एक उद्यम विकास रणनीति चुनना। किसी संगठन की रणनीतिक योजना कैसे लिखें, रणनीति का वर्णन कैसे करें

कई व्यवसायियों का कहना है कि रूस में किसी व्यावसायिक रणनीति की आवश्यकता नहीं है। लेकिन क्या आज के लिए जीना और भविष्य के लिए कोई योजना न बनाना वास्तव में प्रभावी है?

कल्पना कीजिए कि आज आपकी आय 1,000,000 रूबल है। प्रति माह, और कल BAKH और Vash बंद कर दिए गए। तो फिर क्या? आइए इसका पता लगाएं।

और यद्यपि हर कोई रणनीति के बारे में लिखता है, इंटरनेट पर इसकी कोई स्पष्ट समझ नहीं है कि इसकी आवश्यकता क्यों है, यह कैसा है, और इसे स्वयं कैसे बनाया जाए।

सबसे पहले, आइए जानें कि यह शब्द क्या है। और संदर्भ के लिए, व्यवसाय रणनीति शब्द पिछली शताब्दी के 60 के दशक में प्रबंधन सिद्धांत में प्रवेश कर गया था, और तब से यह निकल नहीं पाया है।

व्यापार रणनीति- यह कंपनी के मिशन के आधार पर उद्यम के विकास के लिए एक सामान्य दीर्घकालिक योजना है।

दिलचस्प बात यह है कि यूएसएसआर में, जहां न केवल सेक्स था, बल्कि व्यापार भी था, इसी तरह के विकास का इस्तेमाल पूरी ताकत से किया जाता था, केवल तब इसे "रणनीतिक योजना" कहा जाता था।

लेकिन यह सच है, यह अब की तुलना में कम आक्रामक दिखता था, और यहां इसका प्रमाण है।

यूएसएसआर की व्यावसायिक रणनीति

हवा की तरह चाहिए

किसी कंपनी को व्यावसायिक रणनीति की आवश्यकता क्यों है? और इस प्रश्न का उत्तर देने के लिए, मैं सबसे पहले एक नौकायन जहाज के साथ एक व्यवसाय की एक सुंदर तुलना लेकर आया।

जो बिना कम्पास, मानचित्र के, एक कप्तान के मार्गदर्शन में तूफानी समुद्र में चला गया, जो नहीं जानता कि कहाँ जाना है।

लेकिन, दुर्भाग्य से, आधुनिक वास्तविकताएं ऐसी हैं कि कोई भी एक ऐसी गंभीर कंपनी की तुलना करना चाहेगा जिसके पास कोई व्यावसायिक रणनीति नहीं है, एक सुंदर युद्धपोत के साथ नहीं, बल्कि एक बेघर व्यक्ति (तुलना के लिए क्षमा करें) के साथ, जो केवल भोजन और जीवन खोजने के बारे में चिंतित है एक बार में एक दिन।

आप ऐसी बात कैसे कह सकते हैं?!

कई उद्यमियों का कहना है कि रूस में रणनीतिक योजना बनाने का कोई मतलब नहीं है।

स्थिति बहुत तेज़ी से बदल रही है, और एक अच्छी तरह से विकसित कंपनी व्यवसाय रणनीति के बजाय सही कनेक्शन आपको सफलता प्राप्त करने में मदद करते हैं।

यही कारण है कि छोटे और मध्यम आकार के व्यवसायों के प्रबंधकों को अपनी कंपनी के विकास के बारे में बहुत कम जानकारी होती है, यहाँ तक कि अगले वर्ष के भीतर भी, लंबी अवधि का तो जिक्र ही नहीं।

1. एक मार्गदर्शक के रूप में रणनीति

आरंभ करने के लिए, एक रणनीति किसी कंपनी के मिशन को साकार करने के लिए एक मार्गदर्शक के रूप में काम कर सकती है।

इस व्यवसाय रणनीति के साथ, हम इस प्रश्न का उत्तर देते हैं: "कैसे?" उदाहरण के लिए, "दिए गए वित्तीय लक्ष्यों को कैसे प्राप्त करें?" या "मार्केट लीडर कैसे बनें?"

हालाँकि, यहाँ उत्पाद के बारे में नहीं भूलना महत्वपूर्ण है, क्योंकि रणनीति इसी के साथ लागू की जाती है।

और इसलिए, आइए इसका पता लगाएं। सबसे पहले, उस अप्राप्य परिणाम का निर्धारण करें जिसके लिए कंपनी प्रयास करती है।

आइए एक सरल उदाहरण देखें - आप हाथी बेच रहे हैं। तब रणनीतिक मार्गदर्शन तैयार करने के लिए आपके कार्यों का अत्यंत सरलीकृत क्रम कुछ इस तरह दिखेगा:

उद्देश्य।"हमें और अधिक बेचना चाहिए!"
रणनीति।प्रश्न: "कैसे?" हम और अधिक हाथी कैसे बेच सकते हैं? उत्तर: हमें उन्हें और अधिक आकर्षक बनाने की आवश्यकता है!
उत्पाद।हाथियों को अधिक आकर्षक बनाने के लिए क्या किया जा सकता है? आइए उन्हें गुलाबी रंग से रंग दें.

हमारा रणनीतिक दिशानिर्देश है: "अधिक हाथियों को बेचने के लिए, उन्हें गुलाबी रंग का उपयोग करके और अधिक आकर्षक बनाने की आवश्यकता है।" अब आइए विचार करें कि इसे कैसे कार्यान्वित किया जा सकता है:

एक पेंट की दुकान का निर्माण (जाहिर तौर पर एक बड़े कमरे की आवश्यकता होगी);
कर्मियों की खोज और नियुक्ति (हर कोई ऐसे काम के लिए सहमत नहीं होगा);
रसद स्थापित करना (हाथियों और पेंट की डिलीवरी);
विकास (आप रचनात्मकता के बिना नहीं कर सकते);
खैर, आगे भी इसी भावना से...

बस याद रखें, उदाहरण बहुत अतिरंजित है; पेश किए गए उत्पाद या सेवा के केवल एक पहलू में सुधार पर बनाई गई ऐसी रणनीति सफल होने की संभावना नहीं है।

और यदि आप इसे अपनी कंपनी के लिए उपयोग करना चाहते हैं, तो आपको एक एकीकृत दृष्टिकोण की आवश्यकता है।

यह वर्जित है…

2. एक कार्य योजना के रूप में रणनीति

एक अन्य विकल्प किसी रणनीति को लंबी अवधि के लिए चरण-दर-चरण कार्य योजना के रूप में उपयोग करना है।

और ऐसा प्रतीत होता है कि यह दृष्टिकोण स्वाभाविक रूप से व्यवसाय रणनीति की उस परिभाषा का अनुसरण करता है जो हमने शुरुआत में दी थी, लेकिन कई लोग अभी भी अटके हुए हैं।

एक रणनीति, एक कार्य योजना के रूप में, कर्मचारियों के लिए निर्देशों का एक बड़ा सेट नहीं है जिससे कोई विचलित नहीं हो सकता है।

यह एक योजना है कि आपको अपनी बाज़ार हिस्सेदारी पर कब्ज़ा करने के लिए किस चीज़ पर ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता है। हमारे मामले में, यह बाजार को गुलाबी हाथियों से भर देना है।

6. कंपनी के संसाधन

अपने स्वयं के संसाधनों का आकलन करना व्यवसाय रणनीति का एक और महत्वपूर्ण तत्व है। फिर, हम न केवल वित्त के बारे में बात कर रहे हैं, बल्कि अन्य प्रकार के संसाधनों के बारे में भी बात कर रहे हैं: उत्पादन और कार्मिक, अन्य।

यह स्पष्ट है कि बड़े पैमाने की परियोजनाओं को लागू करने के लिए, कोई भी शक्तिशाली उत्पादन आधार और विशेषज्ञों के बिना नहीं कर सकता।

7. विलय और अधिग्रहण

हां, व्यावसायिक रणनीति बनाने के चरण में इस सब पर काम करने की भी सलाह दी जाती है। कंपनी के पास किसी को अवशोषित करने का अवसर भी है, या इसके विपरीत, जैसे कि वे स्वयं गलती से अवशोषित हो गए हों।

इसमें लाभहीन प्रभागों को कम करने या उन्हें कंपनी के भीतर अन्य उत्पादन सुविधाओं के साथ विलय करने की योजना भी शामिल है।

8. विकास रणनीति

विकास रणनीति को कंपनी के मुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से गतिविधियों की एक श्रृंखला के रूप में परिभाषित किया जा सकता है।

इसमें आमतौर पर रेंज का विस्तार करना, नए तकनीकी समाधान पेश करना, नए बाजारों पर कब्जा करना आदि शामिल है।

ये वे मूल्य हैं जिन्हें आपके कर्मचारियों के साथ-साथ टीम में सामान्य माहौल में स्थापित करने की आवश्यकता है।

आपकी कंपनी में काम करने वाले लोगों के व्यक्तिगत गुण समग्र रणनीतिक लक्ष्यों के अनुरूप होने चाहिए, अन्यथा आपकी बातचीत उपयोगी नहीं होगी।

एक रणनीति विकसित करना

यदि आप दुनिया पर राज करना चाहते हैं, तो आपको एक स्पष्ट योजना बनानी होगी। हाँ, समय आ गया है. अब समय आ गया है कि हम अपनी स्वयं की व्यावसायिक रणनीति विकसित करें।

हम टोयोटा विपणक द्वारा प्रस्तावित दृष्टिकोण का उपयोग करते हैं; जापानी कोई भी बुरी सलाह नहीं देंगे।

कागज की एक खाली शीट लें और इसे आधे में विभाजित करें। वर्तमान समय बाईं ओर होगा, भविष्य दाईं ओर।

प्रत्येक कॉलम में तीन पंक्तियाँ होंगी, जिन्हें ऊपर से नीचे तक भरना होगा। बस इसे टालें नहीं, हाथी खुद को नहीं बेचेंगे।

इस तरह हम बंटवारा करते हैं

बाएं कॉलम में पहली पंक्ति पृष्ठभूमि है, कोई इसे मिशन कह सकता है। यह सामान्य दिशा निर्धारित करता है, इसलिए यह बहुत व्यापक नहीं होना चाहिए।

संक्षेप में लिखिए कि आप क्या हासिल करना चाहते हैं। मैं आपको याद दिला दूं कि हम व्यवसाय में आपके लक्ष्यों के बारे में बात कर रहे हैं, न कि आपके जीवन के लक्ष्यों के बारे में।

दूसरी पंक्ति वर्तमान स्थिति है। यहां आप विवरण पर कंजूसी नहीं कर सकते, मौजूदा समस्याओं और कमियों के विवरण पर अलग से ध्यान केंद्रित करते हुए, पर्याप्त विवरण में सब कुछ तैयार करना बेहतर है।

तीसरी पंक्ति है विश्लेषण. यह निर्धारित करने का प्रयास करें कि लक्ष्य क्यों प्राप्त नहीं हुए, और आपके व्यवसाय में वर्तमान में मौजूद समस्याएं किन कारणों से उत्पन्न हुईं।

पहली दो पंक्तियाँ इसमें आपकी मदद करेंगी, जो स्पष्ट रूप से दर्शाती हैं कि आप क्या हासिल करना चाहते थे और क्या हुआ।

वर्तमान

अंत में, हम एक रणनीति बनाने के लिए आगे बढ़ते हैं। मैं आपको तुरंत चेतावनी देता हूं कि यह प्रक्रिया बहुत कठिन है और इसे एक दिन में नहीं लिखा जा सकता है। आपको सभी जोखिमों को ध्यान में रखना होगा और बाजार विश्लेषण करना होगा। और इसलिए, आइए शुरू करें:

पहली पंक्ति लक्ष्य है. हम पिछले निष्कर्षों को आधार मानते हैं और भविष्य के लिए कार्य तैयार करते हैं।

बस यथार्थवादी लक्ष्य निर्धारित करें, अन्यथा यह शर्म की बात होगी यदि आप अभी भी एक वर्ष में नियोजित अरबों डॉलर का शुद्ध लाभ प्राप्त नहीं कर पाते हैं।

दूसरी पंक्ति कार्यों को लागू करने की एक योजना है। हर चीज़ का विस्तार से वर्णन करने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन आपको बहुत सामान्य और वैश्विक कार्य नहीं बनाने चाहिए। स्मार्ट नियम याद रखें.

भविष्य

व्यावसायिक रणनीति की मदद से हम जो न्यूनतम संकेतक हासिल करते हैं, वह सपनों की सीमा नहीं होनी चाहिए। अपना विकास करो. कौन जानता है, शायद हाथी तो बस शुरुआत हैं।

संक्षेप में मुख्य बातों के बारे में

ओह... हमने इस कठिन विषय - व्यापार रणनीति - से निपट लिया है। हमें एहसास हुआ कि इसकी आवश्यकता है, अन्यथा केवल आज के लिए जीना परिणामों से भरा है और रेफ्रिजरेटर में परमेसन की कमी है।

और अंत में, मेरा सुझाव है कि हम अपनी याददाश्त को ताज़ा करें, अर्थात्, एक बार फिर लेख का सबसे छोटा और सबसे समझने योग्य अंश पढ़ें:

एक कंपनी जिसके पास कोई व्यावसायिक रणनीति नहीं है वह उस व्यक्ति की तरह है जो एक समय में एक दिन जीता है।
व्यावसायिक रणनीतियाँ एक-दूसरे से भिन्न हो सकती हैं, लेकिन उनका लक्ष्य एक ही है - व्यवसायों को अनिश्चितता की स्थिति में सही निर्णय लेने में मदद करना।
कंपनी की व्यावसायिक रणनीति में निहित सिद्धांतों को प्रबंधन से लेकर सफाईकर्मियों तक सभी स्तरों पर लागू करने की आवश्यकता है।
विभिन्न प्रकार की व्यावसायिक रणनीतियाँ हैं, लेकिन वे शायद ही कभी अपने शुद्ध रूप में पाई जाती हैं, व्यवसाय अक्सर हाइब्रिड विकास का उपयोग करते हैं;
कोई भी व्यावसायिक रणनीति कई तत्वों पर आधारित होती है। एक अच्छी व्यावसायिक रणनीति में कम से कम नौ बुनियादी घटक शामिल होते हैं।
प्रत्येक उद्यमी अपनी स्वयं की व्यावसायिक रणनीति विकसित कर सकता है। तो इस कठिन मामले में आपको शुभकामनाएँ।

"दुनिया उनके लिए रास्ता बनाती है जो जानते हैं कि वे कहाँ जा रहे हैं।"

राल्फ वाल्डो इमर्सन

किसी कंपनी की विकास रणनीति विकसित करते समय, कई सवाल उठते हैं, जो सवालों से शुरू होते हैं: "रणनीति विकसित करना कहां से शुरू करें?", "क्या हम इसे लागू कर पाएंगे, और इससे हमें क्या मिलेगा?", और सवाल के साथ समाप्त होता है " हम वास्तविक विकास रणनीति कैसे विकसित कर सकते हैं? हमने कोशिश की, यह काम नहीं करता!”

विकास रणनीति विकसित करना वास्तव में एक जटिल कार्य है, और अक्सर उत्तरों की तुलना में अधिक प्रश्न होते हैं। इसलिए, मैं इस समस्या को हल करने के लिए एक सामान्य एल्गोरिदम प्रस्तावित करने का प्रयास करूंगा।

व्यवसाय, सबसे पहले, एक ऐसा व्यवसाय है जो किसी व्यक्ति, लोगों के समूह या कंपनी द्वारा किया जाता है।
व्यवसाय विकास रणनीति किसी महत्वपूर्ण लक्ष्य (रणनीतिक लक्ष्य) को बड़े पैमाने पर प्राप्त करने का एक तरीका है।
किसी भी बिजनेस की शुरुआत हमेशा एक आइडिया से होती है। आइए इसे डिज़ाइन कहते हैं। प्रत्येक व्यवसाय का एक सार्थक उद्देश्य होना चाहिए। मुख्य शब्द न केवल "डिज़ाइन" है, बल्कि "सार्थक" शब्द भी है।

विचार यह है कि उद्यमी क्या चाहता है और क्या कर सकता है - वह क्या कर सकता है। या वह क्या सीखना चाहता है. प्रशिक्षक प्रशिक्षण प्रदान करते हैं, डॉक्टर उपचार प्रदान करते हैं, और परामर्श कंपनियाँ सेवाएँ प्रदान करती हैं।

एक सार्थक डिज़ाइन वह है जो उन वस्तुओं या सेवाओं के प्रावधान से जुड़ा है जिनकी कम से कम बाज़ार में माँग है। अधिक से अधिक, उद्यमी यह समझता है कि विशिष्ट वस्तुएँ प्रदान करके या विशिष्ट सेवाएँ प्रदान करके पैसा कैसे कमाया जाए।

यदि कोई सार्थक विचार हो तो लक्ष्य बन जाते हैं। उदाहरण के लिए, एक उच्च गुणवत्ता वाले डॉक्टर, प्रशिक्षक या रूस में सर्वश्रेष्ठ परामर्श कंपनी बनें।

प्रत्येक कंपनी के पास वर्तमान में अपने विकास की वर्तमान स्थिति है, जिसे वह बाजार में 2-3 या 15-20 वर्षों के काम के दौरान हासिल कर चुकी है। सरलता के लिए, आइए इसे "राज्य ए" कहें। कंपनी का आगे का विकास हमेशा (!) डिजाइन के एक नए स्तर और उसकी उपलब्धि से जुड़ा होता है। चलिए इसे लक्ष्य "स्टेट बी" कहते हैं। "स्टेट बी" एक नए रणनीतिक लक्ष्य से ज्यादा कुछ नहीं है।

प्रथम चरण: विकास रणनीति विकसित करने के लिए इनपुट डेटा तैयार करना

व्यवसाय विकास रणनीति किसी कंपनी के लिए अपनी वर्तमान स्थिति से अगले लक्ष्य स्थिति तक बड़े पैमाने पर जाने का एक तरीका है। विकास रणनीति विकसित करने के लिए, लक्ष्य "राज्य बी" निर्धारित करना और वर्तमान "राज्य ए" को समझना आवश्यक है। इसलिए, पहला कदम लक्ष्य "स्टेट बी" बनाना है।

चरण संख्या 1.1: एक नए लक्ष्य "राज्य बी" का गठन जिसे हम हासिल करना चाहते हैं।

उदाहरण।मान लीजिए कि आपकी कंपनी को एक विकास रणनीति की आवश्यकता है। ऐसा करने के लिए, आपको न केवल इस प्रश्न का उत्तर देना होगा: "कंपनी को पूरी तरह से नए गुणात्मक स्तर पर क्या बनना चाहिए?", बल्कि "लक्ष्य संकेतकों के संदर्भ में इसे क्या बनना चाहिए?"

मेरी राय में, रणनीतिक विकास और वर्तमान (या "सिर्फ") व्यवसाय विकास के बीच मुख्य अंतर लक्ष्य स्थिति के पूरी तरह से नए गुणात्मक स्तर की उपस्थिति/अनुपस्थिति है, जिसे लक्ष्य संकेतकों द्वारा वर्णित (डिजिटल) किया जाता है।

इसलिए, कंपनी की लक्ष्य स्थिति (रणनीतिक लक्ष्य) में कम से कम दो प्रमुख घटक शामिल होने चाहिए।

पहला घटक सामग्री है. यह - पहला मुख्य तत्वलेखक की कार्यप्रणाली. कई वर्षों से बाजार में सफलतापूर्वक काम कर रही किसी भी कंपनी के विकास के लिए नए विचारों की भी जरूरत होती है। इसलिए, नया लक्ष्य एक नई, परिष्कृत योजना पर आधारित होना चाहिए। अक्सर, यह किसी उत्पाद श्रृंखला के विस्तार या किसी मौजूदा उत्पाद को मजबूत करने के कारण होता है।

रणनीतिक लक्ष्य व्यवसाय मालिकों की आकांक्षाओं, इच्छाओं और हितों के अनुसार बनता है। यदि वे धातु व्यापार में शामिल नहीं होना चाहते हैं, तो वे निकट भविष्य में ऐसा नहीं करेंगे, भले ही यह आकर्षक लगे। और यह समीचीनता का प्रश्न नहीं है. व्यवसाय मालिकों के लिए, यह समझ में आता है कि आज उनके सबसे करीब क्या है, और उनके विचार और विचार किस ओर निर्देशित हैं: एक कॉम्पैक्ट व्यवसाय या बहुत बड़ा व्यवसाय, 2-3 सेवाओं में अग्रणी होना या एक विस्तृत श्रृंखला प्रदान करना। सेवाओं की, और अत्यधिक प्रतिस्पर्धी माहौल में नई परियोजनाओं के लिए लगातार संघर्ष करना।

यदि आपकी कंपनी एक "लोकोमोटिव" (मुख्य) सेवा-1 प्रदान करती है, उदाहरण के लिए, "बिक्री विभाग का विकास...", तो आपकी नई सार्थक लक्ष्य स्थिति एक नई सेवा-2 "विकास..." का जोड़ हो सकती है। ”। इससे आपकी सेवाओं की सीमा का विस्तार होगा और आप ग्राहकों को अधिक व्यापक सेवा प्रदान कर सकेंगे: सेवा-1 + सेवा-2।

परिणामस्वरूप, आपकी कंपनी को कई और परियोजनाएँ प्राप्त हो सकती हैं (और मिलेंगी!)। बेशक, मांग और उच्च गुणवत्ता वाली सेवाएं प्रदान करने की क्षमता के अधीन।

यदि कोई व्यवसाय विकास रणनीति किसी बाहरी व्यवसाय विशेषज्ञ द्वारा विकसित की जाती है, तो एक नई, परिष्कृत योजना का निर्माण, निश्चित रूप से, "उसके कंधों पर" पड़ता है, लेकिन, निश्चित रूप से, यह ग्राहक के साथ बातचीत में बनता है और उस पर सहमति होती है उनके साथ।

दूसरा घटक आवश्यक संकेतकों (डिजिटलीकरण) के अनुसार नए लक्ष्य राज्य (रणनीतिक लक्ष्य) का विवरण है। यह सर्वोत्तम है यदि रणनीतिक लक्ष्य को लक्ष्यों के वृक्ष के रूप में प्रस्तुत किया जाए। इसके बाद, लक्ष्यों का यह वृक्ष कंपनी के सभी कर्मचारियों द्वारा प्राप्त किया जाएगा। यह - दूसरा प्रमुख तत्वलेखक की कार्यप्रणाली.

यदि आपकी कंपनी सेवाएँ प्रदान करती है और आपकी मुख्य संपत्ति लोग हैं, तो रणनीति के कार्यान्वयन के हिस्से के रूप में जिन लक्ष्यों को प्राप्त करने की आवश्यकता होगी, उनकी सूची में शामिल होना चाहिए, उदाहरण के लिए: नई सेवाओं (उत्पाद लाइन) सहित सेवाओं की एक सूची, प्रमुख विशेषज्ञों की संख्या, प्रति वर्ष परियोजनाओं की संख्या, आपकी कंपनी के लिए अन्य विशिष्ट संकेतक, टर्नओवर, मार्जिन, लाभ।

निम्नलिखित मौलिक रूप से महत्वपूर्ण है: कंपनी की वर्तमान स्थिति का गहराई से विश्लेषण करने का कोई मतलब नहीं है जब तक कि यह समझ न हो कि कंपनी क्या चाहती है और वह किसके लिए प्रयास करेगी। यह - तीसरा प्रमुख तत्वलेखक की कार्यप्रणाली.

इस प्रकार, चरण 1.1 का परिणाम: एक नई, परिष्कृत योजना (विचार) के आधार पर एक रणनीतिक लक्ष्य बनाया गया है, और आवश्यक लक्ष्य संकेतकों द्वारा वर्णित किया गया है।

सुप्रसिद्ध S.M.A.R.T लक्ष्य निर्धारण तकनीक के दृष्टिकोण से, यह नाटकीय रूप से महत्वपूर्ण है कि रणनीतिक लक्ष्य सार्थक या पर्याप्त रूप से जटिल हो, लेकिन प्राप्त करने योग्य हो।

इसलिए दूसरा कदम यह समझना है कि क्या यह लक्ष्य हासिल किया जा सकता है? बड़े पैमाने पर और महत्वाकांक्षी लक्ष्य निर्धारित करना आमतौर पर सबसे बड़ी समस्या नहीं है।

सबसे पहले, आपको वर्तमान "राज्य ए" का गहराई से विश्लेषण करने की आवश्यकता है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि पिछले चरण 1.1 पर। कंपनी की वर्तमान स्थिति का अध्ययन करना भी आवश्यक है, लेकिन गहराई से नहीं, बल्कि पर्याप्त स्तर पर।

चरण संख्या 1.2: कंपनी की वर्तमान स्थिति का गहन विश्लेषण।

वर्तमान "राज्य ए" बनाने के लिए, मैं कई नियमों का उपयोग करने का भी प्रस्ताव करता हूं जिनका उपयोग मैं स्वयं करता हूं। लेकिन पहले मैं एक उदाहरण दूंगा.

उदाहरण।मान लीजिए कि अब आपकी परामर्श कंपनी प्रति वर्ष 80 परियोजनाएं चलाती है, और आपकी टीम में 20 व्यावसायिक सलाहकार शामिल हैं। आपके पास एक "लोकोमोटिव" सेवा-1, एक निश्चित टर्नओवर, मार्जिन और लाभ है। और आप चाहते हैं कि आपका लक्ष्य टर्नओवर दोगुना हो जाए। अगर मांग ज़्यादा है और बाज़ार आपकी सर्विस-1 को अच्छे से खरीदता है, तो आपकी टीम कम से कम बड़ी होनी चाहिए। यह एक विकास विकल्प है. मुझे लगता है कि यह स्पष्ट है कि किन समस्याओं को हल करने की आवश्यकता है। यदि आपकी सेवा-1 की मांग कम है या बाज़ार की मात्रा सीमित है, तो, उदाहरण के लिए, आपको 1 नई सेवा की आवश्यकता है जो सेवा-1 के तुलनीय या पूरक हो। यह दूसरा विकास विकल्प है। उपरोक्त उदाहरण सरल है, लेकिन एक नई सेवा की खोज करना कोई मामूली काम नहीं है और यह अक्सर नहीं, बल्कि लगातार होता रहता है।

कंपनी की वर्तमान स्थिति के विश्लेषण में भी कम से कम दो प्रमुख घटक होते हैं।

पहले घटक - "स्टेट ए" (कंपनी की शक्ति और क्षमता) का वर्णन लगभग उन्हीं संकेतकों के साथ करने की सलाह दी जाती है जो "स्टेट बी" (रणनीतिक लक्ष्य) का वर्णन करते हैं। तब हमें समझ आएगा कि हमारे पास क्या है और हम क्या चाहते हैं।

दूसरा घटक कंपनी के विकास के 2-4 पिछले वर्षों की गतिशीलता और उसके विवरण का विश्लेषण है। यह - चौथा प्रमुख तत्वलेखक की कार्यप्रणाली.

कंपनी की विकास गतिशीलता क्यों आवश्यक है? क्योंकि पिछले 2-3-4 वर्षों की गतिशीलता को ध्यान में रखे बिना मौजूदा आंकड़े कुछ भी कहने को नहीं हैं।

उदाहरण। 2015 में आपकी कंपनी का टर्नओवर, मान लीजिए, 20 मिलियन यूरो था। क्या यह बहुत है या थोड़ा? इस संख्या का कोई मतलब नहीं है! सीधे शब्दों में कहें तो अगर 2014 में आपका टर्नओवर 40 मिलियन यूरो था तो ये काफी नहीं है. यदि टर्नओवर 10 मिलियन यूरो था, तो यह बहुत है। यदि आपकी कंपनी के समान प्रतिस्पर्धियों का टर्नओवर काफी कम है, तो बहुत अधिक और इसके विपरीत। बेशक, आपको सामान्य आर्थिक स्थिति और कई अन्य मापदंडों को ध्यान में रखना होगा। लेकिन जीवन में, सिद्धांत में नहीं, यह दृष्टिकोण हमें सच्चाई के काफी करीब मूल्यांकन करने की अनुमति देता है।

किसी बाहरी व्यापार विशेषज्ञ द्वारा विकास रणनीति विकसित करने के लिए, सटीक संख्याएँ इतनी महत्वपूर्ण नहीं हैं। संख्याओं का क्रम, गतिशीलता, बाज़ार की मात्रा, निकटतम प्रतिस्पर्धियों की मात्रा अधिक महत्वपूर्ण संकेतक हैं।

आगे देखते हुए, मैं कहना चाहता हूं कि रणनीतिक लक्ष्य की प्राप्ति निश्चित रूप से वर्तमान "राज्य ए" से संबंधित है, क्योंकि "राज्य ए", कुछ हद तक, "संदर्भ बिंदु" ("तैयार, इच्छुक और सक्षम") है , साथ ही वर्तमान क्षमता और कंपनी की क्षमता)।

उदाहरण के लिए, 200 हजार यूरो के टर्नओवर वाली एक कंपनी 200 मिलियन यूरो का टर्नओवर हासिल करना चाहती है। शायद यह सही लक्ष्य है, लेकिन आपको यह समझने की आवश्यकता है कि एक कंपनी को बढ़ने और वास्तव में बड़ी कंपनी बनने के लिए कितने राज्यों ("बी", "सी", "डी", ...) से गुजरना होगा। और कब (समय रहते) इस लक्ष्य को हासिल किया जा सकता है.

इस प्रकार, चरण 1 का परिणाम: कंपनी की वर्तमान और लक्ष्य स्थिति, आवश्यक संकेतकों द्वारा डिजिटलीकृत, बनाई गई है। यह कंपनी विकास रणनीति विकसित करने के लिए इनपुट डेटा है।

निम्नलिखित प्रश्न: "वर्तमान स्थिति से लक्ष्य स्थिति में कैसे जाएँ?", "कब तक?" और "लक्ष्य प्राप्त करने के लिए क्या रणनीति होनी चाहिए?" चित्र 1 देखें।

चित्र .1। वर्तमान "राज्य ए" और लक्ष्य "राज्य बी" (रणनीतिक लक्ष्य)।

चरण 2: एक कंपनी विकास रणनीति का विकास

इस लेख का उद्देश्य विकास रणनीतियों को विकसित करने के लिए परियोजनाओं को लागू करने के लिए एक एल्गोरिदम का प्रस्ताव करना है। हालाँकि, मैं इस मामले पर बस कुछ शब्द कहूंगा।

व्यावहारिक दृष्टिकोण से, मेरी राय में, किसी कंपनी की विकास रणनीति को 4 मुख्य प्रश्नों का उत्तर देना चाहिए:

नियोजन क्षितिज का चयन मानदंडों की एक पूरी श्रृंखला के आधार पर किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, उन कंपनियों के लिए जो अपेक्षाकृत लंबी अवधि की परियोजनाओं (आईटी कंपनियों, इंजीनियरिंग कंपनियों, परामर्श कंपनियों) को लागू करती हैं, मैं जो योजना क्षितिज प्रस्तावित करता हूं वह 2 से 3 साल तक है। क्यों? क्योंकि कई महीनों और एक वर्ष तक के बिक्री चक्र के साथ, कंपनी के पास एक वर्ष में महत्वपूर्ण वित्तीय परिणाम प्राप्त करने का समय होने की संभावना नहीं है। 3 साल से अधिक की योजना क्षितिज के साथ, मनोवैज्ञानिक रूप से, "रणनीति कार्यान्वयन अवधि के अंत से पहले अभी भी बहुत समय है" और ... "जल्दी करने की कोई आवश्यकता नहीं है।" यदि आपके पास वास्तविक और सक्षम रणनीति है, तो 3 वर्षों में, लगभग किसी भी उद्योग में, आप पहला महत्वपूर्ण परिणाम प्राप्त कर सकते हैं (उदाहरण के लिए, नए अनुबंध और नई परियोजनाएँ प्राप्त करें)।

मैंने ऊपर कहा कि व्यवसाय विकास रणनीति किसी महत्वपूर्ण लक्ष्य (रणनीतिक लक्ष्य) को बड़े पैमाने पर प्राप्त करने का एक तरीका है। उदाहरण के लिए, "बड़े पैमाने पर" का अर्थ है:

आंदोलन (विकास) की दिशा चुनना। उदाहरण के लिए, उत्पाद रणनीति के ढांचे के भीतर एक प्रौद्योगिकी नेता बनना - एक अद्वितीय उत्पाद या सेवा बनाने के उद्देश्य से एक रणनीति।
महत्वपूर्ण या अद्वितीय प्रतिस्पर्धी लाभ प्राप्त करना। उदाहरण के लिए, उच्चतम स्तर की सेवा प्रदान करने में मार्केट लीडर बनना, एक मजबूत बिक्री विभाग बनाना, उच्च लॉजिस्टिक्स दक्षता प्राप्त करना, या "दीर्घकालिक" सस्ते पैसे प्राप्त करने का तरीका खोजना।
या, लक्ष्यों के वृक्ष के अनुसार, आपको कई प्रमुख लक्ष्यों को प्राप्त करने की आवश्यकता है, जो रणनीतिक लक्ष्य के उपलक्ष्य हैं। एक परामर्श कंपनी के उदाहरण का उपयोग करना:

एक नई सेवा-2 की गणना (चयन करें, बनाएं) करें, जिसकी वास्तव में बाजार में उच्च मांग है।
10 व्यावसायिक सलाहकारों का एक अभ्यास तैयार करें। उदाहरण के लिए, क्रमिक रूप से - जैसे-जैसे परियोजनाएँ प्राप्त होती हैं, और आरंभ करने के लिए, 1-2 प्रमुख व्यावसायिक विशेषज्ञों को आमंत्रित करें।
एक नई सेवा के साथ बाज़ार में प्रवेश करें।
सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला प्रदान करना शुरू करें जो मौजूदा सेवाओं और नई सेवाओं को जोड़ती है।
1-2 वर्षों के भीतर 20 (30, 40, ...) बड़ी परियोजनाएँ प्राप्त करें।
उच्च पेशेवर स्तर पर परियोजनाओं को लागू करें और ग्राहकों से आभार पत्र और सिफारिशें प्राप्त करें।
इस प्रकार, वृद्धि, उदाहरण के लिए, टर्नओवर 3 गुना, मार्जिन 15%, लाभ 8%।

मैं आपका ध्यान इस तथ्य की ओर आकर्षित करना चाहूंगा कि लक्ष्यों की सूची में गुणात्मक लक्ष्य पहले आते हैं और उसके बाद वित्तीय लक्ष्य आते हैं। सही सक्रिय कार्यों के बिना, वित्तीय परिणाम प्राप्त करना आमतौर पर असंभव है।

वास्तव में क्या मायने रखती है? व्यवसाय विकास रणनीति के लिए 2-3 विकल्प विकसित करना, इन विकल्पों की तुलना करना और प्रस्तावित विकल्प को उचित ठहराना नाटकीय रूप से महत्वपूर्ण है। यह - पाँचवाँ प्रमुख तत्वमेरी कार्यप्रणाली में. यह आपको प्रस्तावित विकल्प को यथासंभव गहराई से समझने और यह समझने की अनुमति देगा कि इस रणनीति विकल्प को क्यों चुना गया और दूसरे को क्यों नहीं। सब कुछ सापेक्ष है!

इस प्रकार, चरण 2 का परिणाम: कंपनी की वर्तमान और लक्ष्य स्थिति, आवश्यक संकेतकों द्वारा डिजिटलीकृत की गई है, और एक कंपनी विकास रणनीति विकसित की गई है।

अब हमें यह समझने की जरूरत है कि क्या विकसित रणनीति को लागू किया जा सकता है और रणनीतिक लक्ष्य हासिल किया जा सकता है? और वास्तव में यह कैसे करना है? चित्र देखें. 2.

अंक 2। कंपनी की वर्तमान और लक्षित स्थिति, विकास रणनीति का वर्णन और विकास किया जाता है।

चरण #3: साध्यता के लिए विकसित रणनीति की जाँच करना

जांचें कि क्या विकसित रणनीति वास्तव में प्राप्त करने योग्य और व्यवहार्य, विशिष्ट, मापने योग्य, सभी टीम के सदस्यों द्वारा समान रूप से समझी जाने योग्य है, आदि। उदाहरण के लिए, आप प्रसिद्ध लक्ष्य निर्धारण तकनीक S.M.A.R.T का उपयोग कर सकते हैं।

इसे व्यावहारिक रूप से कैसे करें? जाँच करने का केवल एक ही तरीका है - जिम्मेदारी केंद्रों के अनुसार विशिष्ट सक्रिय कार्यों और KPI की योजना विकसित करना, और इस योजना के कार्यान्वयन का मॉडल तैयार करना। यह पहले से ही एक युक्ति है. युक्ति के बिना रणनीति मृत है! साथ ही, यह महत्वपूर्ण है कि योजना प्रबंधकों और प्रमुख कर्मचारियों द्वारा प्राप्त की जा सके! यह - छठा प्रमुख तत्वलेखक की कार्यप्रणाली. यदि योजना का कार्यान्वयन कंपनी के कर्मचारियों द्वारा नहीं किया जा सकता है, तो इसे कौन पूरा करेगा और रणनीति को लागू करेगा?

इसलिए, रणनीति की साध्यता की जांच करना विशिष्ट सक्रिय कार्यों की योजना के सभी बिंदुओं की साध्यता की जांच करना है। यह - सातवां प्रमुख तत्वलेखक की कार्यप्रणाली. यह समीक्षा लक्षित बैठकों और प्रबंधकों और प्रमुख कर्मचारियों के साथ बैठकों के माध्यम से की जा सकती है।

एक नियम के रूप में, व्यवसाय के मालिक, कंपनी के शीर्ष प्रबंधन और प्रमुख कर्मचारी कहते हैं कि "हाँ, हम इस बिंदु को पूरा कर सकते हैं और हम जानते हैं कि कैसे," या वे कहते हैं कि "नहीं, हम इस बिंदु को पूरा नहीं कर सकते, यह यथार्थवादी नहीं है!"

यदि उत्तर "नहीं!" है, तो फिर क्या?

फिर, आपको या तो एक बाहरी व्यवसाय विशेषज्ञ की आवश्यकता होगी जो योजना के सबसे जटिल बिंदुओं को लागू करने में मदद करेगा। या कंपनी को उन कार्यों के लिए उपयुक्त पूर्णकालिक कर्मचारी ढूंढने की आवश्यकता है जो महत्वपूर्ण हैं और जिन्हें कंपनी अपने मौजूदा संसाधनों के साथ कार्यान्वित नहीं कर सकती है। अन्यथा, योजना के कई बिंदुओं को छोड़ दिया जाना चाहिए। हालाँकि, मैंने ऊपर कहा था कि योजना कंपनी के कर्मचारियों द्वारा प्राप्त करने योग्य होनी चाहिए। अन्यथा, ऐसी योजना स्पष्टतः अव्यावहारिक है।

ऐसी परियोजनाओं के बाहरी कार्यान्वयनकर्ता को अच्छे तरीके से यह जानना और समझना चाहिए कि योजना के प्रस्तावित जटिल बिंदुओं को कैसे लागू किया जाए। अन्यथा, यह किसी विकास रणनीति का विकास नहीं है, बल्कि "हेजहोग बनने" की सलाह है।

यह परियोजना व्यावसायिक विशेषज्ञों द्वारा कार्यान्वित की जाती है जो समझते हैं कि वे क्या लिख रहे हैं और क्या पेशकश कर रहे हैं।
कंपनी के अगले लक्ष्य राज्य के गठन के समय, कंपनी की वर्तमान स्थिति की समझ पर्याप्त है, जो कंपनी को "कुछ पूरी तरह से अवास्तविक" या "सामान्य से बाहर" की पेशकश न करने के लिए पर्याप्त है।
एक व्यवसाय विशेषज्ञ को उच्च स्तर का होना चाहिए, उसके पास योजना के बिंदुओं के कार्यान्वयन से संबंधित ज्ञान और सबसे महत्वपूर्ण कौशल होना चाहिए, जिसका वह प्रस्ताव भी रखता है। वगैरह।

ऐसी परियोजना के सही संगठन और कार्यान्वयन के साथ, ऐसी स्थितियाँ उत्पन्न नहीं होनी चाहिए जब अंतिम क्षण में, जब "सब कुछ हो गया हो," यह पता चले कि "सब कुछ गलत है, और सब कुछ गलत है।" ऐसा करने के लिए, एक व्यवसाय विशेषज्ञ को न केवल ग्राहक के साथ बातचीत करके ऐसी परियोजना का सक्षम संचालन करना चाहिए, बल्कि जानकारी का गहराई से विश्लेषण करने और निष्कर्ष निकालने में भी सक्षम होना चाहिए।

इरादा;
रणनीतिक लक्ष्य (लक्ष्य राज्य "बी");
रणनीति;
विशिष्ट सक्रिय कार्रवाइयों की योजना (रणनीति);
गोल वृक्ष;
केपीआई;
प्रेरणा प्रणाली;
आंतरिक परियोजनाएँ;
परिणाम प्राप्त करना.

इसलिए, आगे के कदम: मूल रणनीतिक लक्ष्य से "लक्ष्यों का वृक्ष" बनाना, जिम्मेदारी केंद्रों के आधार पर एक KPI प्रणाली विकसित करना, एक प्रेरणा प्रणाली विकसित करना आदि।

लेखक की कार्यप्रणाली के 8 प्रमुख तत्वों को संक्षेप में सूचीबद्ध करना बाकी है।

पहला मुख्य तत्व- नया लक्ष्य एक नई, परिष्कृत योजना पर आधारित होना चाहिए। यदि ऐसा नहीं है, तो यह महज़ एक "रणनीति" है - "हेजहोग" बनने का एक प्रस्ताव।

दूसरा मुख्य तत्व- रणनीतिक लक्ष्य को लक्ष्यों के वृक्ष के रूप में प्रस्तुत किया जाता है और डिजिटलीकृत किया जाता है। यदि ऐसा नहीं है, तो यह स्पष्ट नहीं है कि कंपनी के सभी कर्मचारियों द्वारा रणनीतिक लक्ष्य कैसे प्राप्त किया जाएगा।

तीसरा प्रमुख तत्व- कंपनी क्या चाहती है और वह किसके लिए प्रयास करेगी, यह समझे बिना कंपनी की वर्तमान स्थिति का गहराई से विश्लेषण करने का कोई मतलब नहीं है।

चौथा प्रमुख तत्व- कंपनी के विकास के 2-4 पिछले वर्षों की गतिशीलता और उसके विवरण का अनिवार्य विश्लेषण। वास्तव में कंपनी की वर्तमान स्थिति को समझने के लिए और यह वहां तक कैसे पहुंची।

पांचवां प्रमुख तत्व- 3-4 विकास रणनीति विकल्पों का प्रस्ताव और प्रस्तावित विकल्प का औचित्य। ताकि ऐसा न हो कि रणनीति तो स्वीकार कर ली गई है, लेकिन इस बात की कोई समझ नहीं है कि ऐसा क्यों है और दूसरा क्यों नहीं. क्योंकि (एक बार फिर) सब कुछ तुलना से ज्ञात होता है!

छठा प्रमुख तत्व- विशिष्ट सक्रिय कार्यों की योजना के विकास के माध्यम से रणनीति को लागू करने की व्यवहार्यता की जांच करना और इस योजना के कार्यान्वयन की मॉडलिंग करना।

सातवां प्रमुख तत्व- विशिष्ट सक्रिय कार्यों की योजना प्रबंधकों और प्रमुख कर्मचारियों द्वारा प्राप्त करने योग्य होनी चाहिए! अन्यथा, यह स्पष्ट नहीं है कि रणनीति को कौन और कैसे लागू करेगा।

आठवां प्रमुख तत्व- उपलब्धि के लिए विशिष्ट सक्रिय कार्यों की योजना की जाँच के परिणामों के आधार पर, निम्नलिखित को उल्टे क्रम में संशोधित किया गया है: योजना स्वयं, "बड़े पैमाने पर" संक्रमण योजना, विकास रणनीति, योजना का नया (परिष्कृत) स्तर . इसके बाद प्रोजेक्ट के नतीजों को अंतिम रूप में लाया जाता है. यह आपको कंपनी के लिए वास्तविक व्यवसाय विकास रणनीति प्राप्त करने की अनुमति देता है।

लेकिन यह सच है, यह अब की तुलना में कम आक्रामक दिखता था, और यहां इसका प्रमाण है।

यूएसएसआर की व्यावसायिक रणनीति

हवा की तरह चाहिए

आप ऐसी बात कैसे कह सकते हैं?!

कई उद्यमियों का कहना है कि रूस में रणनीतिक योजना बनाने का कोई मतलब नहीं है।

1. एक मार्गदर्शक के रूप में रणनीति

उद्देश्य।"हमें और अधिक बेचना चाहिए!"
रणनीति।प्रश्न: "कैसे?" हम और अधिक हाथी कैसे बेच सकते हैं? उत्तर: हमें उन्हें और अधिक आकर्षक बनाने की आवश्यकता है!
उत्पाद।हाथियों को अधिक आकर्षक बनाने के लिए क्या किया जा सकता है? आइए उन्हें गुलाबी रंग से रंग दें.

एक पेंट की दुकान का निर्माण (जाहिर तौर पर एक बड़े कमरे की आवश्यकता होगी);
कर्मियों की खोज और नियुक्ति (हर कोई ऐसे काम के लिए सहमत नहीं होगा);
रसद स्थापित करना (हाथियों और पेंट की डिलीवरी);
विकास (आप रचनात्मकता के बिना नहीं कर सकते);
खैर, आगे भी इसी भावना से...

यह वर्जित है…

2. एक कार्य योजना के रूप में रणनीति

6. कंपनी के संसाधन

7. विलय और अधिग्रहण

8. विकास रणनीति

एक रणनीति विकसित करना

इस तरह हम बंटवारा करते हैं

वर्तमान

भविष्य

संक्षेप में मुख्य बातों के बारे में

एक कंपनी जिसके पास कोई व्यावसायिक रणनीति नहीं है वह उस व्यक्ति की तरह है जो एक समय में एक दिन जीता है।
व्यावसायिक रणनीतियाँ एक-दूसरे से भिन्न हो सकती हैं, लेकिन उनका लक्ष्य एक ही है - व्यवसायों को अनिश्चितता की स्थिति में सही निर्णय लेने में मदद करना।
कंपनी की व्यावसायिक रणनीति में निहित सिद्धांतों को प्रबंधन से लेकर सफाईकर्मियों तक सभी स्तरों पर लागू करने की आवश्यकता है।
विभिन्न प्रकार की व्यावसायिक रणनीतियाँ हैं, लेकिन वे शायद ही कभी अपने शुद्ध रूप में पाई जाती हैं, व्यवसाय अक्सर हाइब्रिड विकास का उपयोग करते हैं;
कोई भी व्यावसायिक रणनीति कई तत्वों पर आधारित होती है। एक अच्छी व्यावसायिक रणनीति में कम से कम नौ बुनियादी घटक शामिल होते हैं।
प्रत्येक उद्यमी अपनी स्वयं की व्यावसायिक रणनीति विकसित कर सकता है। तो इस कठिन मामले में आपको शुभकामनाएँ।

एक उद्यम विकास रणनीति निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने और कार्यों को लागू करने का एक तरीका है।यह चरणों, विधियों और सामरिक कार्यों को निर्दिष्ट किए बिना एक दीर्घकालिक योजना है। किसी व्यवसाय को बाज़ार में बदलते बाहरी और आंतरिक वातावरण के अनुकूल बनाने के लिए रणनीति विकास आवश्यक है।

योजना के भाग के रूप में रणनीति

उद्यम विकास रणनीतियों का चुनाव पूर्वानुमान और योजना प्रणाली का हिस्सा है जो किसी दिए गए उद्यम में विकसित हुआ है।

नियोजन सेवा जितनी लंबी और अधिक सामंजस्यपूर्ण ढंग से काम करेगी, रणनीति का चुनाव उतना ही सटीक और पर्याप्त होगा, जिसके कार्यान्वयन से उद्यम को लगातार विकसित होने और मजबूती से अपने बाजार स्थान को बनाए रखने की अनुमति मिलेगी।

रणनीति का चुनाव हमेशा बाहरी और आंतरिक वातावरण की स्थिति के बारे में जानकारी एकत्र करने से पहले होता है। बाहरी वातावरण उन सभी प्रक्रियाओं की स्थिति को संदर्भित करता है जो किसी दिए गए उद्यम की दक्षता को प्रभावित कर सकते हैं। इसमे शामिल है:

उद्यम द्वारा निर्मित उत्पादों के लिए बाजार की स्थिति;
उन उत्पादों के लिए बाज़ार की स्थिति जो उद्यम के उत्पादों की जगह ले सकते हैं;
सामान्य रूप से और विशेष रूप से उद्यम के उत्पादों के संबंध में जनसंख्या की क्रय शक्ति;
जनसंख्या की क्रय शक्ति में परिवर्तन की संभावनाएँ और कारक;
उत्पाद की बिक्री को प्रभावित करने वाले भौगोलिक और जनसांख्यिकीय कारक;
राजनीतिक स्थिति;
विभिन्न पदानुक्रमित स्तरों के कानून और नियम;
राज्य विकास रणनीति.

ऐसा प्रतीत होता है कि आंतरिक वातावरण के बारे में जानकारी हमेशा मौजूद रहती है और इसे एकत्र करने की आवश्यकता नहीं होती है, हालाँकि इसके लिए हमेशा विश्लेषण की आवश्यकता होती है। हालाँकि, केवल विभागीय रिपोर्टों के आधार पर किसी बड़े उद्यम के काम का विश्लेषण करना हमेशा प्रभावी नहीं होता है। रणनीति चुनते समय संगठन की स्थिति को सटीक रूप से जानने के लिए, चुने गए फोकस का आंतरिक ऑडिट करना आवश्यक है।

रणनीति का चुनाव पूर्वानुमान से योजना की ओर संक्रमण के दौरान किया जाता है। किसी उद्यम, देश, क्षेत्र, मानवता के विकास का पूर्वानुमान विभिन्न प्रकार के विकास परिदृश्य हैं। किसी एक परिदृश्य का चुनाव रणनीति का चुनाव है।

उद्यम रणनीतियों के प्रकार

सबसे सामान्य रूप में उद्यम रणनीतियाँ:

विकास की रणनीति;
सीमित विकास रणनीति;
कटौती की रणनीति;
परिसमापन रणनीति;
मिश्रित रणनीतियाँ;
उत्पाद विकास रणनीति;
उद्योग विकास रणनीति.

हालाँकि, बड़े उद्यमों में, और विशेष रूप से बड़ी संख्या में शाखाओं वाले उद्यमों में, संरचनात्मक भागों, उद्योगों और गतिविधि के क्षेत्रों द्वारा रणनीतियाँ बनाना संभव है। इसके अलावा, ये सभी समग्र रणनीति से मेल नहीं खा सकते हैं और इसका खंडन भी कर सकते हैं।

अधिक विस्तृत संस्करणों में, निम्नलिखित रणनीतियों को प्रतिष्ठित किया गया है:

विभेदीकरण, अर्थात्, किसी ऐसे उत्पाद या सेवा का निर्माण जो किसी दिए गए संगठन के भीतर बिल्कुल नया होगा;
पूर्ण लागत नेतृत्व, जिसमें लागत को कम करके कम कीमतों पर उत्पाद पेश करके बाजार पर कब्जा करना शामिल है;
किसी विशिष्ट बाज़ार खंड के उत्पाद के बाज़ार पर ध्यान केंद्रित करना या ध्यान केंद्रित करना।

अक्सर, उद्यम, विशेष रूप से बड़े उद्यम, मिश्रित रणनीतियाँ चुनते हैं। इन्हें निम्नलिखित प्रकार की रणनीतियों के संयोजन के रूप में कार्यान्वित किया जा सकता है।

प्रगतिशील - निर्माता और अंतिम उपभोक्ता के बीच संरचनाओं के निर्माण के माध्यम से उद्यम की वृद्धि का तात्पर्य है।

प्रतिगामी - नए कच्चे माल और उनके आपूर्तिकर्ताओं के अधिग्रहण के माध्यम से विकास शामिल है।

क्षैतिज - ये प्रतिस्पर्धी फर्मों को अवशोषित करने या बाजार में उनकी गतिविधियों पर सख्त नियंत्रण स्थापित करने की क्रियाएं हैं।

रणनीति चुनते समय जोखिम और अनिश्चितताएँ

किसी भी रणनीति को चुनने में कुछ जोखिम शामिल होते हैं। यह बाजार स्थितियों की महान गतिशीलता और बिल्कुल सटीक पूर्वानुमान की मौलिक असंभवता के कारण है। कोई भी पूर्वानुमान एक सीमा है जिसमें घटनाओं, स्थितियों और कारकों का पेंडुलम घूमता है। पूर्वानुमानकर्ताओं के प्रयासों से इस सीमा को कम किया जा सकता है, लेकिन कोई भी इसे एक बिंदु की स्थिति तक कम नहीं कर सकता है। हालाँकि, एक बिंदु भी अंतरिक्ष है।

निर्णय लेने में जोखिमों के निम्नलिखित पदानुक्रम को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

असीमित विकास. कोई भी रणनीति थोड़े समय के लिए ही अपनाई जा सकती है। जोखिम तेजी से अतिउत्पादन, बाजार की जगह भरने और विकास की गति को ठहराव के बिंदु तक कम करने की संभावना है।
कमी। जोखिम महत्वपूर्ण संरचनाओं, दिशाओं, प्रौद्योगिकियों, उत्पाद श्रृंखला के हिस्से, विकास दिशाओं आदि का नुकसान है। ये नुकसान गलत पूर्वानुमान या नए कारकों और स्थितियों के उद्भव के कारण हो सकते हैं।
परिसमापन. ऐसा प्रतीत होता है कि परिभाषा के अनुसार परिसमापन में कोई जोखिम नहीं हो सकता है, क्योंकि यदि उद्यम का परिसमापन हो जाता है, तो जोखिम की कोई बात नहीं है। हालाँकि, गलत पूर्वानुमान गणनाओं के आधार पर परिसमापन शेयरधारकों और मालिकों के लिए पूंजी की हानि से भरा होता है, साथ ही उद्यम का हिस्सा समाप्त होने पर अपूरणीय और अतार्किक क्षति भी होती है।
मध्यम वृद्धि. यह सावधानीपूर्वक छोटे-छोटे कदमों की रणनीति है। यह बड़े मुनाफ़े का वादा नहीं करता, लेकिन घाटे की संभावना को कम करता है।

औद्योगिक उत्पादन के आगमन के बाद से, जोखिमों, क्षति और नुकसान को कम करने से वैज्ञानिकों और चिकित्सकों के मन में चिंता पैदा हो गई है।

20वीं सदी के उत्तरार्ध तक, मानवता ने युद्धों, क्रांतियों और वैश्विक संकटों से गुजरते हुए, इस समस्या का समाधान ढूंढ लिया। नियोजन प्रणाली की सहायता से ही जोखिमों को कम करना संभव है।

इस विचार का विकास नियोजन के विभिन्न रूपों एवं विधियों में साकार हुआ। योजना का सबसे प्रभावी रूप, जैसा कि यह पता चला है, निरंतर योजना है, जब योजनाओं के पदानुक्रम (रणनीतिक-दीर्घकालिक-मध्यम-अवधि-अल्पकालिक) के भीतर निरंतर अल्पकालिक योजना बनाई जाती है। इसका सार स्थिति के विश्लेषण के परिणामों और पहले से अपनाई गई योजना के कार्यान्वयन के आधार पर एक वर्ष या किसी अन्य अवधि के लिए योजनाओं को मासिक रूप से अपनाना है। हालाँकि, ऐसी योजना केवल किसी बड़े उद्यम या उसके सिस्टम के संदर्भ में ही संभव है। छोटे उत्पादक ऐसी निगरानी का खर्च वहन नहीं कर सकते, इसलिए उन्हें शेड्यूलिंग के ढांचे के भीतर रणनीतियों को समायोजित करना होगा, जो प्रभावी भी हो सकता है।

रणनीति विकास एल्गोरिदम

किसी उद्यम या उसकी संरचनाओं के लिए विकास रणनीति विकसित करना एक जटिल बहु-चरणीय प्रक्रिया है। इसमें निम्नलिखित चरण शामिल हैं।

विकसित रणनीति के ढांचे के भीतर उद्यम के मिशन को परिभाषित करना। मिशन आधुनिक समाज में किसी उद्यम के स्थान और भूमिका को संदर्भित करता है। मिशन इस प्रश्न का उत्तर है कि "समाज को इस उद्यम की आवश्यकता क्यों है?" एक मिशन का उदाहरण: एक या दूसरे प्रकार की वस्तुओं या सेवाओं के लिए जनसंख्या की जरूरतों को पूरा करना।
एक रणनीति विकसित करने का लक्ष्य हमेशा किसी व्यवसाय की प्रबंधन क्षमता में सुधार करना और बाजार में उसकी स्थिति को स्थिर करना होता है।
समस्याओं का समाधान किया. उद्देश्य किसी मिशन को पूरा करते समय लक्ष्य की ओर प्रगति के चरण हैं। उनमें शामिल हो सकते हैं:

नई रणनीतिक परिस्थितियों में कंपनी की छवि को आकार देना;
एक लक्ष्य मानचित्र और स्कोरकार्ड विकसित करना;
लंबी, मध्यम और अल्पावधि के लिए एक रणनीति कार्यान्वयन योजना विकसित करना;
1 वर्ष या उससे कम समय के लिए रणनीति को लागू करने के लिए एक कार्यक्रम विकसित करना।

रणनीति सामग्री का निर्माण. यह हो सकता है:

उद्यम की शक्तियों और कमजोरियों का विवरण;
अवसरों और खतरों का आकलन;
रणनीति के अवसरों, खतरों, शक्तियों और कमजोरियों के बीच कारण और प्रभाव संबंध;
विकल्पों के संदर्भ में निर्णय मानचित्र तैयार करना (उदाहरण: ताकत/अवसर, कमजोरियां/अवसर, ताकत/खतरे, कमजोरियां/खतरे);
रणनीतिक, मध्यम अवधि और परिचालन लक्ष्यों का पदानुक्रम तैयार करना;
विभिन्न अवधियों के लक्ष्यों को दर्शाने वाले संकेतकों की पहचान;
निर्णयों को लागू करने के क्रम और जटिलता का विवरण;
जिम्मेदार निष्पादकों की नियुक्ति.

रणनीति विकसित करने हेतु विशेषज्ञ समूह का कार्य।

प्रारंभिक चरण में, जिम्मेदारियों, कैलेंडर तिथियों और विशेषज्ञों की कार्य प्रक्रिया के चरणों के वितरण के साथ एक कार्य समूह बनाया जाता है।

प्रथम चरण। तुलना और सामान्यीकरण की संभावना प्रदान करने के लिए किसी उद्यम के आंतरिक और बाहरी वातावरण का आकलन करने की एक पद्धति विकसित की जा रही है। विशेषज्ञ समूह के सभी सदस्य एक ही टेम्पलेट के अनुसार कार्य करते हैं।

दूसरे चरण। व्यवसाय विकास में अवसरों और खतरों के संदर्भ में किसी उद्यम के बाहरी वातावरण का आकलन करना। विशेषज्ञ समूह का प्रत्येक सदस्य स्वतंत्र रूप से कार्य करता है।

तीसरा चरण. उद्यम की विकास संभावनाओं की ताकत या कमजोरियों, अवसरों और खतरों का सामूहिक विशेषज्ञ मूल्यांकन। मूल्यांकन परिणामों के आधार पर, एक एकीकृत स्थिति विकसित की जाती है और खतरों और अवसरों का एक पदानुक्रम विकसित किया जाता है।

चौथा चरण. फीडबैक कनेक्शन के विवरण के साथ वस्तुओं के जोड़े के बीच कारण-और-प्रभाव संबंधों की पहचान करना, और फिर इन जोड़ों के बीच कनेक्शन को समान रूप से परिभाषित करना।

पांचवां चरण. शक्तियों, अवसरों और खतरों के बीच कारण और प्रभाव संबंध स्थापित करना।

छठा चरण. परिदृश्य समाधानों के विशेषज्ञ मूल्यांकन के लिए एक टेम्पलेट मैट्रिक्स तैयार करना।

सातवाँ चरण. किसी विशेष विकास परिदृश्य को अपनाने के संबंध में उद्यम के आंतरिक वातावरण में परिवर्तन का आकलन।

आठवां चरण. विचार-मंथन तकनीकों का उपयोग करके सामूहिक निर्णय लेना।

नौवां चरण. चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन का समय और चरण निर्धारित करना, एक रणनीति मानचित्र बनाना।

यदि उद्यम की रणनीति आदेश द्वारा तय की जाती है तो उसे अपनाया हुआ माना जाता है। किसी रणनीति को विस्तार से अपनाने के लिए एल्गोरिदम उद्यम के आकार और क्षमताओं के साथ-साथ नई रणनीति अपनाते समय अनुमानित परिवर्तनों की मौलिकता पर निर्भर करता है।

संगठन का नाम	सामरिक लक्ष्यों
बैंक वन कॉर्पोरेशन	वित्तीय बाज़ार में हमेशा शीर्ष तीन नेताओं में शामिल रहें
	ऑर्डर स्वीकार करने के 30 मिनट से अधिक समय बाद गर्म पिज़्ज़ा की तेज़ डिलीवरी नहीं। उचित दाम, स्वीकार्य मुनाफ़ा
फोर्ड मोटर कंपनी	गुणवत्तापूर्ण कारें और ट्रक प्रदान करके, नए उत्पाद विकसित करके, नए वाहनों के औद्योगीकरण में लगने वाले समय को कम करके, सभी संयंत्रों और उत्पादन प्रक्रियाओं की दक्षता बढ़ाकर, कर्मचारियों, यूनियनों, डीलरों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ साझेदारी बनाकर हमारे ग्राहकों को संतुष्ट करें।
	न्यूनतम लागत पर एल्युमीनियम का उत्पादन करें और मानक एवं खराब सूचकांक को औसत से ऊपर रखें
ब्रिस्टल-मायर्स स्क्विब	विश्व स्तर पर अपने प्रयासों को उन सैनिटरी और स्वच्छता उत्पादों पर केंद्रित करें जिनमें हम नंबर एक या दो हैं, उपभोक्ताओं को बेहतर गुणवत्ता वाले उत्पाद प्रदान करते हैं
एटलस कॉर्पोरेशन	एक कम लागत वाली, मध्यम आकार की सोने की खनन कंपनी बनें, जो प्रति वर्ष कम से कम 3,735.5 किलोग्राम सोने का उत्पादन करती है और 424.5 टन का सोने का भंडार बनाती है।
जेडएम कॉर्पोरेशन	प्रति शेयर आय में कम से कम 10% की औसत वार्षिक वृद्धि हासिल करना, शेयर पूंजी की लाभप्रदता 20-25%, आकर्षित पूंजी पर रिटर्न कम से कम 27%; बेचे गए उत्पादों का कम से कम 30% पिछले 4 वर्षों में उत्पादित होना चाहिए

कंपनी की गतिविधि के हितधारक .

हितधारकों इच्छुक पार्टियाँ संगठन वे लोग या समूह होते हैं जो संगठन की गतिविधियों को प्रभावित कर सकते हैं और जो स्वयं संगठन से प्रभावित हो सकते हैं।

वे हो सकते है बाहरी और आंतरिक.

उनके अलग-अलग और यहां तक कि परस्पर विरोधी हित भी हो सकते हैं।

संगठन की गतिविधियों पर प्रभावशाली प्रभाव वाले कुछ समूहों का प्रतिनिधित्व कर सकते हैं।

हितधारक की अपेक्षाएँ.

संबंधित पक्ष	मुख्य रुचियाँ	गौण हित
शेयरधारक (मालिक, स्वामी)	निवेशित पूंजी पर वित्तीय रिटर्न	पूंजीगत लाभ
प्रबंधकों	प्राधिकरण, विकास के अवसर, संपत्ति की सुरक्षा, योजना, नियंत्रण, निर्णय लेना	पारिश्रमिक, पारिश्रमिक, कर्मचारियों को पुरस्कृत या दंडित करने की संभावना और प्रबंधन के एक निश्चित स्तर से संबंधित
श्रमिक (कर्मचारी)	संगठन की गतिविधियों से सामग्री और अमूर्त आय	कैरियर विकास, कामकाजी परिस्थितियाँ, प्रशिक्षण और काम से संतुष्टि
उपभोक्ताओं	वस्तुओं/सेवाओं की आपूर्ति	वस्तुओं और सेवाओं की गुणवत्ता और विश्वसनीयता, उपलब्धता, मूल्य
आपूर्तिकर्ताओं	आपूर्ति के लिए भुगतान	दीर्घकालिक संबंध (कंपनी कितने समय से व्यवसाय में है और क्या वह अपनी गतिविधियों का विस्तार करेगी)
लेनदारों	फर्म की साख	कंपनी की विश्वसनीयता, ऋण की स्थिति, निवेश की सुरक्षा
स्थानीय समुदाय	विश्वसनीयता और सुरक्षा, गतिविधियों के प्रति अनुकूल रवैया	समुदाय के जीवन में योगदान, अर्थव्यवस्था, पर्यावरण का संरक्षण
राज्य सरकार)	आवश्यकताओं का अनुपालन	बढ़ती प्रतिस्पर्धात्मकता, रोजगार और कर।

हितधारकों के दृष्टिकोण से, 4 मुख्य पहलुओं को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

1). सभी संगठनों के अंदर और बाहर हितधारक होते हैं, लेकिन जो बाहर खड़े होते हैं वे वे होते हैं जिनका फर्म के व्यवसाय पर सबसे अधिक प्रभाव होता है या जिनके साथ निकटतम संबंध स्थापित होते हैं।

2). सभी हितधारकों के अलग-अलग हित हैं जो एक-दूसरे से टकरा सकते हैं। (उदाहरण के लिए, प्रबंधक परिचालन लागत को कम करने का प्रयास करते हैं, और कर्मचारी रोजगार सुरक्षित करने और वेतन बढ़ाने में रुचि रखते हैं)।

3). संगठनात्मक संस्कृति, संरचना और संगठन की नियंत्रण प्रणालियाँ यह निर्धारित करती हैं कि प्रमुख हितधारकों के हितों के बीच टकराव का समाधान कैसे किया जाता है। व्यवहार में, एक हितधारक समूह के हित अन्य समूहों पर हावी होते हैं।

4). कंपनी में मौजूदा सत्ता संरचनाएं कुछ समूहों के हितों की प्रबलता को दर्शाती हैं, इसलिए उन्हें यह सुनिश्चित करने के लिए सब कुछ करने के लिए मजबूर होना पड़ता है कि अन्य हितधारक समूहों के हितों की अनदेखी न हो।

10 रणनीतिक योजना के क्षेत्र में अग्रणी कार्यों में से एक के लेखक ए चांडलर का मानना है कि रणनीति "किसी उद्यम के मुख्य दीर्घकालिक लक्ष्यों और उद्देश्यों का निर्धारण और कार्रवाई के पाठ्यक्रम की मंजूरी, आवंटन" है इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधन।"

यह परिभाषा रणनीति के सार के एक उत्कृष्ट दृष्टिकोण का प्रतिनिधित्व करती है। यहां हमें रणनीतिक योजना और प्रबंधन प्रक्रिया के सार की व्यावहारिक और उपयोगी परिभाषा का सामना करना पड़ता है। सबसे पहले, इस मामले में, कंपनी के दीर्घकालिक विकास लक्ष्यों को निर्धारित करना आवश्यक है। ये लक्ष्य स्थिर होने चाहिए और तब तक नहीं बदलने चाहिए जब तक कि बाहरी स्थितियाँ और (या) आंतरिक परिवर्तन प्रबंधन को कंपनी के विकास के लिए दीर्घकालिक दिशानिर्देशों पर पुनर्विचार करने के लिए मजबूर न करें। किसी उद्यम के लिए विकास लक्ष्यों में निरंतर परिवर्तन से अधिक विनाशकारी कुछ भी नहीं हो सकता है

भविष्य की दिशा निर्धारित करने में शीर्ष प्रबंधन की वही झिझक। किसी उद्यम के विकास लक्ष्यों में बार-बार परिवर्तन विफलता में समाप्त हो सकता है, क्योंकि कार्य बाहरी भागीदारों (आपूर्तिकर्ताओं, उपभोक्ताओं, निवेशकों) और उसके कर्मचारियों दोनों के लिए समझ से बाहर हो जाएंगे।

साथ ही, लक्ष्य निर्धारण की स्थिरता लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से की जाने वाली कार्रवाई में समान स्थिरता का संकेत नहीं देती है। अंततः, कार्रवाई के पाठ्यक्रम को कुछ कार्रवाई कार्यक्रमों के रूप में ठोस रूप दिया जाता है, जो अक्सर दीर्घकालिक लक्ष्यों की तुलना में छोटी अवधि पर केंद्रित होते हैं, यही कारण है कि उन्हें समायोजित किया जा सकता है, जो रणनीतिक दिशानिर्देशों के कार्यान्वयन में अधिक दक्षता की अनुमति देता है। उद्यम का विकास.

ए चांडलर की परिभाषा (लक्ष्य - कार्रवाई के पाठ्यक्रम (कार्यक्रम) - संसाधन) के वैचारिक त्रय के तीसरे तत्व के रूप में रणनीतिक निर्णयों के लिए संसाधन समर्थन इस प्रक्रिया के कार्यान्वयन पर प्रतिबंध के रूप में कार्य करता है। दरअसल, लक्ष्यों और कार्यक्रमों के बीच कुछ पत्राचार ढूंढना जो एक तरफ उनके कार्यान्वयन को सुनिश्चित करता है, और दूसरी तरफ मानव, वित्तीय, तकनीकी और अन्य प्रकार के संसाधनों का वितरण, रणनीतिक प्रक्रिया की आवश्यकताओं में से एक का एहसास करता है - इसका स्थिरता.

चांडलर की परिभाषा को सफल कहा जा सकता है, क्योंकि यह एक "अच्छी" रणनीति के सार को परिभाषित करती है। इस परिभाषा में रणनीति के तीन आवश्यक घटकों को इटैलिक में हाइलाइट किया गया है।

प्रमुख दीर्घकालिक लक्ष्यों को परिभाषित करना सुसंगत और प्राप्त करने योग्य रणनीतिक लक्ष्यों की अवधारणा से संबंधित है। कोई लक्ष्य नहीं - कोई कार्य नहीं। यदि आप नहीं जानते कि आप कहाँ जाना चाहते हैं, तो आप कहीं पहुँचने के लिए कैसे कार्य करेंगे?

कार्रवाई का एक तरीका अपनाने से तात्पर्य पूर्व निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से की गई कार्रवाइयों से है। उदाहरण के लिए, यदि आपका लक्ष्य मंगोलिया की यात्रा करना है, तो आपके कार्यों का उद्देश्य एक यात्रा का आयोजन करना होगा, और शायद आप एक ट्रैवल एजेंसी को कॉल करेंगे।

संसाधनों का आवंटन संभावित लागतों से जुड़ा है जो लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक हैं। यदि गतिविधियों को उचित संसाधनों द्वारा समर्थित नहीं किया जाता है, तो लक्ष्य प्राप्त नहीं किया जाएगा।

इस प्रकार, रणनीति में तीन घटक शामिल हैं। उदाहरण के लिए, मंगोलिया जाने के लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, आपको टिकट खरीदने, छुट्टी बुक करने और उड़ान भरने से संबंधित कार्रवाई करनी होगी। हालाँकि, ये कार्य तब तक संभव नहीं होंगे जब तक उन्हें उचित संसाधन उपलब्ध नहीं कराए जाते। आपको एक प्रशिक्षित पायलट वाला विमान, एक हवाई अड्डा, उड़ान के लिए भुगतान करने के लिए धन और अन्य "निवेश" जैसे संसाधनों की आवश्यकता होगी। और यदि इनमें से कोई भी संसाधन उपलब्ध नहीं है, तो आप अपने लक्ष्य को प्राप्त नहीं कर पाएंगे।

रणनीतिक इरादों को व्यवहार में साकार नहीं किया जा सकता है, और रणनीति कुछ रणनीतिक लक्ष्यों को पूरा करने वाली कार्रवाई के एक स्पष्ट और सहमत पाठ्यक्रम के रूप में अनायास उभर सकती है। नियोजित और कार्यान्वित रणनीति की तुलना करने से हमें एक जानबूझकर की गई रणनीति के बीच अंतर करने की अनुमति मिलती है, अर्थात। एक सहज रणनीति से, प्रबंधन के इरादों और योजनाओं के अनुसार कार्यान्वित किया गया, अर्थात। अनुरूप इरादों के अभाव में लागू किया गया।

एक सहज रणनीति कार्रवाई का एक तरीका है जो कार्रवाई शुरू होने से पहले लक्ष्यों और/या उन्हें प्राप्त करने के तरीकों के बारे में स्पष्ट रूप से तैयार किए गए इरादों की अनुपस्थिति (सुसंगतता की कमी) के बावजूद, संगठन के व्यवहार में सुसंगतता और स्थिरता की उपस्थिति मानती है। और निरंतरता का अर्थ होगा रणनीति का अभाव)।

एक सहज रणनीति का मतलब यह नहीं है कि शीर्ष प्रबंधन संगठन की गतिविधियों पर नियंत्रण छोड़ देता है। यह वरिष्ठ प्रबंधन द्वारा एक सचेत विकल्प का परिणाम होना चाहिए जो लचीला, संवेदनशील और सीखने वाला हो। यह क्षमता विशेष रूप से महत्वपूर्ण है जब बाहरी वातावरण को इसकी जटिलता और अस्थिरता के कारण पूरी तरह से समझा नहीं जा सकता है और संगठन पर इसके मजबूत प्रभाव के कारण इसे नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है।

सहज रणनीतियों के प्रति खुलापन प्रबंधन को अनिश्चितता की स्थिति में कार्य करने की अनुमति देता है, अर्थात। अपरिवर्तनीय भ्रमों में फंसने के बजाय, बदलती वास्तविकता पर प्रतिक्रिया दें। एक सहज रणनीति में कर्मचारी स्वायत्तता बढ़ाना और संगठनात्मक सामंजस्य को बढ़ावा देना शामिल है, जबकि एक जानबूझकर रणनीति, जिसमें मजबूत केंद्रीकृत नियंत्रण शामिल है, पदानुक्रमित विखंडन को भड़का सकती है।

बेशक, जानबूझकर की गई रणनीति कोई पूर्ण बुराई नहीं है। आख़िरकार, किसी ने भी संगठन के शीर्ष प्रबंधन को रणनीति प्रक्रिया के प्रबंधन की ज़िम्मेदारी से मुक्त नहीं किया। इस जिम्मेदारी को पूरा करने के लिए, वरिष्ठ प्रबंधन को अधीनस्थों की गतिविधियों के रणनीतिक पहलुओं की निगरानी करनी चाहिए। ऐसे मामलों में जहां वरिष्ठ प्रबंधन के पास आवश्यक जानकारी तक पहुंच है और बाहरी वातावरण पूर्वानुमानित या नियंत्रणीय है, तो कुछ समय के लिए रणनीतिक सीखने को अलग रखने और अत्यधिक दृढ़ संकल्प के साथ मूल रणनीतिक इरादों को आगे बढ़ाने की सलाह दी जा सकती है।

आकस्मिक रणनीतियों से छह सबक

कुछ संगठन दूसरों की तुलना में जानबूझकर रणनीति बनाने की अधिक प्रवृत्ति प्रदर्शित करते हैं। शोधकर्ताओं का मानना है कि जानबूझकर रणनीतियाँ मजबूत केंद्रीकृत नियंत्रण वाले नौकरशाही संगठनों की विशिष्ट हैं, जबकि विकेंद्रीकृत संगठनों में सहज रणनीतियाँ अधिक आम हैं।

किसी संगठन की सहज रणनीतियों की प्रवृत्ति का मतलब यह नहीं है कि प्रबंधक रणनीति को प्रभावित नहीं करते हैं। इसका सीधा सा मतलब है रणनीति को प्रभावित करने के तरीकों को बदलना। विशेष रूप से, प्रबंधकों को संगठन के व्यवहार में सहज रूप से उभरते पैटर्न को पहचानने और उन्हें उचित रणनीतियों में बदलने में सक्षम होना चाहिए।

मिंटज़बर्ग और मैकहुग (1985) ने सहज रणनीतियों का सर्वोत्तम उपयोग करने पर विचार करते हुए एक खरपतवार सादृश्य का उपयोग किया। लेखकों ने इस सादृश्य से छह सबक सीखे: रणनीतियाँ ग्रीनहाउस में टमाटर की तरह उगाए जाने के बजाय बगीचे में खरपतवार की तरह बढ़ती हैं।

उन खरपतवारों की तरह जो सबसे अप्रत्याशित स्थानों पर जड़ें जमा सकती हैं, रणनीतियाँ वहीं आकार ले सकती हैं जहाँ कर्मचारियों के पास अनुभव से सीखने की क्षमता हो और इस क्षमता को साकार करने के लिए आवश्यक संसाधन उपलब्ध हों।

रणनीतियाँ तब संगठनात्मक बन जाती हैं जब वे पूरे संगठन तक विस्तारित हो जाती हैं, अर्थात्। समग्र रूप से संगठन के व्यवहार में परिलक्षित होता है। खरपतवार पूरे बगीचे में फैल सकते हैं और खेती वाले पौधों को नष्ट कर सकते हैं। सहज रणनीतियों के लिए भी यही सच है।

एक सहज रणनीति के प्रसार की प्रक्रिया को आवश्यक रूप से प्रबंधकों द्वारा महसूस और नियंत्रित नहीं किया जाता है।

संगठन अभिसरण और विचलन की अवधि का अनुभव करते हैं। जब प्रयोग और बुनियादी सिद्धांतों पर पुनर्विचार के परिणामस्वरूप नए रणनीतिक विषय सामने आते हैं, तो रणनीति में विकासवादी परिवर्तन की अवधि को निरंतर परिवर्तनों से बाधित किया जा सकता है।

रणनीतिक प्रक्रिया को प्रबंधित करने का मतलब एक नियोजित रणनीति लागू करना नहीं है, बल्कि रणनीति की सहज प्रकृति और समय पर हस्तक्षेप को पहचानना है। प्रबंधकों को ऐसे माहौल को बढ़ावा देना चाहिए जिसमें विभिन्न रणनीतियाँ विकसित हो सकें। ऐसा करने के लिए, वे लचीली संरचनाओं, सहयोगी विचारधाराओं और साझा मार्गदर्शक रणनीतियों का उपयोग कर सकते हैं।

खिंचाव की रणनीति

रणनीति सिद्धांत का एक मूल सिद्धांत यह है कि किसी संगठन का उसके वातावरण के साथ "फिट" होना, या किसी संगठन का उसके वातावरण के साथ "फिट होना" उसकी सफलता के लिए एक महत्वपूर्ण शर्त है। हैमेल और प्रहलाद के अनुसार, पश्चिमी कंपनियों में रणनीति का यह प्रमुख मॉडल सही है, लेकिन संतुलित नहीं है। उनकी राय में, "अनुपालन" की अवधारणा को "तनाव" की अवधारणा से पूरक किया जाना चाहिए। तनाव रणनीति का उपयोग वहां किया जाता है जहां एक ओर संगठन के मौजूदा संसाधनों और क्षमताओं और दूसरी ओर इसकी महत्वाकांक्षाओं और इरादों के बीच महत्वपूर्ण अंतर होता है।

मुहर

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