्येयाचा विचार करणे, बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण, पसंतीची रणनीती निवडणे आणि तयार करणे, पद्धती यांचा समावेश आहे. लक्ष्य विभाग ओळखण्यासाठी, तसेच विपणन क्रियाकलापांचे नियोजन, आयोजन आणि नियंत्रण प्रक्रियेचा विचार करणे.

Tekhnostimul LLC च्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाच्या परिणामी, हे स्थापित केले गेले:

एंटरप्राइझ राज्यावर जटिल कायदेशीर आणि आर्थिक अवलंबित्वात आहे आणि त्याच्या मुख्य क्रियाकलापांशी संबंधित समस्या पूर्णपणे नियंत्रित करू शकत नाही;

थेट विक्री (किरकोळ स्टोअरचे ब्रँडेड नेटवर्क) द्वारे विक्रीचे प्रमाण वाढवण्यामुळे रोख वेळेवर एकाग्रतेची डिग्री वाढू शकते, जे या प्रोफाइलच्या उद्योगांसाठी आवश्यक आहे;

एंटरप्राइझ, काही कायदेशीर निर्बंधांनुसार, सध्याच्या आर्थिक परिस्थितीनुसार, बाजारातील वस्तूंच्या प्रचारासाठी परवानगी दिलेल्या पद्धतींचा प्रभावीपणे वापर करत नाही;

डिप्लोमा प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीदरम्यान, विपणन क्रियाकलाप सुधारण्यासाठी उपाय ओळखले गेले. बाजारातील विश्लेषणामुळे आम्हाला क्रियाकलापाचे प्रतिस्पर्धी म्हणून मूल्यांकन करण्याची परवानगी मिळाली.

1) नियोजित कालावधीसाठी विपणन खर्च योजनेचा विकास;

2) जाहिरात क्रियाकलापांच्या योजनेचा विकास जो एंटरप्राइझच्या विपणन धोरणाच्या अधिक प्रभावी अंमलबजावणीसाठी योगदान देतो, कारण योग्यरित्या निवडलेले आणि स्पष्टपणे तयार केलेले जाहिरात लक्ष्य, अंमलबजावणी कालावधी आणि लक्ष्यित प्रेक्षक एंटरप्राइझची प्रतिमा सुधारतात, स्थिर करतात आणि अतिरिक्त नफा मिळवतात;

3) विशिष्ट संकेतकांच्या वापरावर आधारित सर्वात प्रभावी जाहिरात माध्यम ठरवणाऱ्या योजनेचा विकास. ही योजनाच यशस्वी जाहिरात धोरणाचा आधार आहे, कारण ती जाहिरातींचा मानसिक प्रभाव, प्लेसमेंट दर आणि प्रदर्शनाच्या वेळेनुसार प्रेक्षक कव्हरेज यासारख्या महत्त्वाच्या घटकांवर परिणाम करते. मूल्यांच्या तुलनेवर आधारित, विशिष्ट प्रकारच्या जाहिरातींमध्ये निधीची इष्टतम गुंतवणूक निर्धारित केली जाते;

4) खालील पद्धतीवर आधारित जाहिरात उपायांच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे निर्धारण: वर्तमान कालावधीत जाहिरात कार्यक्रमापूर्वी आणि नंतरच्या दैनंदिन नफ्यांची तुलना. महागाईमुळे किमतींमध्ये सतत वाढ होत असल्याने ही पद्धत आमच्या परिस्थितीत अधिक स्वीकार्य आहे, ज्यामुळे दीर्घ कालावधीतील डेटाची तुलना करणे खूप कठीण होते. जाहिरातीच्या आर्थिक परिणामकारकतेबद्दल अंतिम निष्कर्ष जाहिरातींच्या परिणामी प्राप्त झालेल्या अतिरिक्त नफ्याची त्याच्या अंमलबजावणीशी संबंधित खर्चाशी तुलना करून प्राप्त केले जातात.

Tekhnostimul LLC च्या विपणन क्रियाकलाप सुधारण्यासाठी वरील प्रस्तावांसह, या डिप्लोमा प्रकल्पात या संस्थेतील विपणन स्थितीचा अभ्यास आणि विश्लेषण करण्याच्या प्रासंगिकतेची पुष्टी करून महत्त्वपूर्ण स्थान व्यापलेले आहे.

जसजसे बाजार संबंध विकसित होतील तसतसे मार्केटिंग संपूर्ण एंटरप्राइझ व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये अधिकाधिक समाकलित होईल, जेव्हा जवळजवळ सर्व उत्पादन, आर्थिक, प्रशासकीय आणि इतर निर्णय घेण्याचा आधार बाजारातून येणारी माहिती असेल.

अशा प्रकारे, आमच्या काळात विपणन हे एक अतिशय आशादायक क्षेत्र बनत आहे. नेत्यांना त्यांच्या कर्मचाऱ्यांमध्ये लोकसंख्येच्या गरजा जाणणारे आणि समजणारे लोक असण्याची गरज समजली पाहिजे. संस्थेच्या नफ्यात स्थिर वाढ सुनिश्चित करण्याचा आणि बाजारपेठेत त्याचे योग्य स्थान मिळवण्याचा हा एकमेव मार्ग आहे.

वापरलेल्या स्त्रोतांची यादी

1. फेडरल कायदा "2004 च्या "उद्योग आणि संस्थांच्या नफा करावर" रशियन फेडरेशनच्या कायद्यात सुधारणा आणि जोडण्यांवर. आयकर: नियामक दस्तऐवज, गणना प्रक्रियेवर भाष्य." - एम.: पब्लिशिंग हाऊस 2001.-369 पी.

2. Baltaxa P.M. कार्यक्षमतेचे घटक: औद्योगिक अनुभवातून

उद्यम.- एम.: अर्थशास्त्र, 2003.- 92 पी.

3. बारिलेन्को V.I. सुधारणांच्या परिस्थितीत आर्थिक विश्लेषणाच्या पद्धती - एम.: अर्थशास्त्र, 2001. - 200 पी.

4. बेलोबोरोडोव्हा व्ही.ए. आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 1999. - 200 पी.

5. Belobtetsky I.A. एंटरप्राइझ नफा // वित्त.- 2003.- क्रमांक 3.-पी.40-47.

6. बेल्यालोव्ह ए.झेड. रशियन फेडरेशनच्या एंटरप्राइजेस आणि नागरिकांची कर आकारणी - एम.: कर आकारणी, 2002. - 180 पी.

7. रिक्त I.A. प्रशिक्षण अभ्यासक्रम - कुर्स्क: आर्थिक व्यवस्थापन, 1999. - 190 पी.

8. बोगाटिन यु.व्ही. एंटरप्राइझची गुणवत्ता आणि कार्यक्षमतेचे आर्थिक मूल्यांकन - एम.: इकॉनॉमिक्स, 2001. - 214 पी.

9. वासिलिव्ह व्ही.व्ही. रशियामधील नवीन करांबद्दल सार्वजनिकरित्या उपलब्ध पुस्तक - एम.: इन्शुरन्स सोसायटी, 2004. - 95 पी.

10. विखान्स्की ओ.एस. धोरणात्मक व्यवस्थापन - एम.: व्यवस्थापन, 2003. - 291 पी.

11. व्होनेब्निकोवा एन.व्ही. देयकासाठी आर्थिक परिणामांसाठी लेखांकन // लेखांकन.- 2002.-क्रमांक 1.-पी.94-96.

12. गोर्बाचेवा एल.ए. नफा आणि फायदेशीरतेचे विश्लेषण - एम.: अर्थशास्त्र, 2000.-95 पी.

13. डायकोवा व्ही.जी. एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण - एम.: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2000. - 263 पी.

14. झोल्किना झेड.के. एंटरप्राइझच्या आर्थिक विश्लेषणाची मूलभूत तत्त्वे - यारोस्लाव्हल: फायनान्स, 2003. - 66 पी.

15. झुडिलिन ए.पी. विकसित देशांच्या आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण - एकटेरिनबर्ग: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2002. - 224 पी.

16. Kiperman G.Ya. रशियन फेडरेशनच्या एंटरप्राइजेस आणि नागरिकांचे कर आकारणी - एम.: कर, 2002. - 180 पी.

17. Klivets P.G. कार्यक्षमतेचे घटक: औद्योगिक उपक्रमाच्या अनुभवावरून - एम.: अर्थशास्त्र, 2003. - 92 पी.

18. लेश्चेवा व्ही.बी. एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण - एम.: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2000. - 213 पी.

19. लॉगिनोव्ह व्ही.एन. आर्थिक कर प्रणाली सुधारणे // अर्थशास्त्र.- 2003.- क्रमांक 2.- P.71-75.

20. लोपॅटिना I.M. एंटरप्राइझच्या आर्थिक स्थितीच्या विश्लेषणाची मूलभूत तत्त्वे - यारोस्लाव्हल: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2003. - 66 पी.

21. माझुरोव्ह I.I. आर्थिक क्रियाकलापांच्या विश्लेषणावर व्याख्याने - सेंट पीटर्सबर्ग: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2003. - 72 पी.

22. मायेव्स्की व्ही.एन. आर्थिक निर्णय घेणे: कार्ये, परिस्थिती // अर्थशास्त्र - 2001. - क्रमांक 12. - पृष्ठ 152-157.

24. सर्चोव्ह व्ही.ए. रशियन अर्थव्यवस्थेच्या स्थिरीकरणाची आर्थिक समस्या // वित्त आणि सांख्यिकी.- 2000.-क्रमांक 1.-पी.94-110.

25. प्याकोव्ह एम.एल. देयकासाठी आर्थिक परिणामांसाठी लेखांकन // लेखा.-2002.-क्रमांक 1.-पी.44-51.

26. रेझनिकोव्ह एल.एम. उत्पादन उपक्रमांची आर्थिक स्थिती आणि आर्थिक धोरण - रियाझान: वित्त, 2003. - 208 पी.

27. रियाझानोव्हा व्ही.के. मायक्रोइकॉनॉमिक्सचे सामाजिक पाया, संक्रमणकालीन अर्थशास्त्र - सेंट पीटर्सबर्ग: मायक्रोइकॉनॉमिक्स, 2003. - 167 पी.

28. सवित्स्काया टी.व्ही. आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण.- एम.: आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण, 2001.- 37 पी.

29. सोटनिकोवा एल.व्ही. आर्थिक परिणामांच्या निर्मितीवर - एम.: अकाउंटिंग, 2001. - 120 पी.

30. Tsygichko A.N. कार्यक्षमता निर्माण करण्यासाठी नवीन यंत्रणा - एम.: अर्थशास्त्र, 2004. - 191 पी.

31. चेचेटा ए.आय. आर्थिक परिणाम आणि त्याचे विश्लेषण // वित्त.-2002.-क्रमांक 5.-पी.32-34.

32. शेरेमेट ए.डी. एंटरप्राइझ क्रियाकलापांचे व्यापक आर्थिक विश्लेषण - एम.: अर्थशास्त्र, 2000. - 210 पी.

तुमच्या संस्थेच्या दृष्टीकोनाची रूपरेषा सांगा.तुमची संस्था कशासाठी आहे, ती काय साध्य करू इच्छिते, तिची कार्ये काय आहेत, लोकसंख्येच्या कोणत्या विभागापर्यंत पोहोचायचे आहे, ते कसे समजले जाऊ इच्छित आहे आणि तिला कोणत्या प्रकारची वाढ अनुभवायची आहे हे ठरवा.

मिशन स्टेटमेंट लिहा.तुमच्या मिशन स्टेटमेंटचा उद्देश तुमच्या संस्थेचा मूळ उद्देश किंवा दृष्टीकोन सारांशित करणे हा आहे. धोरणात्मक योजना मिशनच्या विकासास पोषक ठरतात कारण हे मिशन आहे जे ध्येयांचे मार्गदर्शन करते आणि संस्थेच्या यशाचे मोजमाप करण्याचे साधन म्हणून काम करते. मिशन स्टेटमेंटचे एक उदाहरण आहे: "आमचे ध्येय हे देशातील अग्रगण्य पाळीव प्राण्यांचे पोषण पुरवठादार आहे. आम्ही आमच्या ग्राहकांना सर्वोत्तम उपलब्ध, वैविध्यपूर्ण आणि परवडणारी, उच्च दर्जाची उत्पादने, ग्राहक सेवा अपेक्षांपेक्षा जास्त सोर्सिंग करून आणि प्रदान करून हे साध्य करू. , आणि चिरस्थायी संबंध निर्माण करणे." आमच्या ग्राहकांसह."

• तुमची ताकद आणि कमकुवतता ओळखा. तुम्हाला एक धोरणात्मक योजना विकसित करण्याची आवश्यकता असेल जी कमकुवतपणा कमी करण्यासाठी सामर्थ्य वापरते.
• वाढीच्या संधी ओळखा. तुमच्याकडे टेबलवर अनेक गुंतवणूकदारांचे प्रस्ताव असू शकतात किंवा विशेषतः यशस्वी निधी उभारणीच्या प्रयत्नांची अपेक्षा करा. तुमच्या संस्थेच्या ध्येयाकडे दुर्लक्ष करून, तुम्ही ते ध्येय साध्य करण्यासाठी वास्तववादी संधींची यादी करण्यास सक्षम असाल जेणेकरुन तुम्ही तुमच्या धोरणात्मक योजनेमध्ये अशा साधनांचा समावेश करू शकाल ज्याद्वारे तुम्ही प्रक्रिया कराल आणि त्यापैकी बहुतेक संधींची जाणीव कराल.
• तुमच्या धोरणात्मक योजनांच्या यशासाठी धोके ओळखा. धोके आर्थिक मंदी, उद्योगातील प्रतिस्पर्धी किंवा सरकारी नियामक बदलांच्या स्वरूपात असू शकतात. तुमच्या योजनेने या धोक्यांना संबोधित केले पाहिजे आणि त्यांना व्यवहार्य धोरणासह प्रतिसाद दिला पाहिजे.

यशासाठी आवश्यक घटकांची यादी करा.धोरणात्मक योजनांमध्ये परिस्थितीची विशिष्ट वैशिष्ट्ये समाविष्ट करणे आवश्यक आहे ज्यामुळे उद्दिष्टे साध्य होतील.

• तुमची ध्येये विकसित करताना 4 प्रमुख क्षेत्रे लक्षात ठेवा: आर्थिक उद्दिष्टे, ग्राहक संबंध, ऑपरेशनल पद्धती आणि संस्थात्मक सदस्य.
• पाळीव प्राण्यांच्या पोषणाच्या उदाहरणाचा संदर्भ देताना, यशाच्या महत्त्वपूर्ण घटकांमध्ये, उदाहरणार्थ, वितरकांसोबतचे संबंध, एक जाणकार ग्राहक सेवा संघ, मजबूत ऑनलाइन उपस्थिती, राष्ट्रीय स्तरावर 24/7 सेवा प्रदान करणे, अद्ययावत लेखा सॉफ्टवेअर आणि संशोधन यांचा समावेश असू शकतो. प्राण्यांसाठी नवीनतम, उत्कृष्ट खाद्यपदार्थ मिळवण्यासाठी टीम.

प्रत्येक यश घटक साध्य करण्यासाठी एक धोरण विकसित करा.ही एक चरण-दर-चरण योजना असावी आणि हे लक्षात घेण्यासारखे आहे की नेमके काय करणे आवश्यक आहे, कोणत्या कालावधीत, कोणत्या गुंतवणूकीसह आणि कोणती व्यक्ती जबाबदार आहे.

व्यवहार्य आणि महत्त्वाकांक्षी उद्दिष्टांनुसार तुमच्या धोरणाला प्राधान्य द्या.प्रत्येक ध्येय साध्य करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या सर्व पायऱ्या, तसेच ती उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी महत्त्वाचा क्रम लक्षात घेऊन, आपल्या धोरणात्मक योजनेची कालक्रमानुसार यादी करा. उदाहरणार्थ, डिलिव्हरीच्या उद्देशाने तुमचे स्वतःचे ट्रक चालवण्याचे तुमचे ध्येय दीर्घकालीन ध्येय मानले जाऊ शकते कारण ते खूप महाग आहे आणि तुमच्याकडे आधीपासून तृतीय-पक्ष शिपिंगद्वारे तात्पुरती वितरण योजना आहे. म्हणून, आपण सूचीमध्ये अधिक तातडीची उद्दिष्टे उच्च ठेवून प्राधान्य देऊ शकता.

व्यवसाय धोरणाची निर्मितीसामान्य शब्दात एखाद्या विशिष्ट कालावधीसाठी एंटरप्राइझच्या विकासासाठी आणि ऑपरेशनसाठी उद्दिष्टे विकसित करण्याची प्रक्रिया तसेच उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी निधी वापरण्याचे मार्ग म्हणून परिभाषित केले जाऊ शकते.

आर्थिक धोरणाची निवड अनेक परिस्थितींवर अवलंबून असते: स्पर्धेचे प्रकार आणि त्याची तीव्रता, चलनवाढीचा दर आणि स्वरूप, सरकारी आर्थिक धोरण, जागतिक बाजारपेठेतील तुलनात्मक फायदे आणि इतर तथाकथित बाह्य घटक तसेच अंतर्गत घटक एंटरप्राइझच्या स्वतःच्या क्षमतेशी संबंधित, उदा. त्याचे उत्पादन आणि.

एंटरप्राइझची आर्थिक रणनीती तयार करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये हे समाविष्ट आहे:

• एक सामान्य, मूलभूत धोरण तयार करणे;
• स्पर्धात्मक रणनीती तयार करणे;
• कार्यात्मक धोरणांची व्याख्या.

एंटरप्राइझ धोरणांचे प्रकार

मूलभूत धोरण ही एक धोरण आहे जी बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणातील बदलांवर अवलंबून असते; कंपनीच्या ऑपरेशनच्या दिलेल्या टप्प्यावर त्याच्या वर्तनाची सामान्य संकल्पना दर्शवते.

ग्रोथ स्ट्रॅटेजीज अशा स्ट्रॅटेजी असतात ज्यात फर्मचा आकार वाढवणे आणि पुरेशी संसाधने आवश्यक असतात.

स्थिरता धोरण -विद्यमान क्षेत्रांवर लक्ष केंद्रित करणे आणि त्यांना समर्थन देणे.

जगण्याची रणनीती -विद्यमान बाजार परिस्थितीशी जुळवून घेण्याचा आणि पूर्वीच्या व्यवसाय पद्धतींचा त्याग करण्याचा प्रयत्न.

कपात करण्याचे धोरण -कंपनीचे अस्तित्व धोक्यात असलेल्या प्रकरणांमध्ये वापरलेली धोरणे.

बचावात्मक रणनीती -प्रतिस्पर्ध्यांच्या कृतींना आणि अप्रत्यक्षपणे, ग्राहकांच्या गरजा आणि वर्तनासाठी कंपनीचा प्रतिसाद प्रतिबिंबित करणारी धोरणे.

आक्षेपार्ह रणनीती -धोरणे ज्यांना क्रेडिट गुंतवणुकीची आवश्यकता असते आणि म्हणूनच, पुरेशी उच्च आर्थिक क्षमता आणि पात्र कर्मचारी असलेल्या कंपन्यांना अधिक लागू होतात.

पहिल्या प्रकारची रणनीती -दीर्घकालीन नफा मिळवणे, कंपनीच्या आर्थिक स्थितीची स्थिरता आणि तुलनेने दीर्घ कालावधीत तिची स्पर्धात्मकता वाढवणे या उद्देशाने धोरणे.

दुसऱ्या प्रकारची रणनीती- सध्याची आर्थिक कामगिरी ऑप्टिमाइझ करणे, अल्पकालीन नफा वाढवणे इ.

स्पर्धात्मक धोरण

मूलभूत एंटरप्राइझ धोरण

मूलभूत धोरणबाह्य आणि अंतर्गत वातावरणातील बदलांवर अवलंबून, कंपनीच्या कामकाजाच्या दिलेल्या टप्प्यावर कंपनीच्या वर्तनाची सामान्य संकल्पना दर्शवते.

मूलभूत धोरणांचे खालील मुख्य प्रकार आहेत.

वाढीची रणनीतीकंपनीच्या आकारात वाढ करणे आणि पुरेशी संसाधने आवश्यक आहेत. या धोरणांमध्ये हे समाविष्ट आहे: एकाग्र वाढीच्या धोरणे; एकात्मिक वाढ धोरण; वैविध्यपूर्ण वाढ आणि बाजारपेठेतील स्थिती मजबूत करण्यासाठी धोरणे.

अशा रणनीतींची मुख्य वैशिष्ट्ये अशीः

• कमी शक्तिशाली प्रतिस्पर्ध्यांना (एकत्रीकरण) शोषून वैविध्यता;
• नवीन उत्पादन सुविधा उघडणे;
• विक्री बाजार आणि संसाधने नियंत्रित करण्यासाठी आंतरकंपनी सहकार्य आणि सहकार्य;
• भौगोलिक विस्ताराचा घटक म्हणून परदेशी आर्थिक क्रियाकलाप.

स्थिरता धोरण -हे क्रियाकलापांच्या विद्यमान क्षेत्रांवर लक्ष केंद्रित करत आहे आणि त्यांना समर्थन देत आहे. जेव्हा बाह्य परिस्थितीमुळे (आर्थिक मंदीचा कालावधी किंवा वाढीव उद्योगातील स्पर्धा इ.) वाढीची रणनीती अस्वीकार्य असते अशा परिस्थितीत कंपन्यांद्वारे स्थिरता धोरणे तयार केली जातात. स्थिरीकरणाच्या गरजेतील आणखी एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे कंपनीच्या क्रियाकलापांवर नियंत्रण आणि नियंत्रण गमावण्याची समस्या जी विस्तार आणि वाढीच्या परिणामी उद्भवते. उद्दिष्टे समायोजित करण्याची आणि संघटनात्मक रचनेची पुनर्रचना करण्याची गरज व्यवस्थापनाला साध्य वाढीचा दर राखण्यासाठी डावपेच लागू करण्यास भाग पाडते. अशा रणनीतींची मुख्य वैशिष्ट्ये अशीः

• संसाधन वापराच्या नवीन मोडमध्ये संक्रमण;
• नवीन करार पूर्ण करण्याची गरज, बाजार संशोधनाशी संबंधित खर्च, मनोरंजन खर्च आणि तत्सम प्रकारच्या खर्चाशी संबंधित खर्च कमी करून बचत;
• व्यवस्थापन कार्ये मजबूत करण्याच्या दिशेने धोरणात्मक बदल.

जगण्याची रणनीती -विद्यमान बाजार परिस्थितीशी जुळवून घेण्याचा आणि व्यवस्थापनाच्या मागील पद्धती सोडून देण्याचा हा प्रयत्न आहे. जगण्याची रणनीती कंपन्या त्यांच्या क्षुल्लक क्षमता, अत्यंत कमी स्पर्धात्मकता आणि त्यांच्या उद्दिष्टांची किमान अंमलबजावणी सुनिश्चित करण्याच्या आवश्यकतेची स्पष्ट समज अशा परिस्थितीत तयार करतात. या धोरणांमध्ये "कापणी" धोरण, खर्च कमी करण्याचे धोरण इ. अशा रणनीतींची मुख्य वैशिष्ट्ये अशीः

• उत्पादनाची तांत्रिक पातळी राखणे;
• लवकरात लवकर टप्प्यावर संकट ट्रेंड वेळेवर ओळख;
• उत्पादन आणि इतर व्यवसाय प्रक्रियांचे पुनर्रचना;
• पात्र तज्ञांना कायम ठेवणे आणि मोठ्या प्रमाणात टाळेबंदी प्रतिबंधित करणे.

कपात धोरणेकंपनीचे अस्तित्व धोक्यात असलेल्या प्रकरणांमध्ये वापरले जाते. ते या वस्तुस्थितीद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहेत की पाठपुरावा केलेल्या ध्येयांची पातळी भूतकाळात जे साध्य केले गेले होते त्यापेक्षा खाली सेट केले जाते. या प्रकरणात, ते लागू केले जाऊ शकतात धोरणलिक्विडेशन आणि, जर साधन आणि संधी परवानगी देत ​​असतील तर, प्रकार बदल धोरणव्यवसाय अशा रणनीतींची मुख्य वैशिष्ट्ये अशीः

• फायदेशीर उत्पादने तयार करण्यास नकार, जास्त श्रम, खराब कार्य करणारे वितरण चॅनेल इ.;
• कंपनीच्या मालमत्तेच्या काही भागाची विक्री, सामान्यत: फायदेशीर नाही;
• दिवाळखोरी (दिवाळखोरी) प्रक्रिया पार पाडणे.

प्रत्येक प्रकारच्या सामान्य, मूलभूत धोरणामध्ये अनेक पर्याय असतात. कंपनी स्वतंत्रपणे एक सामान्य धोरण निवडू शकते किंवा विशिष्ट संयोजनांमध्ये विविध प्रकार वापरू शकते.

स्पर्धात्मक धोरणांच्या विकासाद्वारे फर्मची मूलभूत धोरणे तयार केली जातात.

एंटरप्राइझची स्पर्धात्मक रणनीती

- तीव्र स्पर्धेचे घटक विचारात घेऊन कंपनीची स्थिती मजबूत करण्यासाठी डिझाइन केलेले आक्षेपार्ह किंवा बचावात्मक स्वरूपाचे दीर्घकालीन उपाय.

विशिष्ट एंटरप्राइझ धोरणाची निर्मिती त्याचे स्पर्धात्मक फायदे साध्य करण्याच्या उद्देशाने आहे.

आर्थिक व्यवहारात, एंटरप्राइझ स्पर्धात्मकतेचे चार स्तर आहेत. स्पर्धात्मकतेच्या पहिल्या स्तरामध्ये लहान उद्योगांचा समावेश होतो ज्यांना "कोनाडा" बाजार मिळाला आहे. ग्राहकांना आणि प्रतिस्पर्ध्यांसाठी कोणत्याही आश्चर्याची चिंता न करता केवळ विशिष्ट प्रकारचे उत्पादन तयार करणे, नियोजित उत्पादन योजना काटेकोरपणे पूर्ण करणे हे त्यांचे कार्य पाहतात. तथापि, अशा एंटरप्राइझची वाढ सुरू होताच, त्याचे उत्पादन प्रमाण वाढवते, नंतर एकतर ते बाजारातील “कोनाडा” वाढवते ज्यासाठी त्याने सुरुवातीला काम केले होते आणि दुसऱ्या बाजार विभागामध्ये स्पर्धेत प्रवेश केला जातो किंवा प्रारंभिक बाजार “कोनाडा” विकसित होतो. वाढत्या बाजारपेठेत आणि इतर उत्पादकांसाठी आकर्षक बनते. या प्रकरणात, गुणवत्ता, वितरण अचूकता, किंमती, उत्पादन खर्च, सेवा पातळी इ. क्षेत्रांमध्ये प्रतिस्पर्ध्यांनी ऑफर केलेल्या मानकांपेक्षा तुलनात्मक फायदा मिळविण्यासाठी काळजी घेणे आवश्यक आहे. म्हणूनच, या स्तरावरील उद्योगांसाठी आर्थिक धोरणासाठी सर्वोत्तम पर्याय म्हणजे बाजारातील अधिकाधिक नवीन "निचेस" साठी सतत शोध मानला जातो. हा दृष्टीकोन आहे, जो उत्पादन आणि उद्योगांच्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या विविधीकरणाचा सर्वात सोपा प्रकार दर्शवितो, ज्यामुळे त्यांना त्यांची स्पर्धात्मकता टिकवून ठेवता येते आणि टिकून राहता येते.

द्वितीय-स्तरीय उपक्रमांना "नेत्याचे अनुसरण करणे" असे म्हणतात. ते उद्योगातील अग्रगण्य उपक्रम म्हणून सर्व तांत्रिक तंत्रे, तंत्रज्ञान आणि कच्चा माल, उत्पादन आयोजित करण्याच्या पद्धती शक्य तितक्या कर्ज घेण्याचा प्रयत्न करतात. तथापि, त्यांच्यापैकी बरेच जण अपरिहार्यपणे अशा स्थितीत सापडतात की अशा प्रकारच्या व्यावसायिक अत्यावश्यक गोष्टी, पूर्णपणे कर्ज घेण्याच्या सर्वोत्तम पद्धतींवर आधारित, यापुढे कार्य करत नाहीत आणि उद्योगांतर्गत स्पर्धेमध्ये किंचित वाढ होऊन देखील उद्योगांमध्ये स्पर्धात्मकता जोडत नाहीत. अशाप्रकारे, ते हळूहळू स्पर्धात्मकतेच्या तिसऱ्या स्तरावर विकसित होतात, ज्यावर व्यवस्थापन प्रणाली सक्रियपणे उत्पादन प्रणालींवर प्रभाव टाकू लागते आणि त्यांच्या विकास आणि सुधारणेस हातभार लावते. या स्तरावरील उपक्रमांच्या स्पर्धात्मक संघर्षात यश हे उत्पादनाचे कार्य बनत नाही, तर व्यवस्थापनाचे कार्य बनते (गुणवत्ता, व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता आणि व्यापक अर्थाने उत्पादनाची संघटना यावर अवलंबून). स्पर्धात्मकतेची चौथी पदवी प्राप्त करण्यात यशस्वी झालेले उपक्रम अनेक वर्षांपासून त्यांच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा पुढे आहेत. खरं तर, या जागतिक दर्जाच्या कंपन्या आहेत, ज्या सर्व देशांमध्ये त्यांच्या उच्च दर्जाच्या उत्पादनांसाठी ओळखल्या जातात.

अर्थशास्त्रज्ञ एम. पोर्टर यांनी तीन मुख्य धोरणे ओळखली जी सार्वत्रिक आहेत आणि कोणत्याही स्पर्धात्मक शक्तीला लागू आहेत. हा खर्चाचा फायदा, फरक, फोकस आहे.

खर्चाचा फायदाकिंमत धोरण आणि फायद्याची पातळी निश्चित करताना कृतींच्या निवडीचे अधिक स्वातंत्र्य निर्माण करते.

भेदम्हणजे अद्वितीय गुणधर्म असलेल्या उत्पादन किंवा सेवेची कंपनीद्वारे निर्मिती.

लक्ष केंद्रित करणे -एका बाजार विभागावर, खरेदीदारांचा विशिष्ट गट, उत्पादने किंवा बाजारपेठेतील मर्यादित भौगोलिक क्षेत्रावर लक्ष केंद्रित केले जाते.

उत्पादन कार्यक्षमतेच्या दृष्टिकोनातून, दोन प्रकारच्या आर्थिक धोरणांमध्ये फरक केला जातो (चित्र 1).

तांदूळ. 1. उत्पादन कार्यक्षमतेच्या दृष्टिकोनातून आर्थिक धोरणांचे प्रकार

पहिल्या प्रकारची रणनीतीदीर्घकालीन नफा मिळवणे, कंपनीच्या आर्थिक स्थितीची स्थिरता आणि तुलनेने दीर्घ कालावधीत तिची स्पर्धात्मकता वाढवणे हे उद्दिष्ट आहे. यात समाविष्ट:

• उत्पादन खर्च कमी करणे -कमी श्रम खर्च, अधिक उत्पादनक्षम उपकरणे वापरणे, कच्च्या मालाचे अधिक किफायतशीर प्रकार आणि स्केलची अर्थव्यवस्था यामुळे नफा वाढतो;
• शेअर विस्तारबाजार - विकल्या गेलेल्या उत्पादनांच्या एकूण व्हॉल्यूममध्ये नव्याने तयार केलेल्या मूल्याचा (सशर्त निव्वळ उत्पादनांचा) जास्त वाटा असल्यामुळे उत्पादन कार्यक्षमता वाढवणे, कंपनीच्या भांडवलाच्या उलाढालीला गती देणे. रणनीतीमध्ये उत्पादनाची गुणवत्ता आणि ग्राहक सेवेची पातळी सुधारून, तसेच उत्पादनांच्या विक्रीशी संबंधित खर्च कमी करून स्पर्धात्मक फायदे मिळवणे समाविष्ट आहे;
• नाविन्यपूर्ण R&D प्रोग्रामिंग -प्रगत तंत्रज्ञानाची निर्मिती आणि अंमलबजावणी आणि उच्च गुणवत्तेच्या मूलभूतपणे नवीन प्रकारच्या उत्पादनांच्या विकासावर लक्ष केंद्रित केले आहे ज्यांचे बाजारात कोणतेही अनुरूप नाहीत.

व्यवहारात, पहिल्या प्रकारची धोरणे सहसा एकमेकांशी जोडलेली असतात: ज्या कंपनीने नाविन्यपूर्ण उत्पादनांसह बाजारात प्रवेश केला आहे, त्यांनी कालांतराने, बाजारातील हिस्सा वाढवण्यासाठी उत्पादन खर्च कमी करणे आवश्यक आहे.

दुसऱ्या प्रकारची रणनीतीसध्याचे आर्थिक निर्देशक ऑप्टिमाइझ करणे आणि अल्प-मुदतीचा नफा वाढवणे हे उद्दिष्ट आहे. त्यापैकी आहेत:

• धोरणउत्पादन खर्च वाढवणे (कृत्रिमरित्या फुगवणे) - उत्पादन खर्चात वाढ (उदाहरणार्थ, कच्च्या मालाच्या वाढत्या किमतींचा परिणाम म्हणून) कमकुवत आंतर-उद्योग स्पर्धेसह (उदाहरणार्थ, उच्च आयात शुल्कासह) किंमतीमध्ये समाविष्ट केले जाते आणि पुढे जाते ग्राहकाला. उत्पादन खर्च कमी करण्यात कंपनीला स्वारस्य नाही;
• R&D सिम्युलेशन प्रोग्रामिंग -बाजारात आधीपासून उपलब्ध असलेल्या उत्पादनांमध्ये "कॉस्मेटिक" सुधारणांद्वारे वर्गीकरण अद्यतनित करणे (पॅकेजिंग, रंग, डिझाइन इ.);
• पोर्टफोलिओ हाताळणी धोरणभांडवली गुंतवणूक - विद्यमान उपक्रमांची खरेदी आणि विक्री आणि कंपन्यांची मालमत्ता, काही कंपन्यांचे विलीनीकरण आणि अधिग्रहण स्टॉक एक्सचेंजवरील सिक्युरिटीजसह व्यवहारांद्वारे केले जाते. धोरण पाहता, भांडवलाचे गैर-उत्पादक वळव होते. कंपनीची सध्याची आर्थिक कामगिरी, उच्च लाभांशाचे स्थिर पेमेंट, कंपनीच्या शेअर्सचे मूल्य वाढविण्यावर मुख्य भर आहे.

पर्यायीपणा हे रणनीती निर्मितीचे सर्वात महत्वाचे वेगळे वैशिष्ट्य आहे. पर्यायांचे विश्लेषण करण्याची प्रक्रिया समस्यांचे वर्गीकरण आणि क्रमवारी, अंदाज निर्देशकांसह वास्तविक डेटाची तुलना, नियुक्त केलेल्या समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी सर्वात महत्त्वपूर्ण घटक आणि अटींची निवड यांच्याशी संबंधित आहे. सर्वात प्रसिद्ध पर्यायी विश्लेषण पद्धतीआहेत: परिस्थितीजन्य विश्लेषण; स्टेप विश्लेषण; SWOT विश्लेषण; GAP विश्लेषण.

परिस्थितीजन्य विश्लेषणाचे तंत्र बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणातील घटकांच्या अनुक्रमिक विचारावर आणि कंपनीच्या क्षमतेवर त्यांच्या प्रभावाचे मूल्यांकन यावर आधारित आहे.

STEP विश्लेषणाचे उद्दिष्ट बाह्य वातावरणातील महत्त्वपूर्ण बदल आणि नवीन ट्रेंडचे मूल्यांकन करणे तसेच कंपनीसाठी त्यांचे महत्त्व निश्चित करणे आहे.

SWOT विश्लेषण तंत्राचा सार म्हणजे कंपनीची ताकद आणि कमकुवतता ओळखणे आणि त्यांचे मूल्यांकन करणे आणि त्यांना बाजारातील संधी आणि धोक्यांशी संबंधित करणे. विश्लेषण पाच कार्यात्मक क्षेत्रांमध्ये केले जाते - विपणन, वित्त, उत्पादन, कर्मचारी, संस्थात्मक संस्कृती आणि प्रतिमा.

GAP विश्लेषण हे धोरणात्मक "अंतर" चे विश्लेषण आहे, जे आम्हाला कंपनीच्या क्रियाकलापांमधील इच्छित आणि वास्तविक यांच्यातील विसंगती निर्धारित करण्यास अनुमती देते.

पद्धतीची निवड कंपनीच्या जीवन चक्राच्या टप्प्यावर, अंतर्गत आणि बाह्य वातावरणाची वैशिष्ट्ये, ज्या कालावधीसाठी धोरण विकसित केले जात आहे, इत्यादींवर अवलंबून असते.

उत्पादनांचे उत्पादन आणि विक्री, लॉजिस्टिक्स, कामगार आणि कर्मचारी, उत्पादन खर्च, वित्त, गुंतवणूक आणि सामाजिक विकासासाठी कंपनीच्या योजनांमध्ये धोरणे निर्दिष्ट केली आहेत.

रशियन कंपन्या स्ट्रॅटेजिक प्लॅनिंगच्या क्षेत्रात पाश्चात्य कंपन्यांच्या अनुभवावर यशस्वीपणे प्रभुत्व मिळवत आहेत. 2008 मध्ये, एकाच वेळी दोन रशियन कंपन्या - उरलसिब कॉर्पोरेशन आणि लाइफ फायनान्शिअल ग्रुप - जगातील सर्वोत्तम धोरणात्मक दृष्ट्या केंद्रित कंपन्यांपैकी एक होते आणि त्यांना बॅलेंस्ड स्कोअरकार्ड हॉल ऑफ फेममध्ये प्रवेश देण्यात आला, ज्यामध्ये कॅननसारख्या जागतिक व्यवसायातील "मास्टर्स" समाविष्ट आहेत. , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

बाह्य वातावरणासह परस्परसंवादाच्या स्वरूपाद्वारेस्पर्धात्मक धोरणांचे दोन गट आहेत: बचावात्मक आणि आक्षेपार्ह.

फर्मची स्पर्धात्मक धोरणे दोन गटांमध्ये विभागली जाऊ शकतात: बचावात्मक आणि आक्षेपार्ह.

बचावात्मक रणनीतीस्पर्धकांच्या कृतींबद्दल आणि अप्रत्यक्षपणे ग्राहकांच्या गरजा आणि वर्तनाबद्दल कंपनीची प्रतिक्रिया प्रतिबिंबित करते.

आक्षेपार्ह रणनीतीसहसा क्रेडिट गुंतवणुकीची आवश्यकता असते आणि म्हणूनच, पुरेशी उच्च आर्थिक क्षमता आणि पात्र कर्मचारी असलेल्या कंपन्यांमध्ये अधिक लागू होतात. नियमानुसार, आक्षेपार्ह धोरणांमध्ये वाढीच्या धोरणांचा समावेश होतो.

एंटरप्राइझची कार्यात्मक धोरण

कार्यात्मक धोरणे वैयक्तिक कार्यात्मक क्षेत्रे आणि एंटरप्राइझच्या विभागांसाठी उपाय आणि कार्यक्रमांचे संच आहेत. ते गौण महत्त्वाचे आहेत आणि थोडक्यात, संसाधन कार्यक्रम आहेत जे सामान्य, मूलभूत धोरणाची व्यावहारिक अंमलबजावणी सुनिश्चित करतात. एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे मुख्य क्षेत्र म्हणजे उत्पादन, विपणन, संशोधन आणि विकास (आर अँड डी), वित्त, व्यवस्थापन. म्हणून कार्यात्मक (आर्थिक) धोरणाचे मुख्य घटक.

उत्पादन धोरण आवश्यक क्षमता, औद्योगिक उपकरणांची नियुक्ती आणि उत्पादन प्रक्रियेतील मुख्य घटकांबद्दलच्या निर्णयांवर लक्ष केंद्रित करते. एक R&D धोरण नवीन उत्पादनाच्या सुरुवातीच्या विकासापासून ते बाजार परिचयापर्यंतच्या मुख्य कल्पनांचा सारांश देते.

आर्थिक धोरण मनी आणि सिक्युरिटीज मार्केटमध्ये एंटरप्राइझच्या वर्तनाचे नियम विकसित करते, प्राधान्यकृत फॉर्म आणि कर्ज देण्याच्या पद्धती आणि आर्थिक संसाधनांचा वापर निवडते.

विपणन धोरण एंटरप्राइझचे व्यापार आणि विक्री क्रियाकलाप, बाजारातील वस्तू आणि सेवांना प्रोत्साहन देणारे घटक ठरवते.

कर्मचारी व्यवस्थापन धोरण आपल्याला कामाचे आकर्षण, प्रेरणा, कामाच्या प्रक्रियेचे ऑप्टिमायझेशन आणि कर्मचाऱ्यांची संख्या वाढवण्याच्या समस्या सोडविण्यास अनुमती देते.

उत्पादन कार्यक्षमतेच्या दृष्टिकोनातून आर्थिक धोरणे तयार करण्याच्या प्रक्रियेचा विचार करणे महत्त्वाचे आहे.

बाजाराच्या परिस्थितीत, स्पर्धात्मक वातावरणाच्या उपस्थितीत, उत्पादन कार्यक्षमतेत वाढ प्रामुख्याने अशा आर्थिक धोरणांच्या चौकटीत केली जाऊ शकते ज्याचा उद्देश दीर्घकालीन नफा मिळविण्यासाठी आहे, एंटरप्राइझच्या आर्थिक स्थितीची स्थिरता वाढवणे. आणि त्याची स्पर्धात्मकता तुलनेने दीर्घ कालावधीसाठी.

एखादे एंटरप्राइझ उत्पादन कार्यक्षमतेत वाढ न करता अल्पावधीत उच्च नफा सुनिश्चित करू शकते आणि शेवटी भविष्यात स्पर्धेतील त्याचे स्थान कमकुवत करण्याच्या किंमतीवर. याउलट, एखादे एंटरप्राइझ तुलनेने दीर्घ कालावधीत त्याची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करू शकते आणि सतत उत्पादन कार्यक्षमता वाढवून अल्पकालीन फायदे शोधण्याऐवजी उच्च संचयी नफा (अनेक वर्षांमध्ये, सहसा 7 ते 12 पर्यंत) मिळवू शकतो.

उत्पादन कार्यक्षमतेत सुधारणा करण्याच्या उपायांसाठी आणि त्याच्या पुढील तीव्रतेसाठी शेवटी उत्पादनाचे तांत्रिक आधुनिकीकरण, वैज्ञानिक आणि तांत्रिक प्रगती सिद्धींचा परिचय आणि व्यवस्थापन आणि कामगार संघटना प्रणालींची पुरेशी पुनर्रचना आवश्यक आहे. आणि याचा अर्थ, भांडवली उलाढालीचा दीर्घ कालावधी, खर्च पुनर्प्राप्ती आणि शक्यतो जास्त नफा, परंतु तुलनेने दीर्घ कालावधीसाठी. आम्ही अशा धोरणांना कॉल करू, ज्याच्या चौकटीत भांडवलाचे विस्तारित पुनरुत्पादन केले जाते, पहिल्या प्रकारच्या रणनीती.परंतु या प्रकारच्या धोरणांच्या अंमलबजावणीमध्ये केवळ मोठ्या प्रारंभिक गुंतवणुकीचा समावेश नाही तर वैयक्तिक भांडवलाच्या पुनरुत्पादनाच्या परिस्थितीमध्ये बदल देखील होतो, ज्यासाठी एंटरप्राइझ व्यवस्थापनास त्यानुसार प्रतिसाद देणे भाग पडते.

दुस-या प्रकारच्या रणनीतींचा उद्देश सध्याचे आर्थिक निर्देशक ऑप्टिमाइझ करणे, एंटरप्राइझची आर्थिक रचना (त्याची मालमत्ता) हाताळून अल्पकालीन नफा वाढवणे, उत्पादनांच्या किंमती कृत्रिमरित्या वाढवणे हे आहे.

बाजाराच्या परिस्थितीत, एंटरप्राइझ व्यवस्थापनातील दोन्ही प्रकारच्या आर्थिक धोरणे एकमेकांशी गुंफलेली असतात आणि त्यांचे विभक्त होणे अगदी अनियंत्रित असते. म्हणूनच, उत्पादन कार्यक्षमतेच्या गतिशीलतेसाठी, एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाचे एक किंवा दुसर्या प्रकारच्या आर्थिक धोरणाचे कठोर पालन करणे महत्त्वाचे नाही, परंतु, प्रथम, इंट्रा-कंपनी व्यवस्थापनातील त्यांचे संबंध आणि दुसरे म्हणजे, निवडलेल्यांचे अनुपालन. बाजारातील एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता बळकट करण्याच्या कार्यांसह धोरण आणि म्हणूनच जीवनाचा तांत्रिक मार्ग, आर्थिक वैशिष्ट्ये, सध्या विशिष्ट एंटरप्राइझचे तुलनात्मक फायदे.

स्वाभाविकच, प्रत्येक प्रकारच्या रणनीतीमध्ये, दिलेल्या एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि उत्पादन वैशिष्ट्यांशी संबंधित अनेक भिन्न प्रकार ओळखले जाऊ शकतात. पहिल्या प्रकारच्या धोरणांमध्ये हे समाविष्ट आहे:

• उत्पादन खर्च कमी करण्याचे धोरण;
• एंटरप्राइझद्वारे नियंत्रित विक्री बाजाराचा वाटा वाढवण्यासाठी धोरण ("मार्केट शेअर" धोरण);
• नाविन्यपूर्ण R&D प्रोग्रामिंगसाठी धोरण.

येथे उत्पादन खर्च कमी करणेप्रगत भांडवलाची किंमत कमी झाल्यामुळे नफा वाढतो. एकूण श्रम खर्चात घट, उत्पादनात अधिक उत्पादक उपकरणांचा वापर, कच्चा माल आणि साहित्याचे अधिक किफायतशीर प्रकार, उत्पादनाच्या एकाग्रतेत वाढ, अनुक्रमिक उत्पादनात वाढ यामुळे उत्पादन कार्यक्षमतेत वाढ होते. मोठ्या युनिट क्षमतेसह उपकरणे वापरणारी उत्पादने (म्हणजे, स्केल उत्पादनाची तथाकथित अर्थव्यवस्था प्राप्त करणे).

ध्येय धोरण मार्केट शेअरचा विस्तार, विकल्या गेलेल्या उत्पादनांच्या एकूण व्हॉल्यूममध्ये आणि एंटरप्राइझच्या उलाढालीच्या वाढीच्या दरामध्ये नवीन तयार केलेल्या मूल्याचा (तुलनेने, निव्वळ उत्पादनांचा) जास्त वाटा यामुळे उत्पादन कार्यक्षमता वाढविण्यात मदत होते. बाजारातील वाढता वाटा थेट प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा श्रेष्ठत्व मिळवण्याशी संबंधित आहे. आणि हे मुख्यत्वे ग्राहक गुणांमध्ये सुधारणा, उत्पादनांची तांत्रिक पातळी, ग्राहक सेवेची गुणवत्ता, जी दिलेल्या एंटरप्राइझच्या उत्पादनांमध्ये फरक करते आणि त्याच्या इतर तुलनात्मक फायद्यांची अंमलबजावणी यामुळे होते. या रणनीतीच्या अंमलबजावणीमुळे उत्पादनांच्या विक्रीचा एकक खर्च कमी करून उत्पादन कार्यक्षमता सुधारण्यास मदत होऊ शकते (म्हणजे इन्व्हेंटरी कमी करून, उत्पादनांचा स्टोरेज खर्च इ.).

आत नाविन्यपूर्ण प्रोग्रामिंग R&D, नवकल्पनांच्या निर्मितीवर आणि उत्पादनाच्या विकासावर लक्ष केंद्रित करून, केवळ प्रगतीशील तंत्रज्ञानाची निर्मिती आणि अंमलबजावणीच केली जात नाही, तर मूलभूतपणे नवीन प्रकारच्या उत्पादनांचा विकास देखील केला जातो, उच्च गुणवत्तेचा आणि बाजारात जवळचे अनुरूप नसलेले. या धोरणाचा उत्पादन कार्यक्षमतेच्या गतिशीलतेवर खर्च कमी करणे (नवीन तंत्रज्ञानावर प्रभुत्व मिळवणे) आणि परिणाम वाढवणे या दोन्हीद्वारे सकारात्मक प्रभाव पडतो. बाजाराच्या परिस्थितीत, प्रतिस्पर्ध्यांशी यशस्वीपणे लढा देण्यासाठी, वैज्ञानिक आणि तांत्रिक प्रगतीच्या उच्च दराने उद्योगांना केवळ विद्यमान उत्पादन संरचनेशी जुळवून घेण्यास भाग पाडले जात नाही, परंतु बर्याचदा ते आमूलाग्र बदलण्यासाठी, नवीन वस्तू आणि सेवांसाठी बाजारपेठ तयार करण्यास भाग पाडले जाते.

साहजिकच, वास्तविक आर्थिक व्यवहारात, पहिल्या प्रकारच्या या प्रकारच्या रणनीती एकमेकांशी घट्ट गुंफलेल्या असतात. अशाप्रकारे, जसजसे नवीन उत्पादनांचे उत्पादन वाढते आणि त्यांचे प्रतिस्पर्धी त्यांचा विकास करतात, तसतसे या बाजारपेठेतील पायनियर एंटरप्राइझने, त्याचा बाजारातील हिस्सा राखण्यासाठी किंवा वाढवण्यासाठी, ग्राहकांसाठी (निवडीच्या परिस्थितीत) अधिक स्वीकार्य किंमत पातळीची काळजी घेणे आवश्यक आहे. आणि त्यामुळे उत्पादन खर्च कमी करणे.

दुस-या प्रकारच्या रणनीतींमध्ये हे आहेतः

• उत्पादन खर्च वाढवणे (कृत्रिमरित्या वाढवणे) आणि उत्पादन खर्चाची वाढ ग्राहकांकडे (CPM, इंग्रजी कॉस्ट पास-अँग मॅनेजमेंटमधून) हलवण्याचे धोरण
• R&D सिम्युलेशन प्रोग्रामिंग;
• "भांडवली गुंतवणुकीचा पोर्टफोलिओ" हाताळण्यासाठी धोरण.

रणनीती उत्पादन खर्च वाढवणेथेट (आंतर-उद्योग) किंमत स्पर्धेच्या अनुपस्थितीत सरकारी किंवा इतर अनुदानांद्वारे नफा वाढवण्याचे उद्दिष्ट आहे.

SRM च्या चौकटीत, उत्पादन खर्चात वाढ, उदाहरणार्थ, कच्चा माल आणि सामग्रीच्या वाढत्या किमतींचा परिणाम म्हणून, आणि पुन्हा इंट्रा-इंडस्ट्री स्पर्धा कमकुवत झाल्यामुळे (उदाहरणार्थ, उच्च दर लागू केल्यामुळे. तयार उत्पादनांची आयात) थेट उत्पादनाच्या किंमतीमध्ये विचारात घेतली जाते, म्हणजे. ग्राहकांना दिले जाते. एंटरप्रायझेस, उच्च महागाई दर आणि दीर्घ परताव्याच्या कालावधीसह गुंतवणुकीचे जलद अवमूल्यन अशा परिस्थितीत, ज्यांच्या किमती वाढल्या आहेत अशा प्रकारच्या संसाधनांना पुनर्स्थित करण्याचा प्रयत्न करू नका किंवा मोठ्या भांडवली गुंतवणूकीची आवश्यकता असल्यास नवीन संसाधन-बचत तंत्रज्ञानाचा परिचय सुरू करू नका. . उत्पादन कार्यक्षमतेची स्थिर पातळी राखून विक्रीच्या किंमतींमध्ये फक्त समायोजन आहे.

R&D सिम्युलेशन प्रोग्रामिंगसह, बाजारात आधीच उपलब्ध असलेल्या उत्पादनांमध्ये (पॅकेजिंग, डिझाइन, रंग इ.) "कॉस्मेटिक" सुधारणांद्वारे उत्पादन श्रेणी अद्यतनित करून आर्थिक परिणाम प्राप्त केला जातो. अशा धोरणाच्या चौकटीत अल्प-मुदतीचा नफा मिळवणे शक्य आहे, परंतु ते दीर्घकालीन एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करू शकत नाही. शिवाय, या प्रकरणात उत्पादन कार्यक्षमतेच्या पातळीमध्ये आणि वाढीच्या दरामध्ये कोणतेही लक्षणीय बदल होणार नाहीत, कारण खर्च आणि परिणामांचे गुणोत्तर बदलत नाही. थोडक्यात, R&D सिम्युलेशन प्रोग्रामिंग हे SRM धोरणाच्या प्रकटीकरणांपैकी एक आहे, परंतु स्पर्धेच्या मुख्यतः किंमत नसलेल्या स्वरूपाच्या संबंधात.

"भांडवली गुंतवणुकीचा पोर्टफोलिओ" हाताळण्याची रणनीती, ज्याच्या चौकटीत विद्यमान उपक्रमांची खरेदी आणि विक्री आणि कंपन्यांच्या मालमत्तेची, स्टॉक एक्स्चेंजवरील सिक्युरिटीजसह व्यवहारांद्वारे काही कंपन्यांचे विलीनीकरण आणि संपादन, नकारात्मक पद्धतीने केले जाते. भांडवलाच्या अनुत्पादक वळवतेमुळे उत्पादन कार्यक्षमतेच्या गतिशीलतेवर परिणाम होतो: उत्पादन क्षमतेचे तांत्रिक आधुनिकीकरण, उत्पादनाच्या विकासामध्ये भांडवली गुंतवणुकीत वाढ होत नाही आणि आर्थिक संसाधने केवळ मालकांमधील विद्यमान उत्पादन उपकरणाच्या पुनर्वितरणासाठी वापरली जातात. उत्पादनाचे साधन. एंटरप्राइझची सध्याची आर्थिक स्थिती सुधारण्यावर मुख्य भर आहे, ज्यांना प्रामुख्याने उच्च लाभांशाच्या स्थिर पावतीमध्ये किंवा स्टॉकच्या किंमतीतील चढउतारांवर खेळण्यात रस असलेल्या भागधारकांच्या त्या भागाच्या मागण्या पूर्ण करण्याची क्षमता वाढवण्यावर आहे. - एंटरप्राइझच्या सिक्युरिटीजच्या मूल्यात मुदत वाढ.

प्रत्येक प्रकारच्या रणनीतीचे प्राबल्य एंटरप्राइझच्या आर्थिक क्रियाकलापांमधील अनेक घटकांच्या कृतीद्वारे निर्धारित केले जाते.

दोन प्रकारच्या आर्थिक धोरणांमधील संबंध निश्चित करणारा सर्वात महत्त्वाचा घटक म्हणजे बाजारपेठेतील स्पर्धेची पदवी आणि मुख्य प्रकार. समान उद्योगातील उत्पादकांची तथाकथित परिपूर्ण किंमत स्पर्धा एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाला उत्पादन खर्च कमी करण्याचे मार्ग शोधण्यास आणि यामध्ये योगदान देणाऱ्या नवकल्पनांची अंमलबजावणी करण्यास भाग पाडते. अशाप्रकारे, उच्च दर्जाची आंतर-उद्योग किंमत स्पर्धा ही एक महत्त्वाची अट आहे जी उत्पादन कार्यक्षमता वाढविण्यास आणि आर्थिक क्रियाकलापांमध्ये विविधता आणण्यास योगदान देते.

तथापि, आंतर-उद्योग स्पर्धेच्या परिस्थितीचा विपर्यास करणाऱ्या विशिष्ट परिस्थितींमध्ये (उच्च महागाईचा दर किंवा आयातीतील अडथळे, कर धोरणाची वैशिष्ठ्ये, इ.), उद्योग विविधीकरणाचा दुसरा मार्ग पसंत करू शकतात: विद्यमान उपक्रमांची विक्री किंवा संपादन आणि उत्पादन नवीन उत्पादने तयार करण्याऐवजी इतर उद्योगांमध्ये सुविधा.

एक किंवा दुसऱ्या प्रकारच्या आर्थिक धोरणाचे वर्चस्व निश्चित करणारा आणखी एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे श्रमांच्या किंमतीच्या वाढीचा दर आणि स्थिर भांडवलाचा सक्रिय भाग, जो थेट श्रमिकांची जागा घेतो. हे प्रमाण मुख्यत्वे एंटरप्राइझ किती प्रमाणात यांत्रिकीकरण आणि उत्पादनाचे ऑटोमेशन करेल, नवीन कामगार-बचत उपकरणे आणि तंत्रज्ञान सादर करेल हे निश्चित करते. जर मजुरीत स्थिर भांडवलाच्या सक्रिय भागाच्या मूल्यापेक्षा वेगवान दराने वाढ झाली, तर व्यवस्थापन कंपन्यांना नवीन उपकरणे आणि तंत्रज्ञानामध्ये गुंतवणूक वाढवण्यासाठी अधिक प्रोत्साहन मिळते, कारण यामुळे उत्पादन खर्चाची पातळी कमी होते.

बाजाराच्या परिस्थितीत व्यवसाय धोरणे तयार करण्याच्या प्रक्रियेसाठी वेळ घटक महत्त्वाचा असतो. स्थिर भांडवलाच्या उलाढालीच्या तुलनेने दीर्घ कालावधीमुळे, उत्पादन उपकरणांमधील गुंतवणुकीतून नफा मिळविण्यात आणि नवीन उत्पादने आणि तंत्रज्ञानाच्या विकासामध्ये लक्षणीय अंतराचे अस्तित्व, कमी महागाई व्यतिरिक्त, पहिल्या प्रकारच्या धोरणांचे प्राबल्य असे गृहीत धरते. , आर्थिक परिस्थितीची विशिष्ट स्थिरता आणि नवीन भांडवली गुंतवणुकीचा धोका तुलनेने कमी.

चलनवाढीच्या दरात वाढ झाल्यामुळे उद्योगांना उत्पादन उपकरणाची पुनर्रचना करण्यासाठी मोठ्या प्रमाणात प्रकल्पांच्या विकासात आणि अंमलबजावणीमध्ये गुंतवणूक करण्यास नकार देण्यास भाग पाडले जाऊ शकते, कारण काही वर्षांत मिळू शकणाऱ्या नफ्याची वास्तविक रक्कम लक्षणीयरीत्या कमी होईल. त्यामुळे उत्पादन क्षमता वाढवण्याच्या खर्चावर किंवा उत्पादक वापरातून निधी वळवण्याच्या खर्चावरही, जलद-देय असलेल्या प्रकल्पांमध्ये गुंतवणूक करण्याची उद्योगांची इच्छा. दुसरीकडे, त्यांच्या मालमत्तेच्या तुलनेत एंटरप्राइझच्या सिक्युरिटीजचे घसारा किंवा मालमत्तेच्या वास्तविक मूल्याच्या तुलनेत स्टॉक एक्स्चेंजवरील समभागांच्या किंमतीमध्ये कृत्रिम वाढ झाल्यामुळे काल्पनिक भांडवली बाजारातील व्यवहार अधिक फायदेशीर बनतात (पासून विद्यमान उपक्रमांचे संपादन किंवा नवीन तयार करण्यापेक्षा) व्यवसाय क्रियाकलापांचे सध्याचे आर्थिक परिणाम वाढवण्याचा दृष्टिकोन.

या घटकाच्या संबंधात, दोन प्रकारच्या व्यावसायिक धोरणांमधील संबंध कंपन्यांच्या मालमत्तेच्या संरचनेद्वारे काही प्रमाणात प्रभावित होऊ शकतात. अशाप्रकारे, एखाद्या एंटरप्राइझच्या मालमत्तेमध्ये भाग भांडवलाचा उच्च वाटा व्यवस्थापकांना वस्तुनिष्ठपणे दुसऱ्या प्रकारच्या धोरणांवर, अल्पकालीन नफा मिळविण्यावर लक्ष केंद्रित करण्यास भाग पाडू शकतो. सरकारचे आर्थिक धोरण आणि बाजाराच्या राज्य नियमनाची प्रभावीता यांचाही येथे लक्षणीय परिणाम होतो.

आधुनिक परिस्थितीत, औद्योगिक पुनर्रचनेचे राज्य उत्तेजित करणे, श्रम आणि भांडवलाचा गहन आंतरक्षेत्रीय प्रवाह सुनिश्चित करणे आणि नवीन उद्योगांचा प्राधान्यपूर्ण विकास (प्राधान्य उद्योगांवर प्रकाश टाकणारे औद्योगिक धोरण) यांना खूप महत्त्व आहे.

उत्पादन कार्यक्षमता खरोखर वाढवण्यासाठी, फिक्स्ड कॅपिटलच्या विस्तारित पुनरुत्पादनामध्ये गुंतवणूक करण्यात एंटरप्राइझ मॅनेजमेंटचा रस, पहिल्या प्रकारच्या धोरणांवर लक्ष केंद्रित करणे पुरेसे नाही, त्याचप्रमाणे अंतिम उत्पादन मिळविण्यासाठी फक्त उपकरणे खरेदी करणे पुरेसे नाही. हे करण्यासाठी, उत्पादन उपकरणांच्या अंमलबजावणीची आणि वापरण्याची प्रक्रिया आयोजित करणे अद्याप आवश्यक आहे आणि उत्पादन कार्यक्षमतेची पातळी आणि गतिशीलता इंट्रा-कंपनी नियोजनाच्या गुणवत्तेवर, व्यवस्थापन प्रणाली आणि संरचना, संस्थेचे स्वरूप आणि कामगार यावर अवलंबून असेल. प्रोत्साहन आंतर-कंपनी नियोजनाचा विकास आणि सुधारणा, या बदल्यात, कोणत्या प्रकारचे व्यवसाय धोरण प्रबळ आहे यावर अवलंबून असते. जेव्हा पहिल्या प्रकारच्या रणनीती वर्चस्व गाजवतात तेव्हा विकास अधिक तीव्र गतीने होतो आणि संसाधनांच्या वाढत्या प्रमाणात (प्रामुख्याने कर्मचारी) सहभाग आवश्यक असतो आणि जेव्हा दुसऱ्या प्रकारच्या धोरणांचे वर्चस्व असते तेव्हा विकास मंद गतीने होतो.

एंटरप्राइझचे आर्थिक धोरण विकसित करण्याचे टप्पे

प्रत्येक एंटरप्राइझने, त्याच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती आणि उत्पादनाचे प्रमाण विचारात न घेता, त्याच्या क्रियाकलापांचे नियोजन करणे आवश्यक आहे. नियोजन -ही उद्दिष्टे तयार करण्याची, प्राधान्यक्रम, साधने आणि ती साध्य करण्याच्या पद्धती ठरवण्याची प्रक्रिया आहे. नियोजन प्रक्रियेमध्ये अनेक क्षेत्रांचा समावेश होतो. हे एंटरप्राइझचे ध्येय आणि त्याच्या ऑपरेशनची उद्दीष्टे परिभाषित करण्यापासून सुरू होते, बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण आणि संसाधनांच्या तरतूदी लक्षात घेऊन, नंतर दीर्घकालीन क्रियाकलापांचा अंदाज विकसित केला जातो, जो आर्थिक निवडीसाठी आधार म्हणून काम करतो. धोरणे अल्पावधीत आर्थिक रणनीती, त्या बदल्यात, क्रियाकलापांच्या विविध क्षेत्रांमध्ये एंटरप्राइझच्या योजनांमध्ये निर्दिष्ट केल्या आहेत: विक्री, उत्पादन, वित्त इ.

धोरणात्मक नियोजन व्यवस्थापनाच्या सर्वोच्च स्तरावर केंद्रित आहे आणि एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या विविध पैलूंमधील विकास ट्रेंड निर्धारित करणे, त्याच्या क्रियाकलापांसाठी सर्वात अनुकूल परिस्थितीची गणना करणे आणि निवडणे हे त्याचे उद्दीष्ट आहे. धोरणात्मक नियोजनाचे एक विशिष्ट वैशिष्ट्य म्हणजे गतिशीलतेमुळे त्याची लवचिकता नियोजन क्षितिज,त्या ज्या कालावधीसाठी दीर्घकालीन धोरणे विकसित केली जातात. नियोजन क्षितिज निश्चित करण्यासाठी, विविध निकष वापरले जातात: उत्पादन जीवन चक्र; उत्पादित उत्पादनांच्या मागणीत आमूलाग्र बदलांचे चक्र; धोरणात्मक उद्दिष्टे लागू करण्यासाठी लागणारा कालावधी इ. नियोजन क्षितिज एंटरप्राइझच्या स्केलवर आणि त्याच्या आकारावर अवलंबून असते.

धोरणात्मक नियोजनाच्या साधनांपैकी एक म्हणून, लक्ष्यित उत्पादन आणि विक्री कार्यक्रम तयार करण्याच्या सरावाने सर्वात मोठा विकास केला आहे. संसाधन अभिमुखतेमध्ये सर्वसमावेशक योजनांच्या विकासाचा समावेश असतो, त्यानुसार सर्व प्रकारच्या संसाधनांना अंतिम उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आणि एंटरप्राइझच्या दीर्घकालीन व्यावसायिक यशामध्ये योगदान देण्यासाठी निर्देशित केले जाते. या प्रकरणात, परिस्थितीजन्य नियोजन वापरले जाते, ज्यामध्ये एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक विकास योजनेसाठी अनेक पर्यायांसह प्रदान केले जाते. या योजना संसाधनांच्या वाटपातील भिन्न प्राधान्यक्रम आणि जोखीम आणि हमी लाभाच्या असमान समतोलने वैशिष्ट्यीकृत आहेत.

बाह्य वातावरण विश्लेषण

धोरणात्मक नियोजनात गुंतलेले असताना, एंटरप्राइझने नेहमी बाह्य वातावरणाचा प्रभाव विचारात घेणे आवश्यक आहे. बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण केल्याने व्यवसायाला संधींची अपेक्षा करणे, आकस्मिक योजना तयार करणे, संभाव्य धोक्यांसाठी पूर्व चेतावणी प्रणाली विकसित करणे आणि पूर्वीच्या धोक्यांना फायदेशीर संधींमध्ये बदलू शकणारी धोरणे विकसित करणे यासाठी वेळ मिळतो. एंटरप्राइझसमोरील धोके आणि संधी सामान्यत: सात क्षेत्रांमध्ये विभागल्या जातात: अर्थशास्त्र, राजकारण, बाजार, तंत्रज्ञान, स्पर्धा, आंतरराष्ट्रीय स्थिती आणि सामाजिक वर्तन (आकृती 2).

तांदूळ. 2. पर्यावरणीय घटक

बाह्य पर्यावरणीय घटकांचे विश्लेषण, एंटरप्राइझची सामर्थ्य आणि कमकुवतपणाची योग्य आणि संपूर्ण समज यामुळे विक्रीचा अंदाज तयार करणे शक्य होते, जे सर्व इंट्रा-कंपनी नियोजनाचा आधार आहे.

धोरणात्मक नियोजनाची प्रक्रिया आणि त्याच्या चरणांची वैशिष्ट्ये. विद्यमान उत्पादनांचा नवीन वापर करण्यासाठी ग्राहकांना प्रोत्साहित करण्याचे धोरण. ओजेएससी "मनोगो" च्या क्रियाकलापांच्या मुख्य आर्थिक निर्देशकांचे विश्लेषण, कंपनीच्या केंद्रित वाढीची रणनीती.

ज्ञान तळामध्ये तुमचे चांगले काम पाठवा सोपे आहे. खालील फॉर्म वापरा

विद्यार्थी, पदवीधर विद्यार्थी, तरुण शास्त्रज्ञ जे ज्ञानाचा आधार त्यांच्या अभ्यासात आणि कार्यात वापरतात ते तुमचे खूप आभारी असतील.

तत्सम कागदपत्रे

एंटरप्राइझ विकास धोरण विकसित करण्याच्या सैद्धांतिक पैलूंचा अभ्यास. "ड्रीम" रेस्टॉरंटच्या क्रियाकलापांचे विश्लेषण: ध्येय, ध्येय, विकास धोरण, मूल्ये, वस्तू आणि सेवांची यादी, कंपनीची संस्थात्मक रचना, मुख्य प्रतिस्पर्ध्यांचे विश्लेषण.

अभ्यासक्रम कार्य, 01/21/2015 जोडले


सेल्युलर कम्युनिकेशन्स मार्केटचे विश्लेषण, उद्योगाचे आर्थिक निर्देशक, स्पर्धा, वस्तू आणि सेवांचे ग्राहक, मेगाफोन एंटरप्राइझचे पर्यावरणीय घटक, वाढीची रणनीती विकसित करण्यासाठी त्याचा वापर आणि या कंपनीचा पुढील प्रभावी विकास.

अभ्यासक्रम कार्य, 03/13/2011 जोडले


एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट स्ट्रॅटेजी तयार करण्याची आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाची अंमलबजावणी करण्याची तत्त्वे. एंटरप्राइझ धोरणाची संकल्पना आणि उद्देश. धोरणात्मक नियोजनाचे टप्पे. धोरणात्मक नियोजनाचे प्रकार आणि धोरणात्मक योजनेच्या संरचनेचे सामान्य दृश्य.

कोर्स वर्क, 06/29/2010 जोडले


एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट स्ट्रॅटेजी तयार करण्याची आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाची अंमलबजावणी करण्याची सामान्य तत्त्वे. शॉपिंग सेंटर "AvtoRim" च्या एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे संक्षिप्त वर्णन, आर्थिक स्थितीचे विश्लेषण. कंपनी विकास धोरण आणि त्याच्या अंमलबजावणीचा टप्पा निवडणे.

अभ्यासक्रम कार्य, 06/11/2014 जोडले


आयपी परफेनी एलपीची संस्थात्मक व्यवस्थापन रचना. धोरणात्मक नियोजनाची संकल्पना आणि प्रकार, संस्थेच्या उद्योजक क्रियाकलापांच्या यशामध्ये त्याची भूमिका. कंपनीच्या विद्यमान विकास धोरणाचे विश्लेषण, त्याच्या सुधारणेसाठी शिफारसी.

अभ्यासक्रम कार्य, 02/04/2013 जोडले


त्याच्या विकास आणि निर्मितीसाठी धोरण आणि मूलभूत दृष्टीकोन. कार्य, विकास, वाढीसाठी धोरणे. आक्षेपार्ह, बचावात्मक आणि कॉर्पोरेट धोरणे. बेनेटटनचे उदाहरण वापरून धोरणात्मक नियोजनावर आधारित संस्थेचा विकास.

अभ्यासक्रम कार्य, 05/30/2012 जोडले


ट्रॅव्हल कंपनीच्या विकासाचे ध्येय, निकष आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाची तत्त्वे निश्चित करणे. टप्प्यांचे विश्लेषण, सामग्रीचे प्रकटीकरण आणि एंटरप्राइझ विकास धोरणाची निर्मिती आणि अंमलबजावणीचा क्रम. कंपनीच्या डिझाइन सोल्यूशनची तयारी.

अभ्यासक्रम कार्य, 06/13/2014 जोडले