Koostage ettevõtte arengukava. Kuidas koostada äritegevuse strateegilist arengukava

Eesmärkide ja arengustrateegiate kujundamine……………………………………22 3.1 Ettevõtte (ettevõtte) missioon………………………………………………22 3.2 Ettevõtte põhieesmärgid ettevõte………… ……………………………………..24 3.3 Üldine strateegia………………………………………………………………….. 27 Järeldus……… ……………………………………………………………….30 Kasutatud allikate loetelu…………………………………………… …………………..31 Lisa 1 ……………………………………………………………………………………32 Sissejuhatus Majandussiseste tegevuste strateegiline planeerimine mis tahes ettevõtte (firma) tegevus on tihedalt seotud üldise majanduspoliitika või riigi strateegia elluviimisega kogu turusüsteemide arendamiseks. Hetkel on kodumaiste ettevõtete strateegilise planeerimise ja tootmismahtude kasvu olulisimaks eelduseks saanud vabaturusuhete arendamine, nende pidev ja pidev täiustamine.

Ettevõtluse arendamise strateegilise plaani väljatöötamine

Tähelepanu

Planeerimise käigus toimub liikumine strateegilise planeerimise tasandilt eelarvestamisele, mille käigus määratakse ja lepitakse kokku sihtnäitajad ja strateegiad nende saavutamiseks, koostatakse ja lepitakse kokku osakondade tegevuskavad ja eelarved. Planeerimise käigus on võimalik liikuda ka alt üles ehk eelarvestamise tasemelt strateegilisele planeerimisele.

Seda seletatakse asjaoluga, et plaanide täpsustamisel ja täpsustamisel ilmneb uus teave, mida varem ei arvestatud, kuid mis nõuab hoolikat kaalumist ja arvestamist. Strateegiliselt planeerimiselt eelarvestamisele üleminekul suureneb järgmine:

• arvutuste täpsus (planeeritud näitajate võimalike väärtuste vahemik on kitsendatud);
• planeerimisformaadid;
• plaanide sidususe aste;
• tulemuste eest vastutuse määra täpsustamine.

Ettevõtte arengukava väljatöötamine ja elluviimine

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine Selleks, et mõista, millises suunas liikuda ja areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni ehk oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle. Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevuse ulatust ja lõppeesmärki.

Vastuvõetud missioonist lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise. Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.
Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei teeni ettevõtte missiooni täitmist. Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Näide ettevõtte strateegilise arengukava koostamise kohta

See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente. Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda ebasüstemaatiliselt ja mitte täies mahus.

Ja ka suurtes ettevõtetes juhtub, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Seda võivad põhjustada paljud välised ja sisemised tegurid, millest levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Ettevõtte iga-aastase arengukava väljatöötamine

Info

Seetõttu tuli strateegiline plaan välja töötada 15 aastat ette. Olen kohanud ettevõtteid, kes ei pidanud tingimata pikaks ajaks strateegilist plaani välja töötama, kuid siiski tegid nad seda.

Näiteks üks tööstusseadmete turul tegutsev piirkondlik ettevõte töötab välja strateegilist plaani 10 aastaks. Samas pole ettevõttel arendusprojekte, mis sunniksid nii pikale perioodile planeerima.

Ja turg pole nii etteaimatav, et nii kaugele vaadata. Sel juhul on kõik seletatav suure optimismiga ja kindlustundega ettevõtte tegevjuhi edusse.

Ettevõtte arengukava

Näiteks kui turusituatsioon on üsna stabiilne ja ettevõte on selles juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada „edustrateegia“ alusel tulemuste pikaajalist prognoosimist. Kui turg on hektiline ja ettevõte ei tunne end piisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” kallal, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu.

Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat. Tabelis on ettevõtte Volga äriplaan kolmeks aastaks.

2. Äriplaani andmetest nähtub, et ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid on realistlikud ja üsna saavutatavad. Ettevõte Volga tegeleb kasumliku äritegevusega, tema tegevustulu on piisavalt tasakaalustatud ja võimaldab säilitada etteantud kasumlikkuse määra, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Ettevõtte strateegiline plaan

Pakume välja tõhusaima strateegilise arengukava koostamise metoodika ja soovitused, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime teile strateegilise arengukava koostamise järjekorrast ning paljastame seose konteksti, eesmärkide ja eesmärkide vahel. ettevõtte ressursse, mis peaksid kajastuma strateegilises arengukavas. Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete strateegilised arengukavad majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika, organisatsioonilise struktuuri ja äriprotsesside keerukuse tõttu. Kuid igal juhul kujuneb hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide alusel: Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs Iga ettevõtte tulemusi mõjutavad väga paljud erinevad tegurid.

Ettevõtte arengukava näidis

Määrata kindlaks ettevõtte konkreetsed tegevusvaldkonnad, sihtturud ja ettevõtte koht nendel turgudel.2. Sõnastage ettevõtte pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid, strateegiad ja taktikad nende saavutamiseks.

Tähtis

Määrake iga strateegia elluviimise eest vastutajad.3. Valige koosseis ja määrake kaupade ja teenuste näitajad, mida ettevõte tarbijatele pakub.

Hinnata nende loomise ja rakendamise tootmis- ja kaubanduskulusid.4. Hinnata ettevõtte personali ja nende töö motiveerimise tingimuste vastavust püstitatud eesmärkide saavutamise nõuetele.5. Määrata ettevõtte turundustegevuse koosseis turu-uuringuteks, reklaamiks, müügiedenduseks, hinnakujunduseks, müügikanaliteks jne.6. Hinnata ettevõtte materiaalset ja finantsseisundit, rahaliste ja materiaalsete vahendite vastavust eesmärkide saavutamisele.7.

Ettevõtte strateegilise arengukava näidis

Ideaalis tuleks koostada iga ettevõtte strateegilise eesmärgi (arendusprojekti) jaoks täisväärtuslik äriplaan, kuid praktikas võib sellise lahendusega täielikult piirduda. Täisväärtuslik äriplaan koostatakse ainult uutele, märkimisväärseid investeeringuid nõudvatele arendusprojektidele ja kõigi enam-vähem standardsete arendusprojektide jaoks saab äriplaani koostada kärbitud mahus, mis sisaldab ainult vajalikke elemente.

Loomulikult on iga arendusprojekt omamoodi ainulaadne, kuid sellegipoolest saab iga aktiivselt arendusega tegelev ettevõte tuvastada mitut tüüpi arendusprojekte, mida ta peaaegu igal aastal ellu viib. Sellised projektid võivad olla näiteks uue poe avamine, uue toote turule toomine, uuele müügiturule sisenemine jne. Neid arendusprojekte võib pidada tüüpilisteks.

Ettevõtluse sotsiaalse arengukava näide

Seda seletati sellega, et esiteks töötati peamiselt välisturgudel ja teiseks võttis lennuki ehitamine aega mitu aastat. Välisturge peeti Venemaa omast stabiilsemaks ja pealegi oli nende turgude kohta infot lihtsam koguda. Ettevõte leidis, et saab endale lubada viieaastase perioodi planeerimist, kuid ei julgenud pikemat perioodi planeerida. Altpoolt piiras strateegilise planeerimise perioodi valikut lennukiehituse periood.

Üks satelliitside ettevõte oli sunnitud strateegilise planeerimisperioodi valikul valima 15 aastat. Nad ei teinud seda mitte sellepärast, et nad oleksid pikaajalise planeerimise armastajad.

Fakt on see, et neil oli plaanis ellu viia arendusprojekt, mis oli seotud uue satelliidi loomise ja orbiidile saatmisega. See projekt pidi end ära tasuma umbes 15 aastaga.

Ettevõtte strateegilise arengukava näide

Strateegilise plaani väljatöötamise etapid määratakse vastavalt strateegilise kava vormingule ja koostamise loogikale.

• Ettevõtte missioon;
• ettevõtte arengu strateegiline kontseptsioon;
• ettevõtte eesmärgid;
• ettevõtte strateegia;
• ettevõtte strateegilised eesmärgid (arendusprojektid);
• strateegiliste eesmärkide kirjeldus (eesmärgid ja tulemused, rakendusplaanid, eelarved jne). Strateegilise analüüsi tulemusi võib kasutada strateegilise plaani lisana, kuid see ei ole kohustuslik.

  Esitatud strateegilise plaani koosseis on vaid üks võimalikest. Ta ei pretendeeri absoluutsele õigsusele.

  Lihtsalt seda vormingut on praktikas testitud rohkem kui üks kord, mistõttu seda käesolevas artiklis tutvustatakse. Iga ettevõte saab välja töötada oma ainulaadse strateegilise plaani formaadi.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Strateegilise juhtimise olemus; ettevõtte arengustrateegia põhjendamine, lillesalongi Apelsini tegevuskava väljatöötamine selle elluviimiseks: organisatsiooni väliskeskkonna faktormõju analüüs, lahendusvariantide valik ja hindamine.

kursusetöö, lisatud 24.04.2012


Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise kord. Fora-Pharm SPb LLC sisekeskkonna ja väliskeskkonna mõju organisatsioonile analüüs. Ettevõtte müügimahu suurendamisele suunatud soovituste ja tegevuste väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 25.01.2012


Ettevõtte arengustrateegia kujundamise ja strateegilise juhtimise elluviimise põhimõtted. Ettevõtlusstrateegia kontseptsioon ja eesmärk. Strateegilise planeerimise etapid. Strateegilise planeerimise liigid ja üldvaade strateegilise plaani ülesehitusest.

kursusetöö, lisatud 29.06.2010


Majanduskategooria "väikesed ettevõtted" Venemaal. Väikeettevõtluse arendamise strateegiad ja regulatiivsed aspektid. Ettevõtte lühikirjeldus, juhtimisstrateegia puuduste analüüs. Strateegiliste arengudokumentide paketi väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 22.03.2012


Ettevõtte TNG Group LLC personalistrateegia väljatöötamine, mis põhineb organisatsiooni uurimisel ja analüüsi läbiviimisel. Organisatsiooni personalistrateegia eesmärgi, olemuse ja olulisuse kindlaksmääramine ning ettepanekute väljatöötamine selle tõhususe parandamiseks kriisi ajal.

lõputöö, lisatud 08.12.2010


Ettevõtte strateegilise juhtimise teoreetilised alused, organisatsiooni arengustrateegiate klassifitseerimine ja valik. Kõnealuse ettevõtte tegevuse üldised omadused ja väliskeskkonna analüüs. Strateegia väljatöötamine ja soovitused selle elluviimiseks.

kursusetöö, lisatud 28.06.2012


Strateegilise juhtimise olemus ja selle põhimõisted. Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise kord. Lahendusvõimaluste väljatöötamine ja hindamine Comedy Club Production LLC ettevõtte eelistatud arengusuuna määramiseks.

kursusetöö, lisatud 20.06.2014


Ettevõtte arengustrateegia kujundamise ja strateegilise juhtimise elluviimise üldpõhimõtted. Kaubanduskeskuse "AvtoRim" ettevõtte tegevuse lühikirjeldus, finantsseisundi analüüs. Ettevõtte arengustrateegia ja selle elluviimise etapi valimine.

kursusetöö, lisatud 11.06.2014

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas eeltoodud plaanide vahel on seoseid. Kui aasta prognoosi koostamisel on täiesti võimalik saavutada andmete kõrge täpsus ja tagada kõigi planeerimise elementide omavaheline seotus, siis viieaastase strateegilise plaani väljatöötamisel on arengu kohta märkimisväärne hulk eeldusi ja eeldusi. olukorrast tuleb teha. Seetõttu oleks hea, et kõik huvilised (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistaksid strateegilist plaani kokku leppides, millised riskid võivad selle elluviimist takistada ning mida saab ettevõte ette võtta, et nende esinemist minimeerida.

Individuaalne arengukava: näide, konkreetsed tegevused ja eesmärk

Näiteks kui turusituatsioon on üsna stabiilne ja ettevõte on selles juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada „edustrateegia“ alusel tulemuste pikaajalist prognoosimist. Kui turg on kirglik ja ettevõte ei tunne end piisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” kallal, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Tabelis on ettevõtte Volga äriplaan kolmeks aastaks. 2. Äriplaani andmetest nähtub, et ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid on realistlikud ja üsna saavutatavad. Ettevõte Volga tegeleb kasumliku äritegevusega, tema tegevustulud on piisavalt tasakaalustatud ja võimaldavad säilitada etteantud kasumlikkuse määra, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Näide ettevõtte strateegilise arengukava koostamise kohta

• optimaalsete vahendite otsimine eesmärgi saavutamiseks (oluline on valida sobiv plaani elluviimise meetod, mis on kõige sobivam elluviimise kiiruse, mõju taseme, maksumuse jms poolest);
• hetkeolukorra hinnang (ilma praeguste probleemsete ja perspektiivikate töövaldkondade mõistmiseta on võimatu koostada äriprotsesse ja -skeeme oluliselt parandavat arengukava);
• strateegia valik (strateegia mõjutab nii müügiosakonna kui ka ettevõtte kui terviku arendamise põhimõtteid ja meetodeid);
• konkreetsete toimingute loendi määratlemine (üksikasjaliku ülesannete loendi olemasolu võimaldab teil soovitud tulemusi kiiremini saavutada).
Müügiosakonna arendamise plaani väljatöötamise protsessi võib kujutada tegevuste seeria järjestikuse elluviimisena.

Ettevõtte arengukava väljatöötamine ja elluviimine

NIŽNI NOVGORODI JUHTIMISE- JA ETTEVÕTTE INSTITUUT Juhtimise osakond Kursusetöö erialal "Strateegiline juhtimine" Teema: Ettevõtte arendamise strateegiline plaan ja selle koostamise metoodika mööblivabriku UTA näitel Lõpetanud ettevõtte tudeng kursus (voog) Kontrollitud hinnang " " 2010 2010. aasta Zavolzhye Sisukord Sissejuhatus………………………………………………………………………………………..2 Ettevõtte lühikirjeldus…………………… ………… ……………………3 1. Konkurentsianalüüs………………………………………………………….5 1.1 Väliskeskkonna analüüs, SWOT-analüüs… …… ………………………..5 1.2 Konkurentsijõudude hindamine………………………………………………..11 1.3 Peamiste edutegurite kujunemine……………… ……… ……………..13 2. Tellimuste portfelli analüüs………………………………………………………..16 2.1 Tegevuste iseloomustus…………… …………… …………….16 2.2 Tegevuste hindamine portfelli maatriksite abil……20 3.

Ettevõtluse arendamise strateegilise plaani väljatöötamine

See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (sisuliselt on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse eest vastutajad (omanikud). Kokkuvõte Ettevõtte arengustrateegiat valides tuleks keskenduda oma tugevatele külgedele (kvaliteetsed tooted, klienditeenindus, positiivne ärimaine), et kasutada ära äritegevuse laiendamise võimalusi (müügi suurendamine, uut tüüpi toote väljalaskmine, lisateenuste pakkumine ettevõttele). kliendid). Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (fondide amortisatsioon, personali ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida väliste ohtude ohtu (tooraine hinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijate vähenemine). nõudlus).

Ettevõtte strateegiline arengukava

Seetõttu peaks praegu ettevõtete strateegiline planeerimine olema suunatud nende pikaajalisele arengule, erinevate tootmis- ja tehniliste tegurite ning organisatsiooniliste ja juhtimisstruktuuride järkjärgulisele täiustamisele põhineva suurema majanduskasvu saavutamisele, et tagada personalitöö kõrge kvaliteet ja oma töötajate elatustaset. Ülaltoodu selgitab selle töö asjakohasust. Lähtudes teema asjakohasusest ja selle arendamise astmest, püstitati käesolevas töös järgmine eesmärk: käsitleda strateegilise arengukava koostamise mehhanismi UTA ettevõtete grupi näitel.

Ettevõtte arengukava

Tähtis

Puuduste hulka võivad kuuluda näiteks strateegilise suuna puudumine, konkurentsipositsiooni halvenemine, vananenud seadmed, madalad tootemarginaalid, võimetus taluda konkurentsisurvet, mahajäämus teadus- ja arendustegevuses, suutmatus rahastada strateegilisi muudatusi jne. 3. Ettevõtte võimaluste hulgast võib välja tuua võimaluse siseneda uutele turgudele, luua seotud toodete tootmine, võimalus liikuda tõhusamatele strateegiatele, alandada tooraine hindu jne. 4. Ettevõtlust ähvardavateks ohtudeks on uute konkurentide võimalus, asendustoote müügi suurenemine, turu kasvu aeglustumine, konkurentsisurve suurenemine, muutuvad vajadused jne.

Müügiosakonna arendamise planeerimine

Kokkuvõte Ettevõtte täielik strateegiline arengukava sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava koostamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab ettevõtte ressursse efektiivselt jaotada ja kasutada valitud missiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Tähelepanu

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid Ettevõtte strateegilise arengukava kujundamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul saad olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni saavutamiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvutused.

Strateegilised eesmärgid (ehk peamised sihtnäitajad) peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika. Näiteks kui sellist sihtstrateegia näitajat nagu müügimahtude suurendamine saab väljendada protsendilise kasvuna võrreldes eelmise perioodi mahtudega või konkreetses summas.

Ettevõtte arengukava 3-5 aastaks, põgus näide

Tänu puhaskasumi kasvule saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides saadud kasumi äri ajamiseks vajaliku käibekapitali täiendamisse. Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose strateegiate, äriarenguplaanide ning ettevõtte ja divisjonide eelarvete vahel. See suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Sellest tulenevalt viib eelarve-eesmärkide täitmine ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamiseni. Visuaalselt on see suhe näidatud joonisel fig. 3.

Organisatsiooni arengu planeerimise vajaduse määrab eelkõige see, et tänapäevastes majandustingimustes jäävad ellu vaid need organisatsioonid, mis reageerivad kiiresti ja adekvaatselt välis- ja sisekeskkonna muutustele. See on võimalik ainult siis, kui organisatsioonil on funktsionaalne planeerimissüsteem. Lisaks on planeerimine kõigi organisatsiooniliste tegevuste aluseks, kuna ilma selleta pole võimalik tagada töö järjepidevust, kontrollida äriprotsesse, määrata ressursivajadust ega ka motiveerida töötajaid.

Planeerimist kui majanduslikku kategooriat saab käsitleda juhtimis- ja üldmajanduslikust aspektist.

Planeerimine on juhtimise üks keskseid funktsioone. Juhtimisfunktsioonid on suunatud eesmärgi saavutamisele, mis kujuneb planeerimisfunktsiooni raames. Lisaks on planeerimise eesmärk rangelt reguleerida objekti käitumist selle eesmärkide saavutamise protsessis. Planeerimise ja muude juhtimisfunktsioonide vaheline seos on näidatud joonisel fig. 1.1.

Funktsioon planeerimine on juhtimisotsuste tegemise aluseks ning hõlmab organisatsiooni juhtimise eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramist, väljatoodud plaanide elluviimise viiside väljatöötamist eesmärkide saavutamiseks (ehk organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamist), aga ka organisatsiooni arengustrateegia arvutamist. vajalikud ressursid ja nende jaotus. Planeerimine on selles mõttes organisatsiooni tegevuse tulemusena tekkida võivate võimalike riskide ennetamine. Riski on võimatu täielikult kõrvaldada, kuid seda saab juhtida tõhusa planeerimise (foresight) abil.

Planeerimist peetakse sageli organisatsiooni arenguplaani koostamise protsessiks. Arengut mõistetakse kui pöördumatut, suunatud, loomulikku muutust süsteemides. Oluline on märkida, et arenduse tulemusena omandab objekt uue kvalitatiivse seisundi, s.t. selle koostis või struktuur on muutunud.

On vaja eristada mõisteid " organisatsiooni arendamine», « organisatsiooni toimimine"Ja" organisatsiooni kasv" Esiteks on areng võimalik ainult toimiva organisatsiooni jaoks ja teiseks, areng, vastupidiselt kasvule, mis on seotud kvantitatiivse muutusega, säilitades samal ajal muudetava terviklikkuse, on alati seotud kvalitatiivsete ja struktuursete muutustega organisatsioonis.

Organisatsiooni arengu määravad reeglina välis- ja sisetegurite muutused.

Välised tegurid organisatsiooni arendamine:

• poliitika;
• majandus;
• sotsiaalkultuur;
• tehnoloogiad;
• tarbijad;
• tarnijad;
• võistlejad.

Sisemised tegurid organisatsiooni arendamine:

• organisatsiooni juhtimine (arengustrateegiad, organisatsiooni struktuur, organisatsiooni kuvand jne);
• ressursside (materiaalne, rahaline, inimlik, ajutine, teave, energia jne) ümberkujundamise protsess.

Lisaks loetletud teguritele võib märkida muutusi keskkonnas, inimese ja ühiskonna vajadusi ja huve, maailma tsivilisatsiooni globaalset olukorda jne.

Ilmselgelt on organisatsiooni arengut planeerides vaja arvestada muutustega kõigis eelnimetatud tegurites. Siin võib tekkida küsimus: kas selline planeerimine langeb kokku organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise protsessiga? Loomulikult langeb see kokku, ainsa erinevusega, et arengu fenomen ei teki mitte strateegiat luues (esmakordselt), vaid selle täiustamisel või kohandamisel. Just see on organisatsiooni arengu planeerimise peamine aspekt.

Sellega seoses loob organisatsiooni arengu planeerimine olulisi eeliseid, eelkõige võimaldab see:

• kasutada täielikult ära väliskeskkonna olemasolevad võimalused;
• tuvastada esilekerkivad probleemid;
• teha kindlaks organisatsiooni tugevad küljed ja kasutada neid olemasolevate probleemide lahendamiseks ja väliste ohtude vähendamiseks;
• julgustada juhte oma otsuseid ellu viima;
• parandada tegevuse koordineerimist organisatsioonis;
• luua eeldused juhtide kvalifikatsiooni tõstmiseks;
• tõsta töötajate teadlikkust;
• ressursse ratsionaalselt jaotada;
• parandada kontrolli organisatsioonis.

Planeerimisel tuleks arvestada organisatsiooni arenguetappi. Organisatsiooni arengut ajaskaalal saab esitada elutsüklina, mõeldes nii arengu protsessuaalsust kui ka lavalist olemust. Pilk organisatsioonile läbi arengutsüklite prisma võimaldab täpsemalt tuvastada selle peamised väärtussüsteemid ja orientatsioonid, täpsustada tema ees seisvaid ülesandeid, aga ka juhtimiskäsitluste tunnuseid.

Organisatsiooni elutsükli uurimise metodoloogiliseks aluseks on kompleksi ja keskkonna vahelise tasakaalu leidmise teooria. Jutt käib majandusüksuse dünaamilise tasakaalu saavutamisest nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonnaga. Just tasakaalu dünaamiline olemus muudab organisatsiooni stabiilseks ja annab võimaluse eksisteerida ajas ja ruumis. Tasakaalustamata seisund võib tähendada organisatsiooni hävitamise protsessi ja selle järgnevat likvideerimist.

Siiski ei tasu unustada, et iga organisatsiooni areng on tsükliline: tõusule järgneb langus, saabub depressioon, misjärel saabub taas kasv ja tsükkel kordub. Organisatsiooni tsüklilist arengut mõjutavad tegurid:

• rahvamajanduse korraldus (majandusharude struktuur ja nende prioriteet);
• demograafilised muutused;
• innovatsiooni- ja investeerimisprotsessid;
• vahetusprotsessid kauba- ja rahaturgudel;
• materiaalsete ressursside hindade muutused;
• põllumajandushindade muutused (saagi ikaldused, põllumajandustoodete hinnad);
• panganduskorralduse eripära;
• tootmisbilansi häirimine (ületootmine). Just organisatsiooni arengu planeerimine võimaldab saavutada tasakaalu. Organisatsiooni arengu kavandamise protsessis on mitu etappi, mille seos on näidatud joonisel fig. 1.2.

Organisatsiooni arendamise planeerimisprotsessi lahutamatuks osaks on planeerimise põhimõtete järgimine, mis määravad selle olemuse ja sisu. A. Fayol tuvastas neli planeerimise aluspõhimõtet: ühtsus, järjepidevus, paindlikkus ja täpsus. Hiljem põhjendas A. Ansoff veel üht olulist planeerimispõhimõtet – osalusprintsiipi. Vaba turu suhete tingimustes eristatakse ka planeerimispõhimõtteid nagu sõltumatus ja efektiivsus. Nende põhimõtete sisu on avaldatud tabelis. 1.1.

Nende põhimõtete rakendamine võimaldab planeerida tootmisprotsessi vastavalt ostjate ja tootjate vajadustele, hinnata plaanide elluviimist ning oluliselt vähendada tööjõukulusid, materjalikulusid, varusid ja pooleliolevaid töid.

Me ei tohiks unustada, et planeerimisprotsess on oma olemuselt tõenäosuslik. Seda seletatakse asjaoluga, et planeerimisel lähtutakse alati organisatsiooni varasemate tegevusperioodide andmetest, s.o. põhineb mittetäielikel andmetel isegi väljakujunenud raamatupidamise ja juhtimisarvestuse korral. Probleem on selles, et organisatsiooni toimimise mõningaid aspekte, näiteks majandustsüklit, poliitilisi tingimusi, ei saa hinnata.

Organisatsiooni arengu planeerimise protseduur on selge otsuste ettevalmistamise algoritm, erinevalt spontaansest, situatsioonijuhtimise otsuste tegemisest. Kuigi planeerimise eelised on ilmsed, pole improviseerimine juhtimisotsuste tegemisel mitte ainult vältimatu, vaid ka vajalik. Arenguplaneerimise käigus kaaluvad ja hindavad organisatsioonid tulevaste tegevuste alternatiivseid võimalusi, mille hulgast valitakse välja parim.

Organisatsiooni arengukavas on määratletud tegevused, mis on vajalikud uute põlvkondade toodete ja teenuste loomiseks ning selgemalt välja toodud tee uutele juhtivatele ametikohtadele. See on juhiseks mitmekesistamisplaani (toodete ja teenuste valiku laiendamine ning seega ka tootmise laiendamine), likvideerimisplaani, mis näitab, millistest divisjonidest ja tootmistest peaks organisatsioon loobuma, teadus- ja arendusplaani koostamisel, sealhulgas arendustegevused. uute toodete ja teenuste kohta.

Organisatsiooni arengukava koostatakse üksikasjalikult kuni konkreetsete programmide, projektide ja üksiküritusteni välja.

Planeerimisobjekt Organisatsiooni arendamine on funktsioonid, mida ta oma tegevuse käigus täidab. Üksikud organisatsioonid täidavad oma tegevuse spetsiifikast lähtuvalt erinevaid funktsioone. Kõige levinumad on järgmised:

• uute toodete ja teenuste uurimine ja arendus;
• turundus, mille eesmärk on pakkuda usaldusväärset prognoosi kaupade või teenuste nõudluse ja müügimahtude kohta;
• igat tüüpi ressursside moodustamine ja kasutamine;
• tootmine, mille käigus algressursid muudetakse valmistoodeteks;
• toodete ja teenuste müük (müük).

Tuleb märkida, et organisatsiooni arengu planeerimine ei mõjuta mitte ainult organisatsioonis toimuvaid äriprotsesse, vaid ka juhtimisprotsesse. Järelikult on organisatsiooni arengu planeerimise objektideks kõik funktsionaalsed protsessid, sealhulgas tootmine ja juhtimine, mis viiakse läbi konkreetsetes osakondades.

Organisatsiooni areng on alati seotud ressursside kasutamisega, seega on ressursid planeerimise objektiks. Pealegi võtavad nad organisatsiooni arengut planeerides arvesse mitte ainult olemasolevaid ressursse, vaid ka kõiki vajalikke. Ressursside planeerimise eesmärk on eelkõige nende kasutamise optimeerimine. Organisatsiooni ressursside klassifikatsioon võib olla erinev. Kõige sagedamini tuvastatud on järgmised ressursside tüübid:

• inimressursid (organisatsiooni personal);
• materiaalsed ressursid;
• finantsilised vahendid;
• infoallikad jne.

Kaasaegses kirjanduses eristavad organisatsioonid koos ülaltoodud ressurssidega ajaressurssi ja ettevõtlikku talenti - inimressursi tüüpi, mida esindavad kõigi teiste ressursside koordineerimise ja kombineerimise tegevused. Seda tüüpi ressurss avaldub suutlikkuses teostada tootmis- ja kaubandustegevust võimalikult ratsionaalselt, lähtudes uuendusmeelsusest, vastutustundest ja riskivalmidusest.

Planeerimise objekti ja subjekti olemasolu võimaldab kujundada organisatsiooni arendamiseks planeerimissüsteemi. See hõlmab mitmeid planeerimise vorme ja liike, millest üks on äriplaneerimine.

Iga ettevõte vajab strateegilist arengukava, isegi kui selle juhtkond pole sellele veel mõelnud. Räägime sellest, mis on ettevõtte strateegiline arengukava, millest see koosneb ja milliseid vahendeid selle koostamiseks kasutada.

Millest see artikkel räägib?:

Strateegia on alati olemas, isegi siis, kui juht sellele üldse ei mõtle. Isegi väikeettevõtetel on oma strateegilised eesmärgid, näiteks „püüa korrata kõike, mida valdkonna juhid teevad“ või „jälgida põhitrende ja nendega kohaneda“. .” Mida suurem on ettevõte, seda suurem on juhtimisvigade hind, seda vajalikum on teada oma strateegilisi eesmärke ja nende saavutamiseni viivaid teid.

Mis on strateegiline plaan

Kõigi juhtimiskaanonite kohaselt on planeerimine juhtimistsükli kõige olulisem funktsioon. Sel juhul kinnitab teooria täielikult praktika: kui ettevõttes pole planeerimist, siis võime öelda, et juhtimist pole. Puudub pidev planeerimine, mis tähendab, et puudub operatiivne juhtimine. Veelgi enam, kui strateegilised eesmärgid on selged, võib organisatsioon eksisteerida mõnda aega. Ressursside kasutamine on ebaefektiivne, kuid sõnastatud pikaajalised eesmärgid, arusaam müügimahtudest, sortimendipoliitikast ja vajalikest ressurssidest võimaldavad meil vähemalt kuidagi edasi liikuda, kuigi suuri kaotusi.

Olukord on teine, kui on ainult operatiivne planeerimine. Kõik näivad töötavat, kõik on hõivatud, mingid probleemid leiavad pidevalt lahendust. Pole lihtsalt selge, miks need probleemid kogu aeg esile kerkivad, ettevõte märgib aega ja kõik muutused välisolukorras muutuvad iga kord vähemalt hädaabitöö põhjuseks ja seavad isegi peaaegu ohtu organisatsiooni tuleviku.

Strateegilise plaani eesmärk

Strateegiline plaan süstematiseerib pikaajalised sihtparameetrid, luues seose saavutamist vajavate turunäitajate, lahendamist vajavate tootmisülesannete ja selleks kõigeks vajalike rahaliste vahendite vahel.

Turundusstrateegia koostamisel lähtutakse müügiturgude arengu prognoosist ja ettevõtte hetkeseisust. Sel juhul on arenguprognoos lai mõiste, mis hõlmab tehnoloogia arengut, majanduse globaliseerumisprotsesse, demograafilist olukorda ja mõnel juhul ka keskpika perioodi rahvusvahelist poliitilist olukorda – see kõik võib oluliselt mõjutada kas tööstusharu kui terviku või konkreetse ettevõtte tegevuse kohta.

Tootmisstrateegias tuleks arvesse võtta mitte ainult antud tooterühma tootmistehnoloogiate arengut, vaid ka kaubaturgude dünaamikat, prognoose energiahindade, transporditeenuste jms muutuste kohta.

Finantsstrateegia hõlmab investeerimispoliitikat, finantseerimisallikaid, intressimäärade ja vahetuskursside muutuste dünaamikat, prognoositavaid pika- ja keskpika perioodi eelarveid, sihttulemusnäitajaid nii ettevõtte kui terviku ja varaliikide lõikes.

Strateegiline arengukava ei peaks ainult eesmärke välja tooma, vaid ka nende valikut põhjendama. Soovitav on, et tegevusstrateegia oleks metoodiliselt põhjendatud. Võite loota ka juhi intuitsioonile, kuid enamasti on hea äriintuitsioon kogemuste ja hariduse sulam.

Strateegilise planeerimise lähtepunkti määramine

Strateegiline plaan koosneb eesmärkide ja nende saavutamise viiside täpsustamisest. Selleks, et eesmärgid oleksid adekvaatsed ja saavutatavad ning meetodid reaalselt teostatavad, on vaja lähtepunkt õigesti määrata.

Paremat viisi ettevõtte hetkeseisu analüüsimiseks kui SWOT-analüüs pole veel leiutatud. Meetodi nimi (lühend inglisekeelsetest sõnadest: tugevused - tugevused, nõrkused - nõrkused, võimalused - võimalused, ohud - ohud) räägib enda eest. See seisneb nelja tegurite rühma väljaselgitamises: organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, võimalused ja väliskeskkonnast tulenevad ohud.

Üldiselt, SWOT-analüüs on tööriist, millest peaks saama iga oma ettevõtte tuleviku pärast mures oleva juhi tavapärane harjumus. Selle kvaliteetne teostus iseenesest võib anda arusaama arengusuundadest.

Näide SWOT analüüsi kasutamisest strateegiliseks planeerimiseks

Kui võimas see tööriist on, näitab see näide konsultatsioonist ühe turvasüsteemide integraatoriga tegeleva ettevõtte juhtkonnaga. See oli 2012. aastal: rubla oli väga “tugev”, välismaiste autode müük purustas uusi rekordeid, kriisist polnud jälgegi. Ettevõtte ja tööstuse ekspressanalüüs viidi läbi eranditult avalikult kättesaadavate andmete põhjal: ettevõtte veebisait ja mitmed selleteemalised väljaanded. Pärast seda rakendati SWOT-analüüsi meetodit, mis tuvastas sel ajal peamised tegurid:

Tugevused:

• tugevad positsioonid turul koos kõrge sisenemisbarjääriga uutele osalejatele;
• suhteliselt madal konkurents selles teenusesegmendis;
• suhteliselt suur osa teenuste maksumusest võrreldes seadmete maksumusega koguturul.

Nõrgad küljed: ettevõtte väike osakaal kasvaval turul.

Väliskeskkonna võimalused:

• aastane turukasv kuni 2015. aastani vähemalt 10%;
• ringhäälinguteenused piirkondlikele turgudele (kus eeldatakse arengut) haruvõrguga klientide kaudu;
• Venemaal valmistatud spetsiaalse tarkvara ja seadmete arendamine;
• ohutusnõuete tugevdamine erinevates tegevusvaldkondades ja tööstusharudes;
• info- ja keskkonnajulgeoleku tagamise asjakohasuse pidev kasv.

Välised ohud:

• välismaise tarkvara ja seadmete võimalik hinnatõus, mis on paljude teenuste jaoks kriitiline;
• majanduslangus mitmetes tööstusharudes, mis on turvateenuste tarbijad;
• suundumus turuosaliste konsolideerumisele;
• probleemid suurte pikaajaliste projektide rahastamisel;
• vähenenud marginaalid klientide suurenenud nõudluse tõttu.

Sellest lähtuvalt sõnastati ettevõtte strateegiline eesmärk aastani 2015: teenuste müügi kasv 13–15% aastas, säilitades samal ajal senise kasumlikkuse. Miks peaks selline tõus olema? Sest vastasel juhul väheneb ettevõtte turuosa ja see võib BCG maatriksi terminoloogia kohaselt liikuda „küsimärkide“ segmendist mõne aja pärast „kaotajate“ segmenti. Selle eesmärgi saavutamiseks pakuti välja täiendavad arendusvõimalused, lisaks põhiline töösuund premium segmendis.

Kokkulangevus tegeliku asjade seisuga osutus nii täpseks, et mul ei õnnestunud kordagi ümber lükata juhtkonna arvamust ühelt töötajalt siseinfo saamise kohta, kuigi turvameetmed olid ettevõttes väga ranged. Aeg on näidanud, et suurem osa ohtudest realiseerusid täpselt järgmise kolme aasta jooksul, kuid analüüsi hetkel tundus, et miski ei ennustanud sündmuste nii dramaatilist arengut.

Turustrateegia definitsioon

Vastus ei ole alati ilmne; sageli nõuab strateegilise plaani väljatöötamine täiendavaid jõupingutusi. SWOT-analüüsi küsimustele vastamiseks on vaja eraldi kindlaks määrata ettevõtte positsioon turul, tootmisprogrammi arendamise suund ja konkurentsistrateegia.

Nendele küsimustele vastuste leidmiseks võite kasutada mis tahes meetodeid, isegi intuitiivseid. Kuid aastate jooksul tuntud ja end tõestanud tehnikate kasutamine muudab selle töö kindlasti lihtsamaks. Üks neist on Boston Consulting Groupi maatriks, mis aitab määrata ettevõtte või toote elutsükli hetkeetappi. Meetod põhineb elutsükli kontseptsioonil, mis iga ettevõtte ja toote puhul jaguneb neljaks põhietapiks: algfaas, intensiivne kasv, stabiilsus ja langus.

Turunduse seisukohast vastavad need etapid ettevõtte turuosa ja turu kasvumäära kombinatsioonile:

1. Kiire kasvuga ettevõtte madal turuosa.
2. Ettevõtte kasvav osakaal kiiresti kasvaval turul.
3. Suur osa surutud turul.
4. Ettevõtte toodete madal osakaal surutisel turul.

Sellest lähtuvalt võib finantsvoogusid igas etapis määratleda järgmiselt:

1. Väike sissevool kõrgete investeerimisnõuetega.
2. Kasvav sissetulek ja suur investeeringuvajadus.
3. Kõrge sissetulek ilma investeeringuteta (sellest ka nimetus “rahalehmad”).
4. Sissetulekute vähenemine investeeringute puudumisel.

Vaatamata selle metoodika lihtsustustele ja tavadele aitab see üsna lihtsalt kindlaks määrata strateegilise arengusuuna.

Riskide ja võimaluste hindamine strateegilise plaani koostamisel

Teine tõestatud strateegilise analüüsi meetod on Ansoffi maatriks. See meetod kasutab toote-turu kombinatsiooni, hinnates neid uudsuse seisukohalt:

• olemasolevad tooted olemasoleval turul;
• olemasolevad tooted uuel turul;
• uued tooted olemasoleval turul;
• uued tooted uuel turul.

Igal olukorral on oma strateegia (riskide suurenemise järjekorras):

1. turupositsioonide tugevdamine;
2. turu areng;
3. uute toodete arendamine (olemasoleva tootesarja raames);
4. tegevuste mitmekesistamine ehk uute toodetega uutele turgudele sisenemine.

Konkurentsivõimeline strateegia

Ettevõtte strateegilise arengukava koostamisel aitab optimaalset konkurentsistrateegiat valida Porteri meetod, mis põhineb konkurentsieeliste võrdlusel: kas kulude või toote tarbijaomaduste erinevuste osas. Võrreldes ettevõtte tegevuse ulatusega – ühes segmendis või kogu turul – tekib kolm konkurentsistrateegiat: hinnaliider, diferentseerumine või konkreetsele segmendile keskendumine.

Thompson-Stricklandi maatriks teenib sama eesmärki, ühendades teatud mõttes eelmiste meetodite lähenemisviisid. Sõltuvalt turu kasvutempo ja ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevusest moodustatakse kaksteist strateegiavalikut.

Neid meetodeid saab kritiseerida nende puudujääkide pärast, millest nad ilma ei jää. Kuid olgu kuidas on, kasvõi ühe või veel parem mitme sellise meetodi kasutamine annab kindlasti selge ülevaate ettevõtte tegelikust positsioonist turul ning ka võimalike strateegiate kogumi.

Ärimudel

Nende meetodite rakendamise tulemusi võrreldes on vaja jõuda strateegiliste eesmärkide ja plaanide konkreetse digitaalse väljenduse - ärimudelini. Kui strateegiliste eesmärkide ja nende saavutamise peamiste viiside väljatöötamine on tippjuhtkonna ainuõigus, siis ärimudeli kujundamisel peaksid osalema ka keskastme juhid, see võimaldab finantskomponenti detailsemalt ja täpsemalt põhjendada. .

Ärimudel on võib-olla organisatsiooni strateegilise arengukava põhidokument, milles kõik eesmärgid ja eesmärgid esitatakse konkreetsete arvude kujul, mille järgi ettevõte elab ja oma strateegilisi eesmärke ellu viib. See, mis on mõõdetav, on teostatav.

Ärimudeli skaleeritavus võimaldab seda kasutada nii eraldiseisva planeerimiselemendina kui ka strateegilise plaani suurema osana. Peaasi on ehituse põhimõte.

Ärimudel algab üksikasjaliku tuluplaaniga, mis põhineb füüsilises mõttes prognoositud müügil ja hinnadünaamikal. Seejärel koostatakse plaanid, ka füüsilises ja rahalises mõttes, iga tootmisliigi ja äritegevuse üldkulude kohta, mis on vajalikud eesmärgipärase müügidünaamika tagamiseks.

Viimases etapis peaks finantsosa olema tasakaalus:

• tekkivad maksud;
• intressimäärade ja inflatsiooni dünaamika;
• rahastamise ajastus ja mahud jne.

Tulemuseks peaks olema prognoositav bilanss, tulude ja kulude plaanid, rahavood ja investeeringud aastate ja kuude lõikes.

Nagu iga plaan, tuleb ka ärimudelit igal aastal kohandada. Muudatusi saab teha mitte ainult lühiajaliselt – tulevaks aastaks, vaid ka keskpikas (kolm kuni viis aastat) planeerimishorisondis. Kui pikaajalisi eesmärke on vaja muuta, siis see viitab puudujääkidele esialgses strateegilises planeerimises. Kuid kogemustega pole põhjust muretseda, prognoosimise täpsus suureneb ja isegi mitte täielikult kontrollitud plaani olemasolu annab ettevõtte juhtimisel juba vaieldamatuid eeliseid.

VIDEO: Kuidas sõnastada strateegilisi eesmärke

Nõu annab Ralf Ringeri grupi finantsdirektor Aleksei Purusov.