Lean tootmine protsesside ja töökohtade optimeerimiseks. Lean tootmine algab austusest töötajate vastu. Inhibeerivatest teguritest kuni üleminekupõhimõteteni

HÄRRA. Mihhailova

V.A. Lapidus märgib raamatu “Lean Production” /1/ eessõnas õigustatult, et Venemaal on juhtimises vahele jäänud terved ajastud. Seetõttu pole üllatav, et ettevõtete ja nende osakondade juhtidel on viimastel aastatel "langenud" juhtimissüsteemide, meetodite ja mudelite rohkusega seotud tõsised raskused. Nende hulgas näiteks täielik kvaliteedijuhtimine, rahvusvahelised mudelid ja nende alusel Venemaa standardid ISO 9000 ja 14000 seeriad, Balanced Scorecard, Six Sigma, Benchmarking, Lean Manufacturing /1,2,3/.

Viimasega seoses on tõsi ka see, et „säästlikkuse” mõiste vene kultuuris üldiselt puudub, hoolimata ettevõtete juhtide sagedasest ressursside säästmise vajadusest. Näiteid võib tuua igast tegevusvaldkonnast.

Uuringud näitavad, et üks ressursikasutuse efektiivsuse vähenemist soodustav tegur on protsesside soovimatute kõrvalekallete algpõhjuste väljaselgitamise ignoreerimine. Esitagem seda kinnitavad arvud, välistades ärietiketi kaalutlustel nende sihtimise.

Toome näitena viimaste aastate info ühe suurettevõtte töökaitsetingimuste seisukorra tagamise kohta. Olemasolevatel andmetel on ettevõte viimastel aastatel kulutanud tööohutusmeetmetele ligikaudu 1% tegevuskuludest, mis teeb muljetavaldavatest summadest. Samas tõusevad ühikukulud iga töötaja kohta aastas ligi 20% võrreldes eelmise perioodiga. Töökaitsekulude absoluutse ja suhtelise kasvuga kaasneb aga kummalisel kombel töövigastuste ja kutsehaiguste sagenemine.

Aruandeandmetel puudub ettevõtte ettevõtetes iga päev töövigastuste ja -haiguste tõttu töölt üle 5% töötajatest. Analüüsitud ettevõtete rühmas on 100 töötava töötaja kohta keskmiselt 1223 töövõimetuspäeva. Kas seda on palju või vähe? Sellele küsimusele saab vastata “Professor Notkini skaalal” (vt tabelit), mida kasutatakse ettevõtte tegevuse selle aspekti hindamiseks /4/.

Professor Notkini skaala

Nagu näete, kuuluvad analüüsitud ettevõtted gruppi kõrge tõsidus, mis on kindlasti tõsine probleem.

Kõik probleemid, sealhulgas kõrge tööõnnetuste ja kutsehaiguste esinemissagedus, nõuavad lahendusi, mille lahendamiseks töötatakse ettevõtetes tavaliselt välja parandusmeetmete kavad. On selge, et selline dokument peab sisaldama konkreetseid, põhjendatud ja täpselt hinnatavaid meetmeid, näidates ära konkreetsed tähtajad nende rakendamiseks. Praktikas täheldatakse aga sageli sellele täpselt vastupidist.

Tahame märkida, et oleme regulaarselt analüüsinud paljude ettevõtete sarnaseid plaane paljudes tööstusharudes, alates nõukogude perioodist, seejärel "perestroika" perioodil ja jätkame seda ka praegu. Võib väita, et nende koostises on nii märkimisväärse aja jooksul vähe muutunud. Eelkõige koosneb käesolevas artiklis eeskujuks võetud organisatsioonis välja töötatud „2005. aasta töökahjude määra tõstmise prioriteetide plaan” 21 punktist. Neist vaid viit ametikohta saab pidada konkreetseks ja sihipäraseks, kahte - sihipärasteks, kuid sisaldavateks karistusähvardust. Ülejäänud 14 kuluvad loosung märk: "Töö:", "Paku:", "Suurenda:", "Tugevda:" jne.

Usume, et selles stiilis koostatakse parandusmeetmete plaanid süüdlaste leidmise praktika tulemusena ja suutmatus tuvastada esilekerkivate tootmisprobleemide algpõhjuseid. Oleme selle kohta juba tõendeid avaldanud /5,6/.

Regulatiivsete nõuete rikkumiste juhtumite uurimine lõppeb valdavas enamuses juhtunud kõrvalekalde väljaselgitamisega, 1., äärmisel juhul 2. astme põhjuste väljaselgitamisega ja rikkumiste tuvastamisega. vastutajad. Tõelised põhjused, mis viisid soovimatu sündmuseni, jäävad reeglina jäämäe veealusesse ossa. Joonisel on kujutatud ühe transpordivaldkonna ettevõtete emaorganisatsioonile saadetud defektjuhtumitest teatamise tüüpvormi päist.

Riis. Aruandlusvorm "Liiklusohutuse analüüs"

Aruande veergude loetelu näitab, et seda dokumenti ei saa nimetada "Analüüsiks", kuna see sisaldab ainult sündmuste kirjeldust, nende päritolu ja süüdi olevat ettevõtet. Ilmselt on emaorganisatsioon lõppkokkuvõttes huvitatud viimasest - süüdi olevatest ettevõtetest, mis on reeglina asutatud kahju hüvitamise või muu karistuse määramise eesmärgil.

Samal ajal on igal rikkumisel oma peamine põhjus ja parandusmeetmed peaksid olema suunatud konkreetselt teda kõrvaldamine. Meie poolt läbiviidud selle probleemi pikaajaline uurimine Ida-Siberi piirkonna ettevõtetes kinnitab olulist ülekaalu põhjuste osas, mis tulenevad sellest. kirjaoskamatu või hooletu juhtimine. Toome ühe paljudest näidetest, mis meil on. Irkutskis toimus 30. juunil 2005 plahvatus, mille põhjuseks oli keevitaja poolt regulaarselt kanalisatsioonikaevu saadetud kaltsiumkarbiidi jääkide süttimine. Antud juhul sai vigastada üks paplikohviku süütamises osalejatest neiu, mis viis plahvatuseni.

Telekommentaaris selgitati sündmusi, et keevitustööde tegemise kohas spetsiaalset konteinerit ei paigaldatud, mis peaks olema saadaval konkreetsete jäätmete vastuvõtmiseks keevitustöödel. Samal ajal kinnitas linnavalitsuse ametnik vaatajatele kategooriliselt, et " keevitaja on juhtunus süüdi ja saab jämedalt karistada - poleks tohtinud visake jäätmed luugi sisse."

Vahepeal oli keevitajal jäätmete kõrvaldamiseks järgmised alternatiivsed viisid: lähimate põõsaste alla (taimed hukkuvad, visatud tikk või sigaretikont põhjustab tulekahju), prügikasti (sama reaalne tuleoht) või kanalisatsiooni luugis (see variant tundus keevitajale kõige vähem ohtlik). Sel juhul pole sündmuse tegelikku põhjust raske tuvastada. Siin ei pea te isegi põhjuse-tagajärje diagrammi koostama, piisab, kui kasutada põhjuse väljaselgitamiseks kõige lihtsamat "viie põhjuse" meetodit. Lisaks selgub tõeline põhjus juba teisel "miks" - tootmise ebarahuldav korraldus, väljendatud keeles töökoha ebakindlus vajalik, samal ajal kõige lihtsam, varustus.

Kuna kodumaisel esinejal reeglina pole päris seadus peatada protsessi, kui ta näeb oma organisatsioonis rikkumisi, ta sunnitud jätkama tööd omal ohul ja riisikol. Mõnikord on oht oma elu kaotada.

Neli aastat tagasi juhtus ühes Irkutski ehitusettevõttes surmaga lõppenud õnnetus. Selle põhjustas tellingutelt alla kukkunud müürsepp, kelle töökohaks osutus kõrgemale varem valminud müüritise tase. Vastavalt ohutuseeskirjadele peab tellingute või tellingute põrandakate olema allpool müüritise tase vähemalt kahe selle rea võrra. Ohtlikes olukordades müüritise teostamisel peab töövõtja töötama turvavööga stabiilsete konstruktsioonide külge kinnitatuna.

Sel juhul ka lavastuse korraldajad tekkis kriitiline olukord: tellingud olid paigaldatud norme rikkudes, turvavöö puudus, töövõtjal ei olnud võimalik keelduda tööde tegemisest “vales” tingimustes. Viimast seletab eelkõige asjaolu, et paljudes ettevõtetes on juhtide tavaline kokkuvõte töötajate kaebustele: "Kui ei meeldi, lahkuge!" See on üks tõendeid sügavast kirjaoskamatusest juhtimisvaldkonnas.

Paraku võiks tuua väga palju näiteid sellisest töötajate hoolimatusest. Seetõttu pole üllatav, et isegi tööpuuduse tingimustes ületab väliskäive optimaalse ülemise piiri ja moodustab sageli 15, 25 või enam protsenti keskmisest töötajate arvust (2005. aasta andmed Ida-Siberi piirkonna üksikettevõtete kohta). Spetsialistid teavad hästi liigse käibe tagajärgi - ettevõte on palavikus, puudub võimalus luua tõelist meeskonnatööd, üksikute töötajate töö kvaliteet ja kogu ettevõtte tegevus on järsult langenud, rahalised vahendid on raisatakse töötajate erialasele koolitusele ja tekib palju muud tüüpi kahjusid.

Seega on säästliku tootmise alged meie arvates ennekõike iga organisatsiooni kõige olulisema ressursi - inimese - eest hoolitsemises, isegi kui me räägime tema tehtud vea põhjuste uurimisest. Ilma selleta on töötajate tõeline kaasamine võimatu, mis omakorda ei võimalda loota ühegi ettevõtmise täielikule edule, sealhulgas väärtusvoogude loomisele lahja (ressursse säästva) tootmise stiilis.

Kasutatud kirjanduse loetelu

Womack J.P., Jones D.T. Lahja. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada oma ettevõtte heaolu: Per. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2004. - 473 lk.

Meeldib J. K. DAO Toyota. 14 maailma juhtiva ettevõtte juhtimise põhimõtet: Trans. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2005. - 402 lk.

Rother M., Shook J. Õppige nägema äriprotsesse. Väärtusvoo kaartide koostamise praktika: Tõlk. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2005. - 144 lk.

Kucherin N.A. Ajutise puude vähendamine tööstusettevõtetes. - M.: Politizdat, 1991. - 255 lk.

Mihhailova M.R., Pozdeeva N.S. Kvaliteediprobleemide algpõhjuste tasemepõhise otsimise tehnika //Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2002. - nr 1. - P.11-13.

Mihhailova M.R., Olinovitš N.A. Kaasaegsed lähenemised transpordiohutuse tagamisele - Kogumikus: Ressursisäästlikud tehnoloogiad raudteetranspordis. T. 2. - Krasnojarsk: kirjastus "Grotesk", 2005. - Lk 435 - 440.

TÖÖOHUTUSBÜROODE projekteerimine, varustus, seadmete loomine.

Meie ettevõte tegeleb töökaitsebüroode loomisega. Meilt saate tellida terviklahenduse või osta üksikuid elemente.
Sulle pakutud täielik lahendus koosneb mitmest etapist.

Teie ettevõttes tööohutusbüroo jaoks eraldatud ruumi suuruse alusel koostame projekti. Selleks määratakse põhiteemad (olenevalt ülesannetest), jagatakse kontor ja valitakse teematsoonid.
Toodetud spetsiaalselt disainitud või valitud saadaolevate valikute hulgast ergonoomiline mööbel, võtab projekt arvesse selle optimaalset paigutust.

Tööohutusruum on täielikult korraldatud näidismaterjalidega, näiteks:

• Seisab ohutus-, töökaitsestendid
• Nurk töökaitse
• Plakatid töökaitsel, tuleohutusplakatitel, ohutusplakatitel, koolitusplakatitel, esmaabiplakatitel jne.
• Roboti simulaatorid, treenivad mannekeenid
• Märgid turvalisus
• LED skeem
• Paigutused ruumid, ettevõtted jne.

Tarnime ka kontoritehnika(arvutid, projektorid, ekraanid, printerid jne) litsentsitud tarkvaraga, koolitusprogrammid ning õppe- ja metoodilisi materjale.

Kuidas säästlik tootmine aitab vähendada töövigastusi

Erinevates tööstusharudes projekte teostades kuulen sageli, et töökaitse on tööohutuse osakonna töö. On see nii? Sellele küsimusele vastamiseks vaatleme õnnetuse mõistet või täpsemalt selle toimumise tõenäosust.

• Õnnetus ja selle toimumise oht.

Tööõnnetuse tõenäosust saab visualiseerida Heinrichi "õnnetuse kolmnurga" kujul. Heinrichi "õnnetuse kolmnurga" teooria kohaselt on iga üle kolmepäevase töölt puudumisega lõppenud õnnetuse puhul suur hulk kergeid õnnetusi, aga ka õnnetusi, mis ei too kaasa vigastusi (joonis 1). Üks surmaga lõppenud juhtum vastab 10-30 raskele vigastusele, umbes 100-300 kergele vigastusele (töövõime kaotusega üheks päevaks või pikemaks ajaks), 1000-3000 mikrotraumale või 10 000-30 000 ohujuhtumile, mis ei põhjustanud vigastusi. .

Riis. 1. Heinrichi õnnetuste kolmnurk

Vastavalt õnnetuste kolmnurgale on töökaitse valdkonnas kaks diametraalselt vastandlikku lähenemist:

1. Reaktiivne – õnnetuste tagajärgedega tegelemine (sageli rasked vigastused ja mõnikord surmaga lõppenud) – see töö on kolmnurga tipule lähemal.
2. Proaktiivne – süstemaatiline tööohutuse ja töötervishoiu valdkonna riskide jälgimine ning vigastusteta õnnetusjuhtumite tõenäosuse vähendamine – see töö on kolmnurga põhjas.

Tõtt-öelda on nii tööohutuse osakond kui ka tootmisliinijuhid kaasatud töösse vastavalt igale ülalkirjeldatud lähenemisviisile. Kui aga õnnetusjuhtumite uurimisel on reaktiivne lähenemine riigi seadusandlusega rohkem reguleeritud ning tööohutuse ja töötervishoiu osakond võtab neis tegevustes aktiivsema rolli, siis on proaktiivsel lähenemisel seadusega vähem seost, kuid parimad praktikad ja võrdlusuuringud on rohkem. oluline siin.

• Tootmissüsteemide arendamise projektide elluviimise sihtnäitajad

Lean-tööriistade kasutuselevõtu projektide elluviimisel kaasaegsetes ettevõtetes jagatakse sihtnäitajad tavaliselt mitmeks järgmiseks valdkonnaks: ohutus (S-Safety), seadmed (M-Machine), kvaliteet (Q-Quality), kuupäevad (D-Date). ), Kulud (C -Cost), Standardid (S-standard), Personal (HR-Humain Ressources). Nagu näha, on ohutuseesmärgid selles struktuuris esikohal. On ilmne, et kvaliteedi, kulude ja tähtaegade parandamise teel saab liikuda nii kaugele kui soovid, aga kui personali ohutusele piisavalt tähelepanu ei pöörata, siis kas saab rääkida just selle tootmise efektiivsusest, kus õnnetused juhtuvad. perioodiliselt ja ei tehta süsteemset tööd nende esinemise riskide ennetamiseks?

Pole saladus, et konkreetse valdkonna töö tulemuslikkuse hindamiseks kasutatakse põhilisi tulemusnäitajaid. Sellest lähtuvalt on üks võtmekriteeriume selles osas mõõdetavus (vastavalt SMART metoodikale).

Vaatame näiteid peamistest tööohutusnäitajatest, mida kasutatakse paljudes juhtivates ettevõtetes.

1. Õnnetuste sagedus
2. N h.s.s. =N n.s. peatusega / N töötundi * 10 6
3. Õnnetuse raskusaste
4. N t.n.s. =N päeva haiguslehel pärast vigastust / N töötundi * 10 3
5. Personali osalusmäär riskiennetustöös
6. N y. = N osalejat tööohutuse küsimuses / N töötajat tööl antud perimeetril *100%

Kui rääkida nende sihtnäitajate osas parimatest praktikatest ühe maailmakuulsa rehvitööstuse korporatsiooni näitel, siis iga näitaja hetketase oli 2010. aasta seisuga ligikaudu:

1. N h.s.s. = 0,9
2. N t.n.s. = 0,14
3. N y. = 83%

Süstemaatiline töö tervise- ja ohutusnäitajate jälgimiseks ning õnnetuste riski vähendamiseks Heinrichi kolmnurgas toob kaasa märkimisväärseid edusamme töötingimuste parandamise suunas ja seega säästavad kulusid, mis on seotud õnnetuste uurimise ja töötajate töölt puudumise tõttu töölt puudumise tõttu. õnnetusi.

• Töötervishoiu ja tööohutuse eesmärkide arvestamine tööriistade juurutamise projektide elluviimiselLEAN

Kui me räägime mis tahes projektist Lean-tööriistade juurutamiseks, peame tavaliselt silmas võitlust 7 tüüpi raiskavate kuludega (ületootmine, tarbetu liikumine, tarbetu töötlemine jne). Nende kahjudega võitlemine tähendab lisandväärtuse (väärtuse) suurendamist. Tihti aga ununeb asjatuid kulutusi jahtides, et igal töökohal töötavad konkreetsed inimesed, unustatakse, et igal töötajal on töökohal oma isiklikud eesmärgid. Ja kui tahame personali aktiivselt kaasata projektidesse LEAN tööriistade juurutamiseks (olgu selleks 5S, SMED vms), siis tuleb eelkõige arvestada töötajate isiklike eesmärkidega töökohal.

Kui vaadata ükskõik millist töökohta ja konkreetset inimest, kes seal töötab, siis olenemata tehtava töö spetsiifikast, töörežiimist vms teeb liigutusi igaüks, samuti tõstab ja liigutab esemeid. . Kas neid näitajaid on võimalik digitaliseerida? Kahtlemata.

Esimene tööriist on Spagettide diagramm. See tööriist aitab määrata vahemaad, mille inimene tööpäeva jooksul läbib, tegemata tootele väärtust lisamata. Näitajat mõõdetakse sageli kilomeetrites. See tööriist on laialt tuntud ja seda mainitakse peaaegu kõigis säästvat tootmist käsitlevates väljaannetes. Seetõttu ei ole vaja seda selles artiklis üksikasjalikult käsitleda.

Teine tööriist on töökoha ergonoomika hindamise meetod.

• Lihtsustatud süsteem töökoha ergonoomika hindamiseks

On olemas lihtsustatud tehnika, mis aitab "mittespetsialistil" määrata, kui ergonoomiline on töökoht. Põhimõte on see, et ergonoomikat hinnatakse kolme näitaja järgi: kantav kaal kg, kehaasend, milles liigutusi sooritatakse, korduste arv vahetuses. Paberil on skemaatiliselt kujutatud inimkeha, mis on jaotatud erinevateks osadeks (pea, emakakaela piirkond, torso ülaosa, õlad, küünarliigesed, randmed, käed, puusad, põlveliigesed, pahkluud). Iga osakonna kohta antakse hinnang iga kolme loetletud näitaja kohta. Hindamisel kasutatakse kolme palli süsteemi:

1 – rahuldav

2 – on probleeme, mis nõuavad rutiinset analüüsi

3 – kehv, on probleeme, mille parandamiseks on vaja viivitamatut tegutsemist.

Iga inimkeha sektsiooni kohta korrutatakse kõik kolm hinnangut kokku, seejärel liidetakse need iga sektsiooni tooted. Väljund on konkreetne mõõdetav töö raskusastme (ergonoomika) näitaja antud töökohal.

Kaasates need kaks mõõdikut mis tahes Leani juurutusprojektidesse, kaasame töötajad pideva täiustamise protsessi.

• Ohutute töövõtete koolitus

Iga ettevõte pakub tööohutuse ja töötervishoiu alast koolitust ja juhiseid. Kuid üsna sageli tehakse seda paljudes Venemaa ettevõtetes "esitluseks", kuna seda nõuavad Venemaa õigusaktid.

Kui aga võtta arvesse kaasaegseid suundumusi ettevõtete arengus, siis üha enam arvestatakse kulusid ohutute töömeetodite koolitusele, süstemaatilisele tööle õnnetusjuhtumite riski vähendamiseks ning ennetusmeetmetele, mille eesmärk on parandada töötingimusi töökohal. investeeringutena. See on investeering personali, investeering arenenumate (ja ohutumate) tehnoloogiate kasutusse. Üldtunnustatud seisukoht on, et sagedamini on need investeeringud pika tasuvusajaga ning rahastajate loogika kohaselt võiks neid pidada ebatõhusaks. Siiski ei tasu unustada, et ennekõike teevad ettevõttes igasugust tööd inimesed, konkreetsed töötajad kindlatel töökohtadel. Ja nende rahulolu, motivatsioon, protsessis osalemine määravad otseselt selle, kui täiuslik on ettevõte, kui tõhusad on selle ettevõtte äriprotsessid ja eriti tootmisprotsess. See tähendab, et tegemist on investeeringuga, mis tasub end kindlasti ära ja suure tõenäosusega juba lähitulevikus.

Vladimir PUPKOV, Orgpromi ettevõtete grupi koolitaja-konsultant

Lean tootmine sai alguse Jaapanist pärast II maailmasõda. Esimesed 35-40 aastat arenes Jaapanis säästliku tootmise kontseptsioon ilma, et see oleks tõsiselt mõjutanud ülejäänud maailma. Ja alles eelmise sajandi 80ndate alguses, pärast kõrgtehnoloogiliste ja kvaliteetsete Jaapani kaupade, eeskätt autode ja televiisorite, laienemist Ameerika turule, märgati uut juhtimisstiili kogu maailmas ja selle levik algas esmalt aastal. läänes ja nüüd Venemaal.

Lean tootmine(inglise keeles lean production, lean production from lean – “kõhn, sihvakas”, on ka tõlkevõimalusi – “sihvakas”, “õrn”, “innukas”, on olemas transliteratsiooniga variant – “lahja”) – kontseptsioon juhtimiseks tootmisettevõte, mis põhineb pideval püüdlusel kõrvaldada kõikvõimalikud kahjumid. Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmise kontseptsiooni aluseks on toote väärtuse hindamine lõpptarbija jaoks selle loomise igas etapis. Peamine ülesanne on luua protsess pidevaks kadude likvideerimiseks, s.o. välistades kõik tegevused, mis kulutavad ressursse, kuid ei loo lõppkliendi jaoks väärtust (pole olulised). Mõistet Toyota tootmissüsteemist – muda (jaapani keeles) kasutatakse mõnikord jäätmete sünonüümina. muda), mis tähendab igasuguseid kulusid, kadusid, jäätmeid, prügi. Kadude kõrvaldamise tulemusena vähenevad tootmiskulud:

KULUD = KULUD + KAHJUD

Jäätmeid võib leida nii tootmises kui ka majandamises. Esinevad ilmsed kaod (kergesti tuvastatavad, organisatsioonides arvesse võetavad) ja varjatud kahjud (tekivad toimingutes, mida tuleb teha etteantud tingimustel või etteantud meetodeid kasutades, kuid mida on võimalik vältida tehnoloogiate täiustamisel või tingimuste muutmisel). Tootja neid kahjusid sageli ei registreeri ja seetõttu ei arvutata neid, luues vale pildi tegelikest kuludest. Kaudseid kadusid on kõige raskem hinnata, kuid need on pideva täiustamise protsessi võtmepunktiks.

Seega saame rääkida kahjude “jäämäest”, kus nende nähtav osa (eksplitsiitsed kahjud) moodustab neljandiku või viiendiku kogukahjude kogumahust (Joonis 19).

Joonis 19 – kahjumlikkuse jäämägi.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt jagunevad kõik ettevõtte tegevused tarbijale väärtust lisavateks toiminguteks ja protsessideks ning toiminguteks ja protsessideks, mis tarbijale väärtust ei loo. Lean tootmise eesmärk on süstemaatiline vähendamine protsesside ja toimingute puhul, mis ei loo lisaväärtust.

Taiichi Ohno (1912-1990), üks Toyota tootmissüsteemi loojatest, tuvastas 7 tüüpi kahju:

• ületootmisest tingitud kahjud;
• ajakaotus ootamise tõttu;
• tarbetust transpordist tingitud kahjud;
• tarbetutest töötlemisetappidest tingitud kahjud;
• üleliigse laoseisu tõttu tekkinud kahjud;
• kahjud ebavajalike liigutuste tõttu;
• kahjud, mis on tingitud defektsete toodete vabastamisest.

Jeffrey Liker, Toyota tootmissüsteemi kogemuste uurija (koos James Womacki ja Daniel Jonesiga), lisas oma raamatusse The Toyota Way teist tüüpi jäätmeid:

• töötajate realiseerimata loominguline potentsiaal.

Lean tootmise põhitööriistad:

· Väärtusvoo loomine - ettevõtte mis tahes töötaja kõigi tegevuste jagamine tegevusteks, mis lisavad ja ei loo tarbija seisukohast väärtust;

· Toodete tõmbamine "Kanban" meetodil - teavitades eelmisest tootmisetapist, et tööd on vaja alustada;

kogu produktiivne hooldus (TPM)

· 5S süsteem (töökoha korraldus)

· “Kaizen” (pidev täiustamine) - tootmise pidev täiustamine läbi väikeste muudatuste;

· "Täpselt õigeks ajaks";

· “Poka Yoke” (kaitse tahtmatute vigade eest);

Kiire ümberlülitamine (SMED)

· Poka - ike ("veakaitse, lollikindel") - vigade vältimise meetod - spetsiaalne seade ja

· Kogu personali osalemine süsteemi täiustamises, teadmusjuhtimises (tööjõu võime ise programmeerida, pidevalt uusi teadmisi ja oskusi omandada) jne.

Lean tootmise juurutamise efektiivsus:

Tööjõukulude vähendamine, tööviljakuse suurendamine;

Uute toodete arendusaja lühendamine;

Toodete loomiseks kuluva aja vähendamine;

Uute toodete turule toomise aeg kiireneb

Tootmis- ja laopindade vähendamine;

Vähendatud seisakuid;

Tsükli kestuse vähendamine;

Laovarude vähendamine;

Jäätmete vähendamine

Parim välis- ja Venemaa tava lean tootmisvahendite rakendamisel (professor O. S. Vikhlensky sõnul) annab järgmised tulemused:

· Elektroonikatööstus: koos tootmisprotsessi etappide vähendamine 31-lt 9-le; tootmistsükli vähendamine 9-lt 1 päevale; 25% tootmispinna vabastamine; säästa kuue kuuga umbes 2 miljonit dollarit.

· Aviaprom: alates tellimuse täitmise aja lühendamine 16 kuult 16 nädalale.

· Värviline metallurgia: u tootlikkuse tõus 35%.

· Farmaatsiatööstus: alates jäätmetekke vähendamine 6%-lt 1,2%-le; elektritarbimise vähenemine 56%; säästa 200 tuhat dollarit aastas.

· Tarbekaupade tootmine: tootlikkuse kasv 55%; tootmistsükli vähendamine 25%, varude vähendamine 35%; säästa umbes 135 tuhat dollarit nädalas.

Gennadi Kuzin Peadirektori asetäitja
Andrei Kulikov Juhtimistehnoloogiate ja säästliku tootmise keskuse juhataja
Konsultatsioonilabor "Avatud Innovatsioonid"

LEAN-süsteeme (mis tavaliselt hõlmavad Lean tootmise filosoofiat, selle tööriistu (LEAN-tehnoloogiad) ja koolitatud personali) kasutatakse pärast märkimisväärset edu autotööstuses juba kõigis teistes tööstusharudes (sh energeetika, transport, metallurgia, nafta ja gaas, jne), kaubanduses, teenustes, elamumajanduses ja kommunaalteenustes. Lisaks kasutatakse LEAN-süsteeme nüüd mittetulunduslikes valdkondades, nagu tervishoid, valitsus ja isegi sõjavägi. See pole üllatav, sest... Lähenemisviis põhineb tervel mõistusel ja lihtsatel visuaalsetel tööriistadel, mis aitavad välja töötada tootlikke lahendusi ka kõige arenenumate juhtumite jaoks. LEAN-tehnoloogiad on aga läänes nii laialt levinud, kuid meil on see alles lapsekingades. Reeglina on need meie riigis kas pisikesed nõukogude arengu saarekesed (NSV Liidus järgiti ikka uuendusi tootmiskorralduse parandamisel, prooviti võtta kasutusele välismaiseid uuendusi ja teha oma arendusi) või lääne ettevõtete lokaliseeritud divisjonid.

LEAN süsteemi asemel – eraldi LEAN tehnoloogiad

Lean Manufacturing lähenemisviiside täieliku kasutamisega loob ettevõte täisväärtusliku LEAN-süsteemi, mis läbib kõiki juhtimistasandeid ja alamsüsteeme. Selle süsteemi raames teostavad ettevõtte töötajad tööoperatsioone optimaalsete meetoditega (parimate praktikate replikatsioon). Liinijuhid jälgivad tootmiskadusid igapäevaselt ja võtavad kiireid meetmeid nende ennetamiseks, kõrvaldamiseks või vähendamiseks. Selles aitavad neid optimeerijad – eriteenistuse töötajad, kellel on põhjalikud teadmised Lean Manufacturingi lähenemisviisidest ja tööriistadest. Juhtkond planeerib ja viib oma tegevusi läbi tootmise efektiivsuse seisukohalt, mida jälgitakse igapäevaselt, mõnikord ka tunnis. Muidugi toetab kõike seda ka üldine LEAN-kultuur (mida, muide, meie riigis saab omandada - näiteid on), kui näiteks karjääriredelil tõusmiseks on hädavajalik areneda ja rakendage oma tööprotsessi täiustamist.

LEAN-süsteemide puhul on aga üks raskus. Nende ehitamine võtab aastaid ja sageli maksab nende rakendamine korraliku summa (mis tasub end hiljem ära, kuid mitte kohe, järk-järgult). Mida teha, kui sul pole nii suure ettevõtmise jaoks aega ja raha, kuid soovid oluliselt parandada tegevuse efektiivsust?

Õnneks ei ole enamikul juhtudel sisemiste reservide tuvastamiseks ja juurutamiseks vaja rakendada täismahus LEAN-süsteemi, et praegu märkimisväärsete tulemuste saavutamiseks kasutada Lean Manufacturingi ideed ja mõnda lihtsat LEAN-tehnoloogiat.

Loomulikult on võimalik mõju sel juhul veidi väiksem kui kogu LEAN-süsteemil, kuid tööviljakuse kasv 1,5-2 korda on samuti väga soovitav tulemus. Koos muude kulude optimeerimisega võib see kaasa tuua märkimisväärse kasumi kasvu.

LEAN tehnoloogia lähenemine

Üldine lähenemine LEAN-tehnoloogiate lokaalse rakendamise korral on 5-astmeline tsükkel (joonis 1). Organisatsiooni tegevuse optimeerimise protsess algab probleemi uurimisest. Need. Kõigepealt tuleb välja selgitada probleemid, mis uuritavas protsessis esinevad ja mida LEAN tehnoloogiaid kasutades lahendame. Õigesti sõnastatud probleem on ju pooleldi lahendatud probleem. Pealegi areneb olukord mõnikord nii, et uurimistöö tulemusena selgub, et algselt püstitatud ülesanne (või nimega probleem) polegi selline, vaid asub hoopis teises teadmistevaldkonnas.

Riis. 1.Üldine lähenemine tootmise optimeerimisele

Seetõttu kogume esimese sammuna fakte (statistika raamatupidamis- ja kontrollisüsteemidest, kehtestatud standardid, instrumentide näidud, fotod ja videod jne) ning infot probleemi kohta (intsidentide olemasolu ja päritolu/põhjused, protsessis osalejate arvamused, eelnev kogemus, vaated probleemile jne). Tulemuste põhjal koostatakse probleemide loend ja nende kohta teabe massiiv.

Teises etapis analüüsitakse teabe massiivi, et jõuda algpõhjusteni: "Miks see probleem tekib?" See on väga oluline samm, sest jätkusuutliku tulemuse saavutamiseks on meditsiinilises mõttes vaja ravida ennekõike haigust, mitte selle sümptomeid.

Kui algpõhjused on tuvastatud, saate probleemi uurimiselt liikuda optimeerimislahenduste väljatöötamiseni. See algab kolmanda sammuga, milleks on võimalike lahenduste otsimine. Nagu praktika näitab, saab alati leida optimaalse tasakaalustatud lahenduse ja teatud tehnoloogiate (näiteks “Optimeerimislehter”, 5C jne) kasutamisel võib neid olla mitu.

Neljandas etapis hinnatakse pakutud lahenduste tõhusust, et valida välja eelistatuimad ning seejärel töötatakse välja ja viiakse ellu tegevuskava nende elluviimiseks. Muide, tegevuskava väljatöötamisel ei tohi absoluutselt unustada, et uuritav ja optimeeritav protsess ei saa olla vaakumis, s.t. Muutused ühes protsessis toovad tavaliselt kaasa muutusi seotud protsessides.

Paljud kodumaised ettevõtted unustavad 5. sammu, kuid see on protsesside optimeerimisel väga oluline, kuna Selle etapi osana konsolideeritakse rakendamise tulemus. Tegevuste standardimise, parameetrite monitooringu ja muude lahenduse fikseerimise tehnoloogiate abil ei lasta olukorral aja jooksul tagasi kerida oma algseisu. Viienda sammu tulemuseks peaks olema stabiilne toimiv lahendus. Pärast protsessi täiustamist, selle sisu ja parameetrite muutmist saate uuesti jätkata 1. sammuga. See tsükkel sisaldab optimeerimise iteratiivset olemust: täiustamisel pole piire!

Selline lähenemine meenutab teaduslikku meetodit. Vähemalt on sellel omad eelised objektiivsuse, mõõdetavuse, tõestatavuse jms osas. Kuid samas on see üsna lihtne, sest... sisuliselt on see lihtsalt oma mõtete korrastamine ja ideede otsimine, millega saab hakkama iga mõistusega inimene. Selles pole midagi keerulist; meie projektides saame hakkama ilma Newtoni binoomita ja isegi ruutvõrranditeta. See nõuab aga distsipliini tööriistade kasutamisel, keeldumist kiusatusest end petta, kui silmitsi seisavad organisatsiooni töö tegelike faktidega, ja valmisolekut mõelda uuendustele.

"Äridiagnostika" või "Optimeerimise meeskond"?

LEAN-tehnoloogiate kasutamise võib jagada kaheks lähenemisviisiks:

• Äri diagnostika
• Optimeerimise käsk

Meie spetsialistide meeskonnal on seljataga nii meie enda konsultantide („Äridiagnostika“) kui ka kliendi töötajate poolt konsultantide juhendamisel („Optimeerimismeeskond“) ellu viidud projektid. Igal neist lähenemisviisidest on oma eelised.

Näiteks Äridiagnostika võimaldab vaadata organisatsiooni sõltumatu (ekspert)vaatega. Tänu kogemusele on konsultantide mõõtmistulemused täpsemad ja projekt ise teostub kiiremini.

Äridiagnostika projekti käigus võidakse kaasata kliendi töötajad, kes koguvad infot või selgitavad välja üksikud probleemide lahendamise nüansid. Erijuhtudel võidakse kutsuda ka konkreetsete küsimuste väliseksperte.

Projekti tulemuste põhjal saab klient lahendused (kliendi enda poolt välja öeldud või diagnostika käigus tuvastatud) probleemidele – näiteks meetmete komplekti tegevuse efektiivsuse või tööviljakuse tõstmiseks. Lisaks töötatakse vajadusel välja materjale leitud või arendatud parimate tavade kordamiseks.

Teisalt, kas keegi tunneb organisatsiooni protsesse seestpoolt paremini kui seal töötavad inimesed? Seetõttu on sarja “Team for Optimization” projektides rõhk organisatsiooni töötajatel. Nad mõistavad oma ettevõtet paremini, nii et peate lihtsalt aitama neil varusid näha. Samas on projektide tähtajad piiratud, mistõttu on soovitav neid koolitada kõige lihtsamate optimeerimisvahenditega, mida saab selgeks õppida nädalase koolitusega.

Projekti käigus läbivad kliendi töötajad teoreetilise koolituse Lean Manufacturing põhitõdedest, misjärel uuritakse koos konsultantidega organisatsiooni probleeme ja töötatakse välja optimeerimislahendusi. Arengu edenedes kaitsevad optimeerijad oma algatusi ettevõtte juhtimisel.

Projekti "Optimeerimise meeskond" lõppedes saab ettevõte lisaks oma probleemide lahendamisele ka grupi spetsialiste, kes saavad sarnaseid projekte läbi viia iseseisvalt, ilma konsultantideta.

See töötab, kui seda õigesti teha

Siiski tekib küsimus: kui kõik on nii lihtne, siis mis takistab LEAN-tehnoloogiate juurutamist ettevõtetes kõikjal?

Igal sammul on tööriistu, mida on sellel mõtekas kasutada (kuigi mõnel juhul saab neid kasutada ka teistel etappidel). Selliseid tööriistu on palju ja otsus, mida on kõige parem uurimistööks kasutada, sõltub ülesande spetsiifikast ja optimeerijate väljaõppe tasemest.

Näiteks faktide ja teabe kogumise etapis soovitame algajatel optimeerijatel kasutada joonisel fig. 2.

Riis. 2. Vahendid faktide ja teabe kogumiseks

Kuid kõiki tööriistu tuleb igal etapil kasutada targalt. Tööriistade "igaks juhuks" või "hooletu" kasutamine pole mitte ainult optimeerijate ressursside "raiskamine", vaid ka vead otsuste tegemisel, mis võivad organisatsioonile liiga palju maksma minna.

Optimeerimismeeskonna koolitusel keskendume praktikale, selgitades samal ajal konkreetse tööriista nüansse. Näiteks optimeerimise eesmärgil intervjuude läbiviimisel soovitame teha järgmist.

1. Otsustage intervjuu eesmärk ja valmistuge.
   • Inimesel, keda intervjueerima lähete, on teile vastamiseks aega umbes tund, sest ta on reeglina tööl. Järgmine kord ei pruugi ta varsti üldse vabaks saada. Selle aja tõhusaks veetmiseks määrake kõigepealt ise, mida täpselt soovite teada saada. „Probleemide tundmaõppimine” ei ole eesmärk. Kelle või mille probleemidest? Kas selleks päevaks või kuuks? Ja kui ta ütleb, et probleeme pole, mis siis edasi?
   • Lähtuvalt intervjuu eesmärgist koosta enda jaoks küsimuste nimekiri (ankeet, intervjuu juhend). Ühe tunni jooksul saate esitada kuni 10-15 küsimust. See nimekiri aitab teil kontrollida intervjuu edenemist. Kuid pole vaja sellest rangelt kinni pidada, kui intervjuu ajal midagi kasulikku välja kaevasite, võite mõne lisaküsimuse esitamiseks kõrvale kalduda.
   • Leppige intervjueeritavaga kokku intervjuu kuupäev ja kellaaeg, et see oleks talle mugav. Üle tunni pikemat intervjuud teha ei soovita, sest... Tunnise vestluse järel inimene väsib, püüab vastata lühidalt ja lühidalt ning hakkab vahel vihastama.
2. Intervjuus rääkige kõigepealt intervjuust endast.
   • Kõik inimesed hirmutavad ühel või teisel määral tundmatust. Tõenäoliselt on see teie vestluskaaslase jaoks esimene intervjuu optimeerijaga, nii et kõigepealt selgitage intervjueeritavale, mida kavatsete temaga teha: rääkige talle vestluse eesmärgist, mida küsite ja mis teid selles huvi pakub. esimene koht.
   • Püüdke mitte kasutada "ohtlikke" sõnu. Kahjuks on sõna "optimeerimine" Venemaal omandanud negatiivse varjundi ja seda seostatakse sageli otseselt massiliste koondamistega, kuigi see pole alati nii. Kasutage "eufoonilisi" koostisi: tööviljakuse suurendamine, kulude vähendamine, protsesside parandamine jne.
3. Intervjuu koos (vähemalt alguses)
   • Info kaotamise oht väheneb oluliselt, eriti kui intervjueeritavale meeldib palju ja kiiresti rääkida.
   • Samuti väheneb vestluspartneri emotsionaalse tagasilükkamise oht, kuna on olemas selline asi nagu inimestevaheline sobimatus (lihtsalt sellepärast, et kõik on erinevad). Kui lähete koos rääkima, väheneb järsult tõenäosus, et intervjueeritav ei sobi mõlema optimeerijaga.
   • Igaühel meist on taju psühholoogilised filtrid. Mõned inimesed armastavad jalgpalli ja teised dubstepi. Mis on meile huvitav, seda kuulame tähelepanelikult ja jätame meelde ning mõnikord ignoreerime ebahuvitavaid asju. Et aega vähem vahele jääks, lähevad intervjuule kaks inimest.
4. Juhtige intervjuud, ärge jätke seda juhuse hooleks
   • Mõnikord meeldib intervjueeritavatele oma mõtetega joosta ja minna metsikusse loodusesse, millel pole asjaga mingit pistmist. Õrnalt, taktitundeliselt, kuid järjekindlalt too vestluskaaslane intervjuu teema juurde tagasi.
   • Mõnikord, vastupidi, nad vastavad äärmiselt tagasihoidlikult ja vastumeelselt. Ärge kartke korrata sama küsimust, kuid erinevate sõnadega (kasutage CHKGKKSP - vaata külgriba)
   • Kui kuulete mõne varem tundmatu dokumentatsiooni nime, paluge näha selle näidist või kirjutage üles selle üksikasjad, et saaksite selle hiljem leida.
5. Kirjuta üles
   • Kirjutage see alati üles. Fenomenaalse mäluga inimeste osakaal on ebatõenäoline, et te nende hulka kuulute. Seetõttu on tunne, et suudad kõike meeles pidada, suure tõenäosusega enesepettus.
   • Kui võimalik ja intervjueeritav ei vaidle vastu, siis kasuta diktofoni. Kuid kindlasti hoiatage teda selle eest (eetilistel põhjustel).
   • Pärast vestlust kirjutage intervjuu aruanne, milles korraldate saadud teabe. Kui te kaks intervjueerite, kontrollige üksteist.
6. Salvesta kontakt (intervjuu lõppedes)
   • Tänan intervjueeritavat
   • Võtke tema kontaktandmed (eriti väärtuslik on mobiiltelefoni number)
   • Küsige luba edaspidi konkreetsete küsimuste esitamiseks.
   • Kui on palju küsimata küsimusi või on tekkinud uusi, leppige kokku teine ​​intervjuu.

Näib, et nõuanne on lihtne ja näiliselt "ilmne". Kuid kui jätate kasvõi ühe neist tähelepanuta, võib intervjuu tõhusus oluliselt kannatada. Optimeerijal on uurimistööks liiga vähe aega, et selliseid vabadusi võtta.

Probleemide kirjeldus

Optimeerimise esimese etapi tulemusena kogutakse probleemi kohta fakte ja teavet. See on väga oluline, sest... konkreetsete lahenduste väljatöötamine on võimalik alles pärast lähteandmete üksikasjalikku analüüsi. Sellest vaatenurgast on oluline mõiste “probleem” ja selle õige tõlgendamine.

Igapäevases arusaamas tähendab probleem millegi puudumist, erinevaid ebameeldivaid olukordi, selliste olukordade tagajärgi ja üldist ebamugavust. Seetõttu on vaja probleem määratleda nii, et optimeerijate (ja optimeeritavate) vahel oleks selge arusaam, mida mõeldakse (mida me lõppude lõpuks parandame).

Tootmis- ning haldus- ja juhtimisprotsesside optimeerimise projektide raames usume, et probleemiks on kvantifitseeritav delta nõutava (sihtmärk, normaalne, standardiseeritud) ja protsessi hetkeseisu vahel.

Näiteks nimetame probleemiks:

• Naftatootmine on planeeritud 100 tonni/ööpäevas asemel 90 tonni/ööpäevas.
• Keemiatoodete valmistamise maksumus on 15 rubla/kg planeeritud 12 asemel.
• Materjalide ja tehniliste ressursside ostmise dokumentatsiooni läbivaatamine keskmiselt 10 päeva jooksul, kuigi vastavalt standardile mitte rohkem kui 5.

Miks on eelistatav probleeme sellisel kujul kirja panna? Fakt on see, et sellel lähenemisviisil on mitmeid eeliseid, mis võimaldavad optimeerimistöid tõhusamalt läbi viia. Nende hulgas:

Täpsus Mõõdetav indikaator võimaldab teil probleemse piirkonna täpselt kindlaks määrata ilma "ligikaudseid" hinnanguid kasutamata ("halb", "hea", "ebapiisav" jne).

Objektiivsus Konkreetsed mõõtmised ei sõltu üksikute inimeste arvamustest, vaid on tõeliselt objektiivsed.

Algseisundi fikseerimine Optimeerimisprojektides on oluline kajastada teisenduste alguspunkti, et hiljem seda arvesse võtta, sõnastada muudatuste valikud ja valida neist parim.

Väljatöötatud lahenduse efektiivsuse tõestatavus Lahendus peaks olema suunatud tuvastatud probleemi kõrvaldamisele. Sellega seoses hinnatakse iga lahendust selle järgi, kui palju see kaotab lõhe vajaliku ja algse oleku vahel. See tõestab tehtud valiku õigsust.

Optimeerimise edenemise hindamine Valitud lahenduse edenedes on võimalik selle edukust jälgida, kuna probleemi indikaator muutub. Niipea kui see jõuab nõutavasse (siht-, normi-) seisundisse, on alust arvata, et probleem on lahendatud.

Eeltoodu valguses peaks igal konkreetsel lahendusel olema probleemse piirkonna jaoks sobivaim konfiguratsioon. Piltlikult öeldes tuleks valida võti nii, et see vastaks tuvastatud probleemile kõige paremini (joonis 1). Sageli pole seda nii lihtne teha, mistõttu on soovitatav probleemi analüüsimiseks kasutada spetsiaalseid tööriistu.

Näiteks selline lahendus nagu allhange on esmapilgul väga atraktiivne lahendus, kuid tuleb meeles pidada, et see võib olla tulvil lõkse. Selle tõhususe tagamiseks tuleks läbi viia mitmeid eeluuringuid.

Probleemide analüüsi tööriistad

Probleemi analüüsi etapis mängib olulist rolli hoolikas lähenemine, kuna jätkusuutliku tulemuse saavutamiseks on meditsiinilises mõttes vaja ravida ennekõike haigust, mitte selle sümptomeid.

Riis. 3. Tööriistad probleemide analüüsimiseks

Nende tööriistade hulgas:

Põhjuste puu– loogiliste seoste struktureeritud graafiline esitlus tuvastatud probleemist kuni selle esinemise põhjusteni. Tulemuseks on diagramm puu kujul. See tööriist aitab jõuda esilekerkivate probleemide algpõhjusteni.

Äriprotsessi kirjeldus Lihtsamalt öeldes on töötajate poolt läbiviidavate toimingute jada avaldus sisendressursside (toormaterjalid, materjalid, komponendid) eeldatavaks tulemuseks muutmiseks, kasutades töövahendeid vastavalt kehtestatud tehnoloogiale. Sõltuvalt probleemi spetsiifikast saab äriprotsessi koostamiseks kasutada näiteks ARIS-i, IDEF0 ja Gilbrethi tähistusi. Äriprotsess aitab leida ebakõlasid töötajate volituste jaotuses, dubleerimist või, vastupidi, üksikute toimingute eest vastutuse langust.

Tootmisvoo skeem– pooltoodete tootmiskohas liikumise ja nendega tehtavate toimingute lihtsustatud kirjeldus. Samas jagunevad kõik toimingud nendeks, mis toovad kliendile väärtust ja kahjusid. Tänu sellele saab analüüsida, milline on voolu efektiivsus, kus paiknevad peamised kaod ja millised meetmed aitavad neist lahti saada.

Piiratud süsteemi teooria eeldab, et igas vooluna kujutatud töötegevuses on kitsaskoht – võimalikult madala tootlikkusega töökoht. Veelgi enam, kogu voolu jõudluse määrab kitsaskoha jõudlus. Seega, kui ülesandeks on tootmist suurendada, peab optimeerimine algama sellise töökoha “avamisest”. Süsteemipiirangute teooria töötas kunagi välja E. Goldratt ja see on viimasel ajal üha enam muutunud optimeerija tööriistade põhikomplekti osaks.

riskimaatriks– see on võimalike riskide peegeldus koordinaattasandil telgedega "riski tõenäosus" ja "riskikriitilisus" (st kui tõsised on riski tagajärjed). Usaldusväärsete andmete puudumisel saavad eksperdid neid väärtusi hinnata. Loogiline, et ennekõike tuleb riskidega tegeleda suurima tõenäosuse ja kriitilisusega.

Ühilduvusmaatriks võimaldab analüüsida personali kvalifikatsiooni. Tootmisprotsessi etapid (toimingud) on kajastatud horisontaalselt ja töötajad on näidatud vertikaalselt. Ristmikule asetatakse üks järgmistest siltidest:

• "Ta teab, sest osaleb operatsioonis"
• "Ta teab, kuigi ta ei osale operatsioonis"
• "Ta ei tea, aga ta saab kergesti õpetada"
• "Ta ei tea ja seda on raske õpetada"

Ühilduvusmaatriks võimaldab tuvastada töökohtade vahel kattuvaid kvalifikatsioone ning hinnata elukutsete kombineerimise, töökohtade kombineerimise või konkreetsetele toimingutele spetsialiseerunud töötajate võimalust ja tõhusust.

Probleemide lahendamise prioriteediks seadmine

Parandusprotsessiga seoses on üks aspekt. Fakt on see, et muutuste agentide ressursid ei ole piiramatud, mistõttu on oluline seada prioriteediks probleemide lahendamine ja neid tekitavate põhjuste kõrvaldamine. Need. optimeerijad peavad maksimaalse efekti saavutamiseks ise oma jõupingutusi optimeerima.

Kuidas seda teha? Selleks võite kasutada sellist tööriista nagu Pareto diagramm (joonis 4), mis sisaldab kahte telge: põhjuse kõrvaldamise mõju ja selle kõrvaldamise lihtsus. Iga probleemi põhjust saab esitada selle koordinaattasandi punktina.

Riis. 4. Näide põhjuste kõrvaldamise prioriteedi hindamisest (tähistatud numbritega) Pareto diagrammi abil

Seega saame teatud põhjuste “konstellatsiooni”. Millistega peaksite kõigepealt tegelema? Ilmselgelt neile, kes asuvad paremas ülanurgas, sest nende kõrvaldamine annab minimaalse pingutusega maksimaalse efekti.

Mõnikord tekib küsimus, kuidas võrrelda heterogeensete põhjuste parameetreid. Selleks võite kasutada kahte lähenemisviisi:

• Ekspertide ülevaade
• Teisendamine ühtsetele näitajatele (rub., inimene*tund)

Olles pärast lahenduste rakendamist kõrvaldanud mõned põhjused, saate Pareto abil probleemi veel kord analüüsida ja ülejäänud kõrvaldada.

Personalikulud on võtmetähtsusega

Konsultatsioonilabori Open Innovations töötajad määrasid oma kogemuste põhjal juhtivate kodumaiste ettevõtetega (nafta- ja gaasi-, raudtee-, keemia-, energeetika-, masinaehitus- jne tööstused) välja peamiste kuluelementide tüüpilise keskmisele iseloomuliku struktuuri. kodumaine tööstusettevõte, samuti nende kulude vähendamise potentsiaal ja selle rakendamise võimalus (joon. 5). Mõju ja teostuse teostatavuse seisukohalt osutusid kõrgeimaks prioriteediks personaliga (nii tootmis- kui ka halduskulud) seotud kulud.

Riis. 5. Kodumaise tööstusettevõtte tüüpiline kulude jaotus

On oluline, et personali vähendamine võimaldaks lisaks palgafondide kulude ja sotsiaalvajaduste katteks tehtavate sissemaksete vähendamisele vähendada:

• seadmete ostmise, hoolduse ja remondi kulud;
• kulud eririietusele, töökaitsele jms;
• kulud VHI-le ja toidule (olemasolul);
• kulud ruumide ülalpidamiseks (elekter, küte, veevarustus jne);
• majandamis- ja halduskulud (büroo-, transpordikulud jne).

Teine oluline personali vähendamise mõju on ettevõtte juhtimise läbipaistvuse suurendamine. Lisaks on võimalik vabaneda “ballastist” ja säilitada ainult parimad töötajad (kui optimeerimine on õigesti läbi viidud). Selle valguses saavad personalikulud kodumaiste ettevõtete kasumlikkuse tõstmise probleemi lahendamise võtmeks.