Rusko iskustvo u implementaciji lean proizvodnje. Proces sprječavanja pogrešaka koji se koristi u Lean sustavima Implementacija načela lean proizvodnje u poduzeću

Proizvodni proces suvremenog poduzeća složen je mehanizam pretvaranja poluproizvoda, sirovina, materijala i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji zadovoljavaju potrebe društva. Glavna zadaća proizvodnog sustava u ovom slučaju postaje stalno poboljšanje "tijeka vrijednosti" za potrošača, koji se temelji na racionalnoj kombinaciji u vremenu i prostoru svih glavnih, pomoćnih i uslužnih industrija. To vam omogućuje proizvodnju proizvoda s minimalnim troškovima rada, a ekonomski pokazatelji i rezultati proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ovise o tome, uključujući troškove proizvodnje, dobit i profitabilnost proizvodnje, količinu proizvodnje u tijeku i iznos obrtnog kapitala.

U isto vrijeme, u mnogim poduzećima jedno od glavnih pitanja je pitanje učinkovitosti proizvodnih procesa u smislu trajanja proizvodnog ciklusa. Potrebno je uložiti puno truda u koordinaciju sve pomoćne i uslužne proizvodnje za nesmetanu opskrbu glavne proizvodnje sirovinama, električnom energijom, kao i pravovremeno održavanje opreme, skladištenja i transporta. Situacija s kvarom opreme u jednoj tehnološkoj fazi dovodi do vjerojatnosti zatvaranja cijele radionice. Stoga organizacija neprekinutog, učinkovitog proizvodnog ciklusa u poduzeću dobiva posebnu aktualnost i značaj za optimizaciju troškova i postizanje najboljih konačnih rezultata.

Učinkovitost proizvodnje u većini poduzeća izravno je povezana sa složenošću i trajanjem proizvodnog ciklusa. Što je ovaj ciklus dulji, što je veći broj pomoćnih i uslužnih djelatnosti uključen u njega, to je proizvodnja u cjelini manje učinkovita. Ovakav obrazac objašnjava se očitom potrebom utrošiti puno truda na koordinaciju svih aktivnosti kako bi se osigurala nesmetana opskrba osnovne proizvodnje sirovinama, energentima, održavanje opreme, prijevoz i skladištenje proizvoda te utovar i istovar. Kvar opreme u jednoj tehnološkoj fazi može dovesti do poremećaja u cjelokupnoj proizvodnji, čak i do njenog potpunog zaustavljanja. Stoga je posebno važno povećati učinkovitost i postići najbolje rezultate rješavanjem problema stabilnog funkcioniranja cjelokupnog proizvodnog sustava.

Jedan od načina rješavanja ovog problema je uvođenje sustava Lean tehnologije ("Lean manufacturing"), koji je dizajniran za optimizaciju proizvodnih procesa, stalno poboljšavanje kvalitete proizvoda uz stalno smanjenje troškova. Sustav nije samo tehnologija, već cijeli koncept upravljanja koji pretpostavlja maksimalnu tržišnu orijentaciju proizvodnje uz zainteresirano sudjelovanje svih zaposlenika organizacije. Iskustvo implementacije opisane tehnologije, barem u obliku pojedinačnih elemenata, u poduzećima u različitim djelatnostima pokazalo se obećavajućim, zbog čega nema sumnje u potrebu proučavanja ovog iskustva i daljnjeg proširenja opsega primjena.

Ekonomska suština Lean tehnologija

Kao ekonomska definicija, proizvodnja je sustav pretvaranja sirovina, poluproizvoda i drugih predmeta rada u gotove proizvode koji imaju potrošačku vrijednost za društvo. Osnovna zadaća proizvodnog sustava je kontinuirano unaprjeđivanje procesa stvaranja vrijednosti za potrošača kroz racionalno vremensko i prostorno kombiniranje svih glavnih, pomoćnih i uslužnih djelatnosti. Time se postižu uštede u vremenu, materijalnim i radnim resursima, smanjuju se troškovi proizvodnje, povećava profitabilnost proizvodnje, poboljšavaju svi ekonomski pokazatelji proizvodno-ekonomske djelatnosti poduzeća.

Kako se industrijski odnosi razvijaju, sustavi upravljanja proizvodnim procesima također se razvijaju i poboljšavaju. Jedan od najnovijih bio je sustav Lean proizvodnje, koji se temelji na načelima učinkovitog upravljanja resursima, pažnje prema potrebama kupca, koncentracije na problem uklanjanja svih vrsta gubitaka i punog korištenja intelektualnog potencijala osoblja poduzeća. . Jedan od glavnih ciljeva sustava je smanjenje troškova, upravljanje proizvodnim poduzećem, temeljeno na stalnoj želji za uklanjanjem svih vrsta gubitaka.

Koncept vitke proizvodnje kombinira optimizaciju proizvodnih procesa, s ciljem stalnog poboljšanja kvalitete proizvoda uz stalno smanjenje troškova, uz uključenost svakog zaposlenika u ovaj proces. Koncept je maksimalno usmjeren na tržišne uvjete poslovanja.

Tijekom proteklih dvadesetak godina u globalnoj praksi sve se više primjenjuje nova paradigma produktivnosti. Izvorno je nastao u Toyoti i zvao se - Toyotin proizvodni sustav (TPS). Usmjeren je na rast u postindustrijskoj ekonomiji, kada umjesto masovne proizvodnje temeljene na zajamčenoj potražnji, postoji potreba za diverzificiranom proizvodnjom koja može zadovoljiti individualne potrebe kupaca, radeći u malim serijama raznovrsne robe, uključujući robu na komad. Glavni zadatak takve proizvodnje bio je stvoriti konkurentne proizvode u potrebnoj količini, u najkraćem mogućem vremenu i uz najmanji utrošak sredstava.

Proizvodnja koja zadovoljava nove zahtjeve naziva se “lean” (lean, lean production, lean manufacturing), a poduzeća koja su zahvaljujući implementaciji novog sustava povećala operativnu učinkovitost svoje proizvodnje nazivaju se “lean enterprises”.

Lean tvrtke razlikuju se od drugih na sljedeće načine:

1. Osnova proizvodnog sustava takvih poduzeća su ljudi. Oni su kreativna snaga u procesu proizvodnje konkurentnih proizvoda, a tehnologije i oprema samo su sredstvo za postizanje njihovih ciljeva. Nikakva teorija, strategija ili tehnologija neće poduzeće učiniti uspješnim; To će postići samo ljudi na temelju svojih intelektualnih i kreativnih potencijala.

2. Lean proizvodni sustavi poduzeća su usredotočena potpuna eliminacija gubitaka i stalno poboljšavanje svih procesa. Svi zaposlenici tvrtke, od radnika do višeg menadžmenta, uključeni su u svakodnevni rad na prevenciji svih mogućih vrsta gubitaka i stalnom poboljšanju.

3. Uprava poduzeća donosi odluke, uzeti u obzir izgledi za daljnji razvoj, dok neposredni financijski interesi nisu presudni. Menadžment takvih tvrtki ne bavi se beskorisnom administracijom - zapovijedanjem, nerazumno strogom kontrolom, ocjenjivanjem zaposlenika pomoću složenih sustava različitih pokazatelja; postoji radi razumne organizacije proizvodnog procesa, pravovremenog otkrivanja, rješavanja i prevencije problema. Sposobnost uočavanja i rješavanja problema na radnom mjestu cijeni se kod svakog zaposlenika – od višeg menadžmenta do radnika.

Ključni alati Lean sustava za povećanje produktivnosti rada su:

• 5S sustav– tehnika upravljanja dizajnirana za učinkovitu organizaciju radnog prostora. Ime dolazi od japanskih riječi koje počinju sa S, za koje na ruskom možete pronaći analoge koji počinju slovom C, a to su:
  • 1) Razvrstavanje predmeta i/ili dokumentacije na radnom mjestu prema stupnju njihove potrebe i učestalosti korištenja uz izbacivanje svega nepotrebnog;
    2) Sistematizacija, kada svaki predmet treba biti na određenom lako dostupnom mjestu;
    3) Održavanje čistoće i reda;
    4) Standardizacija radnog mjesta naložena prethodnim postupcima;
    5) stalno usavršavanje razvijenog standarda.
  • Ovi jednostavni i na prvi pogled beznačajni postupci ipak utječu na učinkovitost rada, eliminiraju gubitak stvari i vremena, smanjuju vjerojatnost požara i drugih izvanrednih situacija i općenito stvaraju povoljnu mikroklimu na radnom mjestu.
• Standardizirani rad– jasan i maksimalno vizualiziran algoritam za izvođenje određene aktivnosti, uključujući standarde trajanja ciklusa operacija, slijed radnji pri izvođenju tih operacija, količinu materijala i predmeta u upotrebi (razinu zaliha).
• Metodologija "Breakthrough to Flow" je izgladiti i poboljšati učinkovitost toka proizvodnje stvaranjem fiksnih proizvodnih ciklusa. U svakom od odabranih ciklusa uvode se principi standardiziranog rada o kojima je riječ u prethodnom odlomku.
• TPM (Total Productive Maintenance) koncept– sustav održavanja univerzalne opreme. Ovaj sustav uključuje kombiniranje rada opreme sa stalnim tehničkim održavanjem. Zahvaljujući stalnom nadzoru i održavanju opreme u radnom (ispravnom) stanju od strane proizvodnog osoblja, smanjena je razina gubitaka uzrokovanih kvarovima i zastojima opreme zbog popravaka, uključujući i planirane, što omogućuje najveću učinkovitost tijekom cijelog životni ciklus opreme. Ovo oslobađa osoblje za održavanje koje se bavi važnijim zadacima.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) sustav– tehnologija za brzu promjenu opreme. U procesu izmjene opreme mogu se razlikovati dvije skupine operacija - vanjske, koje se mogu izvesti bez zaustavljanja opreme, na primjer, priprema alata i materijala, i unutarnje, za koje je potreban prekid u radu opreme. . Suština sustava je prijenos maksimalnog broja internih operacija u grupu eksternih, što postaje moguće zahvaljujući uvođenju niza tehnoloških i organizacijskih poboljšanja.
• Pull proizvodni sustav je pristup organiziranju tijeka proizvodnje koji eliminira gubitke povezane s prekomjernom proizvodnjom ili čekanjem na završetak prethodne faze rada. Svaka tehnološka operacija, takoreći, "izvlači" potrebnu količinu proizvoda iz prethodne i prenosi je u sljedeću. Kao rezultat toga, u proizvodnom procesu nema niti viška niti manjka proizvoda.
• Sustav za podnošenje i pregled prijedloga svim zaposlenicima daje jasan mehanizam za provedbu prijedloga poboljšanja te osigurava mjere za poticanje zaposlenika na davanje takvih prijedloga.

Integrirano korištenje Lean alata omogućuje vam postizanje značajnog povećanja produktivnosti rada bez značajnih ulaganja, gotovo isključivo korištenjem unutarnjih rezervi tvrtke. U biti, Lean koncept je specifičan pristup svim pitanjima organizacije proizvodnje, koji omogućuje ne samo implementaciju inovativnih tehnologija koje povećavaju produktivnost rada i učinkovitost proizvodnje, već i stvaranje uvjeta za formiranje korporativne kulture temeljene na općem sudjelovanju osoblja u procesu stalnog unapređenja djelatnosti poduzeća.

Proces sprječavanja pogrešaka koji se koristi u Lean sustavima

Široko korištena metoda sprječavanja pogrešaka koja se koristi u Lean sustavima je tehnika Poka-yoke.

Poka jaram– (poka – slučajna, nenamjerna pogreška; yoke – prevencija pogreške), (engl. Zero defects – Zero error principle) – načelo traženja uzroka grešaka i kreiranje metoda i tehnologija koje isključuju samu mogućnost njihovog nastanka. Ako je nemoguće dovršiti posao na druge načine osim ispravnog, ali posao je obavljen, to znači da je obavljen bez grešaka - to je temeljna ideja metode.

Različiti nedostaci na proizvodima mogu nastati zbog ljudske zaboravnosti, nepažnje, nerazumijevanja, nemara itd. Pogreške ove vrste su prirodne i neizbježne, te ih je potrebno promatrati iz tog kuta kako bismo pronašli načine da ih spriječimo.

Tehnika sprječavanja pogreške uključuje:

• stvaranje preduvjeta za rad bez nedostataka,
• uvođenje metoda rada bez nedostataka,
• sustavno otklanjanje nastalih grešaka,
• poduzimanje mjera opreza i implementacija jednostavnih tehničkih sustava kako bi se zaposlenicima pomoglo u sprječavanju pogrešaka.

Metoda Poka-yoke, koja se koristi u kombinaciji s drugim alatima za mršavu proizvodnju, osigurava da je proizvedeni proizvod bez grešaka i da proizvodni proces teče glatko.

Povećanje učinkovitosti upravljanja poduzećem kroz Lean tehnologije

Općenito, korištenje Lean načela može pružiti značajne učinci(u vremenima):

• rast produktivnosti – 3-10 puta;
• smanjenje zastoja za 5-20 puta;
• smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 10-100 puta;
• smanjenje skladišnih zaliha - 2-5 puta;
• smanjenje slučajeva nedostataka – 5-50 puta;
• ubrzanje ulaska na tržište novih proizvoda za 2-5 puta.

Najbolja strana i ruska praksa implementacija alata lean proizvodnje daje takve rezultate:

• Elektronička industrija: smanjenje koraka proizvodnog procesa s 31 na 9. Smanjenje proizvodnog ciklusa s 9 na 1 dan. Oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Ušteda od oko 2 milijuna dolara u šest mjeseci.
• Zrakoplovna industrija: smanjenje vremena ispunjenja narudžbi sa 16 mjeseci na 16 tjedana.
• Automobilska industrija: povećanje kvalitete za 40%
• Obojena metalurgija: povećanje produktivnosti za 35%.
• Remont plovila velike nosivosti: oslobađanje 25% proizvodnog prostora. Smanjenje vremena jedne od glavnih operacija sa 12 na 2 sata. Uštedite oko 400 tisuća dolara u 15 dana.
• Montaža automobilskih komponenti: oslobađanje 20% proizvodnog prostora. Odbijanje izgradnje nove proizvodne zgrade. Ušteda od približno 2,5 milijuna dolara tjedno.
• Farmaceutska industrija: smanjenje otpada sa 6% na 1,2%. Smanjite potrošnju električne energije za 56%. Ušteda 200 tisuća dolara godišnje.
• Proizvodnja robe široke potrošnje: povećanje produktivnosti od 55%. Smanjenje proizvodnog ciklusa za 25%. Smanjenje zaliha za 35%. Ušteda od oko 135 tisuća dolara tjedno.

Općenito, danas na ruskom tržištu postoji nedostatak stručnjaka s iskustvom u optimizaciji proizvodnih procesa kroz implementaciju tehnologije lean proizvodnje. Lean svaku proizvodnju razmatra sa stajališta optimizacije procesa od strane svih zaposlenika tvrtke. Ovaj globalni pristup skriva glavnu složenost metodologije "lean production", budući da stručnjak u ovom području mora kombinirati vještine učitelja i menadžera, prognostičara i analitičara.

Zaključak

Lean proizvodnja (lean production, lean manufacturing) koncept je upravljanja proizvodnim poduzećem koji se temelji na stalnoj želji za eliminacijom svih vrsta otpada. Zbog implementacije Lean sustava (sustava lean proizvodnje) u poduzeću, moguća je praktična implementacija inovativnog pristupa povećanju produktivnosti rada. U biti, Lean koncept je određeni sustav pogleda na organizaciju proizvodnje, svojevrsna proizvodna paradigma koja omogućuje implementaciju niza inovativnih inženjerskih metodologija za povećanje učinkovitosti proizvodnje (uključujući produktivnost rada) i stvaranje uvjeta za transformaciju i formiranje korporativne kulture temeljene na univerzalnom sudjelovanju osoblja u procesu stalnog poboljšanja aktivnosti poduzeća.

Turizam
Dvorac
Fizika
Fotografija
Kemija
Ekologija
Struja
Elektronika
energija

Postoje li primjeri uspješne implementacije lean proizvodnje u domaćim poduzećima?

Implementacija vitke proizvodnje nije ograničena samo na implementaciju skupa odgovarajućih alata. Stoga je vrlo teško naznačiti točku ili stanje u kojem se implementacija lean proizvodnje može smatrati završenom. Naprotiv, pridržavanje Lean ideala zahtijeva kontinuirano poboljšanje svih procesa poduzeća. Zbog toga je tako teško ukazati na tvrtku koja posluje prema lean principima.

U ovom poglavlju govorit ćemo o poduzećima koja su krenula Lean putem i spremna su podijeliti svoje iskustvo s članovima zajednice LeanZone.ru. Ovdje će biti objavljene i poveznice na članke autora koji rade u tim poduzećima. Većina autora redoviti su članovi zajednice i spremni su odgovoriti na pitanja svih zainteresiranih za njihovo iskustvo. Više detalja o kriterijima odabira opisano je u bilješci “Poduzeća koja su implementirala lean proizvodnju”.

Pokusno postrojenje "Mikron" (OZ "Mikron").

Publikacije: Sergey Tsaryapkin, “Lean production at Mikron”; Alexey Petukhov, “Gdje je Kanban počeo u našem poduzeću.” Rasprave na forumu: "Lean proizvodnja u OZ "Mikron"".

Otvoreno dioničko društvo "Ulyanovsk Automobile Plant" (JSC "UAZ").

Publikacije: Igor Ryzhkin, “Program ukupne optimizacije proizvodnje: iskustvo UAZ OJSC”; "Proizvodni sustav UAZ"; "Praksa poboljšanja proizvodnog sustava UAZ"; "Brigadni odbor".

Implementacija prakse vitke proizvodnje. Proučavanje japanskog iskustva

Čitateljima predstavljamo iskustvo uspješne implementacije prakse lean proizvodnje u domaćem poduzeću.

Jedno od vodećih poduzeća u industriji namještaja u Ukrajini - LLC "Factory CLASUM" (zaštitni znakovi "Interstyle", "Empire of Kitchens") - datira iz 1995. godine. Od samog početka određen je glavni strateški cilj razvoja poslovanja: tvornica će postati proizvođač složenog kuhinjskog namještaja – lijepog, kvalitetnog, zdravstveno sigurnog i što jednostavnijeg za korištenje. Danas, 15 godina kasnije, sa sigurnošću možemo reći: naš tim se sjajno nosio sa zadatkom. Iz male tvornice izraslo je moderno poduzeće, poznato ne samo u Ukrajini, već i daleko izvan njenih granica, opremljeno na najvišoj tehničkoj razini. Stanovnici Rusije, Njemačke, Nizozemske, SAD-a, Ujedinjenih Arapskih Emirata, Češke i mnogih drugih zemalja poznaju i kupuju namještaj izrađen rukama talentiranih proizvođača namještaja Polesie.

Tajna održivog uspjeha poduzeća je stalno poboljšanje svih aspekata njegovih aktivnosti. To je moguće samo kada se menadžerski tim promijeni na bolje. Upravljanje poslovanjem nije zamrznuta shema, već dinamičan, fleksibilan mehanizam.

Još 2000. godine prva u branši “Tvornica KLASUM” izgradila je i certificirala suvremeni sustav upravljanja temeljen na zahtjevima međunarodne norme ISO 9001. Identificirani su glavni procesi koji utječu na kvalitetu izrade proizvoda, opisan je njihov algoritam te ključni istaknuti su aspekti upravljanja cjelokupnim životnim ciklusom proizvoda. Zatim je sustav upravljanja poduzećem recertificiran za usklađenost sa zahtjevima norme ISO 9001 u verziji 2000. Započeli smo mukotrpno proučavanje principa i metoda japanskog menadžmenta 2006. godine, budući da je, po našem mišljenju, danas najučinkovitiji. (Posebno iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava. Menadžeri ove tvrtke smatraju svojim glavnim ciljem formiranje svjesnih odgovornih zaposlenika; oni su iskreno uvjereni da su automobili samo nusprodukt profesionalne samoostvarenja pravilno obučenih i stalno obučenih ljudi.

Svake godine u svijetu je sve više pristaša ovog koncepta vitka proizvodnja, a samim time i broj ljudi koji traže teorijske materijale na tu temu, proučavaju ih i primjenjuju u svojim poduzećima. Počeli smo se upoznavati s japanskim pristupom koristeći knjige “Kaizen” Masaakija Imaija i “The Tao of Toyota”* J. Likera. Danas knjižnica tvrtke sadrži više od 30 knjiga na ovu temu. Svi zaposlenici, uključujući radnike, proučavaju i analiziraju ovu literaturu; na temelju toga razvijamo svoje pristupe poboljšanje proizvodnje i otklanjanje gubitaka.

U 2006. godini stvorili smo međufunkcionalnu skupinu stručnjaka, koja je uključivala sve zamjenike generalnog direktora i nekoliko glavnih stručnjaka; Skupinu je vodila zamjenica glavnog ravnatelja za znanstvenu organizaciju rada Lina Stadnik. Prvi zadatak koji je dodijeljen članovima grupe bio je izrada praktične Programi za uvođenje principa i metoda lean proizvodnje u poduzeću.

U skladu s Programom, izradili smo godišnji raspored obuke za osoblje odjela poduzeća i voditelje odjela ( primjena), koji su kasnije postali poslovni treneri za svoje podređene. Prema planu, prvi su se školovali voditelji proizvodnje: poslovođe i poslovođe. Kasnije su njihovi zadaci bili obuka i stalno podučavanje radnika. Sada su radnici i poslovođe ti koji se bave održavanjem postignutih rezultata u proizvodnji, implementacijom razvijenih standarda i primjenom metoda lean proizvodnje na svakom radnom mjestu. Danas je polazište Programa uvođenja principa i metoda vitke proizvodnje u poduzeću obuka cjelokupnog osoblja u teoriji lean proizvodnje- uspješno dovršeno!

Procjenjujući put koji smo prešli tijekom tri godine, doista smo cijenili važnost ove faze. Glavni rezultati provedbe načela univerzalne obuke su da trenutno gotovo svi zaposlenici poduzeća:

· razumjeti važnost i učinkovitost japanskog pristupa upravljanju, čija je glavna stvar identifikacija i otklanjanje gubitaka;

· poznavati tehnike i metode vitke proizvodnje, te ih primjenjivati ​​u praksi.

Naše iskustvo tijekom proteklih godina i uspješni rezultati implementacije japanskog pristupa u poduzeću (5S, 4M, kanban, sustav općeg održavanja opreme, paralelni inženjering itd.) dokazuju: točno univerzalna obuka najvažniji je alat vitke proizvodnje.

Skup alata za mršavu proizvodnju ( Vitka proizvodnja) je dizajniran za sveobuhvatnu analizu, stalnu potragu za rezervama i prilikama za poboljšanje učinkovitosti poduzeća. Ti alati uključuju: 5S - sustav racionalizacije radnog mjesta za povećanje produktivnosti rada, razvijen u Toyoti (put do proizvodnje bez gubitaka). Glavne ideje pristupa: 1) sve što se može optimizirati mora biti optimizirano; 2) otklanjanje gubitaka postiže se aktivnim uključivanjem radnika u proces stalnog unapređenja proizvodnje. Osnovni pojmovi: “razvrstavanje”, “racionalno raspoređivanje”, “čišćenje”, “standardizacija” i “poboljšanje”. Ciljevi implementacije 5S sustava: smanjenje broja nesreća; povećanje razine kvalitete proizvoda, smanjenje broja nedostataka; stvaranje ugodne psihološke klime, poticanje želje za radom; rast produktivnosti rada. 4M kontrolni popis je sustav kontrolnih točaka i pitanja za pronalaženje skrivenog potencijala poduzeća. Japanski menadžeri vjeruju da je moguće stvarno upravljati tvrtkom samo osiguravanjem stabilnosti u 4M: Mašina- oprema, Čovjek- zaposlenik, Metoda rada- način rada, Materijal - početne komponente. Čovjek (zaposlenik). Zadovoljava li standarde? Koliko učinkovito radi? Jeste li podložni problemima? Je li odgovoran? Ima li potrebne kvalifikacije? Je li posao koji mu je dodijeljen prikladan? Nastoji li se poboljšati? Zna li se slagati s ljudima? Stroj (oprema). Zadovoljava li zahtjeve proizvodnje? Osigurava li proces ponovljivost? Zadovoljava li zahtjeve točnosti? Je li njegov raspored racionalan? Je li dostupna oprema dovoljna? Provode li se odgovarajuće provjere? Materijal. Ima li grešaka u volumenu? Ima li grešaka u kvaliteti? Ima li grešaka u marki? Jesu li razine zaliha primjerene? Ima li gubitaka? Ima li kakvih radova u tijeku? Jesu li standardi kvalitete zadovoljavajući? Metoda rada. Jesu li radni standardi zadovoljavajući? Jesu li ovi standardi ažurirani? Je li metoda sigurna? Osigurava li proizvodnju kvalitetnih proizvoda? Je li metoda učinkovita? Je li redoslijed operacija racionalan? Je li svaki tijek rada povezan sa svojim prethodnikom i nasljednikom? Kanban (izvorno značenje ove japanske riječi je indeksna kartica) sustav je upravljanja proizvodnjom koji vam omogućuje da poboljšate proizvodni proces minimiziranjem zaliha i pridržavanjem načela točno na vrijeme. Razvila ga je Toyota 1960-ih. Za razliku od tradicionalnog koncepta organizacije proizvodnje (sprečavanje zastoja, organiziranje kontinuiranog toka i stvaranje sigurnosne zalihe), Kanban sustav se temelji na uključenosti cjelokupnog osoblja u stalnoj potrazi za uzrocima kvarova u proizvodnji i načinima poboljšanja pouzdanost sustava upravljanja. Radnik nema plan ili raspored proizvodnje za određeno razdoblje, već je strogo vezan za narudžbe potrošača. Raspored slijeda za planiranje i proizvodnju proizvoda "odmotava" se od kraja: od konačne montažne trake/područja; Kao rezultat toga, proizvodnja je stalno u stanju samoprilagodbe - promjenama tržišnih uvjeta. Tradicionalni sustav funkcionira na principu “guranja” serija proizvoda (dijelova/sklopova) obrađenih prema planiranoj specifikaciji u prostore gdje se provode daljnje operacije – bez obzira na to jesu li oni tamo stvarno potrebni u ovom trenutku. Sustav “kanban” funkcionira u skladu sa suprotnim principom - “povuci”: na “ulaz” se dovodi (s malim pomakom) samo ono što je trenutno potrebno na “izlazu” (klijent). Ako možete “izgurati” sve što je proizvedeno, onda možete “izvući” samo ono što je sada stvarno potrebno. Ovakvim pristupom proizvodnoj logistici smanjuju se potrebe za zalihama i skladišnim prostorom, smanjuje obujam nedovršenih proizvoda i sl., što znači da se smanjuju troškovi proizvodnje, smanjuju se troškovi skladištenja i potreba za obrtnim kapitalom. U isto vrijeme, zahtjevi za dobavljače rastu - oni moraju jamčiti isporuku visokokvalitetnih komponenti "upravo na vrijeme". Osnovna pravila Kanban sustava: 5. Za naknadne procese, dijelovi se isporučuju iz prethodnih procesa. 6. U prethodnim procesima proizvodi se samo ono što je uklonjeno kasnijim procesima. 7. Samo proizvodi bez grešaka šalju se u daljnje procese. 8. Proizvodnja se mora izravnati. 9. Svi detalji popraćeni su indeksnim karticama (zapravo “kanbanima”). 10. S vremenom se broj karata postupno smanjuje. Cjelokupni sustav održavanja opreme ( Totalno produktivno održavanje, TPM) - tehnika povećanja učinkovitosti opreme, jedan od najvažnijih alata u sustavu smanjenja troškova proizvodnje. Sustav TPM razvijen je u Japanu na prijelazu 60-ih i 70-ih godina prošlog stoljeća u tvrtki Nippon Denso, jednom od najvećih dobavljača električne opreme za Toyotu. Pristup pomaže u brzom prepoznavanju i uklanjanju novonastalih problema, što značajno produljuje vijek trajanja opreme i smanjuje troškove poduzeća zbog kvarova opreme i zastoja. Aktivnosti koje se provode u okviru TRM-a usmjerene su na uklanjanje glavnih vrsta gubitaka: vrijeme rada opreme (kvar/podešavanje); energetski resursi, sirovine, materijali; radni sati. Jedno od ključnih područja TP-a je samostalno održavanje opreme od strane operatera, pri čemu on ne samo da proizvodi proizvode, već i čisti, podmazuje, provjerava i otklanja manje kvarove opreme koja mu je dodijeljena. Osim toga, zadatak TPM-a je optimizirati cjelokupni proizvodni proces (smanjiti gubitke uzrokovane neuravnoteženim radom opreme u složenim proizvodnim linijama i/ili poremećajem proizvodnog plana), uključujući poboljšanje rada pratećih odjela i kvalitete proizvodnje. planiranje. Paralelni inženjering ( paralelni dizajn) - proces istovremenog razvoja projekta od strane stručnjaka različitih struka, što omogućuje oštro smanjenje vremena. U ovom slučaju, različiti dijelovi su stalno koordinirani i spojeni; greške koje se pojave otklanjaju se odmah, u ranim fazama razvoja.

Provedba kasnijih faza Programa pomogla je značajnom poboljšanju sustava upravljanja u cjelini. Tijekom tri i pol godine, u okviru Programa, u tvornici je provedeno nekoliko projekata za optimizaciju proizvodnih procesa. Naša glavna postignuća:

1. Izgrađeno totalni sustav brige o opremi.

2. Započelo se s radom na standardizacija poslovanja na proizvodnim mjestima (uključujući one složene i najproblematičnije).

3. Razvijen i implementiran sustav za davanje prijedloga za poboljšanje aktivnosti koje uključuje:

· kriteriji ocjenjivanja i metodologija bodovanja dostavljenih prijedloga;

· postupak za izračun naknade za uspješno provedene prijedloge.

4. Sustav je otklonjen prepoznavanje i rješavanje problema. Temelji se na:

· duboka analiza situacije;

· pristup “Pet zašto?”, koji pomaže identificirati temeljne uzroke problema;

· razvoj akcija za uklanjanje i sprječavanje problema.

5. Poboljšani sustav dizajn i razvoj proizvoda, zahvaljujući čemu je vrijeme za puštanje novog proizvoda u proizvodnju smanjeno gotovo upola.

6. Optimiziran sustav obuke, uključujući aspekte kao što su mentorstvo i certifikacija osoblja. Danas svaki novi zaposlenik u tvornici dolazi pod paskom mentora - iskusnog zaposlenika koji prati pridošlicu tijekom prvih mjesec dana rada: podučava optimalne metode i tehnike za izvođenje radova na gradilištu, pomaže u prilagodbi i pridruživanju timu. . Rad mentora ocjenjuje se i financijski nagrađuje ovisno o učinku mentora.

Danas sa zadovoljstvom možemo primijetiti da su se japanske metode organizacije rada uspješno ukorijenile u našem poduzeću. Evo nekih rezultata:

1. Prvi projekt optimizacija proizvodnih aktivnosti započela je još u prosincu 2007. U njemu su sudjelovale radionice koje se bave proizvodnjom dijelova od punog drva. U prva četiri mjeseca rada na novi način postigli smo zaista impresivne rezultate:

· produktivnost rada povećana za 30%;

· broj nedostataka i nedosljednosti u svim procesima smanjen je za 50%;

· troškovi proizvodnje elemenata od punog drva smanjeni za 30%;

· obujam proizvodnje povećan za 25%.

2. Tijekom 2008. godine tvrtka je realizirala još nekoliko projekata:

· “Optimizacija proizvodnog područja stola.”

· “Optimizacija površina za rezanje i dodavanje iverala te izradu karniša.”

· “Optimizacija rada pilane.”

· “Optimizacija montažnog prostora ormarića br. 2” itd.

3. Rezultati obavljenog rada:

· povećanje produktivnosti rada u optimiziranim područjima za 50%;

· smanjenje broja neispravnih proizvoda za 60%;

· smanjenje troškova za 50%.

4. Tijekom cijelog razdoblja primjene načela lean proizvodnje (počevši od 2006.), tvornica godišnje povećava obujam proizvodnje za 25–35%.

Unatoč krizi, naša tvrtka uspješno se nosi s realizacijom planiranih zadataka. Uvođenje sustava lean proizvodnje uvelike nam je pomoglo da prevladamo utjecaj negativnih čimbenika ovog razdoblja: ne samo da izbjegnemo masovno smanjenje broja zaposlenih, već i da zadržimo razinu plaća prije krize. Iz našeg iskustva uvjereni smo da je odabrani put ispravan: nema granica poboljšanju operativna učinkovitost aktivnosti.

Naravno, sada je vidljivo smanjenje obujma proizvodnje (uglavnom zbog pada proizvodnje u građevinskoj industriji), ali tvrtka nastavlja raditi ritmično i proizvoditi namještaj besprijekorne kvalitete, ažurirati asortiman, otvarati nove salone i širiti trgovačka mreža. Konkretno, Tvornica KLASUM LLC predstavila je novi program "Ekskluzivne vrste završnih obrada" i pustila u proizvodnju novi set namještaja za kuhinju "Amalthea"; otvoren je novi salon "Interstyle" na jednoj od središnjih ulica Kijeva. Štoviše, naši proizvodi osvajaju nagrade na međunarodnim izložbama i natjecanjima! Prema rezultatima izložbe "Kievexpofurniture Spring-2009", nagrađena je glavnom nagradom - piramidom "Beautiful Furniture of Ukraine-2009" i diplomom pobjednika natjecanja u kategoriji "Kuhinja-2009".

Naš tim neće tu stati - “odmarati se na lovorikama”. Temelj korporativnog sustava upravljanja je želja za transformacijom, poboljšanjem i izvrsnošću ( stol), a to je jamstvo zadržavanja pozicije lidera u industriji i neiscrpan izvor novih mogućnosti za razvoj i osvajanje novih visina. Izrađujemo prekrasan namještaj i za naše kupce stvorili smo “carstvo kuhinja” u kojem vladaju dobar ukus i visoka kvaliteta.

Transformacija odnosa zaposlenika prema radu u “kaizen” sustavu

Stara slika radnika	Novi imidž zaposlenika
Rad “od zvona do zvona” uz bolno čekanje kraja radnog dana	Kvalitetan rad i racionalno korištenje vaših vještina
Rasprava s kolegama o “teškom životu”, glupim šefovima, prenapuhanim normama, malim plaćama	Promatranje, analiza, rasprava o problemima s kolegama, stalno traženje prilika za usavršavanje
Počinje s radom samo po izričitom nalogu rukovoditelja. Nedostatak bilo kakve inicijative	Želja za razumijevanjem suštine aktivnosti, njezinih ciljeva. Kreativno obavljanje svojih funkcija
Želja da se izbjegne bilo kakva odgovornost ili da se prebaci na ramena kolega	Svjesna odgovornost kao jamstvo visoke radne discipline i stabilnih radnih odnosa
Nema potrebe za obukom. Na obuku se gleda samo kao na sredstvo za povećanje plaća, a ne kao na povećanje mogućnosti	Obrazovanje kao način razvijanja sposobnosti, stjecanja novih prilika, put ulaska u novu fazu usavršavanja - vlastite osobnosti i proizvodnje

Zašto toliko pričam o našim proizvodima? Da, jer volim svoj posao i drago mi je što pomažemo ljudima da stvore udobnost i udobnost u svojim domovima. Jako mi se sviđa filozofija optimizma na kojoj je izgrađen cijeli japanski sustav upravljanja poslovanjem: ako je osoba ispravno odabrala svoj životni posao, sigurno će postići uspjeh i donijeti dobro drugima. Iz vlastitog sam iskustva uvjeren da je to pošteno, pa nastojim u to uvjeriti i svoje kolege.

Lean plan obuke
kroz cijeli tok proizvodnje na svim razinama
(lipanj-rujan 2008.)

TEMA 1: “Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju”

Tehnologija bi trebala osigurati:

1. Ravnomjerna raspodjela opterećenja kroz cijeli proizvodni proces.

2. Zamjenjivost izvođača - zbog:

· informacijska podrška procesu - pravovremena izrada potrebnih skica, dijagrama, specifikacija itd., kao i dostupnost predložaka i uređaja;

· pravovremeno pružanje kratke proizvodne obuke.

Datum i mjesto razredna nastava na temu 1: 11. lipnja 2008. (srijeda), 13.00 sati, 3. kat.

Nastavu izvode: Zamjenik glavnog direktora za znanstvenu organizaciju rada Stadnik L.V.

Sudionici: Djelatnici OGT, OGK.

Praktična upotreba: Prilikom poboljšanja postojeće tehnologije i uvođenja nove tehnologije treba se voditi načelima Toyotinog menadžmenta i radnim standardom “Definicija i rješavanje problema”.

Odgovorne osobe: Nikolaychuk A. I., Ruda L. A.

Proizvodni proces podrazumijeva formiranje troškova čija je novčana protuvrijednost uključena u cijenu proizvedenog proizvoda. Poduzeća uvijek traže načine za smanjenje troškova i optimizaciju proizvodnih procesa, au sklopu tih potraga krajem prošlog stoljeća rođen je koncept vitke proizvodnje.

Mršavo

Pojam dolazi od engleske fraze “lean production”, a doslovno se prevodi kao “lean production”. Povijest nastanka koncepta povezana je s proučavanjem organizacije proizvodnih procesa japanske tvrtke Toyota, koja je zainteresirala poslovne ljude iz Sjedinjenih Država: James Womack, Daniel Jones i Jeffrey Liker.

Koncept vitke proizvodnje svodi se na konstantno uklanjanje apsolutno svih vrsta gubitaka tijekom proizvodnje. Pretpostavlja se da menadžer uključuje svakog zaposlenika u proces optimizacije, dok je samo poslovanje maksimalno fokusirano na svog klijenta.

Podrazumijeva se da se iz procesa proizvodnje eliminiraju svi troškovi koji ne daju vrijednost krajnjem potrošaču. Na primjer, u tradicionalnom poslovanju, sve troškove povezane sa skladištenjem u skladištu, gubitak u obliku neispravnih proizvoda i druge neizravne troškove snosi kupac. Kod lean proizvodnje podrazumijeva se da klijent ne treba viškove gotovih proizvoda ili dijelova koji se nalaze u skladištu, niti nedostatke nastale zbog tehničkih problema. Prema tom konceptu svi poslovni procesi poduzeća dijele se na one koji potrošaču daju vrijednost i one koji ne dodaju vrijednost. Glavni zadatak menadžera koji primjenjuje ideje lean proizvodnje je postupno svođenje na „nulu“ procesa i radnji koje ne donose vrijednost.

Koliki su gubici u lean proizvodnji?

Jedan od autora lean koncepta, Taiichi Ohno, razmatrao je nepotrebne gubitke zbog nepotrebnog transporta, troškove zbog prekomjerne proizvodnje, čekanja, viška zaliha, nepotrebnih koraka obrade, zbog nedostataka i nepotrebnih kretanja.

Razni izvori također dodaju takve vrste gubitaka kao što su gubici od neiskorištenog potencijala zaposlenika, od preopterećenosti zaposlenika i proizvodnih kapaciteta, od neujednačenog rasporeda rada.

Kako se primjenjuju principi vitke proizvodnje? Lako je reći - smanjite gubitke koji ne daju vrijednost potrošaču. Ali kako to učiniti u praksi?

Naravno, kao i u svakom procesu optimizacije, trebali biste početi s analizom. Analizirajući svoje proizvodne procese i razdvajajući ih na one koji pružaju vrijednost i one koji ne daju vrijednost, lakše ćete razumjeti na što trebate paziti prilikom implementacije načela vitke proizvodnje.

Pogledajmo nekoliko primjera:

Primjer 1. Pogon za proizvodnju automobila. Svi alati nalaze se u jednom radioničkom ormaru, odakle ih operateri preuzimaju. Ako je potrebno, zaposlenik mora otići u kabinet i promijeniti alat za drugi. Puno vremena i truda troši se na te dodatne šetnje tijekom radnog dana. Rješenje problema je opremanje zasebnog ormarića za alat u blizini svakog radnog područja. Ovo je optimiziralo radna mjesta, učinilo ih ugodnima i povećalo produktivnost radnika.

Primjer 2. Tvrtka za proizvodnju autobusa. Apsolutno sve površine proizvoda su obojene u najvišoj klasi točnosti. Nakon razgovora s klijentima pokazalo se da oni nemaju tako povećane zahtjeve za kvalitetom slikanja. Kao rezultat toga, proizvodna klasa je smanjena u smislu točnosti bojanja za površine koje nisu na vidljivom mjestu. To je smanjilo troškove za stotine tisuća rubalja mjesečno.

Primjer 3. Pekarsko poduzeće. Otkriven je veliki postotak gubitaka u obliku neispravnih proizvoda. Blagajne torte nisu zadovoljile estetske zahtjeve. Metode kontrole kvalitete uvedene su u fazi proizvodnje - kada su problemi identificirani, proizvodnja je zaustavljena kako bi se odmah otklonili uzroci. To je pomoglo smanjiti broj neispravnih poluproizvoda za 80%.

Lean proizvodnja trijumfalno prolazi kroz ruska poduzeća. Od primjera pilot implementacije, o kojima je tisak oprezno pisao prije nekoliko godina, uspješno iskustvo u razvoju proizvodnih sustava (RPS) širi se na gotovo sve industrije, velike holdinge i državne korporacije, srednja i mala poduzeća, savezne i regionalne ciljne programe. i GOST-ovi.

Tajne učinkovitog programa razvoja proizvodnog sustava

Jasno je da su tvrtke koje su posljednjih godina poslovale “lean” sada zauzele snažne pozicije na vrhu svojih tržišta. Teže je onima koji još nisu obučili i implementirali lean proizvodnju ili su projektima učinkovitosti pristupili formalno, za pokazivanje. Uostalom, uobičajeni rezultat "ispravnog" RPM programa su milijunske uštede, povećanje produktivnosti za 2-4 puta, smanjenje neispravnosti za 50% i smanjenje vremena ciklusa za 2-3 puta.

Vlada Ruske Federacije posvećuje posebnu pozornost vojno-industrijski kompleks kao lokomotive razvoja cjelokupnog gospodarstva. U 2014., na vanjskom sastanku vladinog Vojno-industrijskog povjerenstva (MIC) u travnju u Naberezhnye Chelny, uz sudjelovanje potpredsjednika vlade Dmitrija Rogozina, razrađen je razvoj i provedba ciljnog programa „Razvoj proizvodnih sustava organizacija vojno-industrijski kompleks” pokrenut je. A sada gotovo sve tvrtke i korporacije obrambene industrije rade na stvaranju i provedbi programa učinkovitosti.

Kako možete izgraditi prave temelje za svoj program vitke proizvodnje kako biste iz njega izvukli maksimum? Priču priča član radne skupine za razvoj i implementaciju tehnologija lean proizvodnje u ruskim industrijskim poduzećima pri Ministarstvu industrije i trgovine Ruske Federacije, direktor Grupe tvrtki Orgprom, predsjednik Vijeća Lean-forum javni pokret. Profesionalci za mršavu proizvodnju" Aleksej BARANOV.

OKO glavna zadaća poduzeća i korporacija vojno-industrijski kompleks danas – učinkovita i kvalitetna provedba sve većeg obima državnih obrambenih narudžbi. Predsjednik i Vlada postavili su ciljeve povećanja produktivnosti rada, smanjenja troškova, smanjenja resursne intenzivnosti proizvodnih aktivnosti i troškova proizvodnje.

Potrebno je stalno poboljšavati učinkovitost i konkurentnost na domaćem i međunarodnom tržištu, provoditi programe supstitucije uvoza, stvarati nove industrije, razvijati nove vrste opreme i naoružanja te organizirati visokoučinkovita radna mjesta.

Ispravna primjena metoda lean proizvodnje, održivi razvoj i kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa mogu osigurati brz početak programa i pouzdane rezultate uz mala ulaganja. Istodobno, povrat ulaganja u projekte lean proizvodnje, sudeći prema našem iskustvu, kreće se od 3:1 do 300:1.

Kao što je navedeno Dmitrij Rogozin na konferenciji koju smo organizirali na zahtjev Vojno-industrijskog povjerenstva zajedno s "KAMAZ" i Gospodarske i industrijske komore Naberezhnye Chelny, u kontekstu rastućih količina državni obrambeni poredak i ulaganja u razvoj tehnologije, razina organizacije proizvodnje na poduzeća obrambene industrije Još nije dovoljno visoko. Stopa rasta cijena proizvoda i stopa rasta plaća nadmašuje stopu rasta produktivnosti rada. Ovaj problem se ne tiče samo obrambene industrije - općenito, produktivnost Rusije je 4-6 puta iza Njemačke i u prosjeku dva puta iza zemalja EEZ-a.

Koja je svrha višeg ulaganja u procese koji cure? Osim toga, mislim da se vodstvo zemlje kladi da će učinkovita obrambena industrija dati poticaj povećanju učinkovitosti u desecima tisuća tvrtki dobavljača i izvođača iz drugih industrija, što će imati blagotvoran učinak na gospodarski razvoj u cjelini.

Mršavo(“Lean”, Lean proizvodnja, “Toyotin proizvodni sustav”, TPS) – revolucionarni pristup upravljanju i upravljanju kvalitetom s malim ulaganjima, razvijen u tvrtki Toyota Motor Co., koji uključuje optimizaciju procesa, fokus na potrebe potrošača, poboljšanje kvalitete proizvoda i stvaranje sustava stalnog poboljšanja. ROI u programima i projektima lean proizvodnje kreće se od 3:1 do 300:1.

Slijeđenje Lean koncepta pomaže tisućama tvrtki širom svijeta da postignu i održe vodstvo u svojim industrijama desetljećima. Među njima su Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing itd.

U Rusiji su stotine tvrtki i korporacija već krenule putem izgradnje proizvodnih sustava temeljenih na lean proizvodnji. Među njima su Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding i mnogi drugi.

Kako proći put bez gubitaka i postići maksimalne rezultate?

Tri su tajne uspjeha lean programa. Prvi– direktor i vlasnik uključeni su u transformaciju, podupiru visok status programa te se sukladno tome u timu aktivira pozitivna grupna dinamika i usmjerenost na postizanje rezultata. Što više vremena menadžment ulaže u program, to je njegov učinak veći. Jedan primjer je naš korporativni projekt u Iževskoj tvornici toplinske opreme, gdje čak organiziramo izlete kako bismo stekli iskustvo u ekonomičnoj proizvodnji.

Drugo, od ključne je važnosti identificirati i razvijati svoje vođe (sve menadžere tvrtke - od vrha do dna, plus sve vodeće stručnjake), njihovo ovladavanje vještinama i tehnologijama za održivi razvoj proizvodnih sustava. Sustav neće postati održiv samo na temelju operativnih proboja; to zahtijeva sveobuhvatan i diferenciran program obuke i učenje kroz djelovanje, kao dio specifičnih i relevantnih, visokoprofitabilnih projekata poboljšanja učinkovitosti.

Treći– strategiju transformacije izraditi na temelju kvalitativne analize postojećeg stanja i potencijala za poboljšanje. Ova faza je najvažnija. Daljnji točan slijed primjene određenih radnji i alata osigurava zajamčeni rezultat. Iskustvo i stručne kompetencije kormilara “lean programa” su ovdje vrlo važne, jer su različite za različite industrije, tipove proizvodnje i rezultate certificiranja proizvodnih sustava.

Koje pogreške tvrtke rade pri uvođenju lean proizvodnje?

Prva pogreška je pokušaj implementacije korporativnog lean proizvodnog programa poboljšanjem samo jednog toka – materijala, optimizacijom procesa razvoja, proizvodnje, prodaje itd. Naime, program bi trebao obuhvatiti sve tokove: kontinuirani razvoj osoblja, poboljšanje sustava upravljanja, uključujući i stvaranje upravnog odbora za RPS program, standardizaciju i vizualizaciju, optimizaciju svih sustava.

Velika greška je kada lean proizvodnju u poduzeću “radi” grupa ljudi, a ostali promatraju. Jedno od glavnih načela lean poduzeća je uključenost svakog sudionika u program u sustav stalnog poboljšanja.

Prilikom planiranja vrlo je važno fokusirati se na prave vrijednosti i ciljeve, a ne na ono što leži na površini. “Želim program vitke proizvodnje” nije cilj. Lean proizvodnja je sredstvo za postizanje vrlo specifičnih digitaliziranih ciljeva: na primjer, postizanje pozicije broj 1 na regionalnom tržištu, povećanje produktivnosti za 40% u jednoj godini, smanjenje vremena izgradnje za 30%. U prvoj fazi te ciljeve razjašnjavamo i detaljiziramo zajedno s klijentom.

Gdje započeti program vitke proizvodnje?

Od dijagnostike, kao rezultat koje pokazujemo: ovako radite sada, ali ovo su rezultati koje možete postići učinkovitim korištenjem principa lean proizvodnje. Konstruirane mape tokova vrijednosti - sadašnje i buduće stanje - obično impresioniraju vlasnike i direktore, otvarajući im prilike na koje u svakodnevnoj rutini nisu ni slutili.

Dijagnostika uključuje certificiranje proizvodnog sustava jedinstvenom metodologijom razvijenom u našoj tvrtki, koja je bila temelj Pravilnika o ocjenjivanju poduzeća koja sudjeluju u Natjecanju lidera produktivnosti za Kup. A.K. Gasteva. Omogućuje menadžmentu tvrtke uvid u stanje proizvodnog sustava u određenom mjerilu u mnogim parametrima na području razvoja procesa i razvoja osoblja te razumijevanje potencijala.

Dijagnostika traje dva do tri tjedna, na složenim objektima i dva do tri mjeseca. Organiziramo radne grupe, razjašnjavamo zadatke, dogovaramo metode prikupljanja i analize podataka u odabranim tokovima o ključnoj opremi (na temelju uskih grla koja ograničavaju rast produktivnosti), izračunavamo učinkovitost korištenja opreme, strukturiramo gubitke i identificiramo prilike. Zatim analiziramo uzroke gubitaka, procjenjujemo mogućnosti za postizanje ciljeva, formuliramo prijedloge, identificiramo projekte i timove izvođača. Zatim se priprema izvješće za menadžment tvrtke kupca, nakon čega počinje faza planiranja, formiranje programske infrastrukture i raspodjela resursa: ljudskih, vremenskih, materijalnih i financijskih.

Što poduzeće dobiva nakon dijagnoze?

Prvo, dokument izrađen i usuglašen s kupcem i svim zainteresiranim stranama - strategija razvoja proizvodnog sustava. Sadrži karte sadašnjeg i budućeg stanja, viziju prijelaza iz sadašnjeg stanja u planirano te preporuke za odabir pilot lokacija. Strateški plan može se izraditi za jednu, dvije ili pet godina.

Drugo, program je treninga za top menadžment i osoblje - za stjecanje optimalnog skupa vještina i znanja potrebnih za postizanje specifičnih ciljeva za svaki odjel i zaposlenika.

Treći, programski putokaz. Ovo je popis i opis svih projekata koji se moraju otvoriti da bi se postigao cilj. Uključuje putovnice projekta prema standardima PMI PMBoK s opisom sudionika, ciljeva, zadataka, slijeda radnji i analize rizika. Svaki projekt mora riješiti određeni problem u određenom roku.

Konačno, zadnje što bi trebalo biti u dokumentu “Strategija” ili “RPS program” je opis sustava za praćenje napretka projekta. Brzo reagiranje na odstupanja vrlo je važno za postizanje planiranih rezultata u planiranom roku.

Također je važno u ovoj fazi formulirati temelje poslovanja i probojne vizije tvrtke, nakon čega slijedi horizontalna i vertikalna dvosmjerna komunikacija. Ne samo svaki voditelj trgovine, već i poslovođa, poslovođa, svaki zaposlenik mora poznavati i slagati se s ciljevima poduzeća, svog odjela, razumjeti njihov doprinos njihovom ostvarenju i načinima provedbe, te odmah vidjeti napredak u tom ostvarenju.

U većini naših poduzeća takve su informacije samo u glavama (ili u noćnom ormariću, ili na računalu) šefova, a samo povremeno možete vidjeti prošlogodišnja požutjela izvješća na štandovima. Metodologija implementacije politike i uspostava „Sustava upravljanja periodičnim održivim razvojem tvrtke” pomaže u rješavanju ovog problema.

Najveće rizike obično vežu zaposlenici srednje razine, gdje u pravilu ima i najvećeg otpora, jer dijagnostika otvara oči za “čireve” u onim područjima za koja su oni odgovorni. To stvara probleme, primjerice, u prikupljanju pouzdanih podataka za razvoj kvalitetnog programa. Tijekom godina razvili smo određene tehnike za uklanjanje ili minimiziranje ovog i drugih rizika.

Rezultati u poduzećimaOPC Rusija

Tvrtka za izradu instrumenata: povećanje produktivnosti rada za 70% u dvije godine. Proizvodni kapacitet montaže povećan je za 77,1%. Kao rezultat obuke i uključivanja osoblja u projekte RPS-a, samo na pilot lokacijama postignut je ekonomski učinak u iznosu od 53 655 490 rubalja; pri preslikavanju na druge odjele tvrtka ga planira višestruko povećati.

Tvornica za proizvodnju zrakoplova: povećanje obujma proizvodnje za 40–70% u različitim odjelima, smanjenje vremena ispunjenja narudžbi za 29–96%, režijski troškovi za 60% ili više, oslobađanje osoblja odjela za proizvodnju novih proizvoda za 36%, smanjenje zastoj opreme za 30%, itd.

Lean tvrtke s minimalnim ulaganjima dobivaju sljedeće prednosti:

• Povećanje produktivnosti rada – 35–70%
• Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa – 25–90%
• Povećanje kvalitete za 40%
• Vrijeme rada opreme u dobrom stanju – 98,87%
• Oslobađanje proizvodnog prostora – 25–50%
• Smanjenje kvarova – 58–90%
• Ušteda – do 10% godišnjeg prometa
• Smanjenje potrebe za ulaganjem za 10–30%, au nekim slučajevima i za 100%
• Smanjenje vremena provedbe investicijskih projekata za 10–20% itd.

Lean u američkom zrakoplovnom sektoru: impresivni rezultati

Mnoge američke zrakoplovne tvrtke postigle su impresivne rezultate koristeći lean metode.

Popravak i proizvodnja radarskih antena F-16 (2005.)

Problem: U 2004. svaki dan prosječno 3,4 zrakoplova F-16 (od 1320) nisu poletjela jer im nije radila radarska antena. Na ispravnu antenu čekalo se više od 12 dana. Preostali F-16 na zemlji koštali su zračne snage 26,9 milijuna dolara, a troškovi neispunjenih sati misije pogurali su tu brojku na četvrt milijuna.

Uzroci:

• nedostatak standarda i kontrole inventara;
• kašnjenja isporuke;
• neprikladni alati, neprikladni stalci za alate;
• loša organizacija prikupljanja informacija.

Lean rješenja:

• stalna poboljšanja i metode rješavanja problema;
• pojedinačni tok proizvoda;
• standardizacija.

Rezultati:

• Vrijeme isporuke u trgovini smanjeno je za 93%. Za što je prije bilo potrebno 28,5 dana, sada su bila potrebna dva dana.
• Obim proizvodnje povećan je nekoliko puta. Ranije je tehničarima trebalo 24 sata da naprave antenu, a sada je potrebno 2,3 sata.
• Pouzdanost je povećana za 55,5%. Prosječno vrijeme između kvarova bilo je 425 sati, povećano na 661 sat.
• Vrijeme tijekom kojeg zrakoplovi nisu operativni smanjeno je za 90%, a neuspjesi misija su prestali.
• Na renoviranju je ušteđeno gotovo 36,5 milijuna dolara.

Tvornica u Mesi, Arizona

Primjena lean koncepata, uključujući stvaranje visokoučinkovitih radnih timova, radikalno je promijenila krajolik na Boeingovoj lokaciji u Mesi, Arizona, koja je već proizvela gotovo 1500 Apache helikoptera za američku vojsku i deset inozemnih kupaca. U ožujku 2005., mjesto Mesa osvojilo je prestižnu nagradu Shingo za proizvodnju, koju svake godine dodjeljuje Fakultet za poslovanje Državnog sveučilišta Utah.

• Tijekom proteklih pet godina, vrijeme potrebno za konačnu montažu, konfiguraciju i testiranje svakog zrakoplova smanjeno je za 85%.
• Od uvođenja Lean koncepta 1999. godine, postignuta je 100% isporuka na vrijeme, a ukupno vrijeme proizvodnje smanjeno je za više od 48%. Vrijeme proizvodnog ciklusa također je smanjeno za više od 40%.
• Broj unutarnjih kvarova smanjio se za više od 58% od 2000. godine, dok su se troškovi unutarnjih kvarova (prerada, popravak i škart) u tom razdoblju smanjili za više od 61%. Stope ozljeda zbog gubitka radnog vremena pale su za više od 58%.
• Montažna traka je pretvorena u montažne ćelije u obliku slova U, što je, prema Edu Koopmanu, generalnom direktoru tvornice Mesa, dodatno skratilo vrijeme ciklusa za 5 do 8 posto.
• Kompleti potrebnih dijelova (s izuzetkom nekih velikih dijelova) stižu na radne stanice koje rade na sustavu just-in-time. Produktivnost montažnog područja udvostručena je (s 3 na 6 proizvoda mjesečno).

Razvoj boracaF/A-18E/F, mjesto St. Lewis

Problem: stalna prerada, duga vremena ciklusa

Riješenje: kanban i pull sustavi, tehnike razvoja lean proizvoda

rezultate:

• U tri mjeseca, vrijeme ciklusa za inženjerske izmjene smanjeno je s 35 na 6 dana;
• Troškovi prerade smanjeni su za 60%;
• Broj defekata po zrakoplovu smanjen je za 75%;
• Ušteda 1,5 milijuna radnih sati.

ZAKLJUČAK: Ušteda od približno 655.000 dolara po zrakoplovu

Sikorsky Aircraft Corporation

U tvornici Sikorsky Aircraft Corporation u Stratfordu, Connecticut, donesena je odluka da se stvori tok proizvodnje u odjelu strojne obrade gdje su se proizvodili kritični dijelovi. Prvi korak bio je stvoriti matricu obitelji proizvoda koja je kombinirala stezaljke i vijčane osovine u jednu obitelj dijelova jer su obrađivani na slične načine na istim strojevima, a potražnja i obujam proizvodnje za te dijelove također su bili usporedivi.

Rukovoditelji tvrtke Sikorsky upotrijebili su lean koncept "svakog tipa dijela u vlastitom intervalu" kako bi uskladili raznolikost proizvedenih dijelova i stvorili protok u ćeliji. Tim za lean transformaciju započeo je s petodnevnim intervalom i analizirao potražnju svakog kvartala ili svakog mjeseca (u slučaju značajnih promjena), a također je primijenio metodu smanjenja vremena promjene - SMED. Zamjene više nisu trajale 30 minuta, već 2-3 minute, a interval u kojem su se proizvodili dijelovi istog tipa smanjen je na tri, a zatim na dva dana. Uvođenje standardizacije, neophodno za smanjenje vremena prijelaza, također je poboljšalo kvalitetu.

Protok stanica dodatno je poboljšan eliminacijom rada operatera koji nije imao dodanu vrijednost zbog kojeg su operateri morali napustiti strojeve. Na primjer, operateri su odlazili u alatnicu po rezače, ali sada osoblje alatnice dostavlja rezače operaterima. Poboljšanja protoka također su istaknula nedostatke u održavanju koje je trebalo ispraviti.

Referenca :

Međuregionalni javni pokret “Lin-forum. Profesionalci za mršavu proizvodnju" okuplja napore više od 2000 stručnjaka u razvoju proizvodnih sustava, menadžera i stručnjaka iz takvih tvrtki i korporacija kao što su Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Ruske željeznice, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , Grupa GAZ, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, nastavnici - za razmjenu iskustava i rješavanje globalnih problema povećanja konkurentnosti nacionalnog gospodarstva. Web stranica www.leanforum.ru

Grupa tvrtki "Orgprom"– vodeći ruski dobavljač koji pruža cijeli niz usluga za održivi razvoj proizvodnih sustava (RPS), razvoj vitke proizvodnje („Lean“, Kaizen, Toyota Production System). Orgprom projekti pomažu poduzećima značajno povećati produktivnost i konkurentnost ugradnjom internih rezervi učinkovitosti temeljenih na uključenosti svih zaposlenika u kontinuirano poboljšanje procesa.

Za uspješnu organizaciju poslovanja važno je koristiti sustav lean proizvodnje. U samom nazivu ovog sustava sadržano je glavno načelo - organizirati rad na način da se eliminiraju nepotrebni troškovi rada, vremena, financijskih i drugih troškova. Ako ukratko govorimo o tome što je lean proizvodnja, onda je to koncept kompetentnog upravljanja koji vam omogućuje optimizaciju svih poslovnih procesa.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje

Primjena koncepta omogućuje vam postizanje nekoliko ciljeva. Opći cilj uvođenja lean proizvodnje je potpuno smanjenje troškova svih resursa koji se koriste u poslovanju, bez ugrožavanja kvalitete proizvoda, roba ili usluga.

Identifikacija čemu je cilj implementacija lean proizvodnje odnosi se na:

• Prekomjerna proizvodnja, kada se proizvode proizvodi koji nikome ne trebaju ili se proizvodi previše proizvoda;
• Zalihe, kada proizvodni proces prima višak materijala potrebnih za izradu proizvoda;
• Pretjerana obrada - napor koji ne utječe na konačnu vrijednost proizvoda za kupca potrošača;
• Nepotrebni pokreti pri premještanju radnika, alata, opreme, koji ni na koji način ne utječu na poboljšanje proizvoda;
• Nedostaci, nedostaci proizvoda koji se provjeravaju, sortiraju i po potrebi zbrinjavaju ili im se mijenja, popravlja ili zamjenjuje kvaliteta;
• Očekivanja – vremenski troškovi povezani s čekanjem radnika, materijala, opreme, informacija;
• Transport – pokretni dijelovi ili materijali unutar proizvodne organizacije.

Principi i alati vitke proizvodnje

Svaki koncept izgrađen je na principima specifičnim za njegove karakteristike. Osnovna načela vitke proizvodnje u poduzeću su:

1. Utvrđivanje vrijednosti proizvedenog proizvoda za krajnjeg kupca-potrošača.
2. Određivanje toka vrijednosti za proizvedene proizvode.
3. Osiguravanje kontinuiteta ažurirane proizvodnje proizvoda.
4. Želja da se radi samo ono što krajnji potrošač treba.
5. Kontinuirano unapređenje poslovanja.

Pogledajmo pobliže svako od gornjih 5 načela za implementaciju vitke proizvodnje.

Načelo br. 1 omogućuje vam da prepoznate što je u odabranom proizvodu vrijedno za krajnjeg potrošača. Često poduzeće ulaže dodatne napore koji ne utječu na vrijednost proizvoda. To su oni koje je potrebno utvrditi kako bi se postigao željeni rezultat implementiranog sustava.

Načelo br. 2 omogućuje određivanje gubitaka tijekom proizvodnje proizvoda. Da biste to učinili, trebali biste opisati sve radnje koje poduzima poduzeće, a rezultat je isporuka proizvoda krajnjem potrošaču.

Načelo br. 3 osigurava da se aktivnosti u proizvodnom lancu moderniziraju tako da se odvijaju kontinuirano. Ne bi trebalo biti vremenskih ili drugih gubitaka između radnji.

Primjenom načela br. 4 moguće je ostvariti proizvodnju proizvoda samo one vrste i količine koja je potrebna kupcu-potrošaču. Uzimanje u obzir potreba potonjeg je obavezno ako je cilj organizirati lean proizvodnju u poduzeću.

Načelo br. 5 vrlo je važno kada se koristi tehnologija lean proizvodnje. Proizvodnja će ostati vitka samo ako je stalno poboljšavamo, smanjujući nepotrebne napore i troškove.

Kao rezultat primjene svih osnovnih načela, bit će moguće postići značajno smanjenje troškova. Rezultat implementacije bit će prilika za:

• Ponudite potrošaču proizvod koji mu je potreban;
• Smanjite trošak proizvoda ako je potrebno;
• Povećajte količinu prodaje zbog zadovoljstva kupaca.

Metode i alati za implementaciju lean proizvodnje

Osnovne metode su praktični elementi za učinkovito postizanje cilja.

Opseg primjene alata lean proizvodnje

Danas se metodologija vitke proizvodnje koristi u raznim područjima proizvodnje. Koristi se u različitim industrijama, u velikim i manjim poduzećima. Primjena metode vitke proizvodnje promatra se u djelatnostima tvrtki koje se bave:

• Proizvodnja
• Pružanje logističkih usluga;
• Bankarstvo i trgovina;
• Stvaranje i implementacija informacijskih tehnologija;
• Izgradnja;
• Medicinska pomoć;
• Vađenje nafte, raznih minerala i sl.

Važno je da lean proizvodnja u poduzeću koje se bavi određenom vrstom djelatnosti podliježe prilagodbi specifičnim proizvodnim uvjetima. U ovom slučaju uvijek je moguće postići povećanje razine radne učinkovitosti, smanjujući različite vrste gubitaka.