Направете план за развитие на компанията. Как да създадете стратегически план за развитие на бизнеса

Формиране на цели и стратегии за развитие……………………………………22 3.1 Мисия на корпорацията (предприятието)……………………………………………22 3.2 Основни цели на предприятие………… ……………………………………..24 3.3 Обща стратегия……………………………………………………………….. 27 Заключение……… …………………………………………………………….30 Списък на използваните източници………………………………………… ………………..31 Приложение 1 …………………………………………………………………………………32 Въведение Стратегическо планиране на вътрешноикономическите дейности на всяко предприятие (фирма) е тясно свързано с прилагането на обща икономическа политика или държавна стратегия за развитие на цялостните пазарни системи. Понастоящем най-важната предпоставка за стратегическо планиране и увеличаване на производствените обеми в местните предприятия е развитието на свободните пазарни отношения, тяхното постоянно и непрекъснато подобряване.

Разработване на стратегически план за развитие на предприятието

внимание

По време на планирането се извършва движение от нивото на стратегическо планиране към бюджетиране, по време на което се определят и съгласуват целеви показатели и стратегии за постигането им, изготвят се и се съгласуват оперативни планове и бюджети на отделите. По време на планирането също е възможно да се премине отдолу нагоре, тоест от нивото на бюджетиране към стратегическо планиране.

Това се обяснява с факта, че когато плановете са детайлизирани и изяснени, се появява нова информация, която преди това не е била взета предвид, но изисква внимателно разглеждане и вземане под внимание. При преминаване от стратегическо планиране към бюджетиране се увеличава следното:

• точност на изчисленията (обхватът на възможните стойности на планираните показатели е стеснен);
• формати за планиране;
• степен на координация на плановете;
• определяне на степента на отговорност за резултатите.

Разработване и прилагане на план за развитие на предприятието

Разработване на мисия и стратегии за развитие на една организация За да разбере в каква посока да се движи и да се развива, една компания трябва преди всичко да вземе решение за своята мисия, тоест основната цел на своето съществуване. Мисията на организацията задължително отразява обхвата на дейността и нейната крайна цел.

Въз основа на приетата мисия се разработват стратегии за развитие на компанията, които ще осигурят изпълнението на мисията. Стратегиите за развитие, първо, трябва да обхващат всички аспекти на мисията на компанията и второ, не трябва да се отклоняват от нейното значение.
Спазването на първото условие е необходимо за успешното изпълнение на мисията на компанията, второто - за да не се отклоняват ресурсите и усилията на компанията за решаване на проблеми, които не служат на изпълнението на мисията на компанията. При разработването на стратегии за развитие на компанията е необходимо внимателно да се провери връзката им с одобрената мисия.

Пример за разработване на стратегически план за развитие на предприятие

Тоест те се занимават със стратегически анализ, който също е един от компонентите на стратегическото планиране. С други думи, повечето малки и средни компании всъщност също използват стратегическо планиране, но за разлика от големите играчи на пазара го правят несистематично и не в пълен обем.

И дори в големите компании се случва така, че стратегическите планове за развитие, разработени с много време и усилия, остават просто планове. Това може да бъде причинено от много външни и вътрешни фактори, най-честите от които са липсата на почтеност в методологията на планиране и нарушаване на връзките между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията.

Разработване на годишен план за развитие на фирмата

Информация

Следователно стратегическият план трябваше да бъде разработен 15 години предварително. Срещал съм компании, които не е трябвало непременно да разработват стратегически план за дълъг период от време, но въпреки това са го правили.

Например, една регионална компания, работеща на пазара на индустриално оборудване, разработва стратегически план за 10 години. В същото време компанията няма проекти за развитие, които да я принудят да планира за толкова дълъг период.

А пазарът не е толкова предсказуем, че да гледате толкова далеч. В този случай всичко се обяснява с голям оптимизъм и увереност в успеха на изпълнителния директор на компанията.

План за развитие на фирмата

Например, ако пазарната ситуация е доста стабилна и компанията работи успешно на нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира дългосрочни резултати въз основа на „стратегия за успех“. Ако пазарът е забързан и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи върху „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурността на по-нататъшното развитие на ситуацията.

В този случай се изготвя бизнес план за период от една до три години. Бизнес планът на компанията Волга за тригодишен период е в таблица.

2. Както се вижда от данните от бизнес плана, стратегиите на компанията и техните цели са реалистични и напълно постижими. Волжската компания извършва печеливш бизнес, нейните оперативни приходи са достатъчно балансирани и й позволяват да поддържа определен процент на рентабилност, като същевременно увеличава обема на продажбите.

Стратегически план на компанията

Ние предлагаме методология за разработване на най-ефективния стратегически план за развитие и препоръки, които ще помогнат за избягване на възможни рискове от погрешни прогнози, ще ви разкажем за последователността на формиране на стратегически план за развитие и ще разкрием връзката между контекста, целите и ресурсите на компанията, които следва да бъдат отразени в стратегическия план за развитие. Разбира се, стратегическите планове за развитие на големи, средни и малки компании ще се различават поради разликата в мащаба на икономическата дейност, спецификата на бизнеса, сложността на организационната структура и бизнес процесите. Но във всеки случай, добре разработен стратегически план за развитие се формира на базата на последователно изпълнени етапи: Анализ на външния и вътрешния контекст на организацията Резултатите на всяка компания се влияят от много различни фактори.

Примерен план за развитие на предприятието

Определете конкретните области на дейност на компанията, целевите пазари и мястото на компанията на тези пазари.2. Формулирайте дългосрочни и краткосрочни цели на компанията, стратегии и тактики за постигането им.

важно

Идентифицирайте отговорниците за прилагането на всяка стратегия.3. Изберете състава и определете показателите на стоките и услугите, които компанията ще предложи на потребителите.

Оценява производствените и търговските разходи за тяхното създаване и внедряване.4. Оценява съответствието на персонала на фирмата и условията за мотивиране на работата му с изискванията за постигане на поставените цели.5. Определяне на състава на маркетинговите дейности на фирмата за проучване на пазара, реклама, насърчаване на продажбите, ценообразуване, канали за продажба и др.6. Оценявайте материалното и финансовото състояние на компанията, съответствието на финансовите и материалните ресурси с постигането на нейните цели.7.

Примерен стратегически план за развитие на предприятие

В идеалния случай трябва да се изготви пълноценен бизнес план за всяка стратегическа цел на компанията (проект за развитие), но на практика човек може напълно да се ограничи до такова решение. Пълен бизнес план се съставя само за нови проекти за развитие, които изискват значителни инвестиции, а за всички повече или по-малко стандартни проекти за развитие бизнес планът може да бъде съставен в съкратен обем, съдържащ само необходимите елементи.

Разбира се, всеки проект за развитие е уникален по свой собствен начин, но въпреки това всяка компания, която се занимава активно с развитие, може да идентифицира няколко вида проекти за развитие, които изпълнява почти всяка година. Такива проекти могат да бъдат например отваряне на нов магазин, пускане на нов продукт, навлизане на нов пазар на продажби и т.н. Тези проекти за развитие могат да се считат за типични.

Примерен план за социално развитие на предприятието

Това се обяснява с факта, че, първо, те са работили предимно на външни пазари, и, второ, изграждането на самолета отне няколко години. Чуждите пазари се смятаха за по-стабилни от руския и освен това информацията за тези пазари беше по-лесна за събиране. Компанията прецени, че може да си позволи да планира за петгодишен период, но не посмя да планира за по-дълъг период. Отдолу изборът на период на стратегическо планиране беше ограничен от периода на изграждане на самолета.

Една компания за сателитни комуникации беше принудена да избере 15 години, когато избира период на стратегическо планиране. Те направиха това не защото бяха толкова любители на дългосрочното планиране.

Факт е, че те планираха да реализират проект за развитие, свързан със създаването и изстрелването на нов сателит в орбита. Този проект трябваше да се изплати за около 15 години.

Пример за стратегически план за развитие на предприятието

Етапите на разработване на стратегически план се определят в съответствие с формата на стратегическия план и логиката на неговото изготвяне.

• Мисията на компанията;
• стратегическа концепция за развитие на фирмата;
• фирмени цели;
• фирмена стратегия;
• стратегически цели на компанията (проекти за развитие);
• описание на стратегическите цели (цели и резултати, планове за изпълнение, бюджети и др.). Резултатите от стратегическия анализ могат да се използват като приложение към стратегическия план, но това не е задължително.

  Представеният състав на стратегическия план е само един от възможните. Той не претендира за абсолютна коректност.

  Просто този формат е тестван на практика повече от веднъж, затова е представен в тази статия. Всяка компания може да разработи свой собствен уникален формат на стратегически план.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същност на стратегическото управление; обосновка на стратегията за развитие на предприятието, разработване на план за действие за нейното изпълнение за салона за цветя Orange: анализ на факторното въздействие на външната среда на организацията, избор и оценка на варианти за решение.

курсова работа, добавена на 24.04.2012 г


Процедурата за разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието. Анализ на вътрешната среда на Fora-Pharm SPb LLC и въздействието на външната среда върху организацията. Разработване на препоръки и дейности, насочени към увеличаване обема на продажбите на компанията.

дисертация, добавена на 25.01.2012 г


Принципи за формиране на стратегия за развитие на предприятието и прилагане на стратегическо управление. Концепцията и целта на стратегията на предприятието. Етапи на стратегическо планиране. Видове стратегическо планиране и общ вид на структурата на стратегическия план.

курсова работа, добавена на 29.06.2010 г


Икономическа категория "малки предприятия" в Русия. Стратегии и регулаторни аспекти на развитието на малкия бизнес. Кратко описание на предприятието, анализ на недостатъците на стратегията за управление. Разработване на пакет от стратегически документи за развитие.

курсова работа, добавена на 22.03.2012 г


Разработване на стратегия за персонала на предприятието TNG Group LLC въз основа на проучване на организацията и провеждане на анализ. Определяне на целта, същността и значението на кадровата стратегия на организацията и разработване на предложения за подобряване на нейната ефективност по време на криза.

теза, добавена на 12/08/2010


Теоретични основи на стратегическото управление на фирмата, класификация и избор на стратегии за организационно развитие. Обща характеристика на дейността и анализ на външната среда на съответното предприятие. Разработване на стратегия и препоръки за нейното прилагане.

курсова работа, добавена на 28.06.2012 г


Същността на стратегическото управление и неговите основни понятия. Процедурата за разработване и прилагане на стратегия за развитие на предприятието. Разработване и оценка на варианти за решение за определяне на предпочитаната посока на развитие на предприятието Comedy Club Production LLC.

курсова работа, добавена на 20.06.2014 г


Общи принципи за формиране на стратегия за развитие на предприятието и прилагане на стратегическо управление. Кратко описание на дейността на предприятието на търговски център "AvtoRim", анализ на финансовото състояние. Избор на стратегия за развитие на компанията и етапа на нейното изпълнение.

курсова работа, добавена на 06/11/2014

Използвайки примера на плана за стратегическо развитие на компанията Волга, който разглеждаме, ще видим дали има някаква връзка между горните планове. Въпреки че е напълно възможно да се постигне високо ниво на точност на данните и да се осигури взаимовръзката на всички елементи на планирането при изготвяне на прогноза за една година, при разработването на стратегически план за пет години, значителен брой предположения и предположения за развитието на ситуацията трябва да се направи. Ето защо би било добре всички заинтересовани страни (собственици, мениджмънт, мениджмънт) да разберат при съгласуване на стратегически план какви рискове могат да попречат на неговото изпълнение и какво може да направи компанията, за да минимизира тяхното възникване.

Индивидуален план за развитие: пример, конкретни действия и цел

Например, ако пазарната ситуация е доста стабилна и компанията работи успешно на нея от дълго време, тя може да си позволи да прогнозира дългосрочни резултати въз основа на „стратегия за успех“. Ако пазарът е забързан и компанията не се чувства достатъчно стабилна, тя е принудена да работи върху „стратегия за оцеляване“, при която дългосрочното прогнозиране е непрактично поради несигурността на по-нататъшното развитие на ситуацията. В този случай се изготвя бизнес план за период от една до три години.

Бизнес планът на компанията Волга за тригодишен период е в таблица. 2. Както се вижда от данните от бизнес плана, стратегиите на компанията и техните цели са реалистични и напълно постижими. Волжската компания извършва печеливш бизнес, нейните оперативни приходи са достатъчно балансирани и й позволяват да поддържа определен процент на рентабилност, като същевременно увеличава обема на продажбите.

Пример за разработване на стратегически план за развитие на предприятие

• търсене на оптимални средства за постигане на целта (важно е да се избере подходящият метод за изпълнение на плана, който е най-подходящ по отношение на скорост на изпълнение, ниво на въздействие, цена и т.н.);
• оценка на текущата ситуация (без разбиране на настоящите проблемни и обещаващи области на работа е невъзможно да се разработи план за развитие, който значително ще подобри бизнес процесите и схемите);
• избор на стратегия (стратегията влияе върху принципите и методите на развитие както на търговския отдел, така и на компанията като цяло);
• дефиниране на списък от конкретни действия (подробният списък със задачи ще ви позволи по-бързо да получите желаните резултати).
Процесът на разработване на план за развитие на отдела за продажби може да бъде представен като последователно изпълнение на поредица от действия.

Разработване и прилагане на план за развитие на предприятието

НИЖНИ НОВГОРОДСКИ ИНСТИТУТ ПО МЕНИДЖМЪНТ И БИЗНЕС Катедра по мениджмънт Курсова работа по дисциплината „Стратегическо управление“ Тема: Стратегически план за развитие на предприятие и методологията за неговото изготвяне на примера на мебелната фабрика UTA LLC Изпълнено от студент от курс (поток) Проверена оценка " " 2010г 2010 г Zavolzhye Съдържание Въведение……………………………………………………………………………………..2 Кратко описание на компанията…………………… ………… ……………………3 1. Конкурентен анализ………………………………………………………….5 1.1 Анализ на външната среда, SWOT анализ… …………………………..5 1.2 Оценка на конкурентните сили……………………………………………..11 1.3 Формиране на ключови фактори за успех……………… ……… ……………..13 2. Анализ на портфолиото от поръчки…………………………………………………..16 2.1 Характеристики на дейностите…………… …………… …………….16 2.2 Оценка на дейностите с помощта на портфолио матрици……20 3.

Разработване на стратегически план за развитие на предприятието

Той записва всички рискове и възможности, които са значими за компанията, начините за тяхното минимизиране и прилагане (по същество това са стратегиите на компанията), както и отговорните (собствениците) на всеки от рисковете и възможностите. Заключение Когато избирате стратегия за развитие на компания, трябва да се съсредоточите върху силните си страни (висококачествени продукти, обслужване на клиенти, положителна бизнес репутация), за да се възползвате от възможностите за разширяване на бизнеса (увеличаване на продажбите, пускане на нов тип продукт, предоставяне на допълнителни услуги на клиенти). В същото време е необходимо да се засилят неговите слабости (амортизация на средствата, недостатъчна квалификация на персонала, зависимост от заеми), за да се сведе до минимум рискът от външни заплахи (повишаващи се цени на суровините, нарастваща конкуренция на пазара, намаляващ потребител търсене).

План за стратегическо развитие на предприятието

Ето защо сега стратегическото планиране в предприятията трябва да бъде насочено към тяхното дългосрочно развитие, постигане на по-високи темпове на икономически растеж въз основа на постепенното подобряване на различни производствени и технически фактори и организационни и управленски структури, за да се осигури високо качество на работата на персонала и стандарта на живот на своите служители. Горното обяснява уместността на тази работа. Въз основа на актуалността на темата и степента на нейното развитие, в това изследване беше поставена следната цел: да се разгледа механизмът за формиране на стратегически план за развитие на примера на групата компании UTA.

План за развитие на фирмата

важно

Слабостите могат да включват елементи като липса на стратегическа насока, влошаване на конкурентната позиция, остаряло оборудване, ниски маржове на продукта, невъзможност да се устои на конкурентен натиск, изоставане в научноизследователската и развойна дейност, невъзможност за финансиране на стратегически промени и т.н. 3. Сред възможностите на предприятието може да се подчертае възможността за навлизане на нови пазари, създаване на производство на свързани продукти, възможност за преминаване към по-ефективни стратегии, намаляване на цените на суровините и др. 4. Заплахите за предприятието включват възможността за нови конкуренти, увеличени продажби на заместващ продукт, забавяне на растежа на пазара, увеличаване на конкурентния натиск, промяна на нуждите и т.н.

Планиране на развитието на търговския отдел

Заключение Пълният стратегически план за развитие на предприятие включва следните раздели:

• Резултатите от анализа на външния и вътрешния контекст на организацията към момента на разработване на плана.
• Описание на текущата дейност и дългосрочните цели за развитие на организацията.
• Описание на мисията и стратегиите за развитие на компанията.
• Функционални стратегии на фирмените подразделения.
• Описание на проекти за развитие на компанията.
• Бизнес планове за изпълнение на проекти за развитие.
• Описание на методите за управление на риска за изпълнение на стратегическия план.

Разработването на стратегически план за развитие е основата за избор на дългосрочни цели на предприятието и начини за тяхното постигане. Стратегическото планиране помага за ефективното разпределяне и използване на ресурсите на компанията за постигане на основните цели и задачи на избраната мисия.

внимание

Ние формулираме стратегическите цели за развитие на компанията. Формирането на стратегически план за развитие на компанията обаче не се ограничава до разработването на мисия и стратегии. В допълнение към самата посока на действие (т.е. стратегия), е необходимо също така да се разработят критерии за успех (целеви индикатори) и начини за постигането им (планове за развитие на бизнеса). Само в този случай можете да сте сигурни, че компанията има ясна програма за постигане на своята мисия, подкрепена с планове за действие и разчети на ресурсите, необходими за тяхното изпълнение.

Стратегическите цели (или ключови целеви индикатори) трябва да са конкретни и измерими, така че в края на всеки период да е ясно до каква степен стратегията е изпълнена и каква е динамиката на нейното изпълнение. Например, ако такъв индикатор за целева стратегия като увеличаване на обема на продажбите може да бъде изразен като процентно увеличение в сравнение с обемите от предходния период или в определена сума.

План за развитие на предприятието за 3-5 години, кратък пример

Поради нарастването на нетната печалба, компанията може също така да реши проблема с високата зависимост от външно финансиране, като инвестира получените печалби в попълване на оборотен капитал за управление на бизнеса. Осигуряване на връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на организацията В идеалния случай, когато разработва план за стратегическо развитие, компанията трябва да осигури връзката между стратегиите, плановете за бизнес развитие и бюджетите на компанията и подразделенията. Тази връзка гарантира успешното изпълнение на стратегическия план, тъй като целевите показатели на стратегиите на компанията ще бъдат обвързани с параметрите на плана за бизнес развитие, въз основа на който се планират всички бюджети на компанията. Следователно изпълнението на бюджетните цели ще доведе до постигане на стратегическите цели на компанията. Нагледно тази връзка е представена на фиг. 3.

Необходимостта от планиране на развитието на една организация се определя преди всичко от факта, че в съвременните икономически условия оцеляват само организации, които бързо и адекватно реагират на промените във външната и вътрешната среда. Това е възможно само ако организацията има функционална система за планиране. Освен това планирането е в основата на всички организационни дейности, тъй като без него е невъзможно да се осигури последователност в работата, да се контролират бизнес процесите, да се определи необходимостта от ресурси, както и да се мотивират служителите.

Планирането като икономическа категория може да се разглежда от управленска и общоикономическа гледна точка.

Планирането е една от централните функции на управлението. Управленските функции са насочени към постигане на целта, която се формира в рамките на функцията на планиране. В допълнение, планирането има за цел стриктно да регулира поведението на даден обект в процеса на постигане на неговите цели. Връзката между планирането и другите управленски функции е представена на фиг. 1.1.

функцияпланирането е основата за вземане на управленски решения и включва определяне на целите и задачите на управлението на организацията, разработване на начини за изпълнение на представените планове за постигане на целите (с други думи, разработване на стратегия за развитие на организацията), както и изчисляване на необходими ресурси и тяхното разпределение. В този смисъл планирането е предвиждане на възможните рискове, които могат да възникнат в резултат на дейността на организацията. Невъзможно е напълно да се елиминира рискът, но може да се управлява чрез ефективно планиране (форсайт).

Планирането често се разглежда като процес на разработване на план за развитие на организация. Развитието се разбира като необратима, насочена, естествена промяна в системите. Важно е да се отбележи, че в резултат на развитието обектът придобива ново качествено състояние, т.е. има промяна в неговия състав или структура.

Необходимо е да се прави разлика между понятията " развитие на организацията», « функциониране на организацията" И " растеж на организацията" Първо, развитието е възможно само за функционираща организация, и второ, развитието, за разлика от растежа, който е свързан с количествена промяна при запазване на целостта на промененото, винаги е свързано с качествени и структурни промени в организацията.

Развитието на една организация се определя, като правило, от промени във външни и вътрешни фактори.

Външни факториорганизационно развитие:

• политика;
• икономика;
• социокултура;
• технологии;
• потребители;
• доставчици;
• състезатели.

Вътрешни факториорганизационно развитие:

• управление на организацията (стратегии за развитие, организационна структура, имидж на организацията и др.);
• процесът на трансформация на ресурси (материални, финансови, човешки, временни, информационни, енергийни и др.).

В допълнение към изброените фактори могат да се отбележат промени в околната среда, нуждите и интересите на човека и обществото, глобалното състояние на световната цивилизация и др.

Очевидно е, че когато се планира развитието на една организация, е необходимо да се вземат предвид промените във всички горепосочени фактори. Тук може да възникне въпросът: съвпада ли такова планиране с процеса на разработване на стратегия за развитие на организацията? Разбира се, съвпада, с единствената разлика, че феноменът на развитие не възниква при създаването (за първи път) на стратегия, а когато тя бъде подобрена или коригирана. Именно това е основният аспект на планирането на развитието на една организация.

В това отношение планирането на развитието на една организация създава важни предимства, по-специално позволява:

• пълноценно използване на съществуващите възможности на външната среда;
• идентифициране на възникващи проблеми;
• идентифицирайте силните страни на организацията и ги използвайте за решаване на съществуващи проблеми и намаляване на външните заплахи;
• насърчават мениджърите да изпълняват своите решения;
• подобряване на координацията на дейностите в организацията;
• създават предпоставки за повишаване квалификацията на мениджърите;
• повишаване на информираността на служителите;
• рационално разпределяне на ресурсите;
• подобряване на контрола в организацията.

При планирането трябва да се вземе предвид етапът на развитие на организацията. Развитието на една организация във времева скала може да се представи като жизнен цикъл, което означава както процесуалност на развитието, така и неговия етапен характер. Погледът към организацията през призмата на циклите на развитие ни позволява по-точно да идентифицираме нейните основни ценностни системи и ориентации, да уточним задачите, пред които е изправена, както и характеристиките на управленските подходи.

Методологическата основа за изучаване на жизнения цикъл на организацията е теорията за намиране на баланс между комплекса и околната среда. Говорим за това, че икономическият субект намира динамичен баланс както с външната, така и с вътрешната среда на организацията. Именно динамичната природа на равновесието прави една организация стабилна и й дава възможност да съществува във времето и пространството. Състоянието на неравновесие може да означава процес на разрушаване на организация и нейната последваща ликвидация.

Но не трябва да забравяме, че развитието на всяка организация е циклично: възходът е последван от спад, настъпва депресия, след което отново започва растеж и цикълът се повтаря. Факторите, влияещи върху цикличността на развитието на организацията са:

• организация на националната икономика (структура на отраслите и техния приоритет);
• демографски промени;
• иновационни и инвестиционни процеси;
• обменни процеси на стоковите и паричните пазари;
• промени в цените на материалните ресурси;
• промени в селскостопанските цени (неурожай, цени на селскостопански продукти);
• специфика на банковата организация;
• нарушаване на производствения баланс (свръхпроизводство). Това е планиране на развитието на организацията, което ви позволява да постигнете баланс. Има няколко етапа в процеса на планиране на развитието на една организация, връзката между които е представена на фиг. 1.2.

Неразделна част от процеса на планиране на развитието на една организация е спазването на принципите на планирането, които определят неговата същност и съдържание. А. Файол идентифицира четири основни принципа на планирането: единство, непрекъснатост, гъвкавост и точност. По-късно А. Ансоф обосновава друг основен принцип на планиране – принципът на участието. В условията на свободни пазарни отношения се разграничават и принципи на планиране като независимост и ефективност. Съдържанието на тези принципи е разкрито в табл. 1.1.

Прилагането на тези принципи ви позволява да планирате производствения процес в съответствие с нуждите на купувачите и производителите, да оценявате изпълнението на плановете и значително да намалите разходите за труд, разходите за материали, материалните запаси и незавършеното производство.

Не трябва да забравяме, че процесът на планиране има вероятностен характер. Това се обяснява с факта, че планирането винаги се основава на данни от минали периоди от дейността на организацията, т. се основава на непълни данни дори при добре изградено счетоводство и управленско счетоводство. Проблемът е, че някои аспекти от функционирането на организацията, например икономически цикли, политически условия, не могат да бъдат оценени.

Процедурата за планиране на развитието на организацията е ясен алгоритъм за подготовка на решения, за разлика от спонтанните, ситуационни управленски решения. Въпреки че ползите от планирането са очевидни, импровизацията при вземането на управленски решения е не само неизбежна, но и необходима. По време на процеса на планиране на развитието организациите разглеждат и оценяват алтернативни варианти за бъдещи действия, от които се избира най-добрият.

Планът за развитие на организацията дефинира дейностите, необходими за създаване на нови поколения продукти и услуги и по-ясно очертава пътя към нови управленски позиции. Той служи като насока за разработване на план за диверсификация (разширяване на гамата от продукти и услуги и следователно производство), план за ликвидация, който показва кои подразделения и производства трябва да изостави организацията, план за научноизследователска и развойна дейност, включително дейности за развитие на нови продукти и услуги.

Планът за развитие на организацията е детайлизиран до конкретни програми, проекти и отделни събития.

Обект на планиранеразвитие на една организация са функциите, които тя изпълнява в хода на своята дейност. Въз основа на спецификата на своята дейност отделните организации изпълняват различни функции. Най-често срещаните са:

• проучване и разработване на нови продукти и услуги;
• маркетинг, който е предназначен да осигури надеждна прогноза за търсенето и обема на продажбите на стоки или услуги;
• формиране и използване на всички видове ресурси;
• производство, в процеса на което първоначалните ресурси се трансформират в готови продукти;
• продажби (продажби) на продукти и услуги.

Трябва да се отбележи, че планирането на развитието на организацията засяга не само бизнес процесите, протичащи в организацията, но и процесите на управление. Следователно обектите на планирането на организационното развитие са всички функционални процеси, включително производство и управление, които се извършват в определени отдели.

Развитието на една организация винаги е свързано с използването на ресурси, затова ресурсите са обект на планиране. Освен това, когато планират развитието на една организация, те вземат предвид не само наличните ресурси, но и всички необходими. Целта на планирането на ресурсите е преди всичко да оптимизира тяхното използване. Класификацията на ресурсите в една организация може да бъде различна. Най-често идентифицираните са следните видове ресурси:

• човешки ресурси (персонал на организацията);
• материални ресурси;
• финансови ресурси;
• информационни ресурси и др.

В съвременната литература, наред с горните ресурси, организациите разграничават временните ресурси и предприемаческия талант - като вид човешки ресурси, представени от дейностите по координиране и комбиниране на всички останали ресурси. Този вид ресурс се проявява в способността за извършване на производствена и търговска дейност възможно най-рационално, на базата на новаторство, отговорност и готовност за поемане на риск.

Наличието на обект и предмет на планиране ни позволява да формираме система за планиране на развитието на организацията. То включва няколко форми и видове планиране, една от които е бизнес планирането.

Всяка компания се нуждае от стратегически план за развитие, дори ако нейното ръководство все още не е помислило за това. Нека поговорим за това какво е стратегически план за развитие на предприятието, от какво се състои и какви инструменти да използвате, за да го съставите.

За какво е тази статия?:

Винаги има стратегия, дори когато мениджърът изобщо не мисли за нея. Дори малките фирми имат свои собствени стратегически цели, като например „да се опитват да повторят всичко, което правят лидерите в индустрията“ или „да следят основните тенденции и да се адаптират към тях“. .” Колкото по-голямо е предприятието, толкова по-висока е цената на управленските грешки, толкова по-необходимо е да знаете своите стратегически цели и пътищата, водещи до тяхното постигане.

Какво е стратегически план

Според всички канони на управлението планирането е най-важната функция на управленския цикъл. В този случай теорията е напълно потвърдена от практиката: ако в предприятието няма планиране, тогава можем да кажем, че няма управление. Няма текущо планиране, което означава, че няма оперативно управление. Освен това, ако стратегическите цели са ясни, организацията може да съществува известно време. Използването на ресурси е неефективно; действителните срокове никога няма да съответстват на желаните, но формулираните дългосрочни цели, разбирането на целевите обеми на продажбите, асортиментната политика и необходимите ресурси ще ни позволят поне по някакъв начин да продължим напред, макар и с големи загуби.

Друго е положението, ако има само оперативно планиране. Всички изглежда работят, всички са заети, постоянно се решават някакви проблеми. Просто не е ясно защо тези проблеми продължават да се появяват през цялото време, предприятието отбелязва време и всяка промяна във външната ситуация всеки път става най-малкото причина за спешна работа и дори почти излага на риск бъдещето на организацията.

Цел на стратегическия план

Стратегическият план систематизира дългосрочните целеви параметри, установявайки връзката между пазарните показатели, които трябва да бъдат постигнати, производствените задачи, които трябва да бъдат решени, и финансовите ресурси, необходими за всичко това.

Маркетинговата стратегия се разработва въз основа на прогнозата за развитието на пазарите на продажби и текущата позиция на предприятието. В този случай прогнозата за развитие е широко понятие, което включва развитието на технологиите, процесите на глобализация на икономиката, демографската ситуация, а в някои случаи и средносрочната международна политическа ситуация - всичко това може да има значително влияние или за индустрията като цяло или за дейността на конкретно предприятие.

Производствената стратегия трябва да отчита не само развитието на производствените технологии за дадена продуктова група, но и динамиката на стоковите пазари, прогнозите за промени в цените на енергията, транспортните услуги и др.

Финансова стратегия включва инвестиционна политика, източници на финансиране, динамика на промените в лихвените проценти и валутните курсове, прогнозни дългосрочни и средносрочни бюджети, целеви показатели за ефективност както за предприятието като цяло, така и по видове активи.

Стратегическият план за развитие трябва не само да посочва цели, но и да обосновава техния избор. Желателно е стратегията за действие да бъде методологически обоснована. Можете също да разчитате на интуицията на мениджъра, но най-често добрата бизнес интуиция е смесица от опит и образование.

Определяне на отправната точка за стратегическо планиране

Стратегическият план се състои от определяне на целите и как да бъдат постигнати. За да бъдат целите адекватни и постижими, а методите реално изпълними, е необходимо правилно да се определи отправната точка.

Все още не е изобретен по-добър начин за анализ на текущото състояние на предприятието от SWOT анализа. Името на метода (съкращение от английските думи: силни страни - силни страни, слабости - слаби страни, възможности - възможности, заплахи - заплахи) говори само за себе си. Състои се в идентифициране на четири групи фактори: силни и слаби страни на организацията, възможности и заплахи от външната среда.

Най-общо казано, SWOT анализът еинструмент, който трябва да стане редовен навик за всеки мениджър, загрижен за бъдещето на своето предприятие. Неговото висококачествено изпълнение само по себе си може да осигури разбиране за посоките на развитие.

Пример за използване на SWOT анализ за стратегическо планиране

Колко мощен е този инструмент може да се демонстрира от този пример за консултация с ръководството на една от компаниите за интегриране на системи за сигурност. Това беше през 2012 г.: рублата беше много „силна“, продажбите на чуждестранни автомобили биеха нови рекорди, нямаше и следа от криза. Експресен анализ на предприятието и индустрията беше извършен изключително въз основа на публично достъпни данни: уебсайт на компанията и няколко специализирани публикации по тази тема. След това беше приложен методът на SWOT анализ, който по това време идентифицира ключовите фактори:

Силни страни:

• силни позиции на пазара, с висока входна бариера за нови участници;
• относително ниска конкуренция в този сегмент на услугата;
• относително висок дял на разходите за услуги в сравнение с разходите за оборудване в общия пазар.

Слабости: нисък дял на предприятието в разрастващ се пазар.

Възможности на външната среда:

• годишен ръст на пазара до 2015 г. с минимум 10%;
• услуги за излъчване на регионални пазари (където се очаква развитие) чрез клиенти с клонова мрежа;
• разработване на специализиран софтуер и оборудване, произведени в Русия;
• засилване на законодателните изисквания за безопасност в различни сфери на дейност и отрасли;
• постоянно нарастване на значението на осигуряването на информационна и екологична сигурност.

Външни заплахи:

• възможно повишаване на цените на чужд софтуер и оборудване, което е критично за редица услуги;
• икономически спад в редица индустрии, които са потребители на охранителни услуги;
• тенденция към консолидация на участниците на пазара;
• проблеми с финансирането на големи дългосрочни проекти;
• намалени маржове поради повишени изисквания на клиентите.

На тази основа беше формулирана стратегическата цел на предприятието до 2015 г.: увеличение на продажбите на услуги на ниво от 13–15% годишно при запазване на текущата рентабилност. Защо трябва да има такова увеличение? Защото в противен случай пазарният дял на предприятието ще намалее и то рискува да премине от сегмента на „въпросителните“ към след известно време да се окаже в сегмента на „губещите“, според терминологията на BCG матрицата. За постигането на тази цел бяха предложени допълнителни възможности за развитие, в допълнение към основната посока на работа в премиум сегмента.

Съвпадението с реалното състояние на нещата се оказа толкова точно, че така и не успях да опровергая мнението на ръководството за получаване на вътрешна информация от един от служителите, въпреки че мерките за сигурност в предприятието бяха много строги. Времето показа, че повечето от заплахите са реализирани именно през следващите три години, но въпреки това към момента на анализа изглежда, че нищо не предвещава толкова драматичен развой на събитията.

Определяне на пазарна стратегия

Отговорът не винаги е очевиден; често разработването на стратегически план изисква допълнителни усилия. За да се отговори на въпросите на SWOT анализа, е необходимо отделно да се определи позицията на компанията на пазара, посоката на развитие на производствената програма и конкурентната стратегия.

За да намерите отговори на тези въпроси, можете да използвате всякакви методи, дори интуитивни. Но използването на добре познати и доказани през годините техники със сигурност ще улесни тази работа. Една от тях е матрицата на Boston Consulting Group, която помага да се определи текущият етап от жизнения цикъл на предприятие или продукт. Методът се основава на концепцията за жизнения цикъл, който за всяко предприятие и продукт е разделен на четири основни етапа: начална фаза, интензивен растеж, стабилност и спад.

От маркетингова гледна точка тези етапи съответстват на комбинация от пазарен дял на предприятието и темп на пазарен растеж:

1. Нисък пазарен дял на предприятието с неговия бърз растеж.
2. Нарастващ дял на компанията на бързо развиващ се пазар.
3. Голям дял в депресиран пазар.
4. Нисък дял на продуктите на компанията в депресиран пазар.

Съответно финансовите потоци на всеки етап могат да бъдат определени като:

1. Нисък приток с високи изисквания за инвестиции.
2. Нарастващи доходи и голяма нужда от инвестиции.
3. Висок доход без инвестиции (оттук и името „дойни крави“).
4. Намаляване на доходите при липса на инвестиции.

Въпреки опростяванията и условностите на тази методология, тя помага доста лесно да се определи стратегическата линия на развитие.

Оценка на рисковете и възможностите при изготвяне на стратегически план

Друг доказан метод за стратегически анализ е Матрица на Ансоф. Този метод използва комбинация продукт-пазар, като ги оценява по отношение на новост:

• съществуващи продукти на съществуващия пазар;
• съществуващи продукти на нов пазар;
• нови продукти на съществуващ пазар;
• нови продукти на нов пазар.

Всяка ситуация има своя собствена стратегия (по реда на нарастващите рискове):

1. укрепване на пазарните позиции;
2. развитие на пазара;
3. разработване на нови продукти (в рамките на съществуващата продуктова линия);
4. диверсификация на дейностите, тоест навлизане на нови пазари с нови продукти.

Конкурентна стратегия

При изготвянето на стратегически план за развитие на предприятие, методът на Портър, базиран на сравнение на конкурентни предимства: или по отношение на разходите, или по отношение на разликите в потребителските свойства на даден продукт, помага да се избере оптималната конкурентна стратегия. В сравнение с мащаба на дейността на компанията - в един сегмент или в целия пазар - възникват три конкурентни стратегии: ценово лидерство, диференциация или концентрация върху определен сегмент.

Матрицата на Томпсън-Стрикланд служи за същата цел, в известен смисъл комбинирайки подходите на предишни методи. В зависимост от комбинацията от скоростта на пазарен растеж и силата на конкурентната позиция на предприятието се формират дванадесет варианта на стратегия.

Тези методи могат да бъдат критикувани за своите недостатъци, които не са лишени. Но както и да е, използването дори на един или още по-добре на няколко от тези методи със сигурност ще даде ясно разбиране за реалната позиция на компанията на пазара, както и набор от възможни стратегии.

Бизнес модел

Сравнявайки резултатите от прилагането на тези методи, е необходимо да се стигне до конкретен цифров израз на стратегическите цели и планове – бизнес модел. Ако разработването на стратегически цели и основните начини за постигането им е изключителна прерогатив на висшето ръководство, тогава средните мениджъри също трябва да участват във формирането на бизнес модела, което ще даде възможност да се детайлизира и по-точно обоснове финансовия компонент .

Бизнес моделът е може би ключовият документ на плана за стратегическо развитие на организацията, в който всички цели и задачи са представени под формата на конкретни цифри, според които предприятието ще живее и ще изпълнява своите стратегически цели. Това, което е измеримо, е изпълнимо.

Мащабируемостта на бизнес модела позволява той да се използва както като отделен планов елемент, така и като основна част от стратегическия план. Основното е принципът на изграждане.

Бизнес моделът започва с подробен план за приходите, базиран на прогнозни продажби във физическо изражение и динамика на цените. След това се изготвят планове, също във физическо и парично изражение, за всеки вид производство и общи бизнес разходи, необходими за осигуряване на целевата динамика на продажбите.

На последния етап трябва да се балансира финансовата част:

• нововъзникващи данъци;
• динамика на лихвите и инфлацията;
• срокове и обеми на финансиране и др.

Резултатът трябва да бъде прогнозен баланс, планове за приходи и разходи, парични потоци и инвестиции, разбити по години и месеци.

Като всеки план, бизнес моделът трябва да се коригира ежегодно. Промени могат да се правят не само в краткосрочен план - за следващата година, но и в средносрочен (три до пет години) хоризонт на планиране. Ако е необходимо да се променят дългосрочните цели, това показва недостатъци в първоначалното стратегическо планиране. Но няма за какво да се тревожите; с натрупването на опит, точността на прогнозирането ще се увеличи, а наличието на всеки план, който дори не е напълно проверен, вече осигурява неоспорими предимства в управлението на предприятието.

ВИДЕО: Как да формулираме стратегически цели

Съветва Алексей Пурусов, финансов директор на групата Ралф Рингер.