Napravite plan razvoja tvrtke. Kako izraditi strateški plan razvoja poslovanja

Formiranje ciljeva i strategija razvoja……………………………………22 3.1 Misija korporacije (poduzeća)……………………………………………22 3.2 Glavni ciljevi poduzeće………… ……………………………………..24 3.3 Opća strategija……………………………………………………………….. 27 Zaključak……… ……………………………………………………………….30 Popis korištenih izvora………………………………………… …………………..31 Dodatak 1 …………………………………………………………………………………32 Uvod Strateško planiranje intraekonomskih aktivnosti bilo kojeg poduzeća (firme) usko je povezana s provedbom opće ekonomske politike ili državne strategije za razvoj cjelokupnih tržišnih sustava. Trenutačno najvažniji preduvjet za strateško planiranje i rast obujma proizvodnje u domaćim poduzećima postao je razvoj slobodnih tržišnih odnosa, njihovo stalno i kontinuirano unapređenje.

Izrada strateškog plana razvoja poduzeća

Pažnja

Tijekom planiranja dolazi do kretanja od razine strateškog planiranja do proračuna, pri čemu se utvrđuju i usuglašavaju ciljni pokazatelji i strategije za njihovo postizanje, izrađuju i usuglašavaju operativni planovi i proračuni odjela. Tijekom planiranja također je moguće ići odozdo prema gore, odnosno s razine proračuna na strateško planiranje.

To se objašnjava činjenicom da se prilikom detaljiziranja i razjašnjavanja planova pojavljuju nove informacije koje prethodno nisu bile uzete u obzir, ali zahtijevaju pažljivo razmatranje i uzimanje u obzir. Prelaskom sa strateškog planiranja na izradu proračuna povećava se sljedeće:

• točnost izračuna (sužava se raspon mogućih vrijednosti planiranih pokazatelja);
• formati planiranja;
• stupanj usklađenosti planova;
• određivanje stupnja odgovornosti za rezultate.

Izrada i provedba plana razvoja poduzeća

Razvijanje misije i strategija razvoja organizacije Da bi shvatili u kojem smjeru se kretati i razvijati, tvrtka se prije svega treba odlučiti o svojoj misiji, odnosno glavnoj svrsi svog postojanja. Misija organizacije nužno odražava opseg aktivnosti i njezin krajnji cilj.

Na temelju usvojene misije razvijaju se strategije razvoja poduzeća koje će osigurati ispunjenje misije. Strategije razvoja, kao prvo, trebale bi obuhvatiti sve aspekte misije poduzeća, a kao drugo, ne bi trebale odstupati od njezina značenja.
Usklađenost s prvim uvjetom je neophodna za uspješnu provedbu misije poduzeća, drugi - kako se ne bi preusmjeravali resursi i napori poduzeća na rješavanje problema koji ne služe ispunjenju misije poduzeća. Prilikom izrade strategija razvoja poduzeća potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos s odobrenom misijom.

Primjer izrade strateškog plana razvoja poduzeća

Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je također jedna od komponenti strateškog planiranja. Drugim riječima, većina malih i srednjih poduzeća zapravo i koristi strateško planiranje, ali za razliku od velikih igrača na tržištu, to rade nesustavno i neu potpunosti.

Pa čak iu velikim tvrtkama događa se da strateški planovi razvoja izrađeni uz puno vremena i truda ostanu samo planovi. Uzrok tome mogu biti mnogi vanjski i unutarnji čimbenici, od kojih su najčešći nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i narušavanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna poduzeća.

Izrada godišnjeg plana razvoja poduzeća

Info

Stoga je strateški plan morao biti izrađen 15 godina unaprijed. Susreo sam se s tvrtkama koje nisu nužno trebale izraditi strateški plan na duže razdoblje, ali su to ipak napravile.

Na primjer, jedna regionalna tvrtka koja posluje na tržištu industrijske opreme razvija strateški plan za 10 godina. Istodobno, tvrtka nema razvojne projekte koji bi je prisiljavali na planiranje na tako dugo razdoblje.

A tržište nije toliko predvidljivo da se može gledati toliko daleko. U ovom slučaju, sve se objašnjava velikim optimizmom i povjerenjem u uspjeh predsjednika uprave tvrtke.

Plan razvoja poduzeća

Na primjer, ako je tržišna situacija prilično stabilna i tvrtka na njoj već duže vrijeme uspješno posluje, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju “strategije uspjeha”. Ako je tržište užurbano i poduzeće se ne osjeća dovoljno stabilno, prisiljeno je raditi na “strategiji preživljavanja”, u kojoj je dugoročna prognoza nepraktična zbog neizvjesnosti daljnjeg razvoja situacije.

U tom slučaju poslovni plan se izrađuje za razdoblje od jedne do tri godine. Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje nalazi se u tablici.

2. Kao što dokazuju podaci iz poslovnog plana, strategije poduzeća i njihovi ciljevi realni su i prilično dostižni. Tvrtka Volga posluje profitabilno, njeni poslovni prihodi su dovoljno uravnoteženi i omogućuju joj održavanje zadane stope profitabilnosti uz povećanje količine prodaje.

Strateški plan tvrtke

Nudimo metodologiju za izradu najučinkovitijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći u izbjegavanju mogućih rizika od pogrešnih prognoza, reći ćemo vam o redoslijedu izrade strateškog plana razvoja te ćemo otkriti odnos između konteksta, ciljeva i resursa poduzeća, što bi trebalo biti odraženo u strateškom planu razvoja. Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih poduzeća razlikovat će se zbog razlike u opsegu gospodarskih aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacijske strukture i poslovnih procesa. No, u svakom slučaju, dobro razrađen strateški plan razvoja formiran je na temelju sekvencijalno provedenih faza: Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije Na rezultate svake tvrtke utječu mnogi različiti čimbenici.

Uzorak plana razvoja poduzeća

Odrediti specifična područja djelovanja poduzeća, ciljna tržišta i mjesto poduzeća na tim tržištima.2. Formulirati dugoročne i kratkoročne ciljeve poduzeća, strategije i taktike za njihovo postizanje.

Važno

Identificirati odgovorne za provedbu svake strategije.3. Odaberite sastav i odredite pokazatelje roba i usluga koje će tvrtka ponuditi potrošačima.

Procijeniti proizvodne i komercijalne troškove za njihovu izradu i implementaciju.4. Ocijeniti usklađenost osoblja poduzeća i uvjete za motiviranje njihovog rada sa zahtjevima za postizanje postavljenih ciljeva.5. Odrediti sastav marketinških aktivnosti poduzeća za istraživanje tržišta, oglašavanje, unapređenje prodaje, određivanje cijena, kanale prodaje itd.6. Ocijeniti materijalno-financijski položaj poduzeća, usklađenost financijskih i materijalnih resursa s ostvarivanjem njegovih ciljeva.7.

Primjer strateškog plana razvoja poduzeća

Idealno bi bilo izraditi cjelovit poslovni plan za svaki strateški cilj tvrtke (razvojni projekt), ali u praksi se možete potpuno ograničiti na takvo rješenje. Cjeloviti poslovni plan izrađuje se samo za nove razvojne projekte koji zahtijevaju značajna ulaganja, a za sve, više ili manje standardne razvojne projekte, poslovni plan se može izraditi u skraćenom obimu, sa samo potrebnim elementima.

Naravno, svaki razvojni projekt jedinstven je na svoj način, ali, unatoč tome, svaka tvrtka koja se aktivno bavi razvojem može identificirati nekoliko vrsta razvojnih projekata koje realizira gotovo svake godine. Takvi projekti mogu biti, na primjer, otvaranje nove trgovine, lansiranje novog proizvoda, ulazak na novo prodajno tržište itd. Ovi razvojni projekti mogu se smatrati tipičnim.

Primjer plana društvenog razvoja poduzeća

To se objašnjava činjenicom da su, prvo, uglavnom radili na stranim tržištima, a drugo, izgradnja zrakoplova trajala je nekoliko godina. Inozemna tržišta smatrala su se stabilnijima od ruskog, a osim toga informacije o tim tržištima bilo je lakše prikupiti. Tvrtka je smatrala da si može priuštiti planiranje na petogodišnje razdoblje, ali se nije usudila planirati na duže razdoblje. Odozdo, izbor razdoblja strateškog planiranja bio je ograničen razdobljem izgradnje zrakoplova.

Jedna tvrtka za satelitske komunikacije bila je prisiljena odabrati 15 godina pri odabiru strateškog razdoblja planiranja. Nisu to učinili zato što su bili toliki ljubitelji dugoročnog planiranja.

Činjenica je da su planirali provesti razvojni projekt vezan uz stvaranje i lansiranje novog satelita u orbitu. Ovaj projekt se trebao isplatiti za 15-ak godina.

Primjer strateškog plana razvoja poduzeća

Faze izrade strateškog plana određuju se u skladu s formatom strateškog plana i logikom njegove izrade.

• Misija tvrtke;
• strateški koncept razvoja poduzeća;
• ciljevi poduzeća;
• strategija poduzeća;
• strateški ciljevi poduzeća (razvojni projekti);
• opis strateških ciljeva (ciljevi i rezultati, planovi provedbe, proračuni itd.). Rezultati strateške analize mogu se koristiti kao dodatak strateškom planu, ali to nije obvezno.

  Predstavljeni sastav strateškog plana samo je jedan od mogućih. On ne tvrdi nikakvu apsolutnu ispravnost.

  Samo što je ovaj format više puta testiran u praksi, zbog čega je predstavljen u ovom članku. Svaka tvrtka može razviti vlastiti jedinstveni format strateškog plana.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Bit strateškog menadžmenta; opravdanost strategije razvoja poduzeća, izrada akcijskog plana za njezinu provedbu za salon cvijeća Orange: analiza čimbenika utjecaja vanjskog okruženja organizacije, odabir i procjena mogućnosti rješenja.

kolegij, dodan 24.04.2012


Postupak izrade i provedbe strategije razvoja poduzeća. Analiza unutarnjeg okruženja Fora-Pharm SPb LLC i utjecaj vanjskog okruženja na organizaciju. Izrada preporuka i aktivnosti usmjerenih na povećanje obima prodaje tvrtke.

diplomski rad, dodan 25.01.2012


Načela oblikovanja strategije razvoja poduzeća i provedbe strateškog upravljanja. Pojam i svrha strategije poduzeća. Faze strateškog planiranja. Vrste strateškog planiranja i opći prikaz strukture strateškog plana.

kolegij, dodan 29.06.2010


Ekonomska kategorija "mala poduzeća" u Rusiji. Strategije i regulatorni aspekti razvoja malog gospodarstva. Kratak opis poduzeća, analiza nedostataka strategije upravljanja. Izrada paketa strateških razvojnih dokumenata.

kolegij, dodan 22.03.2012


Razvoj kadrovske strategije za poduzeće TNG Group LLC na temelju proučavanja organizacije i provođenja analize. Utvrđivanje svrhe, suštine i značaja kadrovske strategije organizacije i izrada prijedloga za poboljšanje njezine učinkovitosti u kriznim vremenima.

diplomski rad, dodan 12.08.2010


Teorijske osnove strateškog upravljanja poduzećem, klasifikacija i izbor strategija organizacijskog razvoja. Opće karakteristike djelatnosti i analiza vanjskog okruženja predmetnog poduzeća. Izrada strategije i preporuke za njezinu provedbu.

kolegij, dodan 28.06.2012


Bit strateškog menadžmenta i njegovi ključni pojmovi. Postupak izrade i provedbe strategije razvoja poduzeća. Razvoj i procjena opcija rješenja za određivanje željenog smjera razvoja poduzeća Comedy Club Production LLC.

kolegij, dodan 20.06.2014


Opća načela oblikovanja strategije razvoja poduzeća i provedbe strateškog upravljanja. Kratak opis djelatnosti poduzeća trgovačkog centra "AvtoRim", analiza financijskog stanja. Odabir strategije razvoja poduzeća i faza njezine provedbe.

kolegij, dodan 06/11/2014

Na primjeru strateškog plana razvoja tvrtke Volga koji razmatramo vidjet ćemo postoje li veze između navedenih planova. Dok je kod izrade prognoze za godinu sasvim moguće postići visoku razinu točnosti podataka i osigurati povezanost svih elemenata planiranja, kod izrade strateškog plana za pet godina značajan broj pretpostavki i pretpostavki o razvoju situacija se mora napraviti. Stoga bi bilo dobro da sve zainteresirane strane (vlasnici, uprava, uprava) prilikom usuglašavanja strateškog plana razumiju koji rizici mogu ometati njegovu provedbu i što tvrtka može učiniti da njihovu pojavu svede na minimum.

Individualni plan razvoja: primjer, konkretne akcije i cilj

Na primjer, ako je tržišna situacija prilično stabilna i tvrtka na njoj već duže vrijeme uspješno posluje, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju “strategije uspjeha”. Ako je tržište užurbano i poduzeće se ne osjeća dovoljno stabilno, prisiljeno je raditi na “strategiji preživljavanja”, u kojoj je dugoročna prognoza nepraktična zbog neizvjesnosti daljnjeg razvoja situacije. U tom slučaju izrađuje se poslovni plan za razdoblje od jedne do tri godine.

Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje nalazi se u tablici. 2. Kao što dokazuju podaci iz poslovnog plana, strategije poduzeća i njihovi ciljevi realni su i prilično dostižni. Tvrtka Volga posluje profitabilno, njeni poslovni prihodi su dovoljno uravnoteženi i omogućuju joj održavanje zadane stope profitabilnosti uz povećanje količine prodaje.

Primjer izrade strateškog plana razvoja poduzeća

• traženje optimalnih sredstava za postizanje cilja (važno je odabrati odgovarajuću metodu provedbe plana, koja je najprikladnija s obzirom na brzinu provedbe, razinu utjecaja, troškove itd.);
• procjena postojećeg stanja (bez razumijevanja trenutnih problematičnih i perspektivnih područja rada nemoguće je izraditi plan razvoja koji će značajno unaprijediti poslovne procese i sheme);
• izbor strategije (strategija utječe na principe i metode razvoja kako prodajnog odjela tako i poduzeća u cjelini);
• definiranje popisa specifičnih radnji (imanje detaljnog popisa zadataka omogućit će vam brže postizanje željenih rezultata).
Proces izrade plana razvoja odjela prodaje može se predstaviti kao sekvencijalna provedba niza radnji.

Izrada i provedba plana razvoja poduzeća

INSTITUT ZA MENADŽMENT I POSLOVANJE NIŽNJI NOVGOROD Odsjek za menadžment Nastavni rad iz discipline “Strateški menadžment” Tema: Strateški plan razvoja poduzeća i metodologija njegove izrade na primjeru tvornice namještaja UTA LLC Izvršio student kolegij (tok) Provjerena ocjena " " 2010 2010 Zavolzhye Sadržaj Uvod……………………………………………………………………………………..2 Kratak opis tvrtke…………………… ………… ……………………3 1. Analiza konkurencije………………………………………………………….5 1.1 Analiza vanjskog okruženja, SWOT analiza… …………………………..5 1.2 Procjena konkurentskih snaga……………………………………………..11 1.3 Formiranje ključnih čimbenika uspjeha……………… ……… ……………..13 2. Analiza portfelja naloga……………………………………………………..16 2.1 Karakteristike aktivnosti…………… …………… …………….16 2.2 Procjena aktivnosti korištenjem matrica portfelja……20 3.

Izrada strateškog plana razvoja poduzeća

Bilježi sve rizike i prilike značajne za tvrtku, načine njihovog minimiziranja i implementacije (u suštini, to su strategije tvrtke), kao i odgovorne (vlasnike) svakog od rizika i prilika. Zaključak Prilikom odabira razvojne strategije za tvrtku, trebali biste se usredotočiti na svoje snage (visoka kvaliteta proizvoda, usluga kupcima, pozitivan poslovni ugled) kako biste iskoristili mogućnosti širenja poslovanja (povećanje prodaje, puštanje nove vrste proizvoda, pružanje dodatnih usluga kupci). Istodobno, potrebno je ojačati njegove slabosti (deprecijacija sredstava, nedovoljna kvalificiranost osoblja, ovisnost o kreditima) kako bi se minimizirao rizik od vanjskih prijetnji (rast cijena sirovina, povećanje konkurencije na tržištu, smanjenje potrošača). zahtijevajte).

Plan strateškog razvoja poduzeća

Stoga sada strateško planiranje u poduzećima treba biti usmjereno na njihov dugoročni razvoj, postizanje viših stopa gospodarskog rasta temeljenog na postupnom poboljšanju različitih proizvodno-tehničkih čimbenika i organizacijskih i upravljačkih struktura kako bi se osigurala visoka kvaliteta kadrovskog rada i životni standard svojih zaposlenika. Gore navedeno objašnjava relevantnost ovog rada. S obzirom na relevantnost teme i stupanj njene razvijenosti, u ovoj studiji postavljen je sljedeći cilj: razmotriti mehanizam za formiranje strateškog plana razvoja na primjeru grupe tvrtki UTA.

Plan razvoja poduzeća

Važno

Slabosti mogu uključivati ​​stavke kao što su nedostatak strateškog usmjerenja, pogoršanje konkurentske pozicije, zastarjela oprema, niske marže proizvoda, nemogućnost izdržavanja pritisaka konkurencije, zaostajanje u istraživanju i razvoju, nemogućnost financiranja strateških promjena itd. 3. Među mogućnostima poduzeća može se istaknuti mogućnost ulaska na nova tržišta, uspostavljanje proizvodnje srodnih proizvoda, mogućnost prelaska na učinkovitije strategije, smanjenje cijena sirovina itd. 4. Prijetnje poduzeću uključuju mogućnost pojave novih konkurenata, povećanje prodaje zamjenskog proizvoda, usporavanje rasta tržišta, povećanje pritiska konkurencije, promjene potreba itd.

Planiranje razvoja odjela prodaje

Zaključak Potpuni strateški razvojni plan poduzeća uključuje sljedeće odjeljke:

• Rezultati analize vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije u trenutku izrade plana.
• Opis trenutnih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
• Opis misije i strategije razvoja tvrtke.
• Funkcionalne strategije odjela poduzeća.
• Opis projekata za razvoj tvrtke.
• Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizicima za provedbu strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja temelj je za odabir dugoročnih ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže u učinkovitoj raspodjeli i korištenju resursa tvrtke za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.

Pažnja

Formuliramo strateške ciljeve razvoja poduzeća. Međutim, izrada strateškog plana razvoja poduzeća nije ograničena na razvoj misije i strategije. Osim samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljane indikatore) i načine njihovog postizanja (planove poslovnog razvoja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da tvrtka ima jasan program za ostvarenje svoje misije, potkrijepljen akcijskim planovima i izračunima resursa potrebnih za njihovu provedbu.

Strateški ciljevi (odnosno ključni ciljni indikatori) moraju biti specifični i mjerljivi, kako bi na kraju bilo kojeg razdoblja bilo jasno u kojoj je mjeri strategija provedena i kojom dinamikom se ona provodi. Na primjer, ako se takav pokazatelj ciljne strategije kao povećanje prodajnih količina može izraziti kao postotak povećanja u usporedbi s količinama prethodnog razdoblja ili u određenom iznosu.

Plan razvoja poduzeća za 3-5 godina, kratak primjer

Zbog rasta neto dobiti, poduzeće može riješiti i problem velike ovisnosti o vanjskom financiranju ulaganjem dobivene dobiti u nadopunjavanje obrtnog kapitala za vođenje poslovanja. Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije U idealnom slučaju, pri izradi strateškog plana razvoja tvrtka mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna poduzeća i odjela. Taj odnos jamči uspješnu provedbu strateškog plana, jer će ciljni pokazatelji strategija poduzeća biti vezani uz parametre plana poslovnog razvoja na temelju kojeg se planiraju svi proračuni poduzeća. Posljedično, provedba proračunskih ciljeva dovest će do postizanja strateških ciljeva tvrtke. Vizualno je ovaj odnos prikazan na sl. 3.

Potreba za planiranjem razvoja organizacije određena je prvenstveno činjenicom da u suvremenim gospodarskim uvjetima opstaju samo one organizacije koje brzo i adekvatno odgovaraju na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju. To je moguće samo ako organizacija ima funkcionalan sustav planiranja. Osim toga, planiranje je temelj svih organizacijskih aktivnosti jer je bez njega nemoguće osigurati dosljednost u radu, kontrolirati poslovne procese, utvrditi potrebe za resursima, ali ni motivirati zaposlenike.

Planiranje kao ekonomsku kategoriju može se promatrati s menadžerskog i općeekonomskog stajališta.

Planiranje je jedna od središnjih funkcija menadžmenta. Upravljačke funkcije usmjerene su na postizanje cilja koji se formira u okviru funkcije planiranja. Osim toga, planiranjem se želi strogo regulirati ponašanje objekta u procesu postizanja njegovih ciljeva. Odnos između planiranja i drugih funkcija upravljanja prikazan je na slici. 1.1.

Funkcija planiranje je osnova za donošenje upravljačkih odluka i uključuje određivanje ciljeva i zadataka upravljanja organizacijom, razvijanje načina provedbe prezentiranih planova za postizanje ciljeva (drugim riječima, razvoj strategije razvoja organizacije), kao i izračunavanje potrebna sredstva i njihovu raspodjelu. U tom smislu, planiranje je predviđanje mogućih rizika koji mogu nastati kao rezultat aktivnosti organizacije. Rizik je nemoguće potpuno eliminirati, ali se njime može upravljati učinkovitim planiranjem (predviđanjem).

Planiranje se često smatra procesom razvoja plana za razvoj organizacije. Razvoj se shvaća kao nepovratna, usmjerena, prirodna promjena u sustavima. Važno je napomenuti da kao rezultat razvoja objekt dobiva novo kvalitativno stanje, tj. dolazi do promjene njegovog sastava ili strukture.

Potrebno je razlikovati pojmove " razvoj organizacije», « funkcioniranje organizacije"I" rast organizacije" Prvo, razvoj je moguć samo za funkcionalnu organizaciju, a drugo, razvoj je, za razliku od rasta koji je povezan s kvantitativnom promjenom uz očuvanje cjelovitosti promijenjenog, uvijek povezan s kvalitativnim i strukturnim promjenama u organizaciji.

Razvoj organizacije određen je u pravilu promjenama vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Vanjski faktori razvoj organizacije:

• politika;
• Ekonomija;
• sociokultura;
• tehnologije;
• potrošači;
• dobavljači;
• natjecatelji.

Unutarnji faktori razvoj organizacije:

• upravljanje organizacijom (strategije razvoja, organizacijska struktura, imidž organizacije itd.);
• proces transformacije resursa (materijalnih, financijskih, ljudskih, privremenih, informacijskih, energetskih itd.).

Osim navedenih čimbenika, mogu se uočiti promjene u okolišu, potrebe i interesi čovjeka i društva, globalno stanje svjetske civilizacije itd.

Očito je da je prilikom planiranja razvoja organizacije potrebno voditi računa o promjenama svih navedenih čimbenika. Ovdje se može postaviti pitanje: poklapa li se takvo planiranje s procesom razvoja strategije razvoja organizacije? Naravno da se poklapa, s jedinom razlikom što fenomen razvoja ne nastaje prilikom (prvog) kreiranja strategije, već kada se ona usavršava ili prilagođava. Upravo je to glavni aspekt planiranja razvoja organizacije.

U tom smislu, planiranje razvoja organizacije stvara važne prednosti, posebice omogućuje:

• u potpunosti iskoristiti postojeće mogućnosti vanjskog okruženja;
• identificirati nove probleme;
• identificirati snage organizacije i koristiti ih za rješavanje postojećih problema i smanjenje vanjskih prijetnji;
• poticati menadžere da provode svoje odluke;
• poboljšati koordinaciju aktivnosti u organizaciji;
• stvoriti preduvjete za poboljšanje kvalifikacija menadžera;
• povećati svijest zaposlenika;
• racionalno raspodijeliti resurse;
• poboljšati kontrolu u organizaciji.

Pri planiranju treba voditi računa o stupnju razvoja organizacije. Razvoj organizacije na vremenskoj skali može se prikazati u terminima životnog ciklusa, što znači i procesualnost razvoja i njegovu faznost. Pogled na organizaciju kroz prizmu razvojnih ciklusa omogućuje nam da točnije identificiramo njezine glavne vrijednosne sustave i orijentacije, preciziramo zadatke s kojima se suočava, kao i značajke upravljačkih pristupa.

Metodološka osnova za proučavanje životnog ciklusa organizacije je teorija pronalaženja ravnoteže između kompleksa i okoline. Riječ je o tome da gospodarski subjekt postiže dinamičku ravnotežu s vanjskim i unutarnjim okruženjem organizacije. Dinamička priroda ravnoteže čini organizaciju stabilnom i daje joj mogućnost postojanja u vremenu i prostoru. Stanje neravnoteže može značiti proces destrukcije organizacije i njezinu kasniju likvidaciju.

No, ne treba zaboraviti da je razvoj svake organizacije cikličan: uz uspon slijedi pad, nastupi depresija, nakon čega ponovno krene rast i ciklus se ponavlja. Čimbenici koji utječu na ciklični razvoj organizacije su:

• organizacija nacionalnog gospodarstva (struktura industrija i njihov prioritet);
• demografske promjene;
• inovacijski i investicijski procesi;
• procesi razmjene na tržištima robe i novca;
• promjene cijena materijalnih resursa;
• promjene cijena u poljoprivredi (propast usjeva, cijene poljoprivrednih proizvoda);
• specifičnosti organizacije bankarstva;
• poremećaj ravnoteže proizvodnje (prekomjerna proizvodnja). To je planiranje razvoja organizacije koja vam omogućuje postizanje ravnoteže. Postoji nekoliko faza u procesu planiranja razvoja organizacije, čiji je odnos prikazan na sl. 1.2.

Sastavni dio procesa planiranja razvoja organizacije je poštivanje načela planiranja koja određuju njegovu prirodu i sadržaj. A. Fayol je identificirao četiri osnovna principa planiranja: jedinstvo, kontinuitet, fleksibilnost i točnost. Kasnije je A. Ansoff potkrijepio još jedno ključno načelo planiranja – načelo participacije. U uvjetima slobodnih tržišnih odnosa izdvajaju se i principi planiranja kao što su samostalnost i učinkovitost. Sadržaj ovih načela prikazan je u tablici. 1.1.

Primjena ovih načela omogućuje planiranje proizvodnog procesa u skladu s potrebama kupaca i proizvođača, procjenu provedbe planova i značajno smanjenje troškova rada, materijala, zaliha i proizvodnje u tijeku.

Ne treba zaboraviti da je proces planiranja probabilističke prirode. To se objašnjava činjenicom da se planiranje uvijek temelji na podacima iz prošlih razdoblja djelovanja organizacije, tj. temelji se na nepotpunim podacima čak i uz dobro uhodano računovodstvo i upravljačko računovodstvo. Problem je što se neki aspekti funkcioniranja organizacije, primjerice ekonomski ciklusi, politički uvjeti, ne mogu procijeniti.

Procedura planiranja razvoja organizacije jasan je algoritam za pripremu odluka, za razliku od spontanih, situacijskih upravljačkih odluka. Iako su dobrobiti planiranja očite, improvizacija pri donošenju upravljačkih odluka ne samo da je neizbježna, već i nužna. Tijekom procesa planiranja razvoja, organizacije razmatraju i procjenjuju alternativne opcije za buduće akcije, od kojih se odabire najbolja.

Plan razvoja organizacije definira aktivnosti potrebne za stvaranje novih generacija proizvoda i usluga te jasnije ocrtava put do novih rukovodećih pozicija. Služi kao smjernica za razvoj plana diversifikacije (proširenje asortimana proizvoda i usluga, a time i proizvodnje), plana likvidacije, koji pokazuje koje bi odjele i proizvodnje organizacija trebala napustiti, plana istraživanja i razvoja, uključujući aktivnosti za razvoj novih proizvoda i usluga.

Plan razvoja organizacije razrađen je do konkretnih programa, projekata i pojedinačnih događanja.

Objekt planiranja Razvoj organizacije su funkcije koje ona obavlja tijekom svojih aktivnosti. S obzirom na specifičnosti svoje djelatnosti, pojedine organizacije obavljaju različite funkcije. Najčešći su:

• istraživanje i razvoj novih proizvoda i usluga;
• marketing, koji je dizajniran za pružanje pouzdane prognoze potražnje i količine prodaje robe ili usluga;
• formiranje i korištenje svih vrsta resursa;
• proizvodnja, u procesu koje se početni resursi pretvaraju u gotove proizvode;
• prodaja (prodaja) proizvoda i usluga.

Treba napomenuti da planiranje razvoja organizacije utječe ne samo na poslovne procese koji se odvijaju u organizaciji, već i na procese upravljanja. Prema tome, objekti planiranja organizacijskog razvoja su svi funkcionalni procesi, uključujući proizvodnju i upravljanje, koji se provode u određenim odjelima.

Razvoj organizacije uvijek je povezan s korištenjem resursa, pa su resursi predmet planiranja. Štoviše, kada planiraju razvoj organizacije, ne uzimaju u obzir samo raspoložive resurse, već i sve potrebne. Svrha planiranja resursa prvenstveno je optimizirati njihovo korištenje. Klasifikacija resursa u organizaciji može biti različita. Najčešće identificirani su sljedeći vrste resursa:

• ljudski resursi (osoblje organizacije);
• materijalna sredstva;
• financijska sredstva;
• izvori informacija itd.

U suvremenoj literaturi, uz navedene resurse, organizacije razlikuju privremene resurse i poduzetnički talent - kao vrstu ljudskih resursa, predstavljenih aktivnostima koordinacije i kombiniranja svih ostalih resursa. Ova vrsta resursa očituje se u sposobnosti što racionalnijeg obavljanja proizvodnih i komercijalnih aktivnosti, temeljenih na inovativnosti, odgovornosti i spremnosti na rizik.

Prisutnost objekta i subjekta planiranja omogućuje nam da formiramo sustav planiranja razvoja organizacije. Obuhvaća nekoliko oblika i vrsta planiranja, a jedan od njih je poslovno planiranje.

Svaka tvrtka treba strateški plan razvoja, čak i ako njezina uprava još nije razmišljala o tome. Razgovarajmo o tome što je strateški plan razvoja poduzeća, od čega se sastoji i koje alate koristiti za njegovu izradu.

O čemu je ovaj članak?:

Strategija uvijek postoji, čak i kada menadžer uopće ne razmišlja o njoj. Čak i mala poduzeća imaju svoje strateške ciljeve, poput “pokušati ponoviti sve što rade lideri u industriji” ili “pratiti glavne trendove i prilagođavati im se. .” Što je poduzeće veće, to je veći trošak pogrešaka u upravljanju, to je potrebnije poznavati svoje strateške ciljeve i putove do njihova ostvarenja.

Što je strateški plan

Prema svim kanonima menadžmenta, planiranje je najvažnija funkcija ciklusa menadžmenta. U ovom slučaju teorija je u potpunosti potvrđena praksom: ako u poduzeću nema planiranja, onda možemo reći da nema upravljanja. Nema tekućeg planiranja, što znači da nema ni operativnog upravljanja. Štoviše, ako su strateški ciljevi jasni, organizacija može postojati neko vrijeme. Neučinkovito je koristiti resurse, stvarni rokovi nikada neće odgovarati željenim, ali formulirani dugoročni ciljevi, razumijevanje ciljanih količina prodaje, politike asortimana i potrebnih resursa omogućit će nam da barem nekako krenemo naprijed, iako s velike gubitke.

Drugačija je situacija ako postoji samo operativno planiranje. Čini se da svi rade, svi su zaposleni, stalno se rješavaju neki problemi. Samo nije jasno zašto se ti problemi stalno pojavljuju, poduzeće bilježi vrijeme, a sve promjene u vanjskoj situaciji svaki put postaju barem uzrokom hitnog rada, pa čak i gotovo ugrožavaju budućnost organizacije.

Svrha strateškog plana

Strateški plan sistematizira dugoročne ciljne parametre, uspostavljajući odnos između tržišnih pokazatelja koje je potrebno postići, proizvodnih zadataka koje je potrebno riješiti te financijskih sredstava potrebnih za sve to.

Marketinška strategija razvija se na temelju predviđanja razvoja prodajnih tržišta i trenutnog položaja poduzeća. U ovom slučaju, prognoza razvoja je širok pojam koji uključuje razvoj tehnologije, procese globalizacije gospodarstva, demografsku situaciju, au nekim slučajevima i srednjoročnu međunarodnu političku situaciju – sve to može imati značajan utjecaj ili na industriju u cjelini ili na aktivnosti određenog poduzeća.

Strategija proizvodnje treba uzeti u obzir ne samo razvoj proizvodnih tehnologija za određenu skupinu proizvoda, već i dinamiku robnih tržišta, prognoze promjena cijena energije, transportnih usluga i tako dalje.

Financijska strategija uključuje investicijsku politiku, izvore financiranja, dinamiku promjena kamatnih stopa i tečajeva, predviđanje dugoročnih i srednjoročnih proračuna, ciljane pokazatelje uspješnosti za poduzeće u cjelini i po vrsti imovine.

Strateški plan razvoja trebao bi ne samo navesti ciljeve, već i opravdati njihov izbor. Poželjno je da strategija djelovanja bude metodološki opravdana. Možete se osloniti i na intuiciju menadžera, ali najčešće je dobra poslovna intuicija spoj iskustva i obrazovanja.

Određivanje polazišta strateškog planiranja

Strateški plan sastoji se od specificiranja ciljeva i načina njihovog postizanja. Kako bi ciljevi bili primjereni i dostižni, a metode realno izvedive, potrebno je ispravno odrediti polazište.

Bolji način za analizu trenutnog stanja poduzeća od SWOT analize još nije izmišljen. Naziv metode (skraćenica engleskih riječi: strengths - prednosti, weaknesses - slabosti, prilike - mogućnosti, prijetnje - prijetnje) govori sam za sebe. Sastoji se od identificiranja četiri skupine čimbenika: snage i slabosti organizacije, prilike i prijetnje iz vanjskog okruženja.

Općenito govoreći, SWOT analiza je alat koji bi trebao postati redovita navika za svakog menadžera zabrinutog za budućnost svog poduzeća. Njegova kvalitetna implementacija sama po sebi može omogućiti razumijevanje pravaca razvoja.

Primjer korištenja SWOT analize za strateško planiranje

Koliko je ovaj alat moćan dokazuje i ovaj primjer konzultacije s upravom jedne od tvrtki integratora sigurnosnih sustava. Bilo je to 2012.: rublja je bila vrlo “jaka”, prodaja inozemnih automobila obarala je nove rekorde, krizi nije bilo ni traga. Ekspresna analiza poduzeća i industrije provedena je isključivo na temelju javno dostupnih podataka: web stranice tvrtke i nekoliko specijaliziranih publikacija na ovu temu. Nakon toga je primijenjena metoda SWOT analize koja je tada identificirala ključne čimbenike:

Snage:

• jake pozicije na tržištu, s visokom ulaznom barijerom za nove sudionike;
• relativno niska konkurencija u ovom segmentu usluga;
• relativno visok udio troška usluga u odnosu na trošak opreme na ukupnom tržištu.

Slabosti: nizak udio poduzeća na rastućem tržištu.

Mogućnosti vanjskog okruženja:

• godišnji rast tržišta do 2015. za najmanje 10%;
• usluge emitiranja na regionalna tržišta (gdje se očekuje razvoj) putem klijenata s mrežom poslovnica;
• razvoj specijaliziranog softvera i opreme proizvedene u Rusiji;
• jačanje zakonodavnih zahtjeva za sigurnost u različitim područjima djelatnosti i industrijama;
• stalno povećanje važnosti osiguranja informacijske i ekološke sigurnosti.

Vanjske prijetnje:

• moguće povećanje cijena inozemnog softvera i opreme, što je kritično za niz usluga;
• ekonomski pad u nizu industrija koje su potrošači sigurnosnih usluga;
• trend konsolidacije sudionika na tržištu;
• problemi s financiranjem velikih dugoročnih projekata;
• smanjene marže zbog povećanih zahtjeva kupaca.

Na temelju toga formuliran je strateški cilj poduzeća do 2015. godine: povećanje prodaje usluga na razini od 13–15% godišnje uz zadržavanje trenutne profitabilnosti. Zašto bi došlo do tolikog povećanja? Jer u suprotnom, tržišni udio poduzeća će se smanjiti, a ono riskira prijeći iz segmenta "upitnika" u, nakon nekog vremena, završiti u segmentu "gubitnika", prema terminologiji BCG matrice. Za postizanje tog cilja predložene su dodatne mogućnosti razvoja, uz glavni smjer rada u premium segmentu.

Podudarnost sa stvarnim stanjem stvari pokazala se toliko točnom da nikada nisam uspio opovrgnuti mišljenje uprave o primanju povlaštenih informacija od jednog od zaposlenika, iako su sigurnosne mjere u poduzeću bile vrlo stroge. Vrijeme je pokazalo da je većina prijetnji realizirana upravo u sljedeće tri godine, au trenutku analize činilo bi se da ništa nije nagovještavalo tako dramatičan razvoj događaja.

Definiranje tržišne strategije

Odgovor nije uvijek očit; razvoj strateškog plana često zahtijeva dodatne napore. Za odgovor na pitanja SWOT analize potrebno je posebno odrediti poziciju poduzeća na tržištu, smjer razvoja proizvodnog programa i konkurentsku strategiju.

Da biste pronašli odgovore na ova pitanja, možete koristiti bilo koje metode, čak i one intuitivne. Ali upotreba dobro poznatih i godinama provjerenih tehnika sigurno će olakšati ovaj posao. Jedna od njih je matrica Boston Consulting Group, koja pomaže odrediti trenutnu fazu životnog ciklusa poduzeća ili proizvoda. Metoda se temelji na konceptu životnog ciklusa, koji je za svako poduzeće i proizvod podijeljen u četiri glavne faze: početna faza, intenzivan rast, stabilnost i pad.

Iz marketinške perspektive, ove faze odgovaraju kombinaciji tržišnog udjela poduzeća i stope rasta tržišta:

1. Nizak tržišni udio poduzeća s njegovim brzim rastom.
2. Sve veći udio tvrtke na brzorastućem tržištu.
3. Velik udio na depresivnom tržištu.
4. Nizak udio proizvoda tvrtke na depresivnom tržištu.

Sukladno tome, financijski tokovi u svakoj fazi mogu se definirati kao:

1. Nizak dotok uz visoke investicijske zahtjeve.
2. Rastući prihodi i velika potreba za ulaganjima.
3. Visoki prihodi bez ulaganja (otuda i naziv "krave gotovine").
4. Smanjenje prihoda u nedostatku ulaganja.

Unatoč pojednostavljenjima i konvencijama ove metodologije, ona pomaže da se prilično lako odredi strateška linija razvoja.

Procjena rizika i mogućnosti pri izradi strateškog plana

Druga dokazana metoda strateške analize je Ansoffova matrica. Ova metoda koristi kombinaciju proizvoda i tržišta, ocjenjujući ih u smislu novosti:

• postojeći proizvodi na postojećem tržištu;
• postojeći proizvodi na novom tržištu;
• novi proizvodi na postojećem tržištu;
• novi proizvodi na novom tržištu.

Svaka situacija ima svoju vlastitu strategiju (prema rastu rizika):

1. jačanje tržišnih pozicija;
2. razvoj tržišta;
3. razvoj novih proizvoda (unutar postojeće linije proizvoda);
4. diverzifikacija djelatnosti, odnosno izlazak na nova tržišta s novim proizvodima.

Konkurentska strategija

Prilikom izrade strateškog plana razvoja poduzeća, Porterova metoda, koja se temelji na usporedbi konkurentskih prednosti: bilo u smislu troškova ili u smislu razlika u potrošačkim svojstvima proizvoda, pomaže u odabiru optimalne strategije natjecanja. Usporedbom s opsegom aktivnosti poduzeća - u jednom segmentu ili na cijelom tržištu - pojavljuju se tri konkurentske strategije: cjenovno vodstvo, diferencijacija ili koncentracija na određeni segment.

Thompson-Stricklandova matrica služi istoj svrsi, u određenom smislu kombinirajući pristupe prethodnih metoda. Ovisno o kombinaciji stope rasta tržišta i snage konkurentske pozicije poduzeća, formira se dvanaest strateških opcija.

Ovim se metodama može prigovoriti nedostatke kojih nema. No, kako god bilo, korištenje čak jedne, ili još bolje nekoliko od ovih metoda, sigurno će dati jasno razumijevanje stvarne pozicije tvrtke na tržištu, kao i skup mogućih strategija.

Poslovni model

Usporedbom rezultata primjene ovih metoda potrebno je doći do specifičnog digitalnog izraza strateških ciljeva i planova – poslovnog modela. Ako je razvoj strateških ciljeva i glavnih načina za njihovo postizanje isključiva prerogativ najvišeg menadžmenta, tada bi srednji menadžeri također trebali sudjelovati u formiranju poslovnog modela, što će omogućiti detaljizaciju i točnije opravdanje financijske komponente .

Poslovni model je možda ključni dokument strateškog razvojnog plana organizacije, u kojem su svi ciljevi i ciljevi predstavljeni u obliku konkretnih brojki prema kojima će poduzeće živjeti i ostvarivati ​​svoje strateške ciljeve. Ono što je mjerljivo izvedivo je.

Skalabilnost poslovnog modela omogućuje da se koristi i kao zasebni element planiranja i kao glavni dio strateškog plana. Glavna stvar je načelo izgradnje.

Poslovni model počinje detaljnim planom prihoda koji se temelji na predviđenoj prodaji u fizičkom smislu i dinamici cijena. Zatim se izrađuju planovi, također u fizičkom i novčanom smislu, za svaku vrstu proizvodnje i općih troškova poslovanja koji su potrebni da se osigura ciljana dinamika prodaje.

U završnoj fazi treba uravnotežiti financijski dio:

• novi porezi;
• dinamika kamatnih stopa i inflacije;
• vrijeme i obujam financiranja itd.

Rezultat bi trebao biti predviđana bilanca, planovi prihoda i rashoda, novčanih tokova i ulaganja raščlanjeni po godinama i mjesecima.

Kao i svaki plan, poslovni model potrebno je godišnje prilagođavati. Promjene se mogu napraviti ne samo u kratkom roku - za narednu godinu, već iu srednjoročnom (tri do pet godina) horizontu planiranja. Ako je potrebno promijeniti dugoročne ciljeve, to ukazuje na nedostatke u početnom strateškom planiranju. Ali nema razloga za brigu; s iskustvom, točnost predviđanja će se povećati, a prisutnost bilo kojeg plana koji nije čak ni u potpunosti provjeren već pruža neosporne prednosti u upravljanju poduzećem.

VIDEO: Kako formulirati strateške ciljeve

Alexey Purusov, financijski direktor grupe Ralf Ringer, savjetuje.